IT服务管理能力模型研究论文

IT服务管理能力模型研究论文（精选8篇）

IT服务管理能力模型研究论文 第1篇

IT服务管理能力模型研究论文

1ITSM能力成熟度模型设计的决策属性

在模型设计过程中，设计者面临许多决策属性的选择，或者说基于设计者关注或视角的成熟度模型设计属性的决策。在这里，我们从模型设计的4个方面，即定义范围、设计模型、评估设计与反映演变等方面来考察设计决策属性[3]。在定义范围方面，面临的重要决策属性有：①设定关注的焦点，是一般性项目还是特殊性项目，从而定义问题的宽度，它将影响到其他属性决策;②决策的层次。分为组内的、企业内部的、企业内外部及社会的等，这决定了问题的深度;③新颖性和成熟性;④用户关注，分为基于管理、基于技术、基于管理与基于技术相结合等。在设计模型方面，其主要决策属性有：①成熟度聚焦点，聚焦于流程意指集中关注活动和工作实践以及特殊任务的输入与输出，以决定有效的程序;聚焦于对象要求查明产品或服务的特点以加强作业模式;聚焦于人员要求更多关注软能力，即员工的思维和行为;②目标功能，分为单维的和多维的;③设计过程，分为理论驱动、基于实践、基于理论与实践;④设计的产品(即设计对象)，分为形式的文字描述、形式和功能的文字描述、例示的评估工具等。在评估设计方面，其主要决策属性有：①评估方式，分为自评估、第三方评估、指定专业人员评估;②评估应答者，分为管理者、员工、企业合作伙伴以及几者结合;③评估主题，分为设计过程、设计的产品、过程与产品。在反映演变方面，仔细考虑了模型的`设计可变性，这尤其重要。一方面，由于所考查的对象的成熟度逐渐提高，模型的改进活动应及时跟上，即随着技术进步和实践进展而修改为达到一定成熟度等级的要求;另一方面，需要变更形式和功能以保证模型的标准化和总体可接受性，也就是说，将模型框架修正为合适的结构。这样，模型的形式(中间模型或模型框架)和功能都可能是渐进变化的。最后，必须确定模型修改是开放式地由模型用户进行还是封闭式地由设计者来进行。

2基于ITILv3的ITSM能力成熟度模型

2.1现有IT管理能力成熟度模型的比较分析

我们对以下6种IT管理能力成熟度模型进行比较分析：Trillium模型，开发的主要适用于电信通讯业的软件开发生命周期能力成熟度模型;Bootstrap模型，开发的软件开发能力成熟度模型;PMF模型，20开发的软件过程框架能力成熟度模型;CMMI模型，即软件能力成熟度模型集成，于开发;ITSCMM模型，开发的IT服务能力成熟度模型;CMMI-SVC模型，即适用于服务领域的软件能力成熟度模型集成，于开发。从成功率、模型的表示方法、成熟度等级数目、适用范围、详细程度、作为其他模型基础等方面对上述成熟度模型进行了比较分析，如表1所示[4]。

2.2ITSM能力成熟度模型的设计策略

为了构建合理、完善的ITSM能力成熟度模型，本文比较了ITIL、CMMI-SVC和ITSCMM流程的相互关系如表2所示。综合了ITSCMM、CMMI-SVC和ITIL各自的优点与特点，将ITCMM和CMMI-SVC的所有流程与ITLIv3的流程进行整合与调整，建立基于ITILv3的ITSM能力成熟度模型，模型包括阶段式表示法和连续式表示法两种表现形式[4]。

2.3ITSM能力成熟度模型设计

本文所建立的ITSM能力成熟度模型，用5个有序级别的标度测量组织的IT服务能力成熟度，从低级到高级分别为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。

2.3.1连续式模型设计

连续式模型在完成改进的次序上没有太多的明确规定，适用于已经知道流程优先级的企业。连续性模型没有与组织成熟度相关的离散的阶段，其过程域的实践通过支持单个过程域的成长和改进的方式组织。过程改进相关的大部分实践对不同的成熟度级别是共性的，它们属于单个过程域之外，并可应用于所有的过程域。这些共性实践存在于不同的领域当中，通过持续的实施共性实践，使过程域得到改进，成熟度等级得以提高。在评估整个组织时，过程域作为一个整体进行评定，创建了过程域的“阶段”，同一个过程域随着成熟度等级的提高，它的要求也逐渐提高。ITSM能力成熟度连续式模型以战略、人员与组织、流程、支持四个方面描述了其主要特征[5]，如表3所示。

2.3.2阶段式模型设计

阶段式模型给出了具体的流程实施顺序，有助于帮助不知道流程优先级的企业来进行流程改进。阶段式模型定义了不同的成熟度等级，每个成熟度等级都有一组关键过程域，指明了一个企业应该集中在何处改进其组织级过程，每个过程域用满足其目标的实践进行描述。这些实践描述了最有助于过程域的有效实施的基础和活动。阶段式模型通过确定已经达到多少关键过程域，把组织作为一个整体来进行评估。当满足某个特定成熟度等级和低于该成熟度等级的全部关键过程域的所有目标后，该组织就达到了该成熟度等级，完成了过程的改进。基于ITILV3的ITSM能力成熟度阶段式模型的5个成熟度等级的具体描述如下。初始级，IT服务管理过程没有经过任何定义，不存在关键过程域。以无秩序、点对点为特点，有时甚至是混乱的。成功取决于个人的努力和个人英雄主义。可重复级，建立了基本的IT服务管理过程，为组织提供有效的服务建立基础。依据政策保障流程计划的实施，以通过流程重复复制早先取得的类似的成功。已定义级，将IT服务管理过程文档化、标准化，并综合成标准IT服务管理过程指南。组织依据指南定义过程，建立了组织范围内的标准化流程，所有服务均使用经批准的组织标准服务过程交付。已管理级，根据客户、终端用户、组织和流程实施者的需求建立量化指标，收集服务交付过程和服务质量的详细度量值，评估服务质量和流程绩效，定量的进行流程管理。优化级，通过实施过程和引入创造性的思想和技术得到的量化数据反馈，进行持续的流程改造。ITSM能力成熟度阶段式模型的各成熟度等级的相应关键过程域如下：可重复级：服务目录管理，服务级别管理，供应商管理，服务资产与配置管理，事件管理，故障管理，服务请求，监测与控制，服务台，技术管理。已定义级：服务产生，需求管理，IT财务管理，服务组合管理，能力管理，可用性管理，IT服务连续性管理，转换计划与支持，变更管理，发布和部署管理，服务确认与测试，问题管理，访问管理，应用管理。已管理级：信息安全管理，评估，知识管理，服务支持，服务测量。优化级：服务改进。当评估企业成熟度是否达到可重复级时，就要看企业是否满足该级别的所有关键过程域的要求。当评估企业是否达到已定义级时，则要看企业是否同时满足可重复级与已定义级的关键过程域的要求，以此类推。

3结束语

本文对IT服务管理能力成熟度模型进行了研究。整合相关研究成果，探讨了IT服务管理能力成熟度模型的设计方法与决策属性，构建了基于ITILv3的IT服务管理能力成熟度模型。但是上述方面的工作还是初步的，研究工作尚待继续深入。

IT服务管理能力模型研究论文 第2篇

服务台（Service Desk）有时又称为帮助台，即通常我们所指呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能。

本文从IT服务管理的学科角度，以某电力企业实际需求为例，提出和分析了‘呼叫中心’的具体架构、所遇的难点，实施步骤及观点。

概述

随着电力行业的快速发展和不断改革 ,供电企业越来越重视市场、重视服务.提高客户的满意度 ,树立企业品牌形象已经越来越重要.客户服务中心引入 “以客户为中心” 的服务理念 ,其目的是为了提高企业服务质量,建立与客户良好的连接渠道 ,从而使企业赢得更多的客户和市场 ,为企业的进一步发展奠定坚实的基础.客户服务中心最早叫做呼叫中心 ,起源于发达国家对服务质量的需求 ,在保留传统面对面服务方式的同时 ,主要通过电话、传真等呼叫形式为客户提供迅速、准确的咨询信息以及业务受理和投诉等服务.程控交换机智能呼叫分配技术、计算机电话集成技术、自动应答系统等高效手段加上有经验的人工座席服务 ,能最大限度地提高客户的满意度 ,使企业与客户的关系更加紧密 ,是提高企业竞争力的重要手段.近年来 ,随着通信和计算机技术的发展和融合 ,客服中心已被赋予了新的内容:分布式技术的引入使人工座席代表不必再集中于一个地方工作;自动语音应答设备的出现不仅在很大程度上替代了人工座席 ,而且使客户服务中心能 24 小时不间断运行;Internet 和通信方式的革命使客服中心不仅能处理电话 ,还能处理电子函件、Web 访问 ,甚至是基于 Internet 的电话和视频会议.至此,呼叫中心已被赋予了新的含义 ,成为以信息技术为核心 ,通过多种现代通信手段为客户提供交互式服务的客户服务中心系统.在电力行业领域 ,用电客户获得服务的方式已不能仅满足于 “窗口式” 面对面服务的这种传统方式 ,随着电力系统的不断发展 ,电力企业工作的重点需要逐渐从发、输、送电和生产方面转移到市场开拓 ,以及电力需求的管理服务方面.如何满足用电客户越来越多的需求 ,使客户能够最方便、最快捷地得到企业提供的优质服务 ,已经成为各电力企业必须面对的首要问题.为了很好的解决这一问题 ,电力企业需要建立一个 “一口对外的” 客户服务中

心来提高服务质量 ,在企业与客户之间架设沟通桥梁。

呼叫中心功能介绍

呼叫中心(Call Center)是指以电话接入为主的客户服务响应中心，它为客户提供各种电话响应服务。在技术和成本竞争日趋相同的今天，客户服务将成为企业成功的关键因素，拥有一支高效率的客户服务队伍是企业管理者梦寐以求的事；由于呼叫中心能提供便利、规范和高效的客户服务，因此取得了快速普及应用。

人们熟知的企业级服务中心电话有800、400等，对于中小企业来说，这些呼叫中心普遍有如下问题：

·投资门槛高——系统复杂，投资大；

·运行费用高——需要特别租用电信运营商的通信资源，日常租用费普遍较高。这些因素使得不少企业对Call Center望而怯步。

呼叫中心系统的目标

我们所要构建的呼叫中心系统就为了中小企业服务的，因此该系统应具有如下特点： “系统投资平民化”——系统设备简单，整体造价相对低廉；

“通信费用本地化”——企业无须支付通话费用，客户拨打市话接入系统，系统

内部走IP长途（免费）到中心； 

 “服务中心网络化”——充分利用IP话机的灵活移动和免费特点，服务中心的人工坐席可以灵活设置在不同城市，实现多中心联网服务；

 “服务终端多样化”——客户呼叫请求接入到系统后，处理中心可以将呼叫分发

到IP话机、PC软件电话、普通固定电话或移动电话。

呼叫中心系统的构建

一、系统概述:

呼叫中心在系统组成上包含“客户呼叫接入设备”、“客户呼叫处理中心”、“人工服务坐席”和“客户数据库管理”4部分。

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二、系统网络拓扑

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三、系统结构说明:

1.客户呼叫接入设备 利用当前普遍的ADSL或小区LAN接入手段，可以将语音网关部署在县、市级地域。网关的前端通过FXO口与当地PSTN网络对接，网关的后端由LAN口通过ADSL或小区LAN与VOIP系统对接。为了达到节省长途呼叫费用的目的，可以在每个县、市都部署一套“客户呼叫接入设备”，客户只需要拨打网关FXO口所连接的电话线号码，就可以接通呼叫中心，客户只需要支付当地的市话费，而接受呼叫的企业则不必承担任何通话费用。

2.客户呼叫处理中心

客户呼叫处理中心（SVC9000）安装在企业局域网内，通过企业路由器接入广域网（互联网）。该设备集成了“自动呼叫分配（ACD）”、“交互式语音应答（IVR）”、“详细呼叫记录（CDR）”、“在线录音（Call Logging）”和“客户留言信箱”功能，可以将客户

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呼叫自动地引导并分发到合适的人工服务坐席，并提供呼叫记录和统计功能，根据实际需要，还可对通话进行录音。

3.客户数据库

客户数据库挂接到客户呼叫处理中心，这样，当一个老客户呼入后，系统可以根据客户登记的关键信息，从数据库中自动调取客户数据，供接线的服务代表参考。

4.人工服务坐席

呼叫中心方案提供了灵活的人工服务坐席方式，分别说明如下：

·集中式坐席

集中式坐席包含若干服务电话，通过企业内部局域网连接到呼叫处理中心。

·分布式坐席

分布式坐席适合于多中心甚至分散的业务机构，坐席之间虽相处异地，但都通过互联网接入到企业呼叫中心。

·终端多样化

坐席的终端形式可以是多样的，主要形式是PC集成的VOIP软Phone、IP话机，在特殊情况下，处理中心也可以将客户呼叫请求引导至普通固定电话或移动电话坐席。

四、系统规则及呼叫流程:

1.呼叫中心系统的号码规划

·前台号码规划

前台号码，即公开给客户的电话号码，需要向当地电信运营商申请，为方便宣传，建议申请具有一致特征的号码。

·后台坐席号码规划

后台坐席号码，建议根据业务的门类不同按号段自行分组，以方便后期维护管理。

2.客户呼叫流程

根据企业公开的当地业务电话，客户需要洽谈业务或取得服务时，便可以使用普通电话拨打该号码。当电话拨通后语音网关会把客户呼叫请求经由IP途径，自动地转到呼叫处理中心，然后客户将听到企业呼叫中心播放的欢迎辞，欢迎辞过后，交互式语音应答系统将会根据客户的业务需求，把客户准确地引导到业务对口且空闲的人工服务坐席，至此呼叫系统便把客户和企业的客户代表完全联系一起了。整个过程客户只需要支付当地的市话费，而企业无需支付任何费用。

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五、系统功能特点:

·自动呼叫分配

自动呼叫分配可以成批接受客户呼叫，将这些客户呼叫按规定路由传送给恰当的业务代表组，并在这个组内选择空闲的业务代表接听。

·交互式语音应答

交互式语音应答实际上是个自动的业务代表，客户在IVR的导引下可以通过电话按键来选择适合自己需要的服务；IVR还可以提供特别的节日问候语，使客户倍感亲切。

·详细呼叫记录

详细的呼叫记录功能有助于企业统计分析话务量，实时掌握客户需求特点。

·在线录音

在线录音功能可以实时录制通话过程，用于分析关键客户的语音信息。

·客户留言信箱

客户留言功能使企业不错失客户业务信息，根据客户留言及来电信息就可以方便地提供客户服务。

·客户关系管理

在客户数据库支持下，为老客户提供贵宾式服务，详尽的客户数据记录，将有助于提升服务效率和客户满意度。

呼叫中心系统的其他建议

为了构建高效能的呼叫中心系统，我们还应进行以下工作补充：

• 进行基于业务发展的IT策略规划

• 进行企业的IT基础架构规划

• 建立IT服务发展计划及进行IT规划管理

• 建立服务级别管理机制

• 建立IT项目管理机制

• 制定企事业单位IT开发测试规范

• 建立企事业单位IT日常运作管理机制

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总结

呼叫中心是利用现代通讯手段集中处理企业与客户交互过程的机构，对于时域、地域跨度都很大的物流企业而言，它更担负着不同物流环节、不同部门之间有效沟通的职能，对于物流企业的顺利运行起着重要的作用

随着多媒体和互联网的广泛应用,呼叫中心在物流行业中的应用日益频繁。呼叫中心凭借其高度的灵活性和柔韧性,通过营运管理的逐步完善，可无缝地嵌入物流配送网络的各个环节,成为真正满足现代物流企业需要的综合性服务和营运中心。呼叫中心不仅仅是物流企业和客户联系的桥梁,更将为物流企业带来更多的收益、为客户带来更优良的服务。

参考资料

• 信息化建设杂志 时代网 细说IT服务管理— [作 者]孙强 孟秀转 《软件工程师》杂志 IT服务管理在一级业务支撑系统中的应用-[作 者]夏敬侃 文静

IT服务管理能力模型研究论文 第3篇

目前,在国内评判系统集成的评级主要是评价一个企业的硬实力,即根据项目的规模和金额大小来评定系统集成供方组织,在全面反映一个组织在系统集成实施方面的综合能力方面有所欠缺。因而需要建立对组织软实力的评估,即针对IT系统集成与实施管理能力方面的综合评定规范和标准。

很多企业缺乏对IT系统集成业务和项目的针对性的管理,在人员、技术、资源和过程上均没有提供有效的管理保障措施,也无法找到一个有效和明确的参考方法进行评估和改进。因此目前国内IT系统集成产业急需一个明确的指导规范,这个规范应该能够综合国内系统集成企业的最佳实践,并提炼国外相关标准体系中适用于IT系统集成方面的相关标准规范,以帮助和推动整个国内系统集成产业的有序发展。

2 IT服务集成实施服务能力规范的目的

ITSS系统集成实施规范是一个以过程为中心的规范,其主要的目的是希望便IT系统集成的组织将系统集成服务标准化并使其具备持续改进的管理能力,从而帮助组织持续提升系统集成业务能力和规范针对IT系统集成的管理能力。

组织通过规范对系统集成的综合管理能力要求, 构建一个良好的管理系统集成业务的体系,最终使得组织可以向客户交付高质量的集成实施服务。

3 IT服务系统集成实施能力管理模型

由于IT系统集成服务与运维服务及咨询服务的不同特性,系统集成实施服务大多都伴随着系统建设和系统集成项目而提供,很少有单独提供的IT集成实施服务,而系统集成项目本身是一个系统工程, 它涉及到众多管理领域,因此本规范涉及的范围将包括项目管理、服务管理、组织过程管理多个方面。 如图1所示。

集成与实施能力管理模型体现了许多和系统集成与实施紧密相关的管理过程,由于过程之间的关系依赖于过程在组织内的应用,这些关系通常过于复杂而无法在模型图中进行全部表达,因此也并未展示过程和过程之间的所有关系,但可以通过图2了解IT服务集成实施服务能力规范的内容。

4企业系统集成实施能力管理要素

4.1企业战略

系统集成企业的管理者根据组织的战略和组织的业务目标,通过领导并采取措施,对其开发、实施并改进系统集成管理能力及制定战略目标,以便开展组织的系统集成业务并满足客户要求的承诺提供证据。

企业战略层面至少包括以下三方面:

a. 建立系统集成管理的组织级方针,以供策划和执行过程中便可并提供过程的服务;

b. 向组织传达系统集成管理对业务开展和服务提供的重要性;

c. 指定多个管理者负责所有过程和服务的协调与管理。

4.2系统集成管理体系策划( 计划)

对系统集成管理的过程进行策划,并就建立和实施过程所需的人员、资源、技术进行策划,形成系统集成管理计划。

4.2.1过程

指集成实施服务发展所经过的一系列结构化活动行为,也是将输入转化为输出的单个系统。

根据组织级方针建立符合本规范要求的过程,以用于执行过程并提供过程的服务。

使用一组实践方法、技术和工具来策划、 控制和改进过程的效果、效率和适应性。

企业应根据战略方向和业务发展规划对企业的集成实施服务能力进行整体策划,为实施集成实施服务能力管理提供必要的人员、 资源、技术和过程保证,保障集成实施服务支持集成实施业务的发展,并对集成实施能力管理体系及集成实施服务的交付过程和交付结果进行测量、分析和评审,并实施改进。

4.2.2人员

指实现集成实施过程所需掌握各种技术、 技能和知识的角色。

分派职责与职权,以执行过程并提供过程的服务和开发工作产品。

培训过程的执行或支持人员,使其掌握必要的技能,并为那些与执行人员有交互的人员提供概要培训使其了解情况。

识别过程的相关干系人,并使之按计划参与。

a. 人力资源管理: 企业应建立人力资源培训体系、绩效考核体系和人员储备管理体系,以满足集成实施服务业务开展、发展对人力资源的需求,并提供必要的途径及手段,激励员工技能的提高与价值的实现。

b. 人员结构: 供方应具备清晰的人员组织结构、 关键岗位要求、岗位职责定义,以满足集成实施的人员配备要求。

4.2.3资源

指为了实现集成实施服务的正常交付所使用的工具和知识库,工具的形式可以为软件、平台、设备等。

提供充分的资源,以执行过程并提供过程的服务和开发工作产品。这些资源指实现既定目标所需的资源、设施、资金、预算、适用于支持过程的工具。

a. 工具

供方宜使用有效工具实施和管理集成服务,包括但不限于:

设计工具,进行工作任务分解、进度及资源安排、预算和成本分析;

测试工具,使用有效的测试测量工具,对集成实施各个环节进行质量和性能的管理和控制;

监控工具,对集成服务对象进行数据的采集和监控,评估可能导致集成服务对象故障的因素;

过程管理工具,过程管理工具包括日常运行维护管理、记录、测量、监督和评估等功能;

其他工具,根据服务要求配备的安全工具和用于特殊要求的工具。

b. 知识库

供方应建立、保持、更新知识库,将收集、共享、 复用所积累的知识和信息纳入知识库,并有效管理和使用。

知识库的组织规则以知识成果物的分类、分级及权限为基础,同时制定知识成果物的采集发布流程以实现对知识库的管理。

4.2.4技术

这里的技术是指在建立系统集成与实施管理体系所需的技术和方法,如用于测量的六西格玛、六西格玛的DMAIC周期,用于构建项目生命周期的技术方法DLI( 基于决策的改进生命周期) 模型、敏捷模型,用于构建服务生命周期的技术方法ITIL等。

a. 技术体系:规划、建立技术体系,进行有效配置,确保技术体系建设满足现状及未来业务发展的需要。

b. 技术累积:归纳提炼在集成实施服务过程中积累的技术经验,形成自主知识产权,并做好技术复用。

c. 技术创新:及时跟踪和掌握与集成业务有关的前沿技术,并在此基础上开展有关技术的预研; 投入相应资源进行系统设计的技术创新,也可引进新产品、新技术。

d. 技术管理:企业建立技术管理系统,以促进企业技术进步为目的,对企业的技术开发、产品开发、 技术改造、技术合作和技术转让等工作进行分析和评价,提出改善方案并指导实施,把最新的科技成果应用到集成实施服务提供过程中,以推动企业技术进步和经济效益的实现。

4.3过程执行及提供过程的服务( 实施)

在实施阶段,组织应实施系统集成管理计划, 管理并提供过程的服务,达成计划的目标,并选择可适用的生命周期模型执行过程,具体包括:

a. 记录并保持每一过程或系列过程的方针、计划、程序和定义;

b. 将所选择的过程工作产品置于适当的控制级别;

c. 识别并管理风险;

d. 管理团队,即招聘、开发合适的人员以及保持管理人员的连续性;

e. 设施和预算管理;

f.按计划的要求报告过程;

g.管理过程的协作。

4.4监视、测量和评审( 检查)

检查集成实施服务的相关活动,验证其是否符合计划要求和质量目标,并发现改进机会。

供方应对集成实施服务能力管理过程和实施结果进行监控、测量、分析和评审。

a. 对照执行过程的计划,监督并控制过程,并采取适当的纠正措施;

b. 对照过程描述、标准与规程,对过程与所选工作产品的遵守程度进行客观评价,并处理不符合的情况;

c. 与上级管理层一起对过程的活动、状态与结果进行评审,并解决问题。

4.5持续改进( 改进)

收集源于过程的计划与执行、过程相关的经验, 以支持组织过程与过程资产未来的使用与改进。目的在于改进集成实施服务能力管理过程中的不足, 持续提升组织的集成实施能力。

供方应不断总结经验和教训,修改和优化集成实施能力管理计划和规程。至少应:

a.建立集成实施能力管理改进机制;

b.对不符合策划要求的行为进行总结分析;

c.对未达成的指标进行调查分析;

d. 根据分析结果确定改进措施,制定集成实施能力改进计划。

5结论

IT服务管理能力模型研究论文 第4篇

关键词：：ASP；IT外包；中小型企业；SME；IT能力模型

一、引言

应用服务提供商（ASP）模式，对客户来说，是一种新的IT应用外包模式，在给客户带来收益的同时，也存在着许多潜在的风险。ASP的主要目标客户为中小型企业（SME），这些ASP客户由于IT管理核心能力缺失，使得在IT外包管理过程中，可能会面临很大的风险。中小型企业客户迫切需要一个核心IT能力模型用于自身IT能力建设，从而缓解IT外包风险。目前国内外关于中小型企业在基于ASP模式的IT外包中的核心

IT能力研究的文献较少，所以针对这一问题展开研究。

二、ASP外包模式下中小型企业核心IT能力模型

已有文献设计出大型ASP客户的核心IT能力模型，这九种能力能够使IT功能模型充满活力并具有全面的可操作性，这九种能力分别是：IT领导力、业务系统的思考、关系建设、设计技术架构、完成技术实施、熟练购买、合同促进、合同监控和提供商开发。

对于中小型ASP客户而言，客户基本不需要储备内部IT技术能力，应更多地将资源集中于支持业务发展的IT应用管理能力的培养上，IT技术能力需要尽可能外包。其能力模型需要做相应的修正，其它能力没有变化，主要是将相应的架构规划和完成技术实施转变为应用架构规划和完成应用实施。

三、中小型机构核心IT能力构建策略

关于IT外包中客户IT管理能力的建立和培育，文献[1-3]进行了研究。过去传统的IT外包客户主要针对的是大型机构客户，这些机构是能够比较容易地建立起符合要求的核心IT能力的。在ASP兴起之后，中小型企业才有了以较低的成本获得大型机构的才能获得的高质量IT应用服务的可能。针对中小型企业规模小、品牌号召力低、财务能力弱的特点，提出以下中小型企业核心IT能力构建策略。

（一）完全内部能力构建。中小型企业，特别是成长性好的中小型企业，应该在开始考虑采用信息技术支持业务发展并取得竞争优势的时候就该设立IT管理部门，采用内外招聘，并进行专业培训的办法构建核心IT能力。对于中小型企业来说，这一策略代价大，不容易实现。

（二）完全外包IT管理职能。很多中小型企业规模小，财务能力弱，很难长期保持内部的IT部门和人员，这种情况下，可以选择将不同的IT管理职能外包给中立的第三方机构，如IT咨询公司、律师等，或者由ASP提供商履行某些内部IT职能，但这种方式代价也很大，如长期聘请咨询顾问或律师行使内部IT管理职能价格高昂，同时不能寄希望于ASP提供商能够完全站在客户的立场完成客户的内部IT管理职能。

（三）内外结合，逐步构建和完善内部IT能力。对于中小型企业来说，基于IT外包模式的信息化建设是长期的过程，需要知识和能力的长期积累，核心IT管理能力的构建也需要采取循序渐进的方式进行。在开始进行信息化建设的时候就应该配备专职的IT管理人员，在进行IT外包的初期，可以采用聘请外部IT咨询顾问、律师和ASP方的人员共同组成管理团队，达到构建虚拟IT能力的作用。在实施IT外包的过程中，客户企业应该主动要求得到ASP行业协会的帮助。对于IT应用规划和IT外包签约这样的要求高并且是不会经常发生的职能，可以外包给IT咨询顾问和律师，其它的日常的职能，如业务系统思考、应用实施和外包合同监督等职能开始时可主要依赖于

ASP来完成。

结语：基于ASP模式下IT外包过程中，中小型企业应具有的核心IT能力模型中的主要能力，这样，才能掌握自己的IT命运。中小型企业可以通过不同的能力构建策略获得IT管理能力，以缓解IT外包中的风险，取得IT外包的成功，同时，ASP行业要得到健康的发展，服务于ASP客户和ASP的中立的第三方机构如咨询公司、律师事务所、ASP行业协会、独立咨询顾问和律师都应该得到相应发展，以弥补ASP客户和ASP的IT能力不足，降低交易双方的信息不对称。

参考文献：

[1] 张云川， 蔡淑琴. 服务商主导的I外包风险规避[J]. 科研管理， 2005， 1：139-143

IT服务管理 第5篇

——ITSM的企业应用浅析

IT服务管理（IT Service Management，ITSM），是一套面向过程、以客户为中心的规范的管理方法，它通过集成IT服务和业务，协助企业提高其IT服务提供和支持能力。ITSM的本质是一套方法论，即帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法论。IT服务管理结合了高质量服务不可缺少的流程、人员和技术三大要素——标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。这三大关键性要素的整合使ITSM 成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。

IT服务管理的国标标准是ITIL，ITIL是英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）于1980年开发的一套IT服务管理标准库，旨在解决IT服务质量不佳的情况。ITIL所强调的核心思想是应该从客户（业务）而不是IT 服务提供方（技术）的角度理解IT 服务需求。ITIL标准独立于任何厂商，且基本与组织性质和业务性质无关，另外其只总结IT服务管理领域最重要的实践部分。可以说ITIL只是IT服务管理实践的合理抽象，它仅明确指出应该做什么，但不讲如何做。当企业或其它组织具体实施ITIL时，就可以把标准具体化，建立自己的方法论。企业在运用含有质量管理思想的ITIL所提供的流程和最佳实践进行内部IT服务管理时，不仅可以提供用户满意的服务从而改善客户体验，还可以确保这个过程在符合成本效益规则的基础上位企业创造价值和利润。

IT服务管理不同于传统IT管理的最重要的特征在于，ITSM强调IT和业务需求有效融合的同时注重IT投入的成本和效益。从信息系统建设前来看，IT服务管理需要针对组织业务和客户的可用性需求对IT基础架构配置进行合理的安排和设计，避免盲目的IT投资和重复建设；从信息系统运作以后来看，IT服务管理需要通过事件管理、问题管理等流程支持IT基础架构和组织业务的持续运作，保证IT资源的有效利用和业务运作的高可用性、高持续性和高安全性。IT服务管理将所有IT投入纳入统一核算，为考核IT服务的成本和效益提供了可靠的评价依据。

“三分技术，七分管理”是技术与管理策略在整个IT行业中各自重要性的体现，没有完善的管理，技术就是再先进，也是无济于事的。而作为IT效能管理的ITSM，是一种提高IT管理效能的工具。对于管理者来说，ISO9000是一个很熟知的质量管理标准；从通俗意义上讲，ITSM就是一个把企业规范的运作体系利用IT系统进行管理的一种标准体系。它是一个整和了全世界很多成功企业信息管理经验的知识库，通过对前人经验与企业自身业务需求的分析，帮助企业把纯粹的IT投资，成功转化成有序的信息管理模式。对于公司的管理阶层来说，ITSM是一种提高管理效能的工具。

ITSM作为一个高效管理工具，其具有以下三个特点：

① 共性——ITSM是一种基于ITIL标准的信息化建设的国际管理规范。ITIL体系提供了“通用的语言”，为从事ITSM的相关人员提供了共同的模式、方法和同样的术语，使用户和服务提供者通过有共性的工具深入讨论用户的需求，很容易达成共识。

② 中立——ITSM为IT管理提供了实施框架，这样可以让用户不会受制于任何单独的服务提供商。ITSM不针对任何特殊的平台或技术，也不会因下一代操作系统的发布而改变。

③ 实用——ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它在兼顾理论和学术的同时，非常注重实用和灵活。

正是由于这些显著的特点，ITSM得到了越来越多企业的认可和青睐。对一个企业来说，不管其IT架构多大，都需要ITSM。近几年来，随着IT系统和技术的不断复杂化，现代企业面临着巨大的危机和挑战。因而企业需要对整个IT系统进行全面有效的管理，保持IT基础架构的可靠性和可用性，以便支撑业务的正常运作，扭转被动的局面。IT部门在满足企业业务需求的同时，还要承受来自内部和外部的压力，因此必须控制IT系统的预算，降低IT成本。总之，企业的竞争压力是不允许企业有丝毫的动作迟缓，所以IT部门必须提高运作变化的灵活性和反应速度。基于以上各种因素给企业运营带来的高风险威胁，企业需要进行分析和回避，以免造成毁灭性的打击。

企业为了增强竞争优势确立了以客户为中心，对外开拓市场，对内降低成本的服务理念，IT服务管理必须能够紧扣客户需求和业务流程，从而确保IT作为一种服务模式帮助企业实现目标。同时，由于IT投入巨大，组织为了降低成本必须评估和控制IT投资。这都促使传统的以技术为中心的IT管理模式向以服务为中心的IT管理模式的转变。IT服务管理以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与组织业务，提高了组织提供IT服务和对IT服务进行支持的能力和水准。

IT服务管理的核心思想是：IT组织，不管它是组织内部的还是外部的，都是IT服务提供者。IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需由IT服务的客户(购买服务的人或组织)和用户(使用服务的人或组织)加以判断。IT服务管理是以服务为中心的IT管理，与传统以技术为中心的IT管理有着根本的区别。IT服务管理将传统管理的重点如各种技术管理工作等进行规范整合，形成典型的流程。当用户需要IT服务时，IT组织根据用户的需求将流程组合成用户特定的IT服务，然后灵活、及时、有效地提供给用户，这样有利于保证服务质量，准确计算有关成本。

另外，IT服务管理不能等同于ERP、CRM和SCM等业务信息系统，ERP、CRM和SPM等面向业务管理，而IT服务管理面向IT管理，重点是IT系统的运营和管理，是确保组织战略得到有效执行的战术性和运营性活动。IT服务管理主要任务是管理客户和用户的IT需求。技术管理如系统管理和网络管理是IT服务管理的重要组成部分。IT服务管理的主要目标不是管理技术, 而是如何有效地利用IT资源恰当地满足业务部门的需求。

IT服务管理作为一种新的IT管理方法和理念，目前正处于方兴未艾的发展期。全球已有超过1万家公司和多个政府部门成功实施了基于ITIL的IT服务管理。相比较而言，我国IT服务管理还处于发展初期。从事IT服务管理及相关领域研究、咨询和培训的公司的数量相对较少，相关出版物严重缺乏，还没有成立相关的行业协会或论坛，尚处于概念推广的阶段。另外，我们对基本的IT服务管理理念宣传和推广还不够，同时存在成功案例少且有部分“伪案例”的问题，因而国内企业在ITSM领域扮演的只是一个追随者的角色。在“三流企业做产品，二流企业卖服务，一流企业定标准”这个IT行业的规律面前，我国企业在国际环境中处于一个极为不利的位置。总体上来说，在IT服务管理领域，我国与国外存在着10年以上的差距，所以形势并不容乐观。

但是，中国作为发展中的大国，如何利用好国外IT服务管理的经验，是我国企业和政府正在探索中的问题。就目前我国企业信息化应用状况来看，越来越多的企业已经认识到IT服务的价值，并进行了多方面的探索和实践，可是其效果并不是很理想。造成这种状况的一个重要原因，是因为大部分企业提供IT服务的过程还停留在“粗放式”的阶段，缺少成熟有效的方法的指导。而ITSM作为一个在国际上发展多年并取得很大成功的领域，其所倡导的标准化方法和流程，为我们提供了一种较好的思路。我们应当充分发挥后发优势，在吸收国际的先进管理理念和方法的基础上，进一步开发符合我国企业情况的、有中国特色的IT服务管理体系。

目前，IT服务管理已经走出了传统的电信和银行两大行业，开始在各个行业得到推进，政府部门、能源、制造业、IT行业的客户，不断得到增加。

然而，对于ITSM的实施，很多企业还是局限在事件监控的阶段，谈不上真正意义上的IT 服务管理。这种局限，与企业对ITSM 的认识有关，它们常常身陷在ITSM 实施的误区中。总的来讲，企业实施ITSM存在两种误区：

一是按照ITIL 流程，规划公司整体系统、设定流程。虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践，但是企业不结合自身的业务状况，盲目照搬，可能会使流程与业务不符。另外，高额的实施费用、较长的实施周期，容易让企业失去信心，这也是ITSM 推广的难点之一。

二是企业片面注重了ITSM 方案下“所见即所得”式的实施效果，却往往忽略了实施之后，是否真的解决了IT 运维方面的实际问题。因此，企业应在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点，才能更好地发挥ITSM 作为IT运维部门的管理平台，联系IT 系统与业务流程的纽带，保证业务系统可靠地运行，提高IT系统的效率，让IT更好地服务于业务的作用。

经过前几年IT服务管理市场的培育，越来越多的组织和人员了解IT服务管理，知道ITIL 和ISO20000，不少组织开始尝试将IT服务管理相关理念、标准和方法运用到组织的IT 管理当中。开展ITIL、ISO20000 培训和咨询的组织日益增多，这将带来IT服务管理培训咨询市场一定程度的增长。

展望2011年，中国IT服务管理整个领域（包括标准、应用实施、软件、咨询培训和产品实施等）将欲发活跃，充满商机，同时，整个市场也是竞争激烈。

此外，在IT 服务管理系统市场，一方面新的业务需求甚至公司战略对I T提出新要求，例如法律法规遵从等；另一方面目前I T所运营的环境还是相当脆弱，IT环境越来越复杂，业务对技术发展的依赖性越来越高，频繁的业务需求变化，必须要求IT能够充分了解业务需求以适应业务的变化。因此，各个公司都在寻求通过I T服务管理的最佳实践降低成本并改善服务水平。

国内外各厂商都看到了中国I T服务管理市场的发展潜力，许多原来做网络监控软件厂商都欲进入该领域，而且纷纷宣称自己的产品符合ITIL标准，属于IT服务管理产品，因此，未来中国I T服务管理市场竞争者将会日益增加，市场也会更加活跃。

面对中国的I T服务管理市场庞大的市场空间，如何能够迅速进驻并占据一定的市场份额，对于提供解决方案的厂商来说，需要在研究客户需求、提高产品技术水平的同时，还要针对中国企业的特点，增强以下几个方面的能力：一是支持I T管理提升和变革的能力。IT 服务管理产品要支持先进的管理模式和标准，厂商应具有一定的管理咨询服务能力，支持用户的管理变革和提升。同时，产品要具有一定的可扩展性和定制性，结合用户根据本企业的特点，支持定制化应用。二是实施服务能力。在系统实施上，厂商要具有实施服务能力，指导客户顺利实施系统。三是后期连续性的服务。IT 服务管理的实施和应用是一个分阶段的过程，需要不断更新和扩展，客户需要产品提供商能够提供后期连续性的服务。

浅谈IT服务管理 第6篇

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理(IT System Management)”的缩写，而是指“IT服务管理(IT Service Management)”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL(IT Infrastructure Library，IT基础架构库)。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性;

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序;

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率;

 •安全性：规章、安全性和审计能力;

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面;对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息;故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门(IT服务商)付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与;前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库(硬件和软件);

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统;

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程;

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ;

 •培训、变更、推进;

 •结合绩效考核等管理手段;

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具;

IT服务管理能力模型研究论文 第7篇

电子商务是指企业在信息系统上通过互联网展开的.商务活动，作为目前最广泛的商务活动，其服务质量决定着电子商务的发展和运行。通过研究建设服务质量管理模型，可以帮助企业制定服务质量优化方案，提高服务质量水平，以优质服务推动电子商务的发展，妥善处理电子商务服务问题。因此，研究服务质量管理模型的建设，对于电子商务发展具有重要意义。

二、电子商务全面质量管理模式

电子商务活动需要在在线交易平台上进行，也就是电子商务平台。以互联网为基础建设虚拟管理空间，进行商务活动，电子商务平台应该包含商务活动需要的全部基础设施，形成安全支付环境的管理平台，保证电子商务活动顺利推进。目前电子商务服务质量相关研究多关注消费者满意度和质量评价，并没有有效发挥出指导企业管理的作用。建立服务质量管理模型，可以从多个方面评估电子商务的服务质量，了解服务质量后可以制定提高服务质量的计划。通过模型，准确识别客户的需求，以客户需求为出发点，制定全面管理计划，对服务质量展开全面管理。[1]根据模型测试服务质量水平，分析客户需求以及评价，可以准确发现服务问题，然后有针对性地提高服务水平。

三、电子商务服务全面质量管理模型的建立

（一）执行全面质量管理模型

1.服务质量目标。电子商务平台服务质量决定了发展空间，企业要围绕以下目标，建立质量管理模型。首先建设兼具美观性和实用性的网站，供电子商务使用，顾客可以从网站上获得准确可靠的信息，并向顾客提供人性化的检索和导航功能。其次要提供安全的辅助服务，包括身份认证、网络支付、物流运输以及售后服务等多种服务，让顾客可以实时掌握产品位置。最后要提供高质量运营服务，保证顾客资金安全，从产品销售到售后服务，都需要提供人性化服务。要注意网站运营的便捷性和安全性，为顾客提供安全高效的商务服务。

2.质量管理模型。电子商务服务质量主要包含五个方面，分别是产品质量、物流质量、服务质量、网站系统质量以及商务信息质量。建构质量模型要建立在顾客需求基础上，根据顾客需求建立质量管理计划，针对企业运营服务质量展开系统管理。再对电子商务服务的实际应用情况进行测试，收集顾客的评价，按照测试情况和客户评价提出改进商务服务的建议。顾客需求受到期望质量、社会环境、经济形势以及社会资源的影响，细化分析影响因素主要有：社会因素包括顾客口碑、满意度、企业形象；经济因素包括利润收入和未来发展；环境资源因素包括环境保护和能源节约。从顾客需要和期望服务质量出发，精准识别顾客需求，制定质量管理计划，从产品信息质量、顾客服务质量、网站质量、网站信息质量以及物流服务质量五个方面，由顾客反馈实际评价，根据顾客实际评价分析经济因素、社会因素以及环境资源因素，形成逻辑闭环。

（二）具体实施

1.完善网站设计。质量管理模型为电子商务企业提供质量管理方法和思路，因此企业要注意识别顾客需求。电子商务企业有一显著特点，就是面对的客户量巨大，从寻找到识别客户，流程复杂，需要市场调研以及客户沟通，并借助大数据技术对客户服务需求进行全面分析。同时企业需要完善服务网站，通过优化设计吸引顾客购买，且设计便捷评价反馈渠道，提高网站信息质量，提高商务网站的服务水平。[2]另外，企业还需要重视内部协调性，在售后部门、运营部门以及营销部门等多个部门建立协调机制，共同商讨优化服务质量的措施。及时反馈顾客的评价，提升顾客满意度，只有顾客满意度提高了，才说明服务质量真正得到了提升。

2.提高全员质量意识，建设质量控制文化。电子商务服务仍然依赖于员工的责任意识，员工责任意识的加强，有助于提升整体质量控制意识，决定了电子商务服务水平。企业通过提高全员质量意识，可以保证质量管理体系的执行和实现。通过质量管理实践，不难发现很多质量问题，多是由于企业缺少质量治理，没有严格执行质量管理体系。提高全员质量意识是企业建立质量管理模型的首要任务，企业要采取培训方式加强员工质量意识的培养，在培训活动中灌输质量控制意识。

例如：在培训活动中，电子商务企业可以使用真实的案例展开培训，真实案例更容易让员工认识到服务质量对企业的影响。在培训中注意指导员工掌握正确的服务技巧，提高员工的工作效率，解决员工工作情绪问题。通过全员质量意识的培养，企业内形成良好的质量控制氛围，企业经营服务贯彻落实“质量第一”原则。在质量意识督促下，员工主动自省，在质量管理意识下，电子商务的服务质量能够得到明显的提升。

四、结语

IT服务管理整合模型 第8篇

1. IT服务管理整合模型的构建

1.1 IT服务管理整合模型的提出

(1) 人员。人员主要考虑技术人员、业务部门的用户。IT服务质量与相关人员素质有密切关系。企业的业务部门用户是IT服务管理整合模型的第一部分, 其是企业业务需求的一个代表, 并且也是信息技术部门的服务对象, 以客户为中心是IT服务管理的一个理念, 因此, 从客户和业务角度出发是IT服务管理方案设计的一个要点。信息技术部门是IT服务管理整合模型的第二部分。业务部门都是通过信息技术进行相互联系的。 (2) 流程。IT服务管理整合模型的枢纽就是实践流程。一般而言, IT服务台设在信息技术部门内部, 其主要作为业务部门与信息技术部门单一联系点, 进行各个流程的管理工作。 (3) 技术。基础架构是IT管理技术的管理对象, 其包括很多组件, 如网络、备份、主机、数据库、存储、客户端、应用等, 确保这些组件能够正常运行是其主要目标。

IT服务管理整合模型以客户和业务服务为中心, 借助先进的技术, 与企业业务过程高度集成, 最终为了使企业IT运行水平得以提高, 使客户满意度得以提高, 逐步与ISO20000国际IT服务管理标准相符。

1.2 IT服务管理整合模型优势

IT服务管理整合模型为企业IT服务管理建设提供了一个全景视图, 为企业IT服务管理方案设计提供了一个整体的参考思路。此模型是一个开放模型, 是基于当前管理现状和最新解决方案建立的, 其不断扩充和提升可以随着管理发展和技术进步而进行。

ITIL流程管理的搭建主要是以ITIL和ISO20000等为理论基础, 作为IT运维管理的核心平台的ITIL流程, 其与综合监控平台、企业业务自动化系统集成、运维操作自动化等关系密切。ITIL流程管理中变更管理流程也是非常重要的。变更就是对已经构建的系统进行修改等操作。变更管理就是在最短时间内实现变更, 对其过程进行有效控制。变更管理不仅需要解决问题, 而且还要防止此类问题再次发生。

1.3 综合监控平台

综合监控主要完成以下功能: (1) 监控管理与基础设施。针对基础设施的运行健康情况, 监控管理自下而上地进行监控, 并且能够进行预警分析。 (2) 监控管理与CMDB。上述环节完成后, 分析对业务影响和故障根源压缩主要根据准确的CMDB数据来进行。 (3) 监控管理与ITIL流程管理。监控管理根据CMDB进行故障压缩后, 将事件按照预先定义的优先级规则、人员分派规则、通知规则发送到ITIL流程系统。服务台在ITIL流程接受到硬件故障后, 按照预定义的事件管理流程进行分类、分配、升级等工作。

1.4 IT运维体系建设

IT运维体系建设采取总体规划和分步实施的原则, 对面向业务服务的IT服务管理流程进行分批建立。首先, 对事件管理流程和配置管理流程进行建立, 对执行力度进一步强化规范, 从而使事件处理的效率得以提高, 故障发生概率得以降低。对现有的IT服务台功能进行完善, 采用优先处理原则, 使服务效率和客户满意度得以提高。同时对已有的变更管理流程进行优化, 使变动所造成的问题得以降低或消除, 并使变更能够有序的进行。其次, 问题管理流程的建立, 将已经发生的事件或者潜在故障的根本原因找出, 使故障发生率得以减小, 同时将发布流程建立起来, 并对所有的软件组件的安全性得以保障, 进而使授权的经过完成测试的正确版本能够在运行环境中正式运行。最后, 五大交付流程的引入。运维目标的构建一定要能够量化, 这样能够使服务质量和管理水平得以提高, 并且还能够使IT人员的工作成就感得以提高。运维工作是一项复杂的系统工程, 其关键不再创新, 而在规范。各级运维人员必须按照相关的规范来进行。

IT运维与整合模型中其他组成部分关系密切, 主要表现为: (1) IT管理自动化与ITIL流程。运维人员获知监控系统告警的信息主要是通过ITIL流程系统来得到的, 然后根据此来对问题的原因进行分析, 并且对临时解决方案和最终解决方案得以确定, 如果需要变更基础设施, 对其发布要通过变更流程审批后才可进行, 生成一个IT自动化管理任务, 其可以打包IT基础设施。 (2) IT管理自动化与基础设施。运维人员对基础设施进行配置修改和应用程序分发等操作都是通过IT管理自动化来实现的, 这样有利于工作效率和准确率的提高, 人工操作更加稳定。 (3) IT管理自动化与CMDB。配置项是自动化操作的对象, 但是CMDB记在所有配置项的信息, 同时CMDB还扮演者枢纽的作用, 即IT管理自动化与ITIL流程以及监控系统之间的枢纽。

1.5 企业业务过程集成

将ITIL流程与企业内已有业务过程进行集成。主要接口有如下几种: (1) OA系统与ITIL流程接口:企业内OA系统中会产生大量的服务请求, 这些服务请求通过预定义接口直接派发到ITIL流程内, 提高了企业的工作效率, 降低了成本。 (2) Email系统、短信系统与ITIL接口:利用企业内已有邮件和短信系统, 可以将告警信息、事件分派、变更审批等信息通过邮件、短信等形式第一时间通知给处理人员以便及时处理。 (3) 统一认证门户与IT服务管理整合模型:利用企业的统一认证门户实现IT服务管理模型内相关组件的集成认证与单点登录, 确保企业信息安全, 并方便IT服务管理模型推广使用。

2. 电力行业IT服务管理

我国电力行业信息化建设比较早, 但是由于电力企业一直都处于垄断行业, 它们都比较注重体制改革和产能提高, 因此, 电子行业信息化水平较低。针对长期处于垄断地位的电力行业, 信息化建设需要以流程优化来进行。基于这个大环境, 某电网公司建立IT服务管理系统。

供电局根据电力行业特点与ITIL体系流程, 专门对构建IT服务管理系统进行了调查, 通过调查对ITIL管理流程与执行过程进行了梳理, 对其存在的问题进行了深度分析, 并提出了一些有效的建议为下一步工作提供基础条件。某电网企业IT服务管理整合模型如图1所示。

通过IT服务管理整合模型的构建, 此电网企业给供电局带了巨大的收益, 主要包括:针对对供电局构建的服务台/事件管理、问题管理及知识库管理、变更及发布管理、配置管理、验收管理流程体系的评估结果, 使得供电局IT部门清晰的看到体系的优势与不足, 根据所提供的分析结果, 确定近期、中期、远期的工作计划。

总而言之, 构建IT服务管理整合模型不仅使IT服务客户满意度得以提高, 而且在服务质量提高以及运营成本降低方面也起着非常重要的作用。大量成功实践证明, 企业实施ITIL应从以下几个方面进行: (1) ITIL体系一定要充分了解。在ITIL流程项目规划的实施过程中, 对于项目目标一定要清楚, 从项目实际出发。 (2) ITIL实施是一个循序渐进的过程。ITIL更多是表现在理念上, 其作用的发挥与人们对其理念的理解有直接关系, 人们理解的越深, 其将会发挥更大的作用。 (3) 结合自身实际情况实施。ITIL对其企业自身的要求是比较高的, 每个企业实施ITIL都有所区别, 在ITIL实施过程中, 要与实际情况结合起来, 不能满足跟从, 以提高ITIL的效率为目的, 这才是企业IT服务管理的要求。

参考文献

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