高科技人才的薪酬体系

高科技人才的薪酬体系（精选6篇）

高科技人才的薪酬体系 第1篇

中小型科技企业的人才薪酬激励

中小企业在度过了生存期之后，往往都会步入一个快速成长期。在这个时期，企业通常会遇到人才缺乏的问题，需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，因此如何吸引到对企业发展有帮助的关键人才，就成为企业能否持续、健康、快速发展的关键。在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多。因此是否拥有一个合理的薪酬结构成为企业发展的最关键的要素之一。

国大科技是一家成立四年的软件公司，员工约50人。目前软件产业普遍缺乏高层次研发与市场人员，而高层次人员的流动率又特别高。该公司由于业务的不断拓展，进入了成长期，急需招募高层次人员。为迅速取得所需的人才，该公司以较高的薪金来招募新人。考虑到原有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员，人力资源经理建议公司领导，在调高新进人员的薪金时，同时调高原有人员的薪金。但企业领导又不愿“不明不白”地将老员工的薪金提上去，并且担心如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品的成本提升，降低企业利润。而且固定成本一旦增加，亦不利于企业财务调度与周转。企业领导考虑以提供骨干人员红利或期权的方式来弥补较低的薪金水准。考虑到由于公司正在成长阶段，人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，红利或期权的发放就难以做到公平，就容易引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金，则可能形成“吃大锅饭”的弊端。其次，奖金制度难免会鼓励员工彼此间相互竞争，不利于公司中已经培养起来的合作与团队文化。此外，奖金永远无法弥补原有员工在薪金上低人一等的感受与心态。企业的领导也考虑到了这些因素，但迟迟无法采取行动，而员工们认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务也开始受到了影响。

由于新引进人才的薪金常常要高于原在职职工，这样在企业内部就形成了两个薪金水平不同的新老员工群体。如何重新设计企业的薪酬体系，减少老员工的不公平感，使企业正常运转，是摆在人力资源管理者面前的难题。如处理不当，就会出现上述案例的情形：士气逐渐低落，公司的业务发展减缓。结合国大科技公司薪酬设计中所遇到的困境，分析处于成长期的企业在薪酬设计时应注意的问题。薪酬的公平性包括三个方面：外部公平、个别公平与内部公平。外部公平是指公司员工的薪金水平需在外部市场中具有一定的竞争力；个别公平是指员工的个人表现应及时的反映在报酬上；而内部公平则是指公司内部应有一套衡量薪金差异的公正客观的标准。在国大科技公司薪酬设计中，这三个方面都没有很好的体现。首先是外部公平问题，因业务扩展急需招募人员。为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的薪金来聘用新人，已有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员。这反映了国大公司原有的薪金水平远低于市场价格，缺乏竞争力。再来看个人公平问题，由于四年来国大公司处于创业阶段，实行的是高积累、低工资、低福利策略，老员工和创业元老大部分贡献均被公司用来积累，而没有得到相应的奖励或回报，必然会对企业产生怨言。最后来看内部公平问题，国大公司缺乏相应的衡量薪金差异的标准，对于新聘人员，只是简单的提高薪金，而不是根据实际工作岗位及贡献来确定薪金。属于同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩但却比老员工的薪金水平高，这样必然引起内部公平失衡。对于成长型企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是会常常缺少足够的资金来运转。因为计划的发展、装备的更新、市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高人工成本，必然使公司的产品的成本提升，降低企业利润，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。

对国大公司来说，面临的问题是：应当选择鼓励个人绩效，还是团队绩效？应当建设新的企业文化来适应薪酬制度，还是薪酬设计应与企业文化配套？将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到晋升的优秀员工继续留在企业里努力工作；团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意

度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题。另一方面，团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。总的来说，选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。

在国大公司的薪酬结构中，太过注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的干事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，对于能否吸引人才、留住人才也是相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，决定人才以后是否有进一步提升和发展的机会，对于人才来讲也非常重要。对于企业来讲，是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。

根据上面的分析，国大公司要解开薪酬问题的死结，应从以下几个方面入手：根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的薪酬战略。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业或者企业处于不同的生命周期具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。

企业为了节省现金和控制人工成本，可以采用跟随市场水平的基本工资，在其薪酬系统中更强调部门业绩，设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参加到薪酬设计中，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队中的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发他们积极参与企业事物的意识，努力为企业的发展献计献策。同时员工可以针对企业报酬策略及目的和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。在对岗位做出客观评价的基础上，参照市场价格，提高老员工的薪金水平，实行基于职位和

能力并重的工资制度。虽然公司的现金流比较紧张，但也必须合理的提高老员工的薪金水平，否则的话，会造成内部的极大不公平。提薪的依据是市场的平均水平，同时，在绩效考核没有建立的前提下，应采用职位工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和骨干技术、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性；但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取能力工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有优秀工作能力的人，使他们的待遇相当于或甚至高于具有同等能力且又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才涌入公司。

虽然建立科学的绩效考核制度在短期内无法完成，但如果没有公平的奖金发放标准，很有可能产生新的矛盾。可以基于各岗位职责，提炼出关键业绩指标，并赋予目标值和权重。并根据业务特点，确定考核周期、考核主体以及考核流程。考核结果作为薪酬、培训、晋升、降级、辞退、奖惩等工作的重要依据。调整相关的薪酬结构，实行团体奖励，同时加大内在报酬激励。国大公司已培养出的合作与团队文化是企业获得竞争优势的法宝，在这样一个企业里，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们能意识到，只有团队协作，自己才能获益。越来越多的企业已认识到，人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡。但如果结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，而组织气氛和个人感受才是留住人才、用好人才的关键因素。所以成长型企业应当营造良好的组织气氛，用公司的发展前景和企业文化来吸引和保留人才。

高科技人才的薪酬体系 第2篇

某电气公司的高管激励

【问题类型】电气行业 核心人才激励 绩效考核 奖金设计

K电气公司成立于2001年，如今正处于快速成长期，近几年的年销售额均保持30%以上的增长。并且，根据对行业的分析及公司战略规划，可以预见，这种增长的势头会继续保持下去。但是，公司王总两年来却感到非常困惑：一方面，公司技术优势明显、外部市场空间大，可公司内部管理水平总是跟不上，核心骨干，特别是几位副总没有发挥出应有的作用，以致公司的经营效益仍有很大的提升空间。另一方面，自己经常忙于其它投资业务，比如房地产，实际投入K公司日常运作的时间也非常有限；并且，十多年来，自己经营K公司也感到身心疲惫，打算在公司规范化后退出日常经营管理。

基于这样的考虑，王总也曾经要求公司人力资源部梁经理、行政负责人杨副总拿出具体方案，特别是针对高管团队的绩效管理，以此为基础来搭建公司法治化的运作平台，激发现有或未来引入的核心骨干的工作激情和个人潜能，不断提升公司的管理水平和经营效益。可是，对于梁经理、杨副总提出来的方案，经过几个回合的讨论、反复修订，无论是在高管团队（包括公司总经理）的激励约束机制方面，还是在有利于提升公司的整体经营绩效方面，王总始终感觉离自己要求还有很大的距离。于是下定决心，要求梁经理、杨副总挑选一家咨询机构，以期通过外脑的力量来提出更专业、合理的解决方案。

K公司最终选择了与L咨询公司进行合作。L咨询公司通过调研访谈，发现K公司面临如下主要问题：公司既没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；五位副总整体学历较高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；几位副总薪酬主要由月工资与年终奖（或称老板红包）组成，总额与外部市场水平相比，存在很大的差距，与公司经营效益关系不大„„因此，咨询方案设计主要内容之一就是高管人员的薪酬绩效方案，建立起高管人员收入与企业经营业绩、个人工作绩效相关联的机制，以及与之相适应的高管人员业绩考核方式。方案主要内容如下：

对于高管人员的绩效考核，采取统一组织、分级考核（区分总经理与其他高管人员的考核）的操作方式，主 企业没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；高管整体学历高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；高管薪酬与公司经营效益关系不大等等企业发展期容易遭遇的问题应该如何解决？

要通过述职报告评价、经营业绩考核等形式，从而实现对公司经营管理活动的全程监控与正确引导。将个人半年度述职报告、个人年度述职报告作为工作检查、计划手段，而以个人年度经营业绩考核作为主要依据来衡量高管人员的年度工作绩效（个人年度经营业绩考核的具体内容可在《年度经营目标责任书》中具体规定，包括公司经营管理指标完成情况、公司/个人重要计划工作完成情况等）。

同时，为最大限度地鼓励高管团队完成公司经营目标，针对主要经营指标，如公司销售收入、利润总额等的超额完成情况，公司会给予高管团队享受超额奖金的权利：只有公司年度销售收入和年度利润总额均高于最低目标，且年度销售收入和利润总额中至少一个指标的实绩高于考核目标时（各指标的目标设置了三级：最低目标、考核目标和最高目标），高管团队方可享受超额奖励（超额奖励总额=∑年度销售收入超额完成额×相应提奖比率+∑年度利润总额超额完成额×相应提奖比率）。高管团队超额奖金总额分别与超额完成年度销售收入和超额完成年度利润总额的数额挂钩，分段累进计奖。

超额奖金总额将根据高管团队各岗位承担的责任大小及对公司整体的价值贡献高低分配到个人。针对高管人员的绩效管理方式，相应地对高管人员采取了年薪制的薪酬模式，基本构成模式如下：年薪总额=基本年薪+绩效年薪+超额奖金。

同时，为规避高管人员的短期行为或其它代理风险，将超额奖金的一定比例采取延期支付的方式（或称为风险留存）发放，并做如下的规定：

1、累积风险留存满达到一定数额后，超额奖金部分不再留存；

2、当公司当年未完成重要经营业绩目标的一定比例时，扣罚相关人员以前年度累积风险留存的一定比例；

3、高管人员在本公司内部平级或升级调任并继续享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存予以保留；如在本公司内降职不再享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存一次性结算发放。

另外，对于高管人员的激励，经薪酬与考核委员会提议、公司董事会审批，可以临时性地为专门事项设立专项奖励或惩罚，作为对年薪制薪酬的补充。

企业中不同职位的员工有系统地组织起来一起为实现企业目标而工作，高管人员负责执行公司的主要经营决策，领导公司的日常运作管理，他们虽然说不上直接决定企业的生死存亡，但是其行为与企业的经营业绩效紧密相关。而人的决策行为总会受到自身利益的驱动，对于大部分企业，尤其是已经两权分离的企业，如何规避高管人员的委托代理风险和相应的逃避责任行为，确保达成企业的总体战略目标，是摆在很多企业面前的现实问题。

企业科技创新人才薪酬激励研究 第3篇

1. 科技创新人才的概述

科技创新人才是指那些与时俱进, 有责任心和特殊才能的人, 能够运用个人所学带来科技创新产品的人。

科技创新人才的范畴不仅是指那些在企业的具体科技创新活动中直接参与的人员, 还包括为科技创新工作进行前期维护以及后期服务的所有人员这一广义范围。

2. 科技创新人才的基本素质特征

(1) 宽厚的知识基础。科技创新的基础源于对知识的掌握和运用, 而能做到这一点的就是科技创新人才。科技创新人才多表现为学历较其他行业高、知识应用面广的特点。知识的基础宽广的一个高标准就是了解知识前沿或进入知识前沿。

(2) 突出的创新精神。第一, 科技创新人才要有敏锐的洞察力和前瞻性, 勇于开拓未知领域。要做到时刻准备创新来适应变化, 敢于天下先, 敢于冒险。第二, 由于科技创新需要在不断地研究中钻研探索, 而这个过程是一个长期坚持和漫长等待的过程, 在这种特定的工作环境下逐渐磨砺出科技创新人才的坚忍不拔的精神。

(3) 科技创新人才能够快速解决实际问题。科技创新人才在日常的工作中就善于分析问题、解决问题, 具有将构思和创意付诸行动的卓越能力。这种解决实际问题的能力应是科技创新人才素质的一个重要特点。

(4) 高度的责任心。具备高度责任心的科技创新人才应是现代企业倍加重视的资源, 他们将带领企业突破重围, 占领高地。当企业面临困境时, 科技创人才的坚韧性将使他们迎难而上, 最终破解难题。

3. 科技创新人才在现代企业中的重要性

(1) 科技创新人才能够促进企业的长足发展经济全球化浪潮的席卷, 使企业间的竞争越来越激烈和残酷。在这样一个竞争背景下“要想站住脚, 就要有特色”成为企业间普遍的观念。企业要想在竞争中占据有利位置就要依靠科技创新人员的创新能力, 不断创新企业的产品, 在市场经济的竞争中独辟新径。

(2) 企业的科技创新能力经济效益依赖于科技创新人才。企业的创新离不开企业中人这一因素, 而在企业众多员工中科技创新人才就显得非常重要, 因此科技创新人才在企业科技创新这个步骤上负有远大的使命。他们的辛勤付出会换来企业利润和财富的增加。

4. 借鉴国外企业科技创新人才薪酬激励机制的经验

在西门子公司, 实行薪酬奖励制度均以提高员工的工作效率为基本目标, 从而使企业更具有竞争力。要想保持竞争优势, 企业运用的所有奖励手段都以满足科技创新人才的需要和公司的经营目标为中心。奖励制度设计不仅将员工的近期工资、奖金包括在内, 而且将员工未来的职位提升、额外奖金等收入在内。同时, 在具体的评定上, 西门子公司将评定的信息公开, 使之透明化, 从而防止员工对企业产生不公平的情绪。另外, 西门子公司的福利制度设计也很齐全, 包括为企业员工提供的专业医疗保健、日常生活服务、休息娱乐的场所和提供住房这四大类福利项目来满足员工的其他需求, 这种温馨周到的制度设计让科技创新人才心情愉悦, 把主要精力放在为企业努力工作上。

5. 薪酬以及薪酬激励

(1) 薪酬的概念。薪酬就是员工通过付出自己的劳动而获得的各种形式的实际收入和奖励。随着经济的发展和人们对薪酬观念的改变, 薪酬的概念早就不再是单纯意义上的工资、奖金等货币薪酬的范围。

(2) 激励的概念。所谓激励就是在一个组织中, 为了激发员工的工作热情, 鼓励员工为了实现企业的经营目标, 采用提高员工工资、增加额外收入、改进工作环境等行之有效的方式, 与企业的员工经常交流, 内部和外部两个方向激励的方式调动员工积极性, 最终实现企业和个人的目标的系统性的工作。

二、科技创新人才薪酬激励现状

1. 付酬方式的传统化

企业的经营管理者总是强调员工多劳多得, 付出的劳动和收货的报酬是成正比的;几乎所有的企业都以物质报酬为主, 而且对员工的奖励方式也很单一, 例如奖金, 红利, 津贴等等。这种传统的付酬方式是阻碍企业留住科技创新人才的弊端之一。

2. 管理者自身素质不全面

(1) 管理者没有意识到薪酬激励机制的重要性。科技创新人才有其自身的特点, 而且其特殊的发展状况使大多数企业没有充分认识到科技创新人才薪酬激励机制的重要性, 这样必然会制约科技创新人才的发展, 同样企业也没有能力长久的留住此类人才, 这是企业的一大损失。

(2) 缺乏系统的管理理念。对于科技创新人才的管理, 绝大多数的公司是采用一种不公开的管理理念。在大多数的企业里面一般为了留住科技创新人才而采用多种方式, 只是一味的采用一些方式, 管理者没有从根本上认识到科技创新人才对公司的重要性, 对科技创新人员的管理缺乏系统性, 没有统一的标准和规定。

3. 缺乏完善的薪酬结构

一般企业中的管理者会重视科技创新人员薪酬管理中的公平性与公正性, 但是他们仍对薪酬设计的执行效果关注的多, 而没有重视薪酬结构的完整性。薪酬激励的方式主要是以奖金为主的物质激励这种形式, 没有注意到体系中的“内在薪酬”, 即奖金以外的其他形式。薪酬激励方法也很陈旧, 主要是根据员工业绩来量化。

4. 物质激励占主导

现在, 绝大多数企业往往倾向于利益导向和物质激励来挽留科技创新人才, 基本上没有将精力投入到其他有效的激励方式上, 过多的关注员工的工资等物质激励, 忽略了员工的精神需要。

三、科技创新人才薪酬激励不足的原因分析

1. 薪酬水平相对较低

随着市场经济的发展, 我国企业加快进入国际化市场, 越来越多的国内企业认识到科技创新人才对企业发展的重要作用, 但是, 很多企业的高新技术人才的薪酬水平还是远远低于科技创新人才付出的实际劳动价值。

2. 计薪方式尚不透明

由于我国企业发展的特点, 作为新兴的企业形式, 对于高科技企业科技创新人才的计薪方式没有明确的标准。加之我国企业发展所形成的的惯性思维方式的影响, 企业普遍对薪酬、绩效的衡量, 采取保密的方式。对科技创新人才薪酬的评定没有指标要求, 多是领导说多少就是多少, 此计薪方式很不透明。

3. 薪酬战略意识淡薄

就我国企业的薪酬模式而言, 绝大多数的发展战略并不科学合理。我国为科技创新人才而定的薪酬模式大都不是依据企业实际的发展状况, 而且偏离了企业经营的整体性, 没有办法体现出企业的发展战略。

4. 薪酬结构不尽合理

尽管我国企业市场化程度在不断提高, 但在我国的高科技行业中, 企业内部的薪酬差距大的情况仍然存在, 中层与高层间的薪酬结构不合理。

5. 缺乏长期激励

有关数据表明当前我国30岁 (含30岁) 以下的科技创新人才中, 平均每2年就要跳槽一次, 有的知识型员工甚至是一个月内就要连续跳槽两次。造成这种现象的一个关键原因就是企业缺乏长期激励。

四、解决科技创新人才薪酬激励问题应采取的举措

1. 制定以企业战略为导向的薪酬战略, 推行全面薪酬战略

“全面薪酬战略”在国际上的运用还是很广的, 员工的薪酬主要包括可量化价值和不可量化价值。企业中要用“全面薪酬战略”, 要求企业制定公正透明的薪酬奖励标准, 用全面周到的薪酬理念去满足科技创新人员, 企业内部的激励采用全面性的激励形式, 根据制定的统一标准, 对有突出贡献的员工进行加薪等奖励。这里的所讲的全面不是一个固定的标准, 可以根据企业中薪酬激励的具体的状况灵活制定。

2. 实行企业福利的多元化

对于企业目前存在福利方式普遍一种的情况, 应该将福利的方式丰富一些。首先, 在制定福利措施时应全方面的考虑员工的需要, 创新福利方式;其次, 除了给员工提供员工年老退休所需的养老资金、医保和离岗失业保险外, 还要根据科技创新人员在企业中的具体工作情况, 设计符合不同层次员工需要的福利方式, 充分发挥福利的效用。

3. 提高薪酬支付的多样性

(1) 物质激励与精神激励要结合。企业在对科技创新人才薪酬激励的运用上也要讲究“天时、地利、人和”, 在物质激励和精神激励上也要考虑多种可变因素, 并且善于运用薪酬激励方法。企业在运用激励方法时, 应根据科技创新人才自身特点和工作需要, 全方位考虑科技创新人员的需要并配备相应的激励措施, 突显激励效果, 从而提高企业的竞争优势。

(2) 短期激励要与长期激励结合。企业应该将目光转移到长期薪酬激励方式上。例如采用个人股票激励、年薪制无形奖励的方式, 制定员工相应的不同发展阶段的奖励标准, 短期与长期的激励方式并存, 将工人的收入与企业最终利益结合在一起, 让员工产生“公司获利, 自己增收”的观念, 为了自己的收入努力工作。具体的方法有:根据员工的出色表现发放股票来奖励员工;在企业经营期的期末, 根据科技创新人才付出的实际劳动一次性发放年薪, 从而达到刺激科技创新人才的效果。

4. 完善薪酬结构

一方面, 根据企业发展实际以及企业内部科技创新人才的特点, 结合物质激励和精神激励的内容, 通过调研、制定、公开征求意见、完成并实施等一系列规范的步骤, 让每一个员工都能参与到薪酬结构的制定中来, 使员工认识到薪酬结构的建立是在公平公开的基础上, 从而消除创新工作者的疑虑, 让其开心工作。

另一方面, 在已经建立的薪酬结构的基础上, 根据不同的科技创新人才所处的不同岗位需要, 建立起与科技创新人员的具体薪酬直接联系的绩效考核标准。当然若能考虑物质激励和精神激励这两个要素, 建立完善合理的薪酬结构将指日可待。

5. 采用以市场水平为基础的动态薪酬水平战略

第一, 根据现行的市场标准制定考核规范, 对岗位绩效进行考核, 通过可量化的考核数据为依据, 对企业科技创新人才进行加薪和岗位提升。第二, 采用岗位内部动态系数考核法。通过记录分析每一阶段科技创新人才的动态绩效, 根据动态绩效的变化相应的改变员工的工资, 避免干好干坏获得同样奖励的尴尬局面, 同时更易于区分每一位科技创新人员的贡献, 对员工来讲更加公平。

6. 提高高层管理者的专业管理素质

为了提高企业管理者的专业管理素质, 可以考虑往以下几点发展:第一, 管理者要改变对科技创新人才管理的传统观念, 清楚并重视科技创新人员的创新工作对于企业发展的重要意义, 可通过阅读文献、考查的方式了解科技创新人才市场的现行状况, 转变自身对科技创新人才狭隘的管理理念;第二, 管理者可根据自身的不足进行改进, 通过去高校深造学习先进的薪酬管理理论、去优秀企业实地参观学习借鉴、大量阅读国内外的与薪酬管理内容相关的书籍期刊, 拓宽他们的视野, 增长他们的知识。根据本企业的科技创新人员的特点, 结合所学到的薪酬管理理念, 提高自身管理素质, 跟上企业发展脚步;第三, 经常和科技创新人员交流, 及时了解科技创新员工的想法, 问他们需要什么, 看企业能否满足员工的需要, 并且要把自己的想法告诉员工, 还要听听员工的建议, 根据员工的建议再改进企业的管理工作。

五、总结

作为现代企业不可或缺的科技创新人才, 长久以来都是高新技术企业关注的焦点, 当然其他行业的企业也时刻关注着他们, 企业要明白要想有好的发展, 就要依靠人才。企业也要清楚, 只有人才呆在企业才能为企业服务, 企业也才能继续进步。所以, 企业要将目光投向科技创新人才的薪酬激励上。一旦企业的薪酬激励工作做到位, 科技创新人才获得公司的益处, 开心工作, 那么企业将会有意想不到的收获。

参考文献

[1]张琪.辽宁省科技创新人才培养对策研究[D].大连:大连海事大学, 2009.

[2]肖本长.企业员工激励的对策分析[J].今日科苑, 2008 (6) :15-19.

[3]王晓光.我国企业薪酬现状及其对劳动关系的影响[J].经济管理, 2007 (2) :6-13.

探索建立激励核心人才的薪酬体系 第4篇

A单位是国内主要的空间技术及产品研制基地，是中国空间事业最具实力的骨干力量。近几年，随着航天事业迅速发展，科研生产出现形势任务重、技术跨度大、数量增长快、时间要求紧的特点， A单位为确保任务的圆满完成，一方面不断进行组织机构调整，另一方面大量引进优秀人才，高层次人才聚集，目前执行的薪酬体系已渐渐不能适应任务形势及战略发展的需求，难以起到有效的激励作用，因此对现有的薪酬体系进行诊断和优化，构建吸引和保留核心人才、具有高激励的薪酬体系迫在眉睫。

本文以A单位为例，介绍了围绕核心人才激励的薪酬体系优化方案具体内容和实施流程。

现行薪酬体系分析

A单位是以管理人员为主、研发和技能人员为辅的一级具有综合管理职能的事业单位，下辖20余家事业部、研究所、企业和公司。现有普通员工约540人，分布在大小不等的16个部门。目前执行的薪酬体系是岗位绩效工资制，主要包括岗位工资、绩效工资和保险福利等。岗位工资是基于岗位和等级设计出的薪点工资，由薪等薪级构成，员工根据不同的岗位等级对应到不同的薪等薪级中。该体系运行已有三年多的时间，在运行过程中逐步暴露出以下几个方面的问题：

新调入人员、岗位调整人员的工资核定水平较低，导致同岗不同酬，不利于对优秀人才的引进和培养；

岗位等级较高的人员工资核定水平并不高，与岗位等级较低人员的工资没有明显拉开差距，导致中高级人才的薪酬水平与市场差距日益加大，不利于单位的发展；

薪酬体系重叠度高，步距小，对于每年考核称职涨一级薪级工资的普调员工反映效果不明显；

普通员工的薪酬调整通道过窄，导致大部分人员只能挤上行政管理的道路，导致普通员工对职业生涯发展缺乏动力。

体系优化的主要思路

A单位通过借助外脑，与A人力资源咨询公司合作，在广泛调研和分析的基础上，采取重新梳理岗位评定层级的方式，将现有的薪点工资制调整优化，分类建立突出管理、研发和技能人员岗位特性的工资体系。

体系优化流程介绍

开展调研访谈、听取各方面声音

由于A单位有大大小小的16个部门，各部门的工作性质和所要求的能力资格差异较大。A为保证薪酬体系优化成功落地，解决主要的矛盾和问题，有必要倾听各类人员对目前薪酬体系的意见和改革优化的建议。调研访谈围绕着高层领导、各部门领导、普通员工代表和人力资源专职管理人员四类展开，历时一周，先后走访了20余人。

总的看来，访谈获取的各方面意见与之前人力资源部门收集分析的主要问题基本一致。大家均认为应当采取比较稳健的做法，对现行的薪酬体系进行适当的优化调整，同时通过制定适合的薪酬策略，利用几年的时间，将高低端人员的薪酬水平逐渐拉开差距到符合市场水平。对于广大的普通员工来说，要不断地灌输市场薪酬的思想。打破现有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改进，更应从员工理解和接受程度加以努力。

岗位体系梳理、评价确定层级

利用咨询公司的岗位测评工具，组织各部门领导及人力资源管理专家分开进行了两轮的现有岗位测评，综合测评结果排列得出了岗位层级序列表。

A单位现有16个部门，中层机构（处、室、中心等）共有70余个。其中有相当一部分是在2007年工资改革后成立起来的，这些机构都是不断补充进入现有的岗位工资体系中。由于没有一套科学规范的新成立的机构如何进入现有岗位工资体系，几年下来岗位工资体系已经被打乱，迫切需要重新对所有岗位进行一次梳理和全面评价，为确定新的岗位工资体系提供基础。

根据A单位开展专业化岗位聘任工作原则，每个中层机构的普通员工原则上对应一个专业化岗位，员工之间的差别通过岗位的等级加以区分。比如薪酬福利处的处员是“薪酬福利管理岗”，但是分主管级、助理级。A单位大部分岗位设了四个岗位等级，从高级主管、中级主管、主管到助理，少部分对专业化程度要求不太高的岗位只设了中级主管以下的三等。这样在进行岗位梳理评价时只对所有岗位的主管级进行评价，其他等级通过增减薪等进行调节，尽量将岗位评价的工作做到效率最大化。

通过梳理，A单位从岗位高层领导开始，到各部门的部长、副部长，各中层处室的处长、副处长，处员对应的主管岗，一共有270余个岗位。在进行评价时，只挑选了标杆岗位：高层领导、各部门部长、各处室处长和各处主管岗，共170余个岗位。

评价从几个方面结合进行。一是借助A人力资源咨询公司提供的职位评估系统。邀请部门领导和从事人力资源工作的专家，从被评价岗位的影响力、沟通需求、知识和经验要求等六个方面（见图1所示）对其进行判断打分，将各个评价人的打分结果进行汇总计算得出各部门的岗位排序。

二是根据两两比较法，请各部门部长对下属各处室进行打分和排序。三是根据上述两个排序名次，再结合各部门的工作特点、重要性等基本要素，综合确定各部门及处室的综合评价表，最终形成全岗位层级矩阵表，作为确定薪等的依据。

将评价出来的岗位层级结果与咨询公司掌握的市场各层级薪酬价位比对，分析高低端差异，确定薪酬优化的主要目标，从而为下一步薪酬体系设计奠定基础。

从分析比较可以看出，与市场同类型企业各层级薪酬价位相比，A单位现有薪酬水平呈现明显的“高端不高、低端不低”的局面。市场上各企业的岗位与薪酬根据不同分位能划出不同弧度的抛物线，而A单位的现状是一条比市场10%分位角度还要小的接近于水平的直线，说明高低各层级之间的薪酬差异化程度很小，完全没有根据岗位价值拉开差异。这是此次薪酬体系优化需要解决的第一大问题。也就是优化的重点对象是位于中高层岗位的员工，优化的目标是提高重点优化对象也就是核心人才岗的岗位薪酬水平。

设计薪酬体系，完成人员套档

在现有薪点表的基础上，以市场价位为参考依据，以年度薪酬预算为控制杠杆，按照管理职能、研发技术和生产操作分别进行优化设计，重点向高端岗位和研发技术类倾斜。

通过借助咨询公司的设计，将现有薪点表加以优化改进，基本框架维持不变，适当加大各薪等薪级的差距。薪酬等级越高，薪级差额越大。同时为了鼓励一般员工向专业化岗位发展，不去挤占行政岗位的“独木桥”，在进行岗位层级与薪酬等级的对应时，适当提高了中、高级专业化岗位特别是研发类岗位的薪酬等级。并且为了解决之前薪酬体系中的薪级到顶保留不动的“天花板”问题，此次薪酬优化设定了“到顶上调薪等，至岗位区间的最高薪等后增加级差”的调整原则，从而打破“天花板”，保证每年考核称职的员工都能自然增长工资。

在根据岗位等级确定了每位员工的薪等后，薪级依据员工个人的工龄、学历、职称等基本信息计算加权得分确定。考虑到员工的心理承受能力，并且保证新旧薪酬体系能够平稳过渡，不至于引发大范围的矛盾，采用“保证岗位工资不降低”的基本原则。如果经过个人信息计算得出的薪级对应的薪点工资低于员工现有的岗位工资，则保留现有岗位工资就近就高套入所在薪等。

优化结果总结分析

薪酬体系优化项目兑现实施后，受到了各级领导和广大员工的普遍肯定，特别是核心骨干人才和新引进的人员的薪酬水平大幅度提高，与市场的差距缩小。

总结此次薪酬体系优化项目，取得了以下几方面的效果：

高端岗位薪酬提升力度较大，岗位薪酬水平线得到了一定程度的拉升。尽管与市场同类企业相比，仍有不小的差距，但依托着高端薪级差值更大的新的薪酬体系，通过几年的时间，能够将高端岗位的薪酬水平得到较大程度的提高。

近两年新进员工的薪酬水平提高较多。通过使用统一的个人薪级计算模型，拉平了新老员工的工资差异，对于新进员工感受较为明显。此举也有利于今后的人力资源招聘工作，尽量减少人才的流失。

薪酬体系人才培养储备与团队建设 第5篇

薪酬体系：

业务员的工资体系原则：1.底薪+提成2 浮动制

1：）试用期（只有底薪，无提成）

2：）正式工（底薪+提成+奖金）

(1)试用期考核内容：工作态度 团队融入 学习力 主动性 执行力

(2)正式工考核内容：工作态度 团队融入 学习力 主动性 执行力 产品知识 同行情况

业绩 责任心

薪资细节：

（1）底薪（行业与地区不一样制定出适合的量原则：赋于销售员工基本生活保障，因为销售人员主要是销售提成）

（2）提成：销售额的百分比或利润的百分比（建议销售额的百分比）高产值产品提

成一般不高于1% 附加值高的产品一般都在1-5%之间

浮动制：

此制度主要是用于激励员工的积极性在底薪和提成在原有不变的基础上，制定出阶段性的激励指标

（1）业务员分一年，二年，三年，四年。。。

（2）取行业等同工龄业绩的平均值为基准。

（3）当业绩超出平均值时，超出部分给于更高的提成点数（具体指标结合自己的行

业情况来制定提成点数）

（4）奖金的前提是完成行业平均业绩指标并且要超过一定的值，超出部分除了

给与额外的提成点数外，并且对与过去考核中底薪给与一个后续的奖励，并且第二年底的底薪按奖励后的标准发放。年底奖励与第二年中和年底两次发放完(此规定目的让销售人员明白，想长底薪想长提成点，决定权全在与自己手上，同时从某些层面上来讲可以协助企业留人)

团队建设：人才培养体系制度团队氛围职业规划

一：组成人员部门经理销售销售助手

二：人才培养（即：人才储备）助手制度

（1）当现有的业务人员步入正规时，就要考虑给其招一位销售助手，助手的工

作内容 与正式的销售一样，但助手做的所有的业务都归属于助手的东

家，并且这些业绩记入东家的业绩考核。但助手的底薪由公司发放助手

底薪标准，提成由自己的东家从自己的提成总数里面按一定的比例（十

分之一左右）给自己的助手，在公司发放销售提成时计算出数字发放给

助手，对与表现出色的助手公司可以酌情考虑给与鼓励奖（具体数额视

实际情况而定，其目的在与激励助手，增强其信心）

助手制度的主要目的在与：让每一个销售明白，当自己业绩达到一定的指标时公司就会给他配助手，因为这个助手就等同于是给他工作。这样老销售就会把自己所学到的所有经验会认真的教给自己的助手，因为助手做的越好，自己拿到的提成就会越多。此制度的好处：助手会在最短的时间内学到最多的东西，并且还是有老人手把手的教学（这是所有新人所期待的）对与公司而言在最短的时间内培养好了一个新人，并且老销售的客户资料新人也会清楚，资源共享，从而达到客户资料的公开性和客户的保全！对与销售来讲就是能赚到更多的钱。

助手制度考核标准：东家决定占助手总分的60% 还有40%取决于公司或部门的决定 对于有助手的销售考核标准：业绩增长 助手成长

（1）产品知识

（2）外贸技巧

（3）独立出单能力

（4）业绩

当助手的能力提升到一定的时候，就缙升为销售，享受与其它销售一样的待遇（因为助手不是终生制的）

二：体系制度

外贸经理： 外贸经理由业绩出众，责任心强，品德兼优的销售中选拔（曾经有带过助手并且培养出优秀助手的销售优先）

外贸经理职责：制定部门全年工作目标，以及实施方案，监督并执行。并且还要为此团队培养出更多优秀的销售和助手，外贸经理可以参与公司方向探讨和创新类的会议.外贸经理考核标准：全年的业绩增长率 部门成员的成长在职期间有培训出能胜任自己岗位的人选来

外贸经理薪资体系：底薪+提成底薪公司制定，提成取决定此团队的总业绩，按一定的比例数值发放（注意：杜决外贸经理自己做业绩，即使有老客户只认外贸经理，那业绩可以由外贸经理自主决定奖励与团队里表现出色的成员）

三：团队氛围

原则：快乐工作，认真生活！让员工对本公司产生一种归属感！由工作转变成自己的事业！具体的要根据公司实际情况而定，活动细节可以由组内人员提建议，公司或管理者提议员工投票的方式来决定！

例如：（1）定期的聚餐，让大家相互认识，增进感情，增强团队与公司的凝聚力

（2）定期的outing，让大家除了工作之外还有着共同的话题，增加生活内容以

达到从同事到朋友质的转变

（3）团队内部的PK与奖励，具体PK内容可以是业绩，也可以是规定时间内

新客户数，或业绩总额等！胜者会由公司给予奖励，并且号召其它同事

向他学习，同时也让他给大家分享一下自己成功的经验和秘决。其目的在与相互交流相互成长，形成友好的砌磋共同开创更好的方法与技巧。

四：职业规划

对与综合考核指标优秀的员工管理层给予重点关注与和培养倾向。给其制定职业规划，工作目标和发展方向。其目的一是做管理层的人才储备，更主要的就是培养其主人翁意识，给上一台阶思考问题，下一台阶做事情！用正面积极的心态思维来带动团队其它成员，从而来打造一个健康团队！

销售工作贵在坚持，所以心态调节至关重要！建议管理层多多关注销售员的表现状况，及时的给与关心与鼓励。

高科技企业薪酬设计方案 第6篇

编制部门

执行部门

××高科技企业薪酬体系设计方案

一、总则

为保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，促进公司与员工的共同发展，特制定本方案。

二、管理类人员薪酬

管理类人员薪酬由岗位工资、业绩工资、奖金、福利等共同组成。

（一）岗位工资

岗位工资依据岗位责任大小、职务高低等因素确定。公司管理人员岗位工资标准详见“管理人员岗位工资标准表”（如下表所示）。

××公司管理人员岗位工资标准表

岗位

岗位

岗位工资

高层管理人员

总经理

____元

技术副总、营销副总、财务副总、行政副总

____元

中层管理人员

技术部经理

____元

财务部经理

办公室主任、人力资源部经理

____元

主管级人员

主管级人员

____元

（二）业绩工资

业绩工资以工作计划、业务目标完成情况，辅以工作态度进行考核，其业绩工资的发放标准和发放比例如下表所示。

管理人员业绩工资发放表

管理人员级别

职位名称

发放标准

发放比例

高层管理人员

总经理

____万元/年

得分≥95分，发放____%

95分＞得分≥80分，发放___%

80分＞得分≥70分，发放___%

70分＞得分≥60分，发放___%

得分＜60，发放___%

各副总经理

____万元/年

中层管理人员

技术部经理

____元/季度

其他职能部门经理

____元/季度

主管级人员

------

____元/季度

（三）奖金

奖金的分配与公司的经营目标及利润相关，具体的奖金数额与分配办法如下表所示。

奖金确定与分配

与公司经营计划对应的利润指标百分率

提取奖金数额

奖金分配

≥130%

____万元

依据各部门工作计划完成情况、对企业经营目标实现的贡献大小等因素确定部门奖金比例。各部门再根据部门工作人员的岗位责任、考核结果等因素确定个人的奖金分配额

120%～130%（含120%）

____万元

110%～120%（含110%）

____万元

100%～110%（含100%）

____万元

95%～100%（含95%）

____万元

（四）福利

公司设置的福利项目如下表所示。

××公司员工福利项目

福利项目

适用对象

各项社会保险

公司全体员工

企业补充养老保险、医疗保险

公司全体员工

自助福利如旅游、带薪休假、商业保险等

业绩达到一定水平的员工

补充退休福利计划、俱乐部会员等

高层管理人员

三、技术类人员薪酬

技术类人员薪酬由岗位工资、项目提成、奖金、福利等共同组成。

（一）岗位工资

技术类人员岗位工资标准如下所示。

技术类人员岗位工资标准表

技术人员

定员人数

岗位工资标准

资深专家

____人

____元/月

高级工程师

____人

____元/月

工程师

____人

____元/月

助理工程师

____人

____元/月

技术员

____人

____元/月

（二）项目奖金

1．项目奖金的分配根据研发项目难度的不同及进程不同，其奖励标准也不同。详情如下表所示。

项目奖金发放标准

研发项目

难度系数

项目进度

奖励标准

项目甲

≤0.4

提前12天以上完成110%A

提前8～11天完成80%A

提前3～7天完成60%A

项目乙

0.4＜难度系数≤0.6

提前12天以上完成110%B

提前8～11天完成80%B

提前3～7天完成60%B

项目丙

0.6＜难度系数≤0.8

提前12天以上完成110%C

提前8～11天完成80%C

提前3～7天完成60%C

项目丁

0.8＜难度系数≤1

提前12天以上完成110%D

提前8～11天完成80%D

提前3～7天完成60%D

说明：A、B、C、D均为研发项目的奖金总额

2．项目奖金根据各工作人员在项目开发中的贡献大小进行分配，并在项目通过验收后的当月发放。

（三）奖金

1．科研成果奖。

2．特别贡献奖。

3．奖。

奖金发放标准见公司《项目奖金发放制度》。

（四）福利

享有的福利项目详见“公司员工福利项目”。

四、事务类人员薪酬

公司事务类人员薪酬主要由岗位工资、绩效工资、奖金、福利四部分组成。

（一）岗位工资

公司将事务类人员岗位工资定位为如如下表所示的标准。

××公司事务类人员岗位工资标准

人员

岗位工资标准

财务人员

____元

____元

行政人事人员

____元

____元

前台、资料管理员等

____元

____元

（二）绩效工资

绩效工资是将员工本人月工资总额的一定比例作为浮动基础，以员工个人及所在部门某一阶段的业绩评价结果为浮动依据来确定的激励性报酬。具体详见《公司绩效考核管理制度》。

（三）奖金

奖金主要是指年终奖金，根据企业效益及员工年终考核结果而定，具体详见《公司绩效考核管理制度》。

（四）福利

享有的福利项目详见“公司员工福利项目”。

五、销售类人员薪酬

销售类人员薪酬由岗位工资、销售佣金、津贴、福利组成。

（一）岗位工资

销售类人员岗位工资标准如下表所示。

销售类人员岗位工资标准表

人员等级

定员人数

岗位工资标准

资深业务员

____人

____元/月

高级业务员

____人

____元/月

中级业务员

____人

____元/月

初级业务员

____人

____元/月

（二）销售佣金

销售类人员的销售佣金依据回款数和参与履行合同金额两部分确定。具体佣金提取如下表所示。

销售类人员销售佣金提取比例

完成任务量

销售佣金提取

____万元以下

（签订销售合同额×____+销售回款额×____）×5%

____万元以上

（签订销售合同额×____+销售回款额×____）×5%＋（超出____万元部分）×7.5%

（三）津贴

销售人员享受的津贴项目包括话费补贴____元/月及出差补贴____元/天（出差期间享受）。

（四）福利

销售类人员福利项目详见“公司福利项目”。

六、附则

1．本方案的解释说明权属公司人力资源部。

2．本方案的未尽事宜，经授权后由人力资源部补充。

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审核人员

审核日期

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