成功管理虚拟团队培训

成功管理虚拟团队培训（精选8篇）

成功管理虚拟团队培训 第1篇

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者、基层员工、普通人员

培训背景：

了解:

高科技的飞速发展使得远程办公成为可能，虚拟团队应运而生；另外，随着全球化的推进，跨文化团队的管理日益变得重要。

培训大纲：

第一讲 理解虚拟团队

二、虚拟团队的内涵

三、虚拟团队的特点

第二讲 有效管理虚拟团队绩效

一、何为团队绩效

三、虚拟团队绩效的特点

四、影响虚拟团队绩效的重要因素

五、虚拟团队绩效管理的常见误区

六、虚拟团队绩效考核的特点与原则

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第三讲 塑造成功虚拟团队的行为

一、虚拟团队中的信任

二、虚拟团队的冲突

三、虚拟团队中的沟通

一、虚拟团队领导的概述

二、虚拟团队领导的素质及评估

三、虚拟团队领导管理方法

第五讲 跨文化情境下的虚拟团队

二、跨文化全球虚拟团队中的文化差异

三、多元文化对全球虚拟团队的影响

四、文化对全球虚拟团队的影响

五、跨文化虚拟团队管理措施

:68第六讲 影响虚拟团队有效性的核心要素

一、衡量虚拟团队有效性的指标

二、虚拟团队生命周期

三、虚拟团队文化多样性

四、虚拟团队规模

第七讲 高效虚拟团队的管理过程

一、高效虚拟团队的目标确定

二、高效虚拟团队的文化管理

四、高效虚拟团队的成员互动——团队过程分析

五、高效虚拟团队的绩效评估

第八讲 高效虚拟团队的支持系统

三、高效虚拟团队的培训支持

第九讲 虚拟团队理论与实践发展展望

一、我们研究的结论

二、虚拟团队管理实践的发展方向

成功管理虚拟团队培训总结

成功管理虚拟团队培训 第2篇

凡是公司承接的单项业务一般具有持续周期较长、金额较大、涉及公司部门较多、过程较复杂等特点，这样的过程就通常属于项目型管理。系统集成行业就是具备典型的项目型销售特点的行业。

其实，所有涉及到相同项目的人员，我们都可以把他们看作是一个团队。但是这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少;所涉及人员对于项目的参与程度不同;成员之间的关系也相对松散，以致在大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里，并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。虚拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具有自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

沟通过度与沟通不足

对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。而对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度均不同，参与的时间、频度不同，对于项目进展信息的需求程度也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间的浪费，这就是沟通过度。而恰恰相反的是，如果团队没有及时地进行有效地沟通，成员之间的配合就会出现问题。这又导致了沟通不足。

团队成员的行政隶属与项目隶属

每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的.领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。

团队成员的多重项目隶属

在这种松散的团队组织结构下，“团队”成员通常要同时参与数个项目，换言之同时属于数个虚拟团队。这就是虚拟团队成员的多重隶属，也可以称做多重项目隶属。多重隶属的问题在于项目之间的矛盾性。时间、资源都成为项目之间冲突的根源。对于某一项目而言，如果所涉及的员工没有很好地配合，就会降低服务质量，甚至发生“丢单”、“返工”现象。

绩效考核

员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。但是在存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

虚拟团队以上的这些问题，我们都可以归结

成功管理虚拟团队培训 第3篇

高新技术企业是一种风险企业, 航空航天企业也不例外, 而且由于其投入更多, 产品开发周期长、见效慢等原因, 风险比一般的高新技术企业更大。1995年航空航天企业产值占高新技术产业总产值的比重为0.06%, 然而到了2001年, 这个比重下降到仅为0.03%。建立跨部门和组织边界的知识技能互补的虚拟型学习团队将有助于增强航空航天企业的生命力, 提高其可持续发展能力。然而怎样对其进行管理使其发挥最大效益却成为管理学家和企业家们共同面对的一个新课题。

1 虚拟型学习团队含义

所谓团队是指由少数有互补技能, 愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。虚拟团队是一种通过信息技术进行沟通与合作, 其成员超越时空、组织与职能边界, 拥有共同的目标且彼此高度相互依赖地开展工作的团队。而虚拟型学习团队是由跨部门或跨组织边界的权威核心与知识或技能互补的成员构成, 以权威核心为交流平台, 达到知识、经验的共享和项目集成的动态调整, 在学习与创造中实现组织目标。

2 虚拟型学习团队的特点

虚拟型学习团队的产生是知识、技术密集型企业发展的内在要求。虚拟型学习团队具有以下的特点:

2.1 组织边界模糊。

虚拟型学习团队的构建有两种形式:一是企业内部虚拟型学习团队, 它是由跨职能部门人员组成;二是跨企业边界的虚拟型学习团队。在一个快速变化的动态竞争环境里, 保持一种充满活力和灵活性的正式与非正式关系, 构成了一种柔性创新组织的综合体, 具有信息共享、资源互补、聚集竞争优势, 这种安排相对于缺乏弹性的垂直一体化安排更有效率, 对环境变化具有更强的适应能力。随着知识经济和网络技术的发展, 虚拟型学习团队已经突破了人才的单位属性与地域属性。依靠便捷的网络系统, 实现人才的跨地域、跨行业、跨领域的协作。

2.2 组织结构扁平。虚拟型学习团队将由传统

的金字塔式的组织结构化为扁平的组织结构。在这种结构中, 团队成员是完全平等的, 这种平等的氛围促进了开放和高效的思想交流, 所以更能激发员工的积极性和创造力。

2.3 权威核心带动。

虚拟型学习团队受到权威核心的影响, 权威核心能吸引和造就高素质的人才, 尤其是那些在某些领域闻名的企业家、管理者、科研骨干、学术带头人, 更能够利用他们的影响力、感召力和判断力, 聚贤纳士, 进一步扩大人才垄断优势。权威核心作用越明显, 团队往往越易于聚集志同道合的人才。这种人力资本聚集效应, 进一步为权威核心的发展和升华提供了雄厚的智力支持。

2.4 善于不断学习。

善于不断学习主要包括4点含义, 即强调终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习。在知识经济时代, 人的学习天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作, 从工作中学习, 而且要终生学习, 才能适应这个日新月异、不断变革的社会。企业也要倡导全员学习、团体学习和全过程学习。这样才能不断突破组织成长的极限, 从而保持航空航天企业的持续发展的态势。

2.5 成果的传承性。

虚拟型学习团队承担项目完成后, 由核心权威保留知识平台, 信息和知识成为竞争的宝贵财富, 为寻找新的合作机会, 提供了智力支持。这种项目成果的传承性为虚拟型学习团队重构提供了机会, 保持可持续发展的生命力。虚拟型学习团队知识平台的创建及其有效运行机制的建立, 是已有合作成果再创新的重要保障。

3 建立虚拟型学习团队的益处

由于虚拟团队是借助于现代通讯技术和IN-TERNET等信息技术而建立起来的, 它是对组织常规形态的破坏性再造, 所以虚拟团队可以实现资源的最优整合、人才潜在市场的开拓、组织结构的扁平化和柔性化、学习型组织的培育、培养全球意识、降低成本、提高效率与效益、潜在价值空间的创造等。

航空航天企业中的虚拟型学习团队不仅能促进管理水平的提高, 而且还可以增强其技术创新能力。在今后的技术创新和实际管理过程中, 虚拟型学习团队应着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛, 这是突破技术难关, 增强企业间的合作的一种重要手段。实际上, 虚拟型学习团队也是营销创新和管理创新的一种重要手段。

虚拟型学习团队有利于集中社会资源完成知识的商品化;有利于员工的相互影响、沟通和知识共享;有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来, 共同进行研究开发, 加快知识的商品化过程;有利于企业增强对环境的适应能力。由于虚拟型学习团队能够站在时代的前端, 能不断地吸收新信息和新知识, 把握住行业所处的大环境, 随时调整自己的市场适应能力, 因此, 它具有生命力和活力。由于各企业实际环境存在千差万别, 利用虚拟型学习团队的优势, 能有效地提高航空航天企业适应市场变化的能力, 增加竞争实力和提升企业效益, 从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

4 虚拟型学习团队的管理

航空航天企业中的虚拟型学习团队由于其虚拟性, 存在着沟通、协调、道德风险、激励等问题, 解决好这些问题, 对于充分发挥虚拟型学习团队的作用是至关重要的。

4.1 明确团队的战略目标, 建立共同的愿景。

在虚拟型学习团队中, 明确的战略目标和共同的愿景是成员协同工作的前提和基础。在团队建立之初, 就应让团队的每一名成员明确团队的目标和愿景, 使其有方向感, 有奋斗的目标。在工作进行中, 要尽量掌握每一成员的工作现状, 使其与组织目标时刻保持一致。

4.2 建立信任关系。

相互信任不仅是人与人之间相处的基础, 也是虚拟型学习团队能够高效工作的基础。团队成员在相互信任的基础上达成共识, 并建立团队文化, 以此促进团队的发展。

4.3 进行有效的沟通与协调。

充分有效的沟通与协调虚拟型学习团队发挥其作用的必要条件。由于团队成员具有不同的文化背景、宗教传统和风俗习惯等, 他们之间不可避免会产生一些文化或其它方面的冲突, 若不能进行有效的沟通与协调, 将阻碍虚拟型学习团队作用的发挥, 致使团队的目标或愿景实现起来大打折扣。

4.4 建立有效的激励与约束机制。

运作虚拟型学习团队, 仅仅依靠信任与沟通是不够的, 还必须辅以有效的激励与约束机制, 以调动成员的积极性, 同时防范团队成员的道德风险。首先, 要建立有效的激励机制, 如良好的技术条件、学术氛围、团队文化、个人收入等;其次, 要以契约的形式明确成员的权利与义务及违约责任等, 以保证个体目标与团队目标的一致性、团队的利益不受损害。

参考文献

[1]蒋剑勇.知识经济下的虚拟团队管理对策探讨[J].软科学, 2003 (5) .

[2]余毅.虚拟团队管理问题初探[J].现代企业, 2003 (8) .

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[4]赵祥宇, 李红昌.如何管理虚拟团队[J].技术经济, 2003 (3) .

[5]郝宇, 罗永泰.高新技术企业虚拟型学习团队构建研究[J].科学学与科学技术管理, 2003 (6) .

[6]朱凤霞.创建学习型组织与企业员工激励[J].经济师, 2003 (6) .

[7]赵曙明.虚拟团队的十大价值研究[J].企业人力资源管理, 2004 (2) .

虚拟团队管理问题初探 第4篇

虚拟团队可以快速形成一个超级组织，可以满足现代市场对迅速反映的要求，可以最充分地表现组织的整合优势，并不断进行网络组织互动重组。因此虚拟团队成为最有发展潜力的组织方式，但是在虚拟团队的管理实践中，存在很多问题：

1、互相信任是虚拟团队形成的基础和关键，而且必须在开始时快速地建立高度的信任，因为小组成员没有时间以缓慢的形式进行发展。但是成员分散各地，相隔很远，从一开始就接触很少，相互交流是通过冰冷的网络工具，没有相互间的面对面交流和非正式交流，建立信任无异于空中楼阁。如何使分散在各地的成员快速建立相互信任，是虚拟团队管理中的难点。

2、虚拟团队成员由于分散在不同的地方，相互交流比较少，而且主要是正式交流，缺少对形成团队凝聚力至关重要的非正式交流以及互动，使得团队建立在不是很牢靠的基础之上，可能导致成员归属感很淡。虚拟团队的组建是以利益为基础的，缺少比较强的感情联结，一旦出现挫折，实现目标有困难，可能导致团队分崩离析，难以面临更大的挑战。

3、如何对虚拟团队的进行激励，如何调动成员的积极性和创造性。虚拟团队的成员一般都是高素质人员，除了物质激励以外，更看重非物质激励方式。这样就要求开发更多的激励工具，提高员工的积极性。

4、成员相隔太远，难以相互影响，难以象实体团队一样形成互相鼓励互相竞争的氛围。成员也难以从别人那儿学习到有用的知识，也不可能相互帮助。这样就无法提高工作效率，也不易提高成员的知识和能力。

[HJ]5、团队成员以自我管理为主，组织结构趋向扁平化，不再具有很明显的科层结构。管理者应该看成是服务者和创新者，扮演的是教练、导师和联络人的角色，有时可由不同的团队成员分别担任。员工应该看成是知识工作者。没有权威人物来发布命令和监督控制，团队成员通过平等协商来取得共识。这些提高了对管理的要求，管理的思想和方法必须有较大的革新。

6、管理者和协调者可能存在问题：如不是太了解成员不同的语言和文化，不知道如何消除成员之间的文化差异(例如种族、宗教、政治和社会体系)所导致的冲突和误解；团队面对面交流减少，无法接收到他们的非语言信息如手势、动作等，因此了解他们的真实想法，协调他们的不同意见这些基本管理内容都要求管理者的管理协调能力很高。

7、虚拟企业虽然可以迅速做大，但是可能导致成员对整体目标不是很明白，也没有共同的团队宗旨和愿景，更难以谈及一定的团队文化。如何保证每个成员能同心协力向共同的目标努力是管理实践上非常棘手的问题。成员可能对目标的认识不同，也可能怀有异心，如果目标出现偏差，很难进行控制。

8、有些资源无法有效共享。虚拟化组织成员一般不在同一地点，分布在不同区域，甚至是不同的国家，组织成员主要通过现代化的通信手段进行沟通。如：电话，E－MAIL，传真等。所以有些成员具有的资源没有办法让相隔甚远的团队成员享用，很多用品必须重复购置，导致了资源的浪费。

9、因为缺乏面对面的沟通，虚拟小组成员社会化程度降低，面临社交孤立处境。如何满足他们的社交需要，让他们更多的与外界交往，与其他成员交往，以减低他们的孤独感是摆在管理者面前的一道难题。

10、比较难以实现实时控制。成员相隔太远，问题的发现，任务的检查有一定的滞后性，不可能立即解决，导致出现一定的偏差。

从这些问题的分析中，我们可以看到，这些问题其实是由虚拟团队的特性决定的。虚拟团队通过网络把各地的资源联结在一起，可以充分发挥各地的优势，但是距离太远又导致了以上问题的产生。对于以上问题，有以下几种可能的解决方法：

1、信任关系是建立在小组成员表现出来的积极主动、激情和高效行为之上的。在明确的团队目标、宗旨和愿景的感染下，各地的成员被吸引到一起，为了大家的事业而努力奋斗。经过全方位沟通之后，在此基础上达成共识，对别人的知识和技能表示佩服和尊敬，向着共同的项目目标前进，这样成员就会彼此吸引，彼此信任。可以建立以信任为基础的团队文化，让成员能够受到文化的感染。

2、建立明确的团队宗旨，目标和愿景。这可以把成员更紧密的联结在一起。在团队建立之初，就要让成员非常明确团队的目标和宗旨，使其成为成员为之奋斗的目标。工作进行过程中，要经常的通过现代化的沟通手段，把团队目标和宗旨发送给各个成员，不断的强化成员对它的认识。同时也可以接收成员的反馈意见，如果出现问题，可以立即进行个别沟通，让成员分享团队目标。经常与员工沟通团队当前运行状况，并要求成员自我检查并纠正与目标和宗旨的偏差，协调个人目标与组织目标的冲突。

3、进行有效的沟通，建立发达的信息网络，并需要多种沟通渠道进行多层次沟通，如电话、电视会议、传真等来增加虚拟小组成员之间互动的深度和广度。更多的利用可视的沟通工具，让成员进行面对面沟通，可以接受到更多的非语言信息。比如说，在每个早晨，通过网络召开可视会议等；另外，可以支持成员多进行非正式沟通，比如分享笑话，个人经历和心得等，可以使团队有更大的凝聚力。

4、促进成员社会化，消除成员的孤独感。可以提供一些机会，让员工见面。员工可以在一起交流或者游玩，通过直接接触，可以消除一些成员的孤独感，也可以增加成员的归属感，满足他们的社交需要。可以让员工多进行一些工作以外的沟通，如可以建立一个网上俱乐部或者在员工生日时送上电子贺卡，既可以增加相互了解，又可以减少正式沟通的乏味感，使得工作中充满更多的人情味。

5、对管理者进行培训，如文化敏感性训练，让管理者了解各个成员不同的文化和差异，更好理解他们的想法和协调他们的不同意见。学习现代管理理念，改变一些以往陈旧的观念，使管理者认识到自己是服务者和创新者，成员是知识工作者，以及如何进行团队的自我管理。

6、构建良好的激励模式。首先应该给予成员比较高的薪水，因为这是把员工联结在一起的最重要的纽带，同时也可以解决成员的后顾之忧，全心全意为团队目标努力；另外，可以提供有挑战性的工作，因为成员一般有比较强的成就欲望，挑战性工作可以实现员工的自我价值；还可以提供一些学习的机会，让成员的价值增值，也可以使整个团队从中获得益处。

虚拟团队管理的核心问题 第5篇

虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分

了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。

一、信任对虚拟团队管理的重要性[文章-，一站在手，写作无忧]

所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

在以3C(即：消费者consumer，变革change，竞争competition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。

信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难

总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。

二、虚拟团队信任的来源

虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。

1．信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。

管理跨国虚拟团队的技巧 第6篇

金融危机迫使许多公司要从世界各地为业务项目挑选团队成员，让他们通过虚拟网络方式联系--如电话、电子邮件和视频会议--以省时省钱。

“我自认为是一个拥有专业知识及丰富经验的团队领导者。不过，如何管理一支从未谋面、文化背景迥异的无形团队，消除成员之间天然的防范心理并建立团队凝聚力，这无疑是一个巨大的挑战。”

目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，而且数目与日俱增。最近INSEAD收到了大量请求，希望它能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的传统团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的五个主要不同点：

1. 领导方式不同

“我很快就意识到，我在攻读MBA学位时所学的管理理论----授权团队成员设立自己的目标，鼓励他们积极参加团队协作，必要时适当调整所设目标--不太适用于管理虚拟团队。事实证明，这个理论在管理我们的虚拟团队时也行不通。”

对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的;而虚拟团队则需要一名能提供清晰方向的主管，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD的同事José Santos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，以及建立严谨的上下级汇报机制。因此，良好的虚拟团队比传统团队更层级分明。在同一间办公室工作的团队，在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。规章制度可稍带放宽，团队成员可在面对面的互动中培养团队精神。而在虚拟团队中，这种做法行不通。团队主管必须明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。

INSEAD教授 Roderick Swaab就高度集中管理列举了一些例子。他说：“在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要。比如说回复时限。团队成员必须在四小时还是48小时内回复邮件?他们是否清楚了解其他成员所惯用的沟通途径?他们是否就不同的任务使用不同技术达成一致意见?”

这些细节问题在管理传统团队时也许是多余的，但却是有效管理虚拟团队的关键。

2. 决策方式不同

“James， Kathy，Laura，你们怎么想?还有没有其他的意见?这些主意都很棒。我们就照着Kathy和 James说的办。James，请草拟一份项目计划提交下个星期的团队讨论。”

世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，主管主要负责协调团队工作、引导团员参与管理，迅速制定方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典，团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能需要举行多次会议，但团队成员对决策的接受度高，执行决定非常迅速，

法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争辩是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式团队会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。

根据我本人的研究，我发现跨国团队管理者最艰巨的挑战之一是认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此，跨国性团队必须有非常明确的决策制定流程。优秀的跨国团队管理者必须善于在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。

3. 建立互信方式不同

“我的队员普遍认为信任一个从未谋面的人这一点很难做到。传统上‘通过眼神交流建立互信’在网络世界里显然不切实际。诸如Skype的视频通话，正正欠缺眼神交流。”

在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。而在一个地理位置上分散的团队里，信任几乎只能凭揣摩。

Cristina Escallon是我们新推出的“管理跨国虚拟团队”课程的教授之一。她指出，虚拟团队管理的核心是信任的建立和维系。不过，虚拟团队建立互信的方式与传统团队不同。由于团队成员间缺乏面对面的互动，虚拟团队的管理者务必要创造一个高度明确的流程，使队员能有效沟通，树立良好的信任氛围。同时，树立有力的社会道德标准对培养团队互信也很重要，特别是在团队组建初期以及互信维系期间。做到这点后，面对面的会议可以减少到一年一次左右。

4.协调方式不同

“比去传统团队，地域上的差异使团队工作更加充满挑战。唯一例外的是，当团队内部出现分歧或冲突时，地域差异就成了化解分歧和冲突的一大优势。”

异地团队成员除了亘相协作，在资源、交付日期、产品规格等方面也存在竞争关系。研究表明，地理位置分散的团队在协调这类冲突时有明显优势。

Roderick Swaab 对美国和北欧的项目进行研究，以评估决策过程中的创造力表现。他发现，相对于女性而言，男性在没有眼神交流的情况下更具创造力。这就是说，两个男性在谈判时如果没有眼神交流，他们更有可能达成共赢的创意点子。此外，他的研究结果不禁使我们质疑普遍假定的视频会议或SKYPE比电邮或电话更有效的想法。比如说，如果谈判双方都颇具竞争意识，利用电子邮件沟通将比视频会议更为有效。这听起来似乎有悖常理，不过有时非正面接触确实能使人们更理智地看待及处理事情。

5. 沟通方式不同

“虽然我们拥有各种先进的通讯设备，但用得最多的还是电话。在办公室拿着iPhone走来走去打电话显然比端坐在会议室里用视频通话容易得多。”

毫无疑问，跨国虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。异地虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往技巧，说服力也就大减。走动或只是挥动手臂都属于简单而有效的沟通技巧，管理者应用这些技巧能够提高所传达的信息的说服力。

所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。

中小企业培训的虚拟管理 第7篇

中小企业实施培训虚拟管理的最佳方式应该是委托专业机构培训与鼓励引导员工自我开发相结合。这样可以集中以上两种培训方式的优点，并可减少或避免其缺点。其突出的优势主要表现在如下几个方面：一是相结合的方式可以进一步密切企业、员工和培训机构三者之间的关系，为取得更好的培训效果奠定基础。二是由于这种培训方式是企业、员工和培训机构三方共同投资，共担风险，共享收益，风险共担，这种利益共生体将最大限度的调动培训参与各方的积极性，能大大提高培训投资收益率。三是这种培训运作方式既能满足企业战略发展对培训的要求，也能满足员工个人的职业生涯发展对培训的需求。在培训中关注员工个人的需求，这是一种全新的企业培训意识，符合“以人为中心”的现代管理理念。

成功管理虚拟团队培训 第8篇

关键词：管理培训制度,人才储备,成功

作为新式人力资源利器的人才培养计划, 管理培训生制度日益盛行, 被广大企业采用。国内学术界也对此制度进行了研究, 获得了一定的成果。

1管理培训生制度的定义

概括来讲, 许小宇认为, 管理培训生是最先由国外企业运用的, 以“培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。魏华颖认为, 管理培训生制度指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练, 为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。

具体来讲, 张芳等人认为, 通常是企业集中优势资源对具备高层领导者潜质的优秀应届毕业生进行1至3年系统、全面的管理培训, 包括提供轮岗机会, 参与专案管理, 接受资深经理进行量身定做的职业规划指导等, 使这些初出茅庐的学生在短期内成为既具有实际的工作经验, 又具有专业技能和系统管理技巧的管理人才的一种制度。

由此可见, 管理培训生制度的培训对象是具有领导潜能的年轻人;方法手段是集中企业资源, 制定一系列系统的培训计划;目标是培养具有实际经验与专业技能的未来领导者。

2管理培训生制度成功的关键因素

将根据管理培训生制度的实施流程的三大阶段, 对影响管理培训生制度成功的关键因素进行分类与总结。

2.1前期准备阶段

在实施管理培训生制度之前, 进行充分的必要性和可行性分析是成功的关键因素。管理培训生项目是成本高, 风险大的项目。因此必须进行充分的必要性和可行性分析。如, 企业需要多大规模的后备管理人才队伍;是否需要以管培生的方式来进行管理人才的储备;公司是否具备足够的经济基础支持项目的实施等。

进行严格的招聘与选拔。在企业正常的人力资源招聘工作中, 是“先岗后人”, 而管理培训生计划是“先人后岗”。因此, 必须经过严格的选拔程序, 选出具有综合能力的, 具有领导潜力的人才。

蔡颖指出, 要事先通过与各层人员的协调与沟通, 获得企业全员认同与支持是非常重要的关键因素。实施管理培训生制度必须要保持中、高层以及普通员工战略认识上的一致。高层为管理培训生提供各种资源;而在轮岗等培训中需要中层管理者的评估与监督;普通员工要对管理培训生保持肯定态度以及与他们保持良好的人际关系。这样才可以使项目顺利开展。

2.2实施过程阶段

建立有效的监控评估体系。应将管培生的培养质量作为对岗位导师和部门负责人绩效考评的一项重要内容, 根据管培生的表现进行合理的评估, 使管理培训生快速掌握各项技能。也可以建立管培生投诉通道, 允许管培生对培养和指导不力的职业导师进行投诉。我认为这样双向的监控与评估, 有利于增强管理培训生与导师的责任感。也可以通过建立奖惩机制来提高双方的积极性, 使管理培训生制度更加有效的进行。

定期积极听取管培生的反馈。这样不仅可以根据受训者提供的意见, 适当调整培训项目或者方向。也会让管培生获得对企业这个组织的认同感与满足感。

2.3项目结束后的维护

管理培训生制度的特点是要在投入后的若干年以后才会看到产出。因此, 在这段期间要维护管理培训生与企业的良好关系, 是这项培训制度成功的关键因素。

为了预防管理培训生在成熟后跳槽, 企业必须制定合理的激励措施和满足管理培训生的心理预期。一方面, 要采取相应的激励措施来激发管理培训生对企业的兴趣。另一方面, 企业要满足管理培训生的心理预期, 让他们看到企业有充分展现自己才华的空间。因为, 管理培训生制度的目标是培养有潜力的未来领导者, 管理培训生的心理预期也必定是领导者。因此、我认为适当创造机会, 满足心理预期, 对于企业来说是留住管理培训生的有效手段。

3结语