中小企业人才短缺的原因及对策

中小企业人才短缺的原因及对策（精选6篇）

中小企业人才短缺的原因及对策 第1篇

“局长下基层、作风大转变”活动调研文章

中小企业人才短缺的原因及对策探析

织金县工业经济和能源局

罗 恒

何 敏

在当今知识经济时代人才对于一个企业的生存和发展是起着致关重要的作用。特别是对于正在高速成长的中小型企业而言，人才成为了企业发展的重要推动力之一。然而中小企业却由于各种各样的原因面临着企业人才短缺的问题，人才短缺成为了制约中小企业发展的瓶颈。

一、中小型企业人才短缺的原因分析

1.得人难：从中小型企业自身的状况来看，中小型企业大多都是一些规模相对小，实力较弱，待遇一般，而且个人发展空间较小的企业。中小型企业自身的这些问题，成为了吸引人才的绊脚石，使得真正的人才不愿意加入到这样的企业当中。因此，中小企业在招聘时很难招到有丰富工作经验的人才。因而中小企业在招聘时转而倾向于应届毕业大学生，而中小企业需要的是可以很快上手的人才，另外应届生的流动性很大，这使得企业在招聘大学生的时候又有犹豫。有的中小企业在招聘时甚至声称不考虑名牌大学生，这些企业认为这些大学生眼高手低，只把企业当跳板，员工不稳定对企业造成不小的影响。由于这些现实的原因，最后中小企业往往只能招到一些素质不高的员工，很难获得真正的人才。

2.用人难：中小型企业往往以自身利益作为出发点，对

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人才的需求大多只注重短期效应，认为员工就是为企业赚钱的工具，而忽视了对员工的有效激励，这就使得员工工作被动，缺乏对企业的认同感和主人翁意识，不能调动起员工的工作积极性，使员工特别是有专长的人才不会为企业尽其所能。另外，有些中小型企业对人才有贪大贪好的心态，高薪聘用一些与企业不匹配的人才，造成人才浪费。

3.留人难：一是相对于大型企业来说，中小型企业不能提供具有竞争力的待遇和发展空间，许多人才在得到到大公司工作的机会时都会毫不犹豫的选择跳槽。二是许多愿意选择到中小企业工作的人才是因为还没有找到合适的大公司接纳他们，而将中小企业作为暂时的避风港，一旦得到大公司的青睐后就会马上离开。三是中小型企业自身的管理机制和用人机制的不完善，使得许多人才对企业缺乏归属感，因而在企业呆不长久。据统计，中小企业普通员工有20%～50%的流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。如此高的人才流动对于正在快速发展中的中小企业而言无疑是非常不利的。

二、中小型企业解决人才短缺问题的对策分析

要解决中小企业的人才短缺难题，使企业能真正获得人才、用好人才、留住人才就必须做好以下几个方面。

1.完善企业内部管理机制

中小企业大多是家族性质的企业，家长制成为了企业主

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要的管理形式,只要是涉及企业的决策大多都是一人说了算，缺乏民主的决策体系;没有健全的职能部门,使得企业内部管理混乱;缺乏规范的管理制度,管理的随意性很大。混乱的管理体系就更难吸引和留住人才。因此建立健全企业的内部管理机制成为了企业当务之急的事,这是解决中小企业人力资源难题的重要突破口。

2.把好招聘关，选择合适的人才

对于企业来说，留才始于得才。而获得人才的重要关口就是招聘。据某研究机构调查显示，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50％的新员工在入职后的6个月内重新考虑跳槽。因此企业若是能够运用规范有效的招聘方法，不仅能招到适合企业的人才，而且也能降低企业员工的离职率。在招聘的过程中要尽可能全面了解应聘者的资料，将其与企业所需要的岗位要求进行对比，看看是否合适后再做出是否录用的决策。在企业招聘过程中，要坚持“适合的才是最好的”，而要避免对人才的高消费或低消费。

3.善用激励机制

尽管不少中小型企业已经意识到内部激励机制的重要性,但是相当一部分企业对激励机制理解不正确,存在片面性。如简单地以为激励就是奖励,以致各种激励机制不配套和不平衡,存在许多缺陷。大多数的中小型企业普遍注重物质激励,而忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度

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上压抑了员工的积极性,容易产生激励与需要的错位。对于一般员工而言，物质激励可能是比较有效的方式，而对于企业的核心员工和高级人才而言，在已经满足了基本的需求之后，他们更注重于尊重和自我满足的需求，因而单一的物质激励已经不能满足他们的需要了。这就要求企业必须制定多样化的激励措施，才能更有效的激发员工的潜能，继而推动企业的发展。

4.建立和谐的企业文化

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业在一定时间内逐步形成和发展起来的独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。企业文化往往是企业制度在人的理念上的反映，企业文化不是可有可无的，一个在较长时期拥有竞争力的企业，没有很好的企业文化是不可能维持下去的。在共同的价值观念下，企业和员工团结协作，增强了企业的凝聚力，为企业的发展注入了积极的因素，也使得员工对于企业有更强的责任感。在中小企业中建立一种和谐的企业文化，并将这种和谐的企业文化融入到人力资源管理的各个方面中，是吸引和留住人才的一种有效手段。

5.注重对人才的培养

大企业能够吸引和留住人才的原因之一就是，他们能够提供完善的教育培训体系并且能为员工做出长远的职业规

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划。而中小企业往往只注重短期效应，不愿对员工进行培训，特别是缺乏对人才的长期职业规划。因而企业应把人才的培训工作放在重要的位臵上，建立完善的教育培训体系，使人才能真正看到在企业中的长远发展空间。

6.充分利用人力资源外包的形式

人力资源外包指的是企业利用其外部的专业化资源，更为高效和经济地解决企业内部人力资源及其活动所涉及的工作。对于中小企业而言，不可能像大企业招聘到各个方面的专业人才，一是对于某些高级人才中小企业无力承担其薪金，二是许多人才不愿到中小企业工作。因此人力资源外包成为了中小企业解决人才难题的重要手段之一。对于合适于企业的人才，中小企业应该做到“不求所有，但求所用”。中小企业可采纳的人力资源外包方式包括：

（1)利用专业的外包服务机构

这类机构将各种专业人才网罗在内，中小企业就可以根据自身的需要从中找到符合企业要求的人才。而这些人才与企业又没有直接的隶属关系，企业只需要在使用期内支付一定的“酬金”即可。这样就可以解决中小企业急需高级人才的要求，又不需花费太高的成本。

（2)与相关高校和科研机构合作

高校和科研机构往往是优秀人才和技术的积聚地。通过这类合作方式，企业可以汲取到高校和科研机构中的优秀人

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才，为企业的发展注入新鲜力量，在某种程度上解决企业对人才之需的问题。

(3)利用兼职人员

一些高级人才既不愿放弃现有的工作，又希望能够更好的发挥自身才能，中小企业就可以抓住这种机遇，寻找合适的兼职人才为自己的企业服务。

中小企业只有树立正确的人才观，从自身实际入手，才能真正解决企业人才短缺的问题，最终使企业得到长足的发展。

2011年10月

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中小企业人才短缺的原因及对策 第2篇

一、揭开执行力神秘面纱

乘海洋季候风登陆的“执行力”被管理界炒做得云遮雾罩，“二八”论（企业的成功20%靠战略，80%靠执行）、“执行决定成败”颇为流行，其实执行力从本意上讲即不神秘也不神奇，之所以令人们耳目一新只不过是一个“舶来词”。中国企业并非在执行力登陆后才具有执行力，执行力——企业的行动力，执行并完成任务的能力，实现企业战略、执行企业制度的能力，换而言之，做正确的事用正确的方法。可见，执行立即没有新观点也没有什么新方法，仅凭执行力本身并不能决定一个组织的兴衰成败，战略是目标、方向，执行只不过是实现目标、方向的过程，目标、方向错了“事不正确”，执行力再强“方法再正确”无疑于缘木求鱼。文革时期执行力可谓高效，给我们带来了什么？当然，执行是实现战略必可缺少的一环，企业只有宏伟的战略而得不到贯彻落实，在激烈的市场角逐中终将淘汰出局。“二八”论、“执行决定成败”的提法有失严谨，战略与执行如车之两轮鸟之两翼，我们不能也无需做出熟重熟轻非此即彼的判断，之所以企业界对执行力的关注高于战略，其中有追逐时尚的成分，但同时也暴露出执行力短缺、执行乏力、执行迟滞成为企业的一大通病。

二、企业执行力短缺症结是什么？

有些企业在运营过程中，令不能行，禁不能止，战略在实施过程中举步维艰，执行苍白无力无以掩饰，在习惯思维作用下归因于执行工具（管理方法、管理工具）匮乏，然而，近10年间中国企业所接受、引进国外管理知识、管理工具已超过了前40年的总和，如JIT、QM（快速市场信息）、Work----Out（群策群力）、6Sima、平衡记分卡-BSC……但真正依此而实现企业执行力显著提升并取得实效的企业并不多。Oracle前总裁胡柏林曾说：“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低；据一家培训公司分析统计，真正将6西格玛深入实施取得效益的企业不足40%；但这些管理工具毕竟被一些成功的企业所验证，问题是，管理方法、管理工具可以借鉴、引进、移植，但执行力却无法复制，管理工具与执行力一样无密秘可言，都知道通过“这样方法、运用这种工具”可以到达成功彼岸，但结果往往同途异归。共产党创业时期至胜的方法：发动群众、相信群众、依靠群众，这是公开的密秘，这国民党不知道吗？结果却一成一败。彼得.德鲁克说过：“管理是一种挑战和工作，而不是一种万应灵舟，管理技术无论怎样复杂，也不是一种魔术”。执行力缺位不是企业的可见因素“硬件问题——执行工具缺位，执行工具与执行力不同于电脑键盘“输入与输出”，仅指望一个指令就能搞定。那么，执行力短缺的原因又是什么？

当我们煞费苦心强化企业执行力之时，当我们更多关注并寄望于发达国家当今最时髦最前沿的管理理念、工具、体系之时，不妨换一个角度审视企业的软件因素——人的因素，“徒法不足以自行”，执行的主体不是工具而是人，人为什么会执行？执行意识是执行的驱动力，左右执行意识强弱的是责任意识（担责意识、尽责意识），因而企业执行力缺位的根本原因是担责意识、尽责意识缺位。

三、担责意识、尽责意识缺位的原因是什么，又是如何导致执行力缺位的呢？

（一）、担责意识缺位执行力刚而不柔

“以成败论英雄”，这一古老又现实的命题在传统观念上放之四海为皆准，左右着多少代人的思维方式、行为方式，透射着强烈的功利主义色彩，崇尚建功立业本无可非议然而“真理前进一步”往往沦为谬误，功利主义过分强化将蜕变为极端利己主义。员工个体与企业实则是利益搏弈，在利己主义支配下员工关注的是个体成功而不是企业老板所设想的：只有企业成功员工才能成功。员工在企业战略、决策、计划、制度执行中首先考虑的是个人利益得失，趋利弊害合于利而动背于利而止，患得患失瞻前顾后。人们对失败、错误讳莫如深不奇怪，面对失败意味着承担责任、接受处罚并受到群体鄙视，多一份工作多一份责任，多一份失败出错的概率，添一份受罚的可能，在此心理作用下承担责任意识缺位。

担责意识缺位使得的执行意识缺失导致执行力刚而不柔、刚而无力。担责意识缺位，员工在工作中表现为循规蹈矩、按部就班不、越雷池一步，执行显得机械、呆板、僵化。员工将份内份外分得很清楚，只管服从只管过程，结果、目标是老板的，过程与结果泾渭分明，各司其职各尽其责，似乎是一种高效的执行，实则不然，这只是一种轰轰烈烈的执行形式，员工用行动告诉老板“这是照着您的吩咐执行，达不到目标可不干我的事”，过程与结果在员工心目发生了本末倒置的变化，过程只不过是达到结果的一种手段，结果才是目的，一旦过程成了目的，执行变成了为执行而执行，对如何因时、因地、因势创造性地执行上司决策及对执行节奏的把握以便有效促进组织目标实现不屑一顾

（二）、尽责意识缺位执行力柔而不刚

传统的成败观驱使人们崇尚成功畏惧失败，千方百计远离失败，只要有一套完善的制度刚性约束，人们就会怕触犯制度受罚而尽心尽责，这种推断从理论上讲似乎无懈可击，那么，古往今来“令而不行，禁而不止”的原因是什么？

司机怕不怕闯红灯而受罚，当然怕，为什么有的司机还要闯红灯？明太祖时严刑峻法令人不寒而栗，偏偏有人以身试法，据史书记载，有一个掌管粮库的官吏因贪污而受到挖去膝盖骨地制裁造成终身残疾，事隔两年这位官吏故技重演，朱元璋深感困惑：大明律难道不够严厉吗？为什么就有人不怕？畏惧催生不出尽责意识，制度只能禁恶（有时也进不了恶，老子认为制定的法令过于严细严厉盗贼反而增多）而不能劝善，制度往往标志着人们行为的最低标准，尽责意识缺位不是制度约束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一个缺乏认同制度、遵循制度的文化环境中，制度成为追求个人成功的枷锁、谋求个人利益的障碍。如果人们不以为违法为羞为耻，反而以违法为荣为耀为有利可图，人人都会跃跃欲试进而铤而走险，所谓富贵险中求。缺乏制度文化的制度尽管严细繁琐，再编织刚性约束网的同时也造就了冒险家的乐园，利之所趋一叶障目不见泰山，食言而肥、损人利己、因私废公见怪不怪，赌徒看不见给他人、组织带来的危害。制度目的缺位，制度是助与组织稳定的工具，是约束组织内成员行为以有效实现组织目标、获取组织整体利益的必要手段，它在确保员工行为可靠性的同时在员工心理上易于造成本末倒置的错觉，制度约束是目的，组织目标、利益无关紧要。实际中大多员工所关注的是眼前利益、个人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工钱少挨罚是再也现实不过的利益，至于“十羊”企业的目标是老板的目标、利益，因而员工在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的诱惑，而是获取“一兔”的制度束缚。执行制度、遵循制度是实现企业战略的必要一环，企业决策层清楚，真理有时掌握在少数人手中，但毕竟要通过80%的员工去实践，试想失去了目标利益的支撑，还能催生出实践真理人员的尽责意识吗？

尽责意识缺位导致执行力柔而不刚、柔而无力的现象，在某些企业并不少见，奖惩制度、用人制度、薪酬制度-------在执行中变形，在企业整个运营过程中显得微乎其微，不大引起人们的重视。现实中可以找到某企业某级主管因完不成组织目标而下课的，但某主管因赏罚错了哪个人、起用错了哪个人而被黄牌拿下的案例却鲜为人知。以此看来细节决定成败没有错，一项制度扭曲变形对于企业毕竟是一个细节，然而制度的权威性、可信性丧失，管理陷于无序，“废一善，则众善衰；赏一恶，则重恶归”，千里大堤毁于蚁穴，制度成为装点企业门面的光环，执行力如同沙中堆塔。

如何强化企业执行力

制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。笔者认为从以下三个方面入手构建企业制度文化：

1、“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。

2、文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。

中小企业人才短缺的原因及对策 第3篇

中小企业在经营发展中资金短缺的原因是多种多样的, 究其根源, 资金短缺的原因有企业外部原因和内部原因两种。

(一) 企业外部原因

中小企业普遍缺乏直接融资的平台。虽然我国的金融市场发展较快, 但现有的两个全国性的股票市场对上市公司的规模和盈利状况都有严格的要求和限制, 进入的门槛较高, 大部分中小企业的规模较小, 盈利水平较低, 无法达到上市公司的条件, 难以通过这个平台筹集资金。同样由于中小企业的规模小、信用等级不高等原因, 无法通过发行企业债券筹措资金。商业银行虽说网点遍布, 但其管理水平仍然不高, 管理体制较为落后, 管理方式变化不大, 在选择客户时还是依照原有标椎, 重点放在大中型企业和政府投资、支持的项目。中小企业要想赢得银行的青睐, 相当困难, 即是得到一定的支持, 但也会因为抵押物不足、信用度偏低, 而难以实现和充分利用。

(二) 企业内部原因

其一:企业原始资本投入有限, 资产负债率偏高, 先天不足。有的企业原始资本投入有限, 后期资本积累没有完成, 急于快速扩张, 在经营中抽出过多的资金导致资金流转困难。其二:经营管理不到位, 资金管理水平较低, 下属单位运用资金权力过大, 以及某个环节资金周转不畅。对下属单位资金的管理松散, 致使企业资金闲置, 再加上由于市场波动影响造成大量存货积压、外欠货款增加等, 加剧资金短缺的矛盾。其三:企业经营发生亏损。当企业发生亏损时, 尤其是亏损额大于企业的折旧提取额时, 其结果是企业的流动资金逐渐减少, 引起资金短缺。其四:企业盈利资金分配过多, 积累不足。如有的改制企业缺乏长远规划又迫于股东的压力, 甚至将银行筹集的资金, 用于高额红利发放, 税后现金分红达30%以上, 因此盈余积累资金所剩无几。其五:投资规模过大, 投资领域过多, 投资主业不专。随着企业的不断发展, 企业多元化经营战略不断实施, 投资规模不断扩大, 所需投入资金急剧增加。有的公司不重视对投资项目的科学决策, 缺乏对预期投资收益和投资风险的预测, 未认真考虑规模、效益和风险等因素, 对企业承受能力和现金流量的平衡不重视, 致使资金严重短缺, 甚至造成资金链条断裂。

二、企业资金短缺的对策

针对中小企业资金短缺的主要原因, 结合其不同的特点, 本人以为应采取的以下主要对策:

(一) 从宏观上加快金融市场改革, 促进投融资管理体制创新, 加大金融扶持力度

加快投融资法律法规建设, 加快推进金融改革, 推进差别化利率, 开拓金融贷款保险, 引导民间资金投资金融、债券市场, 拓宽中小企业直接筹资渠道, 解决发展瓶颈;建立较为宽松的创业外部环境, 促进企业健康持续发展;加强国家信用体系建设, 引导企业诚信经营, 稳步推进以信用担保筹集资金的比例, 解决中小企业发展过程中因抵押物不足的困难;加快银行管理体制改革, 促进金融管理创新, 提高服务水平, 不断满足中小企业筹资的需求。各金融机构要结合中小企业的特点, 积极研究采取较为综合的信贷方式和服务措施, 加大对中小企业发展的支持力度。要加强信贷管理, 合理确定基层金融机构的信贷审批权限, 适当简化信贷手续方便企业。

(二) 扩大企业自有资本规模, 追加资金投入

从企业长远发展来看, 要加快发展的速度, 壮大企业的竞争实力, 自有资本要有一定的规模, 这样才能提高筹资能力, 才能抓住良好的投资机会。企业的自有资本与企业的规模、发展要求相适应, 才能促进企业健康发展, 因此要适时选择时机, 采取扩股、配股、创投或组合方式补充自有资本, 当然也可以探索股份公司模式, 吸纳社会资金, 为企业提高筹资能力打下坚实的基础, 为降低财务风险提供了保证。扩大资本规模应正确处理好以下二个关系:1.正确处理长远利益和短期利益。公司股东如果缺乏统一的思想, 缺乏长远目标, 患得患失, 斤斤计较, 注重眼前利益、短期利益, 那就难以解决长远利益和短期利益的矛盾, 难以成就企业做强做大的基础。2.正确处理股权控制与投资回报。公司股东如果一味的强调对公司的绝对控股权、控制力, 而自身又难以解决对资本的补充, 又不能放开心胸向社会募集资金, 那也将阻碍企业的发展, 影响了投资的回报率。事实上资本积聚比资本分散产生的效率要高的多, 积聚会产生积聚的效应。采取三项措施解决自有资本的不足:1.减少原有股东的现金派红率, 这样可以大大地减少资金流出, 从而增加资金的积聚量。2.对原有股东按照一定的程序, 采取扩股、配股的形式, 扩大自有资金规模, 增加资金投入, 但不改变股权结构。3.向包括原有股东在内的社会人开放, 积极利用现有资本市场融资功能, 积极吸引社会资本流入, 壮大企业自有资本, 原有股东从绝对控股向相对控股转换。

(三) 强化资金管理, 注重预算控制

从国内外成功企业的管理来看, 无论是从内部控制需要出发, 还是防范财务风险、降低财务成本, 都对企业的资金实行严格的管理, 这为集中有限资金办大事具有重要的作用, 将极大地缓解企业资金的紧张状况。中小企业应从以下几个方面采取措施, 加强资金管理:1.坚持财务集中使用资金, 强化对下属单位的财务管理。对下属单位资金管理决不能放任自流, 而要严管理严监督, 促规范。借助网络信息技术, 对企业内部资金实行集权式的高层次财务管理, 尤其适用于非法人分支机构。集中管理可以保证企业内部财务目标的协调一致, 也有助于实现企业整体利益的最大化, 更利于进行资源的合理分配, 进行战略调整。2.严格预算管理, 注重预算控制。企业预算包括资本、业务、营收、成本、费用、投资等, 无不与资金流动相关联, 在实施预算管理时要紧紧围绕资金收支两条线, 强化预算的刚性约束。生产经营、财产购置、项目投资一定要严格按照计划办理, 严禁计划外支付资金。强化预算的考核, 避免预算管理流于形式。通过推行财务预算管理, 进一步增强资金使用的计划性、预见性, 做到心中有数, 避免资金使用的盲目性。3.注重现金流量分析。企业的现金收支是一个动态的过程, 每个月甚至每一天都会发生变化, 因此要对不断变化的现金流动情况进行分析, 确保资金总流量平衡。做好现金流不足的预案, 筹划好各种困难的应对之策, 做到量力而行。4.做好增收节支, 提高企业营利能力。增收节支工作做得好, 能够进一步提高企业的赢利能力, 增加现金流量, 也有利于提高企业信用等级。虽说是涓涓之水, 但却是长流之水。控制消费资金的支出, 树立勤俭节约的良好风气, 加大资金的管理力度, 促进资金结存。5.加快资金周转, 合理利用信用资金。同样规模的资金, 如果其周转速度加快, 那么利用率将大大提高, 因此这也是缓解资金不足的有效手段。此外在业务交往当中充分利用彼此的信用关系, 适度利用对方的资金, 积极利用预收款和以销定产销售方式, 有助于资金的缓解和企业风险控制。

(四) 优化借贷结构, 优选投资项目

借贷结构的合理与否, 将直接关系借贷资金的利用效果, 同样资金规模的借贷项目, 如果借贷期限不同, 可以组织利用资金的方式就天差地别, 对企业现金流量的影响则更大。因此在实际借贷时就要优化结构, 根据企业特点合理安排长、短期贷款比例, 并且注意贷款的切入点、时间间隔, 力争提高资金的利用率。当前我国处于发展高速期, 企业对外投资的机会良好, 可供选择的项目不少。在这个时期尤其要头脑冷静, 应注重现金流量分析, 对投资项目的回收期, 对影响未来资金周转因素要有足够的认识。1.加强对大额投资项目现金流量分析。注意选择现金流量比较充分, 投资回收期较短的投资项目, 注重长短期项目的合理结构, 防止一味地考虑长远而影响企业资金的运转。2.加强项目前期论证。以理性的态度对项目的宏观条件、市场发展、价格趋势、技术保障、人力资源、经济效益等进行较为详尽的分析, 尤其要加强对项目的不可行性进行分析, 放慢脚步, 调整投资规模、节奏, 尽可能避免投资失误。3.优选投资项目。对备选项目进行分析比较, 对条件较为具备, 投资效益稳定, 现金流量充足, 又是企业主营同质或边缘业务, 要优先选择。做到投资一个项目, 成功一个项目。

(五) 整合生产要素, 盘活闲置资产

对资产规模比较大, 拥有的土地、房产资源比较丰富, 调整回旋余地比较大的中小企业, 应整合生产要素调整生产布局, 充分发挥资源优势。盘活闲置资产, 对缓解中小企业资金短缺的矛盾具有重要作用。许多企业运用这个方法, 既使生产要素组合更加合理, 又解决资金来源不足。1.要做好现有资源的调查分析工作。对现有资产的分布情况、利用效力进行摸底, 做到心中有数;对企业的布局结构进行分析, 尽可能选择土地级差较大, 对企业中长期发展影响较小的资源进行盘活。2.充分利用当地政策。通过对城市规划、企业搬迁、旧城改造等有关政策的分析, 合理运用, 争取在总资源不减少的前提下打好资金的时间差。可以选择盘活资金, 也可以选择合作方式减少资金投入, 还可以将土地通过级差由小变大置换, 从旧资产向新项目转换。通过一系列生产结构调整, 盘活沉淀资产, 减少新建项目投资, 将极大地缓解资金不足, 降低投资风险。3.与合作银行沟通协商, 做好库存商品、应收款融资质押, 将库存产品盘活为现金流, 缓解企业融资抵押物不足的矛盾。4.对可以预见的闲置资产, 采取对外出租、对换等方式, 提高使用效益, 增加现金流量。

摘要：资金是企业生存和发展的基础, 是企业存在的灵魂。企业的经营、发展过程也就是资金的流动和形式不断变化的过程。资金的存在有着重要的意义, 企业面临当前的环境, 应该采取哪些措施, 既保证正常经营的运转, 又抓住机遇加快发展, 做强做大。本文就中小企业资金短缺的原因及对策作初浅探索。

中小企业人才短缺的原因及对策 第4篇

[关键词]乡村级；卫生人才；短缺；原因；对策

随着新一轮医疗管理政策的出现，基层卫生医疗体系的管理也在不断的改进和完善。但是即使国家和社会已经开始重视了乡村级卫生人才短缺的情况，却还是在实践工作中遇到了乡村级卫生医疗人才管理工作的困境，所以如何解决当前遇到的人才引进瓶颈，就是我们整个乡村级卫生医疗系统管理所要考虑的重大问题。

一、仪征市乡村卫生情况调查现状

据统计，截止2014年年底，仪征市共有医疗卫生机构163个。其中，含市人民医院、市中医院、市第二人民医院等3个公立医院。全市共设有病床2080张，平均每千人有病床3.69张。全市各级医疗卫生单位共核定人员编制2207个，现有在职人员3426人。全市平均每千人有卫生技术人员5.09人、执业（助理）医师1.84人、注册护士1.80人。12个镇卫生院共核定编制752个，现有在职编内人员686人；83个村卫生室核定编制80个，现有在职编内人员18人。

参照这些数据我们不难发现，仪征市整体卫生医疗人才发展后劲不足，缺乏充足的高质量医疗人才队伍。并且根据调查统计显示，仪征市部分乡镇卫生网底偏弱，如真州镇村级与镇级诊疗人次之比为26：100，基层总体服务能力不高。

二、仪征市乡村卫生人才短缺的原因

1.工作环境艰苦不利于吸引人才

近年来虽然国家也在不断的大力支持乡村医疗卫生人才的引进工作，加大的资金政策方面的扶持和投入力度，乡村的卫生医疗工作环境也有所改善，但相对于一线、二线、甚至三线的城市相比还是存在一定的差距的。乡村的总体的医疗卫生人员素质较差、医疗配套设施不健全，往往就导致了很多医疗卫生人才在择业选择上会更希望到城市工作。

2.缺乏完善的乡村医疗卫生人才招聘机制

目前仪征市医疗系统招聘人才的途径是采用公务员考试引进模式，这种模式对乡村卫生人才引进的不利方面就在于把城市和乡村的招录都放到同一个平台上进行，乡村卫生医疗系统显然就竞争不过城市，导致人才的流失情况严重。另外，由于乡村级卫生医疗系统往往招聘的岗位会因为报名人数不够而被取消，这也导致了一部分人才即使想到乡村卫生医疗系统去工作也去不了，同样造成了医疗人才的流失。

3.工作待遇低人才流失较为严重

近年来，乡村级卫生单位资金投入相对少，患者少盈利也少，导致乡村级卫生医疗系统的人才缺失的另一个主要原因就是因为工作人员的待遇低。很多在乡村卫生医疗系统工作的人员虽然考取了相应的职称，但待遇却并没有相应的提高，这就非常容易打击工作的积极性。

三、加强仪征市乡村级卫生人才的建设工作

1.加大对仪征市乡村级卫生人才的引进力度，加强对重点人才的培训工作

为了确保仪征市乡村级卫生人才引进工作的顺利开展，一定要为人才引进工作建立一个绿色引进通道，让高层次高水平的优秀专业人才可以经过医学专家教授的考核之后直接录用。同时完善人才招聘的机制，加大对研究生、博士生的招聘力度。并在政府的支持下要抓紧对医疗人才的培训工作，定期对目前工作在乡村医疗卫生系统的人员进行培训和考核，鼓励他们在工作的同时继续接受教育和学习。

2.完善仪征市乡村级卫生医疗系统的待遇机制，解决医疗人才的后顾之忧

要合理的分配乡村级卫生医疗系统工作人员的待遇，实现绩效制的管理和考核机制，提高乡村级医疗工资待遇与城市基本工作待遇相一致。对于优秀的医疗人才要拉开工资收入，把绩效和工资水平相挂钩，多劳多得，工作质量高、服务态度好的人才收入也就越多，提高乡村医疗工作人员的积极性，解决到乡村卫生医疗体系中工作的后顾之忧。

3.施行奖励政策和补助政策，全方面的吸引医疗人才

在招聘乡村级卫生医疗人才的过程中大力实施奖励政策，对全日制医学高校的毕业生施行一次性奖励工作，给予本科生、研究生、博士生不同的奖励待遇，根据毕业生的需求提供不同的优渥待遇。另外，还要落实医疗人才到乡村级卫生医疗系统工作的补助问题，积极的对乡村医疗工作人员进行劳务补助和药物补助等相关补助政策，全方面的吸引人才、留住人才。

结语

综上所述，我们可以看出仪征市乡村级卫生人才短缺的问题一直是政府和社会所关心的最重要的问题，也是亟待解决的重点问题，那么如何能做到切实的提高仪征市乡村级卫生人才的招揽效率和吸引力量，就是要通过加强政府的干预，制定切实有效的招聘机制，从多方面改进、调整、完善仪征市乡村级卫生人才的建设工作。

参考文献

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[4]唐莹.高职高专医学教育与农村卫生人才培养网络建设[J].中国农村卫生事业管理，2011（3）

作者简介

何文秀.性别：女.出生年月：1983年10月.籍贯：江苏省仪征市.职称：经济师，学历：本科，研究方向：人才工作.

中小企业人才流失的原因及对策 第5篇

人才流失，总体来说存在于以下四方面因素：

其一，薪酬体系因素；其二，激励体系因素；其三，企业文化因素；其四，执行模式因素。

1、关键因素，即企业本身与员工个人期望的差异性。

1）薪酬：表现为薪酬比同行业低；收入与绩效不挂钩；收入分配不公平。

2）晋升：晋升机会太少，没有发展的空间；企业的职位有限，没有晋升余地；

3）福利：没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；

4）管理制度：管理制度松散，没有工作激情；管理结构不稳定，工作任务混乱；企业内部缺乏沟通，员工没有归属感；

5）成就感：员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；不能充分发挥个人力量；工作过于枯燥，没有成就感；技术没长进，原地踏步。

6）中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。

2、外因，即社会环境的变化对员工的影响

1）台州市的中小企业因缺乏自主开发能力，绝大多数企业挤在传统的、技术含量不高的中低端层面，一种产品，几十家，甚至上百家企业同时生产的比比皆是。由于产品雷同，互挖人才的现象也是屡见不鲜。同时，也增加了员工的自主选择企业的概率。

2）随着《劳动合同法》的实施，劳动者的权益得到了极大的提升，劳动者的维权意识增强。由于没有违约金的约束，劳动者在个人需求得不到满足时，离职成为最佳选择。

二、中小企业员工流失的严重影响

1、导致企业核心技术和商业机密的流失

如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展，因为当他跳槽到其他企业，特别是竞争对手的企业时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。

2、影响企业的工作效率

特别是基层管理干部的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。

3、增加了企业的用工成本

根据美国人力资源管理协会的研究显示，选人错误（换人）的代价为：实际产生的总费用相对于一个不需调动岗位人员的平均工资的1.58倍。这些费用包括因新员工不足而导致的费用，同事帮助新员工的费用，职位空缺或找人临时替补的费用等等。

三、中小企业防止人才外流的策略分析

1、开展合理有效招聘，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，合理选人。

企业要做到有效招聘，需要注意以下几个方面：

1）首先要明确企业新职位要求，拟订好新的工作说明书。

2）筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作。

3）全面考核应聘者，做好选拔工作，注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

4）对选取的中高层人员或技术人才候选人，须进行背景调查分析。

这里，笔者想以笔者所在企业的招聘模式为例说明这一问题。

在人员出现空缺时，公司鼓励首先进行内部竞聘，实行内部提升，这种做法为员工提供了升职的机会，使员工看到发展的希望，并激发他们对工作的热情和积极性。另外，公司内部的人员对公司的业务工作比较熟悉，能较快地的适应新的工作，更有利于工作的完成，有利于工作的稳定性。特别是一些技术、业务职位，其招聘过程为：

（1）由人力资源部和用人部门沟通，重新确认新的岗位说明书并公告公司员工；

（2）由总经理室、人力资源部、用人部门联合组成招聘团队对自荐简历进行初步筛选；

（3）对符合岗位要求的人员，由用人部门对其进行专业知识及能力的测量，由人力资源部相关人员对其进行个人素质的测评，从中筛选出候选人N人；

（4）由招聘团队对入选的N名候选人进行分别联合面试，采取群体决策法进行最终决策后发放录取通知书。

（5）人力资源部对其进行了转岗培训并及时调整了薪资。

在内部没有合适人选可以选拔时，才考虑采取外部招聘。公司的外部招聘方式主要包括熟人介绍外部人员、求职者自己主动来应聘、职业介绍机构介绍、合作机构及学校推荐等。主要根据招聘对象不同选择不同的招聘渠道：

一为操作工，一般渠道为在人员聚集地张贴招聘广告、劳动局的人才市场。对有些稀缺岗位的一线操作工，鼓励内部员工推荐，并对推荐人给予一定的物质奖励。实践证明老员工带来的新员工稳定性相较于求职者自己主动来应聘的好得多。

二为普通职员，一般渠道为网络，就近的人才网等，将不同的网络与我们的内部网络连为一体。

三为中高层管理人员，一般渠道有两种，一种为透过猎头公司进行人才的搜寻。另一种即透过HR联盟关系群引荐人才。这样引进的人才不但适应本土化操作模式，而且一般都能和企业原有高层保持良好关系。

2、从完善制度及对员工进行情感管理两方面着手对在职员工进行有效管理，以制度用人。

1）制度完善：

（1）采取多元化的薪酬体系；完善绩效考核体系与奖金制度。属于员工的利益一定要给，企业家多大的胸怀就成就多大的事业。

（2）合理的工作配给；包括岗位要求与个人能力匹配以及工作报酬与个人能力的匹配。只有这样，员工才能充分发挥其主观能动性。

（3）提供更多的内部晋升的机会，推行人才本土化政策；大量吸纳企业内部有潜力的员工进入管理层。

（4）提供再教育的机会，加强员工培训；建立一个可持续操作的培训体系，包括网络课程培训，委外培训、企业内训、员工自学、小组讨论等等形式来拓展员工知识与能力。

（5）重视员工的职业规划设计等等。

2）情感管理：

所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。

主要方法有：（1）关心生活，温暖心灵；（2）加强沟通，倾听意见；（3）互相理解，将心比心；（4）开诚布公，当断则断。

3、建设良好的企业文化，以文化留人。

1）企业文化的建设包括；企业精神等文化理念、制度文化或行为文化、企业环境、企业形象。

2）建设企业文化的作用。

（1）起到重要的导向作用：把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。企业文化是企业职工的精神支柱，良好的企业文化可以使员工为了实现企业目标而做出个人牺牲。

（2）把企业员工的力量凝聚起来。文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感谢到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。

（3）约束作用。企业文化是企业对员工的一种无形约束，让员工潜移默化地接受并遵守这样的一种行为规范。良好的企业文化会使员工有所提高，使员工在宏观世界约束的情况下还能找到一种满足感。

中小企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，人作为一种资源的重要性已被越来越多的经营者认识到。企业的发展离不开优秀人才和人力资源的有效配置。

企业人才流失的原因及对策 第6篇

随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，有时会使整个企业陷入危机，为企业的长期发展构成危胁。那么人员流失的原因是什么呢？我们企业面对人才流失又该做些什么呢？这将成为企业管理者们必须思考和解决的问题。

一、企业人才流失的原因分析

就业选择增多为人员流失提供了可能，人往高处走为人员流动提供了动机。总结一下企业流失人员的离职面谈我们不难发现，员工离开企业的原因主要有以下两个方面：

（一）员工个人原因

个人追求物质利益，寻求自我价值的实现和个性特点、能力与专长等都是影响人才流失的因素。现如今，越来越多的人注重自身价值的实现，不愿意因为工作而牺牲自身的追求，当企业不能提供满足自身价值实现的条件时，他将选择离开。员工个人原因而导致辞职也正是优秀员工离职的主导原因。优秀的人才往往个性突出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其次，对以上任一方面不满，或不认同企业的管理方式他都可能另择高枝。

（二）企业内部原因

企业面对人员流失不解的同时，主要原因要还得在企业自身找。企业内部因素导致人才流失的原因很多，归纳了一下主要有以下四点：

1.薪水和福利不满意依然是大部分员工流失的主要原因。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

2.发展空间受限是人才流失的另一重大原因。任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点

考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

3.人际关系不和谐也将导致人才流失，主要表现在上下级关系不佳。上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。据国际权威机构盖洛普公司经过调查，认为75%的人辞职是离开他们的上司而不是离开公司，调查中许多雇员往往以薪酬、个人发展或家庭等理由离开公司，但如果对离开公司3至6个月的雇员进行跟踪离职访谈，会惊人的发现隐藏在薪酬，个人发展等表层原因深处的主导原因，其实是对上司的不满。

4.不认同企业文化，以致另辟蹊径。企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。然而许多企业在招聘时忽略了应聘者能否融入本企业的企业文化，以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无法适从，最终选择离开。

总之，除以上四个主要方面外，人才流失的原因还有很多，例如工作环境、工作气氛、自由度、工作业绩是否得到认可等等，及任何令员工不能接受的方面都可能成为其离开企业的原因。而离职面谈时，并不一定能了解到员工离职的真正原因。随着企业及就业大环境的变化，离职的主导原因也是不断的变化的，这些都有待我们做人力资源的管理人员不断进取，提高自身应对能力努力的一个方向。

二、面对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

1.建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。

危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有

快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

2.建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

3.建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平

正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

4.建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安然公司有许许多多不同的业务部门，机会是无限的，据统计