网络营销渠道策划_优化及监测管理

网络营销渠道策划_优化及监测管理（精选3篇）

网络营销渠道策划_优化及监测管理 第1篇

网络营销渠道策划_渠道优化和监测

一季度或者说一个月下来，我们应该把哪些媒体给剔除掉又把哪些媒体留下来?如何提高哪些媒体的转化率?

试想，同样的一个媒体，对于有没有经验，或者是你是不是认真分析数据的人来讲，运营的结果是不一样的，有的人是从一个媒体他的产出比就非常高，但是有的人做这件事情，产出率不一定很高。这也是关键的，你会不会监测、会不会优化的问题。

第一，客户成本的决策问题

不同渠道获得一个客户和新顾客的成本。我们在增加媒体或者淘汰媒体的时候，首先要考虑：是不是要把里面成本高的作为第一淘汰梯度？我觉得这是给我们一个决策的问题。

第二，ROI投资回报率与优化

不同渠道的投入产出比，优化渠道的选择。如果现阶段是盈利的要求，但是做了一段时间，这个媒体不盈利了就可以淘汰了。

第三，流量转化率的问题

不同渠道的访问用户到客户的转化率，每个客户创造的销售额。我觉得这个是需要计算的，流量是需要的，但是流量太多了也不是好事，我们需要有用的流量。我们需要的是顾客，而需要的不是流量。

第四，购物方式监测的问题

分析不同渠道客户的购物行为，最喜欢的购物方式。分析完了以后，你比如知道了这个渠道的顾客都是喜欢支付宝支付，在你的广告创意上，就要支持支付宝交易，就要打这样的广告。顾客看到你这样的广告之后，他自然就容易承担。这是非常简单的改变一个广告创意的方法。

第五，不同产品类别、价格带、折扣带在不同渠道方向的销售占比

比如这个渠道适合做的推广，或者那个渠道适合图书的推广，你肯定要在向这个方向推广这类型的营销广告，而你推广别的产品，也有可能有订单，但是这个订单没有你想象的那么高。

第六，不同渠道在不同时间(工作日、假期、工作时间、休息时间)的流量和订单转化的情况。

如果我们获得了非常多的流量，获得了非常多的新老客户，这些客户来了以后，我们如何管理? 现在我们说说客户关系的管理:

第一，稳固老客户，拓展新客户;

第二，按照消费额客户进行分级客户，针对不同的客户推荐不同价格带的商品。

第三，按重复购买率时间间隔分级管理。发什么品牌、什么价格、折扣段的产品。

第四，按照客户注册时间分级管理。顾客注册了以后，是否能够激活它，是否能够重复的激活?这也是非常关键的。

第五，按照客户偏好分级管理。

第六，按照顾客分布区域分级管理;

第七，按照顾客购买次数分级管理。

客户关系管理最大化=事半功倍

获得一个信号客户的成本远远高于巩固一个老客户的投入!一个老客户持续创造的销售永远大于你的预期!这家企业看你追求的是短期利益还是长期利益，如果你持之以恒的想做成一个健康的企业，你就要想想如何管理老客户，和老客户产生一个互动，这是非常重要的。针对新客户老客户推广手段要有区别，差异化经营很重要。

广告形式优化

“高产”来源于“眼球效应+精耕细作”

第一，广告位监测：定时监测不同渠道、不同时间、广告位产生的转化率是不一样的，所以我觉得这个工作是要做细的。

第二，广告内容优化：监测不同渠道的客户对不同广告内容的喜好度，定时优化广告内容。

第三，链接目标优化：尽量缩短链接目标，便于顾客1-2次点击就能找到目标商品。如果客户点的时间非常长，点了很长时间也没有找到，客户就会流失了。

第四，衰减度监测。掌握不同媒体的广告衰减周期，制定广告更新规律。作为我们营销人员来讲，要考虑一下不同的媒体在不同的时间段，或者你自己投放周期之内，衰减度大致是什么周期。不是天天在央视里打广告就一直坐在那里收获，任何媒体都有衰减度。恰恰把自己的投放控制在旺盛的时候段里，在衰减度到来的时候，你不作排解，这也是很重要的，相当于你把钱花在刀刃上，把省下来的钱放在下一个高潮到来的时候。

营销规律总结：

第一，顺势推：客户需要什么，营销什么，要顺应市场的行为推广。不必可以改变其购物习惯。除非是像当年淘宝或者是易趣做业务推广的时候，因为它有这样的时间成本、资源成本，可以花3-5年，甚至10年培养一个购物环境。但是对于大部分企业来讲，没有这样的时间和资源。所以，要顺应市场的行为推广。

第二，精准营销：客户在哪里就去哪里营销，直接、有效、最短的途径传达给客户。在大海里扔一块石头没有声音，但是在小河扔一块小石子进去有声音，而且在小河你扔一块小石子的时候，产生的波澜非常的大，而我们更多的时候是需要一条小河来辅助我们成长，第三，客户管理：挖掘客户、获得客户、满足客户、巩固客户、优化客户。

第四，找到规律：寻找客户访问规律、消费规律，随时总结营销规律，按规律营销改进推广思路，成功营销。我们做了很多年以后，能不能自己掌握出一套规律来?并且推广至整个团队去用，让整个团队都应用这个规律配合工作。这个时候，偏差不会很大，不会走的很远。

网络营销渠道策划_优化及监测管理 第2篇

关键词：传统营销渠道,网络营销渠道,管理策略

引言:

伴随着经济全球化的浪潮、规模经济的出现和市场竞争的日趋激烈, 企业营销渠道建立的成功与否逐渐成为企业经营成败的分水岭。企业关注的焦点不再是生产更好的产品, 而是通过改进分销渠道、降低渠道损耗来降低成本, 获得效益的最大化。随着21世纪的到来, 互联网的飞速发展, 企业与企业之间信息沟通距离被极大地缩小, 而DELL等企业在网上的直销取得的巨大成就更使得众多企业对网上直销跃跃欲试。网络营销渠道对改善销售环境、提高产品分销速度、加快产品市场拓展、迅速满足客户需求、减少库存等起着不可忽视的作用, 相对于传统的营销渠道, 具有迅速、高效与低成本等优势, 这也正是传统分销渠道的劣势。网络营销渠道逐渐兴起, 引发了一系列的渠道冲突, 对于采用多渠道策略的企业而言, 在采用网上营销策略的同时, 必须处理好渠道冲突, 否则会激化各渠道的矛盾, 最后得不偿失。企业必须对所面临的环境做认真客观的分析, 才能从自身的实际出发, 制定正确的网络环境下的分销渠道的应对管理措施。

一、国内企业分销渠道所面临的环境

在国内, 由于受到传统的计划经济体制的影响, 许多企业仍然采用的是三级批发销售体制。随着资源配置的主体由国家变成了市场, 很多企业原来粗糙的渠道结构的弊端和渠道中被长期忽略的问题显露出来, 并因为当今市场的复杂性而日益严重:许多厂家本想利用赊销来开辟市场, 却陷入恶性循环。许多厂家不得不组成专门的讨债队, 以求追回应收账款, 本想用返利刺激经销商, 谁知窜货愈演愈烈。本以为同甘共苦、一路走来、共同壮大的经销商们会与厂家精诚合作, 不料他们不念旧情, 集体背叛。经历了渠道创建, 运行中的风风雨雨, 企业的老总们由衷的感叹:成也渠道, 败也渠道。没有渠道, 再好的产品也是空谈。

当今, 中国市场的许多领域供大于求, 市场竞争日趋激烈, 完全由卖方市场变为买方市场, 一切以消费者为中心, 一切以消费者的满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买, 要求厂家要以最快的速度对消费者的购买需求和评价做出反应。消费者的需求日益多样化和个性化, 商品的生命周期越来越短, 而商品价格日趋下降, 企业利润越来越薄, 分销渠道的利润空间也越来越小。在这种形势下, 分销渠道成本的控制变得举足轻重。

在互联网迅猛发展的背景下, 新的渠道形式迅速涌现。实际上, 正是行业自身的发展, 计算机和通讯技术的进步促成了新的渠道形式不断涌现。分销渠道是为生产和消费服务的, 信息流、货币流、物流、所有权流、促销流的变化和发展会导致分销渠道的相应变化。从零售层次看, 大型零售商的地位正在加强。大型零售商面对市场, 掌握着众多直接接触消费者的窗口, 拥有第一手的市场信息。另外, 零售商业的多业态化, 大型百货、超市、连锁商店、折扣店、专卖店等蓬勃发展, 他们规模大, 进货大, 承担了部分批发商的功能。

对于渠道设计者来说, 电话营销、电视营销、直接邮寄等直接营销手段的发展, 以及互联网普及, 不只是增加了可供选择的渠道形式, 甚至可以在此基础上发展一种全新的形式。因此可以说, 新的渠道对于企业则意味着更低的成本、更紧密的客户的关系、更快速的反应, 以及更高的效率。渠道成员之间力量正在发生变化, 在计划经济时期, 国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。制造商成为渠道的领导者, 中间商尽管拥有重要的渠道资源, 但也不得不处于从属地位。而在市场转型期, 特别是在20世纪90年代后期, 随着买方市场的形成, 在许多产业领域, 如家电、服装等, 生产能力过剩引致过度竞争。在此背景下, 渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势, 分销商和零售商不再处于被动接受的地位……而这对制造商的盈利能力造成了极大压力。在这种情况下, 许多制造商不得不开始寻找新的渠道形式, 从而能够降低成本、加强控制, 并最终提高自身的盈利能力。近几年, 许多企业纷纷尝试通过建立网络营销渠道销售产品。

总之, 不断变化的渠道环境对厂商的渠道设计提出了新的要求, 为适应这种变化, 企业不仅要转换现有的渠道形式, 更要转变观念, 转变渠道设计与渠道管理的基本原则。

二、建立网络营销渠道引发的渠道冲突

(一) 渠道冲突的根本原因

渠道冲突是指如下一些状态:一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预他实现自己的目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益, 或者以迫害其利益为代价的活动。

LouisW.Stern和AdelLEI-Ansary (1996) 认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不相容、归属差异、对现实认知的差异不同。 (1) 目标不相容。在渠道的运作过程中, 各个渠道成员都会有各自的主张和要求。制造商希望通过各种渠道 (包括网络营销渠道) 实现利润最大化。当网络营销渠道给制造商提供相对于传统渠道更高的利润时, 制造商更愿意让消费者直接从它的网站上购买, 而不是通过传统渠道购买。制造商希望中间商只销售自己的产品, 但销售商只要有销路就不关心销售哪种品牌, 因此, 当渠道成员目标出现不相容时, 冲突就不可避免地会产生。 (2) 归属差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异, 这些矛盾和差异若处理不当, 容易产生冲突。利用网络营销渠道销售, 制造商会与传统渠道中的渠道成员 (如零售商) 在较大的范围内争夺顾客, 这样就会引发有关经营范围和权限的领域冲突。另外, 还可能出现关于渠道成员承担的功能和职责方面的领域冲突, 导致一些成员的搭便车行为 (在传统渠道中享受售前服务, 却以更低的价格通过网络购买, 使得商店零售商承担了促销费用, 却得不到任何补偿) 。 (3) 对现实认知的差异。制造商通常认为, 他们建立网络营销渠道, 只是为了扩大市场、增加销售, 使那些不愿意或不能够从其他渠道中购买商品的消费者买到产品, 并不会侵害渠道中其他成员的利益。但渠道中其他成员却认为那些建立了网络营销渠道的制造商, 是在争夺原本属于他们的生意, 挤压他们的生存空间。

(二) 渠道冲突的类型

国内企业建立网络营销渠道, 使传统渠道中的其他成员感受到很大的压力, 常常遭到传统渠道中的其他成员的强烈反对, 在制造商与传统渠道成员之间诱发各种各样的冲突, 大致可归纳为以下三种类型: (1) 价格冲突。由于网络营销渠道具有相对低廉的成本, 而且为了吸引买方通过网络营销渠道来购买产品, 通常网络营销渠道上产品的价格会低于传统渠道上产品的价格, 或者是网络营销渠道上的产品会给予客户较多的折扣, 而这样的定价往往会引起传统渠道成员的不满。 (2) 促销冲突。由于网络营销渠道与传统分销渠道具有不同的促销目标, 而且受各种客观条件的限制, 因而会采取不同的促销策略。而这些促销策略可能会影响到其他渠道商的利益, 从而引发冲突。 (3) 顾客冲突。当两个渠道覆盖有共同的顾客资源时, 必然产生冲突, 作为传统渠道所覆盖的顾客, 在互联网上也有一个身份的存在, 当你试图把它发展为顾客, 成为网络渠道的顾客资源时, 就和传统渠道发生了资源争夺。除非网络渠道和传统渠道的顾客没有重叠, 否则摩擦和冲突就不可避免。

三、渠道冲突的管理策略

网络营销渠道与传统分销渠道之间的冲突对于企业来说, 有些是无害的, 只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已, 有些摩擦对企业有利, 因为它能导致优胜劣汰, 迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应环境, 否则就会自动消亡。但有些冲突极具杀伤力, 处理不好, 会付出惨痛的代价, 此种案例在国内外不胜枚举。企业应采取适当的分销渠道管理策略, 解决这些冲突与矛盾。

(一) 制定全方位的营销目标管理, 规划设计合理有序、充满活力的多方位渠道体系

在出现渠道冲突时, 应以实现共同目标、共同利益为纲领, 来统一协商解决问题, 这是解决网络营销渠道与传统营销渠道冲突的基础。因此企业必须做好网络营销渠道与传统营销渠道各层次间的整体匹配设计, 提高渠道整体的协调性, 避免市场冲突、资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道, 构造合理的新型营销渠道, 制定渠道科学促销方案, 还有对具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等有效设计, 以及渠道控制、市场定位、消费者服务等都要有效。企业必须明确长远的渠道策略, 通过对网络营销渠道与传统营销渠道的有效合理定位, 不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理, 引导各项渠道之间的互补、合作与协同, 从战略的高度与战术上的细化, 设计和实施标本兼治的系统整合方案。

(二) 进行合理的产品区分, 在不同渠道分别提供不同的各适其所的产品和品牌

企业可以限制其在网上销售的产品, 使不同的渠道分别销售不同的产品, 可以在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品, 或进行品牌分流, 实现多品牌组合等, 避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。例如:瑞星杀毒软件网上下载销售和传统渠道经销的软件版本、型号也是不同;一些传统酒饮厂商则在产品包装直接打印“直供产品”标志, 以示区分, 即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。为了让网络渠道的产品与传统渠道的产品有差异, 简单的做法, 可以为将在网络营销渠道销售的产品设计和使用一个独特的品牌, 虽然实际上可能是相同的产品。这样就减少了不同渠道产品的可比性, 产品不同, 价格不同, 即使网络营销采用低价策略, 也可避免价格冲突。

(三) 通过市场细分或者顾客群细分, 解决新旧渠道冲突

解决网络营销渠道和传统营销渠道冲突的方法其实和解决传统渠道冲突的方法是一致的。市场细分或者顾客群细分是市场营销的基本方法, 也是解决渠道冲突的有效方法。企业主动进行市场划分或者顾客群划分, 从本质上讲就是把一部分消费者留给传统渠道, 另一部分划归网络营销渠道, 使新旧渠道进一步互为规避礼让, 和谐共存。这种做法表面上看是企业主导的, 实际上企业也是根据客户的需求特点和环境的变化进行调整的行为。例如:面对IT产品严重同质化、营销的克隆化和目标消费者需求的日益多样化、个性化, HP、宏基、TCL等知名IT企业根据本行业的特殊特点、状况, 针对不同目标顾客, 实现渠道的多元化、细分化, 营建多层次、等级不同的渠道营销模式, 建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、OEM合作伙伴以及网上直销、ASP等多种渠道方式, 侧重点不同经销不同类别产品, 以灵活迅速共同做大市场。比如新款、时尚、价格较低的IT产品就更多放在网上直销或试销, 不再交给渠道商分销;随着ASP模式兴起, 一些知名OA、ERP企业绕过传统价值链中的中间机构, 直接在网上面对客户单位卖产品、提供技术服务。

(四) 对网络营销渠道与传统营销渠道进行有效分工, 紧密合作, 充分发挥新旧渠道互补性

网络营销模式下, 信息和资金的传送都在网上进行, 而物流配送绝大部分仍需通过专业的物流配送公司进行。企业可把传统渠道成员发展成为提供货物运输配送服务的专业配送公司或演变成自己的子公司, 实现渠道和谐共存。例如惠普就是把其分布各地的中间商作为它的物流配送的主要组成部分。可以帮助核心市场上传统渠道成员, 培育壮大其物流的配送功能、市场管理、售后服务等功能, 为企业进入网络营销渠道提供区域性的综合支持, 这样既可加强企业网络营销、提高网络营销渠道的支持和服务水平, 同时可以促进原有传统渠道成员的管理水平和服务功能的改善, 提高传统渠道成员忠诚度, 可以建立起企业和传统渠道成员之间信任和合作的关系, 并且能阻止不必要的渠道冲突。在将来有可能的情况下, 对一些实力强、潜力好的传统渠道商进行收购, 变成自己的子公司。在这方面思科公司是一个很好的例子。思科是通过分销商来销售其大多数设备的, 这些分销商管理产品库存并把产品卖给以中小型企业为客户的增值转售商。除了传统的分销商, 思科同时也使用互联网作为销售其设备的一个新的渠道。事实上1999年, 思科公司就已经有超过80%的业务是来自于互联网, 但是其中只有少于1%的部分是采用网络直销, 也就是说其在网上产生的业务的最终实现是通过其各地的分销商来完成的。

(五) 企业应积极采取有效的沟通和利益共享机制, 以降低渠道之间的冲突

渠道成员之间的交流在渠道协作过程中起到重要作用。企业应在不同的渠道之间建立良好的通信, 让他们互相了解对方所做的工作, 并讨论某些措施可能产生的影响, 从而在不同渠道之间进行协调, 以避免冲突。通过沟通、协商鼓励不同的渠道互相为对方做广告, 企业可以在自己的网站上推介他们的渠道伙伴, 实现双赢, 避免促销冲突。

参考文献

[1]CoughlanA, AndersonE, SternLW, etal.MarketingChan-nels.6thed.[M].Beijing:Tsinghua University Press, 2000.

[2]李先国.凤陶产生渠道冲突的原因探析[J].商业经济文荟, 2005, (1) .

营销渠道冲突及管理策略 第3篇

一、以及时处理现实冲突为重心的短期措施

1.识别冲突。

冲突发生以后，首先要对冲突的性质及严重程度进行识别和判断，冲突的性质主要取决于当事人的动机。有些冲突源于双方对目标、市场的不同理解所产生的意见不一致及其相应的差异化行为。这种冲突处理得当的话，可以起到建设性的作用。而恶性冲突行为的结果是一方的获利以牺牲其他渠道成员的利益或整个渠道的利益为代价。可见这是两类性质完全不同的冲突。弄清渠道冲突的性质，避免将两类不同性质的冲突相混淆，对于采取恰当的措施来化解冲突是极为重要的。

2.处理冲突。

处理冲突应该本着两个原则，一是双赢原则，二是效率原则。解决冲突不外乎三种方式：“问题解决策略”，“进攻性解决策略”，和“妥协策略”。“问题解决策略”，指冲突双方通过沟通、磋商，从事件结果对双方各自影响的考虑出发，寻找和选择解决冲突的方案。“进攻性解决策略”，指当事人运用自己拥有的渠道权力，通过或明或暗的要挟、惩罚等手段来解决问题。“妥协策略”，指通过让步的方式来解决冲突。一般来说，对于重大冲突应该采用“问题解决策略”，通过双方的沟通、磋商，寻求双方认同的最佳解决方案，其中也常常包含着一方或双方的妥协与让步。如果冲突是不重要的，搁置和忽略分歧可能更有效率，则可采用“妥协策略”，双方均做出让步。对“进攻性策略”的采用则需慎重。除非双方保持合作的意愿很弱，轻易采用“进攻性策略”是不明智的。当然，如果冲突的性质和后果严重，那么适当地运用渠道权力“快刀斩乱麻”，也是必须的。

二、以预防和早期化解冲突、

优化渠道内部环境为目标的长期措施

1.树立互利共赢观念。建立合理的利益分配机制。

渠道成员之间所固有的相互依赖性表明，渠道成员之间首先是具有共同利益的合作者，并且共同利益是他们获得各自独立利益的前提和基础。所以，渠道成员之间的互利共赢，不但是可能的，而且是必须的。渠道成员应该树立互利共赢的观念，在追求自身利益的同时，也要为他人考虑，切忌以损害他人利益的方式来实现自身的利益。只有这样，渠道成员之间才能营造一个和谐的合作氛围，最终使渠道的运作实现最优化。

互利共赢的基本环节，是建立合理的利益分配机制。如果各成员之间利益分配不均衡，那么渠道冲突就不可避免。企业应该充分认识到，利益分配机制的合理与否关系到渠道成员的应得利益能否实现，是营销渠道正常、高效地运作的基础。为此，渠道上、下游成员均需从建立长期导向的合作关系出发，采取相应的措施与做法。例如在一个渠道关系中，制造商给批发商的利润要能够吸引住批发商，批发商给制造商带来的分销效率与销量也要让制造商感到满意。只有这样，当渠道关系出现冲突时，双方都会考虑到较高的关系终止成本而谨慎行事。

2.建立长期导向的新型渠道成员关系。

从目前的情况看，在我国制造商和经销商等渠道成员之间大多还是单纯的买卖关系、交易型关系，渠道成员(续致信网上一页内容)彼此之间的利益都是独立的，这是导致渠道冲突的重要现实基础。因此，将渠道成员之间的单纯买卖经销关系转变为长期导向的合作伙伴关系，包括建立战略联盟，是从根本上控制渠道冲突，优化渠道效率的关键。渠道成员之间构建一个长期导向的渠道关系，可以通过跨企业边界的整合实现关键资源互补，进而获得渠道竞争优势；可以降低成本，提高渠道效率；可以提高渠道成员对渠道关系的满意度并为消费者、供应商、分销商三方创造利益，最终达到互利多赢的结果。

3.建立经常性的沟通对话机制。

企业在日常的营销活动中应该做到防微杜渐，防患于未然。对于早期的渠道冲突要及时发现，及时解决，避免其进一步演化成恶性渠道冲突。这就需要渠道成员之间建立一种经常性的信息传递机制和平台，来实现渠道成员之间的充分的沟通。沟通的有效与否，直接影响渠道关系的构建与维护，也影响冲突的防范与解决结果。渠道成员应该建立经常性的信息交换制度，相互交流有关各地市场状况的信息，以及合作中的意见和建议。还可以进行企业高层间的互访，相互传达企业的发展理念和愿景。通过这种信息传递，渠道各成员之间能够共享经验与资源，改变渠道成员之间信息不对称的现状，消除渠道成员之间存在的种种误解和隔阂，有助于发现渠道中容易被忽视的冲突隐患，消除已有的早期冲突和矛盾，有助于保证渠道的正常、畅通和高效运转。

换位思考、互换角色也是消除渠道成员之间存在的误解和认知差异的有效措施。首先，渠道成员在制定决策的过程中应该换位思考，在考虑自身应得利益的同时，设身处地地为其他成员考虑，这样就会加强渠道中各成员之间的信任和尊重，从而提升整个渠道的效率，达到化解冲突的目的。其次，在垂直渠道中，各成员除了换位思考，最好能够互换角色。渠道成员也可以互派代表参与对方的经营决策。通过这样的行为，能够使各渠道成员体会到其他成员的感受和难处，对加强双方的互谅互信大有裨益。

4.及时调整和整合营销渠道。

面对瞬息万变的市场和复杂多样的客户需求，企业不能墨守陈规，而是要根据具体情况不断调整自己的营销渠道来适应这种飞速变化。渠道调整通常可以分为三种形式：

①结构性调整，即在某一渠道中增减个别中间商。对于那些经营不善的中间商要清出渠道，同时增加一些营销能力强的中间商，以此来加强渠道整体的效率和企业的盈利能力。

②功能性调整，即增减某一个营销渠道。如果企业发现由于市场供求状况的变化导致现有渠道过多，可以考虑适当减少一些营销渠道，以提高渠道运作效率；反之，如果发现现有渠道过少，可以考虑适当增加一些渠道，以适应市场需求的变化。如果决定增加新的渠道或采用新型的渠道模式，要注意处理好新旧渠道矛盾，防止引发多渠道冲突。企业必须明确其长远的渠道策略，对新渠道与原有渠道进行合理定位，充分发挥其互补性，引导新旧渠道之间的协同合作。

③销售系统调整，即改变企业现有的整个营销体系。这种调整将对企业整体营销状况产生较大影响，在应用时企业需要反复权衡，慎重决定。

5.加强渠道管理。

近年来，由于生产环节的竞争日趋激烈，营销渠道已成为产生企业业绩的重要来源。因此，通过加强和改善营销渠道的管理以减少渠道冲突和降低冲突水平，对于企业而言就是刻不容缓的了。

①慎重选择渠道成员。渠道成员良好的营销素质和正确的市场观念，为渠道成员之间确立共同的目标打下基础。企业要在充分了解相关经销商信息的基础上，选择那些与自己的观念、目标基本一致的渠道成员，并适时加以培训，灌输企业的理念，这样才有利于进行沟通和合作，对以后进行有效管理很有好处。

②树立超级目标以团结渠道成员。超级目标是指渠道成员之间通过能力协调与专业分工，形成长期的互利合作关系，然后在优势互补基础上实现多个部门的整体性目标。树立超级目标是团结各渠道成员的关键。在渠道出现冲突时，因为有了共同实现超级目标这一现实利益的存在，有助于冲突的解决。

③通过良好服务以建立渠道成员忠诚度。渠道成员的忠诚源于渠道成员对企业的依赖，忠诚度的建立要立足于努力的去帮助渠道成员，尽可能的使渠道成员的利益达到最大，让他们得到实惠，心甘情愿地把自己当成企业的一分子。所以，制造商应尽量做好对经销商的服务工作，及时解决经销商在经营过程中产生的各种问题，提高经销商的资金利用率和资金利润率。批发商也应做好对制造商的服务工作，收集并反馈市场信息，配合制造商搞好有关促销工作。

④有效的激励渠道成员。这也是企业解决渠道冲突和利益矛盾的一种手段和方法。企业可以根据经销商的业绩评估营销渠道的效率，对经销商进行有效激励，以调动各渠道成员的积极性。同时还要对经销商是否存在窜货等行为进行监督，严重违规的要清出营销渠道。

⑤防止滥用渠道权力。渠道成员之间的相互依赖关系导致一方对另一方拥有一定的支配权，可分为强制性权力和非强制性权力。非强制性权力例如奖赏权、参考权等的运用有助于稳定、维持、发展渠道关系，强制权的运用则往往是产生冲突的重要原因。因此，合理地运用渠道权力，防止滥用权力尤其是强制性权力，是减少和弱化渠道冲突的重要环节。