看海尔的企业文化建设（精选6篇）
看海尔的企业文化建设 第1篇
看海尔的企业文化建设
人类凭借强大的文化力进入文化时代。文化时代的一个最显著的特征，是企业的管理进入文化管理阶段。企业文化管理已成为不可阻挡的世界潮流，它是现代企业管理向纵深挺进的一个里程碑。企业文化作为影响组织设计的情境维度的权变要素之一，它对一个企业的发展有着不可磨灭的作用。
一、对企业文化的理解
从文化人类学的角度理解企业文化，指出企业文化是社会文化系统中的一种亚文化形态。它是一种相对独立的子系统文化，是受企业经济活动及社会文化系统制约的、与其它子系统文化互相影响的、由企业生产经营人员共同创造的物质文化、精神文化、行为文化和制度文化等构成的复合体。从管理学的角度理解企业文化，指出管理就是一种文化现象。它是企业为取得在商品竞争中的地位，根据时代和民族文化传统的要求，在企业管理过程中形成的组织制度、规章制度及共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标，以及由这些因素所形成的企业整体文化氛围，员工对这种文化氛围的认知和感受所表现的行为等。正如彼得·德鲁克指出：“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具语言的一种文化。”
二、企业文化建设
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。27年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。海尔的愿景和使命是成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合、用户零距离的领先者，创造出世界级品牌。海尔的如此成功，归结起来，我们可以看作是隐藏在海尔企业背后文化的成功。
（一）经营理念是企业经营的灵魂
经营理念是企业经营的一个完整价值系统，它贯穿企业的生产行为、市场行为、研发行为、社会行为等一切方面。经营理念是公司使命感、责任感、目标感、根本战略发展方向的构想，它是在企业个性历史中逐渐生成的承传，是企业千锤
1百炼、百求而一获的制胜法宝，是企业在市场经济中发育成熟的标志，是对市场特殊适应性的凝结。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，树立名牌战略的经营理念，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，树立多元化战略经营理念，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，树立国际化战略的经营理念，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌。这些无一不体现海尔的经营理念，使得海尔由国内走向世界。
（二）核心理念是企业经营的根本指南
企业经营理念系统存在着核心理念，它是经营理念的内核、经营的原点、经营的最高纲领、经营的统率。一切自觉经营、系统经营的企业经营理念系统，都围绕核心经营理念而形成。它在整合企业基本价值系统中发生决定作用。
海尔的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢。海尔提炼出企业文化的核心价值观，并让它为大家所认可和接受，然后再在企业长期的发展过程当中，不断的提升、发展和强化，使之变成一种企业中所有人都自觉信奉、遵守、维护的东西，使企业中所有人都对本企业的企业文化达到一种虔诚的境界。
（三）企业使命是企业为什么而存在的根本思考
企业的使命，主要阐明企业为什么而存在，即企业的生存意义，它是企业核心理念的展开。它是企业经营的根本认识和信仰，是企业对社会责任认识的结晶。
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远以自己为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。这都足以体现海尔高度重视社会责任，本着为客户服务的精神。
（四）企业哲学是企业成功的思维方式
企业哲学是企业处理经营与环境、经营与人、经营与物、经营与事，以及如何经营企业的根本观点、根本看法和根本思维方式，是对企业全部行为的根本指导。
海尔CEO张瑞敏信奉老子哲学, 推崇老子的“天下万物，生于有，有生于无”“柔弱胜刚强”的哲理。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的“市场链”管理。
（五）企业精神——企业成功的精神支柱
企业精神是企业在独立经营、独特经营、长期经营的发展过程中，在继承企业优良传统的基础上，适应时代潮流要求，由企业家积极提倡，全体员工不断实践强化而形成的、凝结企业理想、认知、价值、情感、意志等因素，推动企业生产经营的团体精神，它是企业追求成功过程不可缺少的精神支柱。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造新的价值，新的价值的创造来源于创造新的用户资源。张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价，在这种超前观念的运作下，充分运用逆向思维，在其他厂家纷纷降价时，却能提价销售，且热销不止，名声鹊起，从而不仅争取到了较大的利润空间，更争取到了日后的运作空间，为企业从产品经营、资本运作走向品牌运作打下了良好的基础。
三、总结
企业文化的价值在于使企业成员按照共同的价值观念、道德规范及行为准则,自觉地约束个人行为，按照与既定企业文化相适应的努力水平进行工作，减少偷懒行为，从而达到节约企业内部交易费用，提高企业绩效。海尔企业文化模式，也为中国企业的再造提供了许多有益的借鉴。放眼全球，大凡百年企业，他的价值观、企业精神都是一致的。因此，我们相信，在竞争全球化趋势日益加剧的21世纪，良好企业文化的建设和不断改进，将成为决定企业兴衰的关键因素。总之，谁拥有了企业文化的创新优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，谁就能把握主动权，就能在瞬息万变的竞争中立于不败之地。
参考文献：[1]李忠义.海尔企业文化模式剖析[J].经济论坛.1998.20
[2]塞缪尔·郭廷顿、劳伦斯·哈里森.文化的重要作用[M].北京：新华出版社.2002
看海尔的企业文化建设 第2篇
海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
（一）海尔文化的构成根据“同心说”将海尔文化的构成分为三个层面：
1．精神文化层
企业精神文化是一种更深层次的文化现象在整个企业文化系统中，它处与核心地位。在海尔文化里这一层也叫观念层。它处在同心圆最里面那层，它的核心的东西是价值观。海尔的精神文化层主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；
[4]第三，海尔目标。
2．制度文化层
企业制度文化包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度制度。同心圆里一个半径稍微大一点的同心圆就是海尔文化的制度层，海尔制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等。[4]
3．物质文化层
企业物质文化是由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。半径最大的同心圆，就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。[4]
（二）海尔文化构成因素间的关系
海尔文化的三个构成因素之间互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产品质量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产品质量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的精神层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是精神层的内容。
二、海尔文化中的“以仁为本”
儒家主张，人之初，性本善。“孔子贵仁”，仁是孔子思想的核心。孟子曰：“人皆有不忍子心。”这已经成为历来学者和思想家的共识，仁的本质与基本内涵是“爱人”，“爱人”是仁学的本质内涵。仁在中国社会有着重要的影响，人们把社会清明的希望放在圣人身上，造成中国文化具有较强的“人治”的现象与特征，虽然这与现代社会追求法治的方向不符，但是中国文化价值观的影响已经深入民族心理层面，这种价值观在社会事件与民意中反复体现。海尔也在其企业文化中融汇了这一点，主要表现在精神文化层和制度文化层。[6]
（一）“三心换一心”与《排忧解难本》
海尔总裁张瑞敏喜欢引用一句古语：“上下同欲者胜。”企业领导必须在琢磨人、1
关心人上下功夫。海尔的“三心换一心”与《排忧解难本》就是体现了这一点，这种理念与做法具有中国儒家仁学价值观的特征。“三心换一心”的内容：
1．解决疾苦要热心
海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难，公司组织了一个 自救形式的救援队，员工人手一本《排忧解难本》，如有困难，只要一个电话，排忧解难小组就会派人解决。
2．批评错误要诚心
海尔的中层以上干部实行红，黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差干部。最好挂红牌（表扬），最差挂黄牌（批评），并具体的剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度也是公开的。
3．做思想工作要知心
海尔的知心主要体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。在海尔，每半年一次职工代表大会，让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理，监督；各种形式的恳谈会，集团规定各事业部每月举办两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工和领导开诚布公，畅所欲言；海尔的“心桥工程”是利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿公开场合说的话。
孔子在政治经济上主张既竭力维护上下尊备，有坚决反对过分的压迫与剥削。在海尔文化中正是做到了“仁”，对员工“礼”与“仪”的外在约束及激励。
（二）“范萍事件”与80/20法则
1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检人员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚50元。海尔高层敏锐的意识到范萍漏检所揭示出的哲理：偶然中蕴涵着必然。偶然是：范萍漏检，但是如果产品质量过硬，这中种偶然就不会发生，所以必然是：管理漏洞！企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？领导就必须承担领导责任，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒的自我批评一下了事，而是要动真格的。此事件最后，分管质量的负责人自罚300元，并做了深刻的书面检查。由此奠定了海尔的80/20原则（即企业发生的任何一件过错，管理者承担80%的责任）。
关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在传统文化中“仁”这要素对个体提出了社会性的义务与要求，它把人与人的社会关系和社会交往作为人性的本质和“仁”的重要标准。[1]海尔的这个原则与仁学是一致的。
三、海尔文化中的“以人为本”
李泽厚先生在《中国古代思想史论》中认为，中国儒家学说中“民为贵，社稷次之，君为轻”的观点就是一种人道主义。它宣扬群体本位，要求等级制结构中各负其责，尊卑有序。它是海尔精神与制度文化的核心。海尔就是处处“以人为本”[5]
（一）“赛马不相马”的人才理念
开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开
发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种
四、海尔文化中的“诚信”
崇尚信义，重视诚信，是儒家文化的一个重要特色。孔子创立儒家思想，强调守信，他
提出“人而无信不知其可也”。几千年来，“人无信不立”。“言必行，信必果”已成为普遍流传的口头禅。中国加入世贸组织以后，新的一轮市场竞争中，加强信誉建设，对于企业的发展至关重要。
现代市场经济最重要的要素是资信文化，诚信既是一个企业与经营者的经济生命，也是不断提高其竞争力的根本途径。应当看到，中国是在未经历过工业革命和发达商品经济的基础上，从计划经济体制直接进入市场经济之路的，中国社会主义市场经济体制的确立有一个较长的“双重体制并存”时期，由于种种复杂的原因，市场繁荣与市场混乱的并存就成为“双重体制并存”时期中国市场运行的一种阶段性特征，中国市场化进程中的信用缺失危害严重。信誉与市场资信短缺，还危及到中国经济的健康发展。在这种情况下，努力弘扬中国传统文化倡导的诚信精神，提升企业的信用含量，摈弃经营中的虚伪、假冒、欺诈和失信就成为我国企业新一轮发展中的战略问题。
从海尔看中国特色企业文化的构建 第3篇
文化, 按新韦氏学院字典的定义, 是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式, 并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初, 随着日本企业的崛起, 人们注意到了文化差异对企业管理的影响, 进而发现了社会文化与企业管理的融合——企业文化,
企业文化的内容极其广泛, 不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理, 还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础, 如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是, 现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。
文化人类学是广义的人类学的一个分支, 是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学, 是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式, 尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初, 西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段, 泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践, 出现了“经济人”的假设。1920年代, 霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用, 提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后, 研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境, 而是转而注重“软性”心理环境。
2 发达国家的企业文化特征分析
企业文化既与一国经济发展的水平有关, 更与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化一旦形成, 就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响, 从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中, 形成了各自富有民族特色的文化传统, 因而造就了各国各具特色的企业文化。
2.1 日本企业文化的特征
日本属于典型的东方文化传统的国家, 其企业文化重视经营理念和发挥团队精神。首先, 他们强调经营理念在企业文化建设中的重要性。经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神, 体现着共同的价值观, 它对外可以树立企业形象, 对内可以激励员工士气。
其次, 日本的企业文化非常注重团队精神。日本的家族主义传统使得企业文化中与生俱来就有一种团队精神。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”, 人们对企业坚守忠诚, 信奉规矩, 对企业有着很强的归属感。日本团队主义文化具有发挥整体力量, 强化雇员集体意识的作用。但是, 这也在一定程度上压制了个人的创造力和自由精神。
最后, 该企业文化还重视柔性管理和吸收他国的先进管理理念。所谓柔性管理就是强调以人为中心, 重视感情投资与道德风化, 充分发挥人、价值观、作风、技能、有机结合的“软管理”作用。同时, 日本在企业管理中积极引进和传播西方的管理理念和方法, 重视推崇中国的传统文化, 努力发掘和创造日本民族管理思想和方法。
2.2 美国企业文化的特征
美国一向重视突出个人的作用, 提倡个人主义, 英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础, 并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用, 刺激了人们的竞争、创新和冒险精神, 减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差, 影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强, 缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。而理性管理追求明确、直接和效率, 生产经营活动以是否符合实际, 是否合理, 是否符合逻辑为标准。这种重视合理的组织系统、管理程序、职责分工、科学的管理手段等的企业文化说明, 美国企业更加重视硬性管理。
2.3 德国企业文化的特征
欧洲在近现代以来一直都是世界经济中不可忽视的一极, 而一直处于欧洲核心国家地理的德国, 其民族特点、民族文化以及宗教信仰在整个西欧具有一定的代表性。对德国组织文化产生重大影响的是欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命带来的民主、自由的价值观;强调依法治国, 具有较为完备的法律体系和完善的市场经济体制, 具有欧洲普遍的精神性与人文色彩较浓的特点。
与美国和日本相比较, 德国人非常强调约束权力的平等, 人与人之间相互信任, 改变社会制度的办法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不是权力。德国文化要求具有一定的自我意识, 但并不十分强烈, 对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流, 热爱自由和轻松工作, 关注职位保障。德国企业重视各个季度和年度的利润, 考核周期短, 做事快捷, 重视眼前利益, 尊重传统, 注重承担社会责任。
3 构建有中国特色的企业文化——以海尔集团为例
数千年所形成的带有强烈儒家文化影响和明显封建社会统治思想痕迹的文化价值观, 使得中华民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上, 印上了不同于西方的显著印记, 形成了具有东方传统特点的中国企业文化。中国企业文化强调集权式管理和企业的社会责任, 同时还具有突出的政治特色和意识形态色彩。通过前面的分析, 我们希望在吸取国外优秀经验的基础上, 结合海尔集团的案例, 提出构建我国企业文化的一些建议。
3.1 学习经验, 大胆创新
众所周知, 海尔的超速发展与壮大, 得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化, 通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造, 不断进行观念创新、管理创新, 建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
①学习德国的质量意识。
20世纪80年代初期, 中国引进全面质量管理, 并不成功, 主要原因是只注重全面质量管理的形式, 而忽视它所包含的思想观念。1985年7月, 海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉, 立即突击检查仓库, 将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件, 海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来, 为随后的严格质量管理提供了契机。
②吸收日本的基础管理。
“5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化, 为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。“5S”是指整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seikeetsu) 和素养 (Shitsuke) 这5个词的缩写。海尔在“5S”的基础上将“安全”生产加上, 成为“6S”, 并针对国民文化心理, 以负激励的方式固化现场管理制度。
③借鉴美国的管理思想。
海尔集团在不断的超常规发展的过程中, 发现其企业文化中存在着严重的问题, 即上级对下级的过度管理。事实上, 这种过度管理在很大程度上压制了员工的主观能动性和自由度。而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此, 海尔集团借鉴美国的这种管理思想, 注重以人为本, 不仅要求集权, 还适当的分权, 使每个人都成为决策经营单位, 从而大大地激发了员工的创新能力, 同时也解决了员工的流失问题。
3.2 发挥企业的“个性”
如果说民族文化突出的是中国企业特色的话, 那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。在发展“个性”方面, 海尔密切关注社会变迁, 注重创新、发展核心理念。以人为本, 就是海尔创新理念得以发扬的核心。
①人才竞争理念。
市场竞争说到底是人才的竞争。海尔集团的思路是, 企业不应像伯乐那样去发现人才, 而是去建立一个可以出人才的机制, 并维持这个机制健康持久的运行。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会, 择优上岗, 而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。
②合理的人力资源管理制度。
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念, 海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施, 全面实施“人才战略”。在人的优化组合中, 优胜劣汰机制起了关键作用, 增强了员工的危机感和进取精神, 使企业不断激发出新的活力。
③奖励制度与设备、发明命名制。
《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度, 并且规定凡本集团内员工发明、改革的工具, 如果明显提高了劳动生产率, 可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过, 以发明者或改革者的名字命名, 公开表彰宣传。这大大改善了海尔的文化气氛, 提高了员工的工作积极性, 营造了良好的工作氛围, 增强了员工的归属感。
总体上来说, 在建设具有中国特色企业文化时必须将价值观的确立与调整, 建立在民族文化基础之上。惟有如此, 才能避免“制度与文化两张皮”的现象, 有效实现管理制度效能;才能使企业文化成为强式文化。民族文化是中国式管理模式的核心, 因为无论你承认也好, 否定也罢, 民族文化心理都是任何一个民族的文化基因, 理性的态度与做法是:批判、吸收、借鉴、发扬。简言之, 就是“中学为体, 西学为用”加上“扬弃”。
摘要：企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。在人类文化学和管理学的基础上, 对美日德和中国的企业文化的特征进行了剖析。通过对海尔集团的案例分析, 试图对构建具有中国特色的企业文化提出一些新思路。
关键词：企业文化,传统文化,海尔集团
参考文献
[1]Denison, Daniel R.Corporate Culture And Organizational Effec-tiveness[M].New York:wiley, 2001.
[2]郭纪金.企业文化[M].山东济南:人民出版社, 2001.
[3]刘洪儒.海尔集团的激励机制与组织文化[J].中外管理, 2004, (2) :10-11.
看海尔的企业文化建设 第4篇
在青岛举行的第八届品牌中国高峰论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏发言时坦陈，海尔国际化之路目前只走了一步半，即只完成了走出
去和一部分走进去，离走上去还有很大距离。
在当下的互联网时代，张瑞敏正在着手对海尔进行重大调整。“就是把原来的正三角变成倒三角，原来是领导指挥员工，所有员工都为领导服务，今后要变成所有员工都在一线创造客户需求，各级领导则为员工提供支持。这是一种人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标。”
张瑞敏称，海尔正在借鉴亚马逊阅读器，米其林轮胎、联合利华清洁方案的操作模式，寻找持续回报的方法。(以上内容引自网易财经报道)
在上述报道中，张瑞敏描述了海尔的组织结构调整——把原来的正三角变成倒三角，实现“人单台一”的企业文化。但对于中国企业甚至是海尔这样被树为典范的优秀企业来说，这种“人单台一”的企业运营境界是不是太理想，距离还很远?要实现这种由“原来的正三角变成倒三角”的组织转型，对企业的知识和能力又有什么要求?
企业如何实现“人单合一”
叶靖
当今的商业环境已发生了前所未有的变化，其中企业所处的地位逐渐趋弱，“卖方”的市场也越来越小；而“以人为本”的价值观逐渐成为社会主流，客户需求更加趋于个性化。同时伴随着市场竞争的日益激烈，迫切需要企业改变传统的销售导向模式为“客户+服务”导向模式，以求最精准地了解客户需求，以最快的速度抢占客户资源。“人单合一”是海尔在这一背景下把握竞争主动权、实现“适者生存”进而在全球市场上取胜的一个很好的选择。
当然，在中国目前的环境下，“人单合一”的运营境界对于海尔来说还包含了很多理想化的成分，它对产业环境和企业的综合能力要求很高，实现起来挑战也相当大。但若具备了必要的条件，且规避了风险，这种模式也并非没有实现的可能。
当下，海尔正在进行的组织结构调整——颠覆传统的“正三角形”管理结构，取而代之以“倒三角形”，
将原有的自上而下的直线职能式管理(最高层领导在最上面，逐级向下，员工在最下层)转变为员工在最上面，直接面对客户，所有领导为员工提供支持。这一结构与“人单合一”的发展模式相匹配，力求从组织架构上真正实现以客户为中心，实现每个员工为客户创造价值。
在原有的“正三角形”结构中，员工需要通过领导的指令才能感知市场需求的变化，新的“倒三角形”结构的优势在于其能够克服“正三角形”中存在的大企业病，如反应速度慢、部门相互推诿等，但其同时也存在着诸多风险。譬如，由于前线员工直接面对客户，很容易造成客户的流失，原因有两种：一是直接面对客户和定单对员工的能力素质要求变高，若员工自身能力素质不足，会导致客户对企业和产品的不信任，进而造成客户流失；二是若员工缺乏对企业的忠诚度，则会出现将客户带到竞争对手公司或者自己创建的公司等情况。
针对员工素质问题，合理而有效的解决方式既需要员工不断提升自身能力素质，又需要企业提供相应的员工培训，借助培训提升员工的业务水平。员工在知识能力上，需要拓展与业务相关的知识与技能；在客户关系能力上，除具备基本的沟通能力和亲和力外，还要具有良好的服务能力，如敏锐的客户洞察力、挖掘客户需求的能力、管理客户期望值的能力等等。
规避由员工忠诚度缺失所带来的客户流失风险，一要建立从前端到末端的客户关系管理体系，将客户锁定在企业层面；二要不断加强职业经理人队伍建设。目前我国的职业经理人发展还处于初级阶段，缺乏行业标准和规则，职业经理人素质参差不齐，企业亟需培养员工的职业道德，力求实现员工道德自律，防止员工做出带走客户等不利于企业的行为；三要激励和约束机制并举，引导和限制员工的行为，如推行股票、期权等长期激励手段和方
法，一方面对员工施以激励，另一方面发挥其约束作用，一旦员工离开企业这种激励就自动失效，借助这些长期激励手段间接留住客户。
除了规避以上风险，海尔要实行“倒三角形”的组织结构，实现“人单合一”的境界还需要创造一系列必要的条件——需要以清晰的战略为基础，创新观念，培养强有力的企业文化等等。
1、战略清晰
战略决定企业的组织结构，并且需要能与之相匹配的组织结构来服务于它。海尔实行战略调整——由传统的销售导向模式转向以“客户+服务”为导向的模式，正是其组织结构调整——由“正三角形”倒置为“倒三角形”的前提和基础，影响到企业内部上上下下的人员角色和职责的转变。
2、观念创新
创新的管理模式需要企业上下做到全员观念创新。各级员工从被动执行领导下达的指令，到被赋予更多的权力和责任，这一转变需要员工主动融入创新体系，充分调动个人积极性，发挥个人创造能力。而企业管理层固有理念的转变也至关重要，高管们和各级管理部门的角色定位发生了重大转变，从发号施令者转变为向一线员工提供资源和发现市场的机会，通过支持员工满足客户需求。也可以说，领导者理念的转变将更加直接地影响企业的创新变革。
3、企业文化
培养强有力的企业文化，第一，要激励员工设定与企业总方向一致的目标，并进行创新；第二，要充分调动每位员工的工作热情和积极性，激发其不断挖掘市场资源的潜能，鼓励其不断提升业务水平和能力；第三，要放权给一线员工，并对其高度信任。
“倒三角”：网状组织结构管理法
仁达方略
表面上看，张瑞敏所说的“正三角”与“倒三角”似乎只是文化的问题，但实际上，虽然企业文化可以起到导向作用，影响企业管理构架的选择，但究其本质，企业从正三角管理构架发展到倒三角管理构架，更取决于其背后支撑它的企业深层次的组织结构。张瑞敏对海尔的调整思路，就是将权力充分地赋予一线工作人员，真正做到以市场和客户为导向的倒三角管理法。因为倒三角管理法能真正促使企业员工发挥主人翁的精神，与企业同命运。
从正三角到倒三角的发展，实际上是管理手段的进步、管理技巧的提升和管理构架的创新。所谓“正三角”的管理构架，是老总在前端，老总去接触市场，把信息反馈给下面，下面的人来响应客户的需求。这样的管理构架继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。但是正三角的管理构架也存在不足，由于决策者离市场较远，对信息不够敏锐、反应不够迅速，这样的决策过程往往效率低，最后的结果也未必是正向的。
而“倒三角”的管理构架则不然，它将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决
定可以不必报告上司。在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负责对整体进行观察、监督和推进，因此老总处于倒三角的最底层，而在最上面的位置是留给一线工作人员的。在这种构架下，谁面向市场就给谁更多的权利承担责任，使其敢于现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力。
在当前的互联网时代，从任何一个点接触到企业，都会在内部快速地形成一种反应，所有的目标都是顺向的，都是在为客户服务，为市场服务。一线在服务，所有其他的部门都在为一线提供支持。这就是倒三角的管理架构(如上图所示)，也就是“网状结构”的组织模式。
网状组织结构是组织间为获取、强化资源，增强其竞争优势，而形成的各种形式的连结关系。这种组织结构使得企业管理逐渐回归扁平化，一线人员直接面对客户和市场，管理者则减小直面客户和市场的距离。其目的在于加快内部反应机制，防止企业和市场终端即客户之间的脱节，避免由于市场信息不完整、传递速度不及时、资源利用效率低而导致客户需求不能得到最大限度的满足；重点在于打破原有的多层级疆界，将原来面向企业内部管控的组织结构转变面向客户和市场的组织结构，以客户和市场为导向。这种一线人员在服务，所有其他的部门为一线提供支持的网状组织结构，正是符合现阶段信息化经济下的企业发展之道。
在网状组织结构下，企业往往进行大的分解，把资源和权力分放到许多个单个个体上，仅保留企业中最关键的功能。而单个个体都是一个个经营单位，拥有个别的核心专长，分子间可依不同需求彼此整合成整体进行合作，以保持一定的竞争能力，单个个体还可以自由地对外寻求合作伙伴进行整合。这正是张瑞敏所说的“人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”，同时也是倒三角管理模式背后诉诸的深刻本质所在。如若对倒三角管理架构的关键点，即赋予员工权力进行进一步阐发，我们可以发现，赋予员工权力是为了让员工履行更多的职责，而权责的分配正是在于组织结构的选择与定位。
现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。倒三角管理法让企业员工与客户走的更近，倒三角管理法背后的网状组织结构，是现代中国企业逐渐由内部管控导向发展为市场客户导向的必然选择，是决定企业员工走进客户与市场的最佳路径。
看海尔的企业文化建设 第5篇
发布时间：2007-11-19 【 双击鼠标滚屏 】
一、海尔的成长之路
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，二、海尔的发展战略
（一）海尔的名牌战略。
名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高的管理法。
在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。
（二）海尔的多元化战略。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
（三）海尔的国际化战略。
从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是[FS:PAGE]“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50，是中国家电业出口创汇最多的企业。
（四）海尔的资本运营战略。
20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。海尔标榜的三大管理理论：
1.市场链理论：是在企业内部实行市场机制，即后一道工序的工人成为前一道工
序工人的顾客，对前一道工序生产的产品，后道工序的工人有权进行检查和拒
收，一旦发现次品，后道工序工人可以据此向前道工序工人进行索赔。此举旨在形成全员重视产品质量的工作作风。
2.海豚升迁法：海豚要想跳得高，必须在水下潜得深，这同样是海尔提拔员工的方法，即在工作中发现可塑之才，要把他下放至最基层锻炼，确实优秀者日后才
被提拨。
3.日事日结，日清日高：即当天的事当天要完成；同时每天清理，每天反省使自
己天天获得提高。
以上是海尔引以自豪的三大理论，也是海尔在各种场合介绍管理经验时必然提到的理论，并通常引来一片附和之声。抛一块转：评“市场链理论”
中国很多企业采用的所谓现代化作业方式实际上还是泰勒提出的流水线工作方
式，即强调职员的分工，并对职员进行相应工序的技术培训，以此来提高工作效
率，市场链理论显然没有吃透泰勒理论的精髓：
1.按照市场链理论，流水线上，从第二名工人起，至少应该掌握两道工序的技
术，即前道工序和自己工序的技术，不然对前道工序的产品检查就无法进行，随
着工序的推后，到最后一名工人则要掌握全部工序的技术，检查才能进行下去，这显然违反技术分工的要求，而每道工序上的工人俨然在扮演工程师的角色。
2.在第一时间内，每位工人对从前道工序传下来的产品不是进行本道工序的加
工，而是首先检查上道工序是否存在缺陷，导致工作效率不复存在，这又是对泰
勒理论的严重违背。
3.如果前道工序的产品存在缺陷，后道工序可以向其索赔，检查不出来本道工序
要负连带责任，这不可避免造成员工之间关系紧张，把作为同一条流水线上，共
同为整体产品负责的技术团队拆解成一个个只为自己工序负责并希望上道工序出
现问题的个体，（因为在索赔过程中会获得个人利益）
4.市场链理论也有优点，他可以促使员工对产品质量的重视，但这是以上述三点
为代价换来的，有没有消除上述缺点而又能保证产品质量的方法呢，当然有，设
立质检部门一切都可解决，这也是绝大多数企业采用的方法。正因为大多数企业
采用，所以海尔不屑采用，偏要独辟蹊径，搞管理创新，但违反规律的创新只能
是哗众取宠。其实最有效的管理方法往往是最简单的方法，是那些接受时间检验的传统方法。一句话，管理拒绝复杂。
5.不可否认海尔知名度较高，正因为如此他的一举一动被受瞩目，所以他的管理 创新理论影响的不是自己一家企业而是所有不加分析，盲目崇拜，并且准备学习
他的经验与理念的企业。如果海尔随意抛出一个个哗众取宠的理论，那么这种行
从“海尔模式”看企业经营管理 第6篇
海尔公司的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例，一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。毫不夸张的说，“海尔模式”是20世纪中国出现的奇迹之一。海尔为什么会如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的企业经营管理模式。
通过对“海尔模式”的深入剖析，在现代化企业管理模式中，企业文化建设、人力资源开发管理、业务操作流程的应用已经成为优秀企业的重要支柱。那么，在“十二五”全面上水平的宏伟蓝图中，烟草企业应该如何更好地进行经营管理呢？笔者在此略谈几点粗浅的看法。
一、建立鲜明的企业文化，并落到实处
企业文化是企业的核心竞争力和持续发展的源动力，应该是学不走、带不跑、散不掉的，就像一个人所具有的特质一样是不可复制的，是一个人的性格，必具有鲜明的特点，但不是仅仅在口头或书面的讲讲而已，而是落实到多次的实际行动中积累形成的，让人他人感叹而不能及的。如《亮剑》中的李云龙，典型的中国式的农民，并没有多少文化，只有朴素的语言和实际的行动履行自己“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神，带出一支强悍能打之师，取得可泣可叹的战绩。连燕京
大学毕业的赵刚不得不说：“我也许能带出一支守纪律的部队，带不出象独立团这样能打的部队”。2006年亮剑精神在国内国引起各界人士的强烈反响，我们不得不感叹文化的力量，不得不反思什么才是真正的企业文化。只能说不能做的企业文化是“伪企业文化”，说的多做得少的企业文化是“忽悠企业文化”，能鲜明落到实处的企业文化才是“真正的企业文化”，就像海尔集团的张瑞敏砸冰箱和为客户提供五星级服务一样，真正把企业所倡导的文化落到了实处，看的见、摸得着，才充满了魅力。
二、建立适合企业发展的人力资源体系
烟草作为服务型企业，在一定程度上讲就是“人”的企业，人力资本质量、人力协作水平的高低对企业的发展就显得至关重要。因此，要结合行业的实际，建立起一套适合企业稳步发展、充满斗志活力的人力资源管理体系，注重总结“十一五”期间成功的人事管理经验，要在人才招募、考核、薪酬、培训、晋升、淘汰等环节形成一套规范化、制式化的管理办法和规章制度，以充分发挥人力资源管理对企业运营效能的提升作用。
三、有效实行企业业务流程重组
经过三十多年改革开放的洗礼，烟草行业不论在业务经营还是企业管理上，都已经进入一个新的历史发展时期，而且随着我国加入WTO，市场竞争更加趋于白热化。因此在市场形势发生急剧变化的今天，为增强企业市场竞争能力，只有实现管理体制和营运机制的重组，才能更好地促使企业的规范运营。