岗位胜任力自我分析

岗位胜任力自我分析（精选6篇）

岗位胜任力自我分析 第1篇

岗位胜任力与创新研究力学习资料

1.胜任力

胜任力(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:

①知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能,是指将事情做好的能力。

③社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。

④自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。

⑤人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述)。知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

胜任力的概念提出后,受到企业界和学术界的极大关注,胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变,员工的胜任力成为企业核心竞争力的关可见的键,成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。

2.基于胜任力的人力资源管理内涵

基于胜任力的人力资源、管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。

胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的;心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权,人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化,知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿,这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念,向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务,在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,实行自我管理式团队的组织结构,让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。

二、胜任力资源的合理利用

价值导向的基于胜任力的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。

1.工作分析

人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用,首先要解决获取什么样的胜任力资源问题,这就需要进行工作分析。

基于胜任力的人力资源管理,在进行工作分析时,研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人,找出其与优异表现/绩效相关联的特征与在于为,根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式,来定义这一工作职位的职责,并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为“行为事件访谈法”。

该法是一种开放式的行为回顾式探察技术,是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时,通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈,然后对谈话资料进行主题分析,分析出该工作的胜任特征,据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。

基于胜任力的人力资源管理中,开展工作分析时,关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于胜任力的人力资源管理在其基础工作--工作分析中就体现其目标:优异表现/绩效。

2.人员选拔

人员选拔包括两方面,一是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上;二是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔,还是内部的人员配置,都需要对候选人进行测试与评价。

基于胜任力的人力资源管理中,在进行人员选拔测评时,依据的是该工作岗位的优异表现/绩效,以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是,处于胜任特征结构中表层的知识和技能,相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式;处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质,则难于评估和改进,所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念,决定人的态度和价值观,对其进行改进和发展,虽然需要一定的时间和具有一定的困难,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要,其基本假设是:只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人,才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,才可能被充分激励,具有持久的奋斗精神,才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中,才能造就卓越的组织。

三、胜任力资源的有效开发

胜任力资源的有效开发,侧重于对人的胜任力的发挥与发展,让人力资本获得增值。下面从激励和培训两方面进行分析。

1.激励

基于胜任力分析而设计的激励,更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系,让员工与企业共同成长和发展,形成企业与员工双赢的局面。

(1)建立合理、公正的绩效管理体系

合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容:第一,绩效目标是在信任的基础上,通过上司与员工的沟通而形成的承诺;第二,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助,推动员工成长、满足员工的事业发展期望;第三,绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。

(2)建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系

价值管理体系包括两方面内容:一是价值评价体系,二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价,是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段,帮助员工开展生涯规划,使人力资本不断增值,提高其终身就业能力;对员工贡献进行评价,是使员工对企业的贡献得到承认,让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上,通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献,满足员工的需要。多元的价值分配形式包括:各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。

(3)建立知识工作系统,形成创新授权机制

在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是“领导替代”理论。

“领导替代”是由Keer和Jermier提出。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源(女日工作本身、技术、工作环境)同样可以提供指导与认可。在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,“领导替代”就会发生。

在以知识型员王为主体的部门或企业中,不少员工具有“自我领导”能力,可以指导自己,同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导,团体成员也能够彼此支持,员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源、中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时,领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、“领导替代”已事实上存在,领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则,创新授权机制开始形成。

2.培训

基于胜任力分析设计的培训,是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养,培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。

(1)培训成本分析

对于表层的基准性胜任力(Threshold Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分(知识、技能),相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求,它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;对于深层的鉴别性胜任力(Differentiating Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要),则相对难于改进和发展,且越往水下,难度越大,培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析,当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时,则干脆进行招聘。这就是俗语说的:“你可以教会一只火鸡爬树,但更简单的是找来一只松鼠”。

(2)培训对象、内容、方法的分析

国外已有的应用研究发现,在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时,必须从上往下进行分解,即由“企业使命”确定“企业核心战略能力”;由”企业核心战略能力“确定”企业业务发展需要的能力”；由“企业业务发展需要的能力”确定“职位需要的胜任力”,将胜任力概念置于“人-职-组织”匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力,找出它们中比较共同的胜任特征,然后进行归类,据之确定培训内容和培训方法,开发培训课程。

以管理人员这一对象为例,来讨论基于胜任力分析的培训设计。目前,国外研究认为,能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类:成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。对于管理人员而言,上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的:一类是成就特征,表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。

另一类是影响特征,表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征,基于胜任力的管理人员的培训内容至少应包括:管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。

岗位胜任力自我分析 第2篇



一、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging）热忱、负责任，善于鼓励他人；对别人所想或需求会表达真正的关切，且用心去处理友善、合群，富有同情心； 善于带领他人，且能使他人或团体发挥潜能； 对赞许及批评较在意。

二、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）富有想象力，对所有可能性敏感；能积极感知他人观点；具有开创和创新性，对灵感十分重视；对感兴趣的事情孜孜不倦；热心通达，并能对有困难的人施予援手；厌恶循规蹈矩和条条框框的束缚；容易忽略任务紧迫性。

三、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging）坦诚，具有领导决策力；通常在推理性和机智性的对话活动中表现良好；乐于吸收新知识；善于长远规划；易产生过度自信倾向，可能会向别人强加自己的观点。

四、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）反应快、聪明，善于处理多样事务；能随机应变地解决新的或有挑战性的问题，但可能会忽视日常事务性任务；富有感染力，努力理解和回应他人，善于激励同伴；喜欢分析、解决复杂问题；擅长出谋划策，总能为自己所希望的事情找到符合逻辑的理由；兴趣广泛且易变化。

五、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging）诚挚、健谈，受人欢迎；合作性强，能成为活跃的组织成员；重和谐，往往避免冲突；常做对他人有益的事情；得到鼓励及赞许会有更佳工作成效。

六、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）热爱生活、活泼、和善，乐于与他人分享喜悦；清楚当前发生的事情，并渴望参与其中；按照事物本身去对待和接受它，往往信任自己的所见所感；对于自我和他人都能容忍和接受，不会试图把自己的愿望强加于他人；擅于帮助冲突的各方重归于好。

七、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging）注重实际；对真实的事物而不是抽象的理论感兴趣；具有决断性、逻辑性；用经过思考的决定来管理行为；喜欢组织并管理活动，且专注于以最有效率的方式达到目标；容易将自己的判断强加于人，易忽略别人的感受。

八、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）擅长及时、快速地解决问题；乐观、活跃、友善，受人欢迎；不喜欢冗长的概念或解释，喜欢立即行动并乐于其中；具有适应性、务实性，会将精力投入于能够很快见到成效的工作中；擅长动手操作、拆开并重组物体；接受现存的一切，思维开阔，能够容忍自我和他人。

九、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging）有创造力，善于思考，会在工作中投入最大的努力；能从全局考虑问题；处事谨慎、小心，做事有条理、按计划行事；光明磊落且坚信其价值观；举止有度，热心，并愿意帮助他人；有自己独到的见解，即使面对怀疑，对自己的观点仍坚信不疑。

十、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging）具有强大动力与信念来达成目标，追求完美；思维严谨，有逻辑性；更喜欢以自己的方式行事；具有良好的能力来组织工作并付诸实施；独立、果断，对事物持怀疑态度；对专业水准及绩效要求高。

十一、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）善于解决问题，足智多谋，有独立见解；外表平静、缄默、超然，内心却专心致志于分析与思考；在理论性或科学性方面表现尤为出色；通常对观念和思想感兴趣，不太喜欢聚会或闲谈；比较独立，喜欢冒险和富有想象力的活动。

十二、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging）安静、和善、忠诚，有同情心；做事尽职尽责，非常投入；不怕吃苦，关注细节，力求精确；知性、考虑周到，且关心他人感受；致力于创造有序、和谐的工作与家庭环境。

十三、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）孤独缄默，友善，敏感，对自己的能力保持谦逊的态度；不善争论，不把自己的意见和价值观强加于人；通常无意成为领导者，但却是忠诚的追随者或团队成员；办事不急躁，安于现状，非结果导向；喜欢有自由的空间，愿意按照自订的日程办事。

十四、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging）严肃、安静，值得信赖；行事务实、严谨，逻辑感强，富有责任心；细心且乐于做任何事；工作、生活均有良好计划和组织；对自认为该做的事情有主见，不顾干扰和反对，能坚持到底；重视传统与忠诚，对人真诚。

十五、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）

处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）安静、寡言，时有出人意料的独特的幽默言行；具有超然的好奇心和求知欲；通常对客观规律、因果关系、机械事物的工作原理感兴趣；擅长把握问题关键并找出解决方法；行事跟随自己的感觉，自由并且独立。

职业风格：

一、技能型：（R）

共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。

典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动者）。

二、经营型：（E）

共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。

典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。

三、社交型：（S）

共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德

典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。如: 教育工作者（教

师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。

四、事务型：（C）

共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。

典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。

五、研究型：（I）

共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。

典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。

六、艺术型：（A）

共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。

岗位胜任力自我分析 第3篇

国有商业银行为提升自己的服务能力和客户满意度, 不断扩大电话银行中心呼叫人员规模, 四大国有商业银行均达到千人以上。电话银行中心专业性强、综合度高, 对呼叫人员要求也高。如何提高呼叫人员综合素质, 培训师岗位的重要性和必要性不言而喻。虽然也有呼叫中心会通过业务考试的方式选拔培训师, 但结果往往不尽如人意。那是因为实践告诉我们一名培训师不仅仅只是业务能手, 他还需要具备多方面的能力。笔者在某国有商业银行电话银行呼叫中心从事培训管理工作多年, 根据胜任力模型理论, 结合工作实践, 提出以下模型, 希望对国有商业银行电话银行中心引进或选拔培训师有借鉴和参考意义。

二、能力模型阐述

根据胜任力模型理论, 结合工作实践, 笔者认为:国有商业银行电话银行中心培训师具有的岗位胜任能力模型包括培训授课能力、表达能力、员工辅导能力、个人综合能力四个素质要素, 具体阐述如下:

(一) 培训授课能力

培训师基本能力, 包括培训需求收集能力、业务及学习能力、课件制作能力、测试出题能力、项目统筹能力、培训计划制定能力、人员组织管理能力、时间控制能力、课后评估能力。

1.培训需求收集能力。培训师必须要有精准的培训需求敏锐度, 对现场员工的表现和质检部门反馈的问题能提炼出有代表性和典型意义的培训要点。对于新业务和员工服务可能存在的培训需求要有超前意识, 能让培训课程的制定极大程度上满足员工工作需求。

2.业务及学习能力。在课程筹备阶段对业务能力和资料掌握的要求非常高, 培训师需要根据既定的培训主题整合相关的业务资料和备课信息, 要结合呼叫中心业务规范、现场操作和最新的业务变更情况进行课程设计。对于新业务要有自学的能力, 充分理解并融会贯通后提炼培训要点;对于旧业务要结合培训需求内容, 制作出针对性强的课件。

3.课件制作能力。课件制作中首先需要对常用工具和办公软件有基本操作能力, 会使用PPT、W ord、EX C EL和基本的音频、视频教辅软件完成课件制作。其次需要选择恰当的课件内容的展现形式, 能突出业务重点和授课要点。有基本构图、排版技能以及文字提炼能力, 能在课件中充分体现授课思想和讲授脉络而非简单堆砌业务资料或案例。

4.测试出题能力。培训授课后涉及测试出题的工作, 需要对培训要点的二次提炼形成考点, 既符合培训主旨又贴近学员需求。此外命题的严谨性、逻辑性和周密性对出题人的能力要求都非常严格。

5.项目统筹能力。培训工作的开展需要安排不同的参与人员完成相应的工作。选择授课老师、分配工作任务、控制时间、落实培训精神、追踪培训效果等都需要项目牵头人筹划到位。合理选择项目参与人、提升项目完成效率, 需要培训师具有良好的项目统筹能力。

6.培训计划制定能力。培训计划的制定要求培训师有很好的条理性以及沟通协调能力。培训计划的制定涉及参与培训的老师、现场员工、业务部门和现场管理部门, 计划设计的合理性和可操作性需要将各部门的时间安排、工作强度、配合程度做综合权衡。

7.人员组织管理能力。培训过程中会涉及的人员包括:学员、专兼职培训师等, 一方面培训项目的牵头人需要将参与授课的培训师组织起来, 督促其按照计划操作实施, 对于缺乏培训经验的参与人员要给予及时有力的指导帮助。另一方面, 每一位培训师在课堂上需要对学员进行管理, 维持应有的秩序, 在有限的时间内带动和影响学员以达到最佳听课状态等。

8.时间控制能力。授课、备课工作容易受到现场调度的影响, 培训时间可能被调整或是压缩, 如缩短授课时长、调整授课场次、变更备课周期等, 要求培训师能很好地控制备课进度、掌控授课节奏, 能弹性灵活地把握自己负责课程的时间进度。

9.课后评估能力。培训评估需要培训师具有零散数据采集、整理和定量分析的能力, 通过设计和回收内容全面的评估表, 初步了解学员接受课程情况。通过追踪个体学员培训后的知识、技能运用情况, 进一步得出个体行为变化对企业的影响的定量分析评估。

(二) 表达能力

培训师的综合表达能力包括口头表达、书面表达和意思表达三个方面, 分别在培训师授课、资料编写、员工交流、工作协调中得以体现, 并且有较高的要求。

1.口头表达能力。一是与口头表达能力相关的工作事项。涉及培训师口头表达能力的相关工作除了常规的授课任务之外, 还有在对员工进行辅导、相关宣讲会、对外进行授课展示、各类讨论会议时的意思表达和中心之间交流学习时对工作的陈述表达等各个方面。二是对口头表达能力的要求。通过口头表达体现培训师的业务技能、专业程度以及自信、积极的工作状态。培训师需要清晰、准确地进行表达, 其次要有良好的精神面貌、适当的语音语调, 对业务或会议精神的正确把握, 无论大小场合的陈述展示都能克服紧张、逻辑缜密、思路清晰, 真正通过口头方式让听众良好接收。

2.书面表达能力。一是与书面表达能力相关的工作事项。与培训师工作相关的文字材料编写、调研工作和情况说明等事宜是日常工作占比非常大的部分, 主要涉及书面表达的工作内容如下:

二是对书面表达能力的要求。上述工作均要求培训师通过书面形式提交相关材料, 在书面表达过程中要求做到准确、明了、详实、精炼、思路清晰, 根据不同材料文体选择不同行文风格, 根据需求结合相关案例、数据统计、图表分析充分展示行文目的。对于文字资料的维护修改时, 对用语准确性、业务结合度的要求非常高, 要有敏锐的审视纠错能力。

3.意思表达能力。培训师在日常工作中除了口头表达和文字材料的编写维护之外, 同样需要结合口头、书面的表达传达一些重要信息, 在措辞、意思表示上更需要注意严谨、规范, 或是通过行为举止向学员传递正面的信息, 在意思表达上客观规范。一是拿捏表达的尺度。能灵活地表达正确意思, 并给员工提供正面积极的引导, 对于敏感问题能合理化解并给出恰当解决方案。二是与员工交流以及同事间沟通中具备灵活的引导、应对方式。言行举止要合乎规范、有理有据, 做好上传下达的工作, 不能有失偏颇。

(三) 员工辅导能力

员工辅导工作包括对下线员工、归岗员工、新员工的辅导等, 通过现场跟听、录音监听、业务辅导、心理辅导、疑难解答等形式完成对员工综合技能的提升和情绪的疏导。要求培训师具备良好地耐性、因材施教的辅导方式、周详的计划统筹能力以及换位思考能力。

1.耐性。不同员工的学习能力、接收能力均存在差异, 培训师的培训效果会因此受到影响, 所以对接收力相对较弱的学员需要投入更多的时间和精力, 要求培训师耐心、细致的辅导才能收到成效。

2.灵活性。对于不同学员应运用不同的辅导方式, 相同学员在不同的辅导阶段也要对辅导方式进行调整和改进, 所以培训师需要做到因材施教, 根据学员实际学习情况灵活采取不同的辅导方式, 制定不同辅导计划, 不可以教条化、程式化。

3.计划性。对一个学员完整的辅导过程包含了对该学员绩效成绩、录音成绩、生产力指标、心理状态、实际操作能力、现场表现等多方面的辅导, 要协助组长、主管推进管理工作, 所以对学员辅导计划的制定是全方面的, 需要培训师综合各类辅导技巧, 合理统筹规范, 根据辅导阶段安排恰当的接线比例、对练时长、操作时段以及对其录音、工单的辅导等。培训师要权衡该学员的个人情况, 安排出针对性的辅导计划。

(四) 个人综合能力

培训师除了具备培训工作所要求的工作技能之外, 还需不断提升自我, 无论从技能知识还是个人素质方面都要有强烈的上进心和自我提升意识。

1.表率意识。培训师是联系现场员工和后台管理的信息纽带, 是上传下达的重要渠道, 培训师岗位的特殊性要求培训师严格要求自我, 以规范的言行给现场同事做出正确表率。

2.大局意识。培训师需要站在更高的角度分析、审视问题, 不能完全根据现场情况以管窥豹, 要摒弃不正确的得失心、功利心, 对于不当的言论、行为要有正确的判断和正向的引导。

3.团队意识。培训工作开展需要各位培训师之间的通力合作, 培训师要充分发挥所长在团队中积极展示, 协作他人的同时取长补短。在团队分工明确的前提下, 做好本职工作、履行岗位职责, 同时要以团队利益为重, 做到团结和谐地开展工作。

4.自主学习意识。除工作之外的扩展知识, 培训师要有意识去主动学习, 让自己的知识面更广, 可以厚积薄发地运用到培训工作中, 让自己能做到术业有专攻。

根据本中心培训师需要从事的岗位工作内容, 我们构建了这个两层框架的培训师胜任力模型, 相对全面、详实的展现出本呼叫中心培训师岗位的能力要求。每个呼叫中心可以根据实际情况构建自己的培训师胜任力模型, 这对培训师的最初选拔和等级评定都具有一定的指导意义, 避免盲目、主观地选拔所带来的负面效果。

摘要：作者从国有商业银行电话银行中心培训师队伍建设问题出发, 根据工作实践, 探讨分析培训师的素质模型, 对国有商业银行电话银行中心培训师队伍建设有较好的借鉴意义。

关键词：国有商业银行,培训师,素质模型

参考文献

[1]高建设.战略引领与胜任力.航空工业出版社, 2012.

岗位胜任力自我分析 第4篇

关键词：企业；绩效管理体系；岗位胜任力

对于现代企业而言，绩效管理是针对绩效实现过程中各个要素的管理，是一种建立在企业战略基础上的管理活动，通过对企业战略目标的制定和分解、业绩的考核与评价，得到相应的绩效成绩，并将其应用到企业自身的经营管理活动中，可以通过提高员工绩效水平的方式，促进企业的稳定发展，其重要性是不言而喻的。而基于岗位胜任力，构建相应的企业绩效管理体系，是当前企业管理层需要重点研究的课题。

一、岗位胜任力概述

上世纪七十年代，美国著名的心理学家麦克利兰提出了岗位胜任能力的相关理论，之后，经过多年的不断发展和完善，岗位胜任能力模型无论是在理论上还是在实际应用方面，都取得了巨大的突破，也给企业的绩效管理奠定了坚实的基础。所谓的岗位胜任能力，是指能够将某一种工作中表现优异者与表现平平者区分开的能力，是深层次的、潜在的特征，可以是动机、特质、态度或者自我形象，也可以是某一个专业领域的知识、认知又或者价值观乃至技能。换言之，所有可以被测量或者计数的，能够对员工绩效进行明显区分的个体特征，都属于岗位胜任能力的范畴，其强调了工作绩效中的个体差异，也具备了能够导致优异绩效的潜在特征[1]。

对于岗位胜任能力的分析，一般是采用冰山模型，如图1所示：

作为分析岗位胜任能力的基本模型，冰山模型认为，岗位胜任能力是由可见的、外显的水面知识技能部分以及深藏的、内隐的水下价值观、自我形象、个性、品质以及内驱力等情感智力部分构成。该模型认为，在工作中，个体之所以能够取得优异绩效，主要是依赖不可测量的内隐部分。

在岗位胜任能力模型的构建中，比较常用的方法包括行为事件访谈法、心理测量法以及面试等，行为事件访谈法是最为常见的方法，同时也是对员工的工作绩效进行评估的有效工具。

二、基于岗位胜任力的企业绩效管理体系

从目前来看，企业要想帮助员工改善绩效，一般会通过两种途径，一是结合激励机制，引导员工对自身存在的问题进行分析，实现自我提升。这种途径仅仅重视最终的结果，对于员工提升自身能力和绩效的过程并不能准确把握，员工是否会向着良性的方向改进，也无法由组织进行控制；二是通过与员工的交谈和沟通，实现对员工的帮助，实施绩效面谈的人的个人能力、价值观念以及思想情绪将会直接影响员工绩效的改善。

在对企业绩效管理体系进行构建时，需要充分考虑其绩效的影响因素，一是企业所处的发展环境，包括新的经济政策、相关法律法规的变动，科学技术的进步等；二是企业自身的内部环境，如企业各种经营管理策略的贯彻落实，相关组织的构建等；三是企业员工自身的发展，如员工对于工作的积极性和主动性，员工的个人能力等[2]。

在基于岗位胜任力的企业绩效管理体系构建中，应该从以下几个方面着手：

1.构建胜任力模型

胜任力模型的构建应该以绩效管理为主要目的，一般都是针对具体的工作职位，因为组织结构、职位水平等的差异而有所不同。在这种情况下，从便于推广使用的角度考虑，可以建立起各领域行业通用的岗位胜任力模型。相关学者对关于岗位胜任力研究的各种成果进行了总结，提出了五个通用的岗位胜任力模型，包括销售人员、技术人员、服务人员、管理人员以及企业家。以绩效管理为目的，构建出的岗位胜任力模型，不仅需要对每个具体的胜任力进行清晰而明确的界定，还需要对员工个体为了胜任某个岗位或者实现特定绩效目标而必须做出的绩效行为进行具体描述。

2.明确绩效目标

在企业中，员工的个人结果与个人行为共同构成了员工的个人绩效指标。绩效目标的制定是企业目标、期望与要求的压力传递的过程，也是促进企业各项工作顺利进行的关键所在。运用合理明确的绩效目标，可以在企业内部形成一种牵引力，使得企业的全体员工可以共同向着一个方向努力，形成合力，促进企业战略目标的实现。绩效目标主要来源于各部门目标的具体分解，以及职位应负的责任，目标的设立是一个需要协调的过程，一般是根据企业的管理目标以及年度经营计划，围绕本部门的业务重点和策略目标等，制定切实可行的目标计划，确保其能够向着企业所要求的总体目标发展[3]。

3.制定绩效标准

绩效标准是对企业绩效进行评估的关键，是需要重点关注的问题。在基于岗位胜任能力的冰山模型中，标明了岗位胜任能力的相关内容，在对绩效标准进行制定时，应该根据企业不同岗位的实际需求，将岗位胜任能力的绩效标准分为一般标准和特殊标准，前者应该包括从事相关岗位所必须具备的各种理论知识和实践技能，而这些标准并不固定，会随着个体从事的工作性质的变化而變化，也是完成绩效目标的基本要求，可以通过员工的专业和学历进行确定；后者则主要是指达到优秀绩效目标所必须具备的态度、个性以及价值观念等，属于个体的内在期望，是相对固定的，并不会随着工作性质的变化而改变。

4.做好绩效监督

在绩效管理中，绩效的辅导处于中间环节，也是整个绩效管理循环中，最为关键也是耗时最长的环节，更是体现管理人员与企业员工共同完成绩效目标的环节，这个过程的好坏，将会直接影响绩效管理的成果。对于企业管理人员而言，应该对员工的工作进行相应的指导和监督，及时发现工作中存在的问题，采取相应的措施进行解决，并做好绩效计划的管理和调整。在绩效管理期间，管理人员还应该关注员工对于工作的积极性和主动性，了解员工的想法，对不良态度和行为进行纠正[4]。

5.重视绩效评价

在绩效周期结束之后，应该结合预先制定的绩效计划，由主管人员对员工绩效目标的完成情况进行评价，看起是否达到了相应的绩效标准。同时，针对最终的评价结（下转第244页）（上接第242页）果，管理人员可以通过绩效反馈，与员工进行面对面的交流，使得员工能够了解到自身绩效目标的完成情况与期望值之间的差距，针对绩效标准进行相应的培训，促进绩效水平的提高。在对绩效评价结果进行反馈时，应该确保其全面性，包括每一项能力的评分、访谈实例、胜任力优劣分布以及组织意见等，对正面和负面的信息进行正确回馈，以倡导岗位胜任力为重，通过和谐的态度，对员工进行引导，确保其能够真正向着个人期望和组织需要的方向发展，使得绩效反馈不仅是管理人员与员工个体的良性沟通，还可以作为寻找问题、反思不足、提出改进策略的过程。

三、结语

总而言之，在当前市场经济背景下，绩效管理是企业管理的关键和重点，也是提高企业市场竞争力，实现组织目标的主要途径。岗位胜任力能够对员工个人的潜在特质进行表现，可以对其在复杂工作环境中的行为表现进行预测，也是沟通企业与员工个人绩效的桥梁，应该得到足够的重视，构建基于岗位胜任力的企业绩效管理体系，推动企业绩效管理水平的提高。

参考文献：

[1]王鹏耀.基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系构建[J].生产力研究，2011，（3）：170-171.

[2]陈永清.基于胜任力的企业绩效管理系统的构建[J].企业经济，2009，（5）：24-26.

[3]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012，（1）：68-71.

[4]李晶晶，张玉清.基于胜任力的绩效管理体系[J].企业导报，2009，（11）：82-83.

作者简介：

行万龙，国网内蒙古东部电力有限公司人力资源部副主任。

办公室主任如何提高岗位胜任力 第5篇

作为办公室主任首先需要充分理解办公室主任工作的性质和作用才能逐步提高岗位胜任力。我认为办公室主任的作用主要体现在以下几个方面：

一、作为办公室主任，首先要认清自己工作角色，找准位置，前后有据，进退有序，把握角色需要审时度势，不缺位，不越位，工作要到位。该发言的时候必须讲话，不该发言的时候绝不讲话，最忌讳不分场合高谈阔论，指手划脚。

二、做好总经理参谋助手。作为办公室主任需要能正确理解公司的发展规划和发展方向，有全局意识，能理解总经理的工作思路，把握重点，能参善谋，同时还要能深入基层，通过不通的形式了解各个层级包括商品部和柜组的动态，及时发现问题，准确反馈，在辅助总经理决策过程中发挥积极作用。

三、要发挥组织中的润滑剂作用。能够上通下达，左右协调，促进前后勤之间、科室之间的有效合作。重点是处理好上下级之间的关系，加强沟通，消除矛盾，促进团队建设，推动八大科室和楼层紧紧围绕总经理的经营重心齐心协力开展工作。

四、推动企业文化建设工作。企业文化建设重点是两个方面：一个是内部的文化推进；一个是企业形象的塑造。内部的企业文化推进就是切实采取有效措施，推进企业文化宣贯，促进文化落地。比如用身边的案例，阐述企业文化理念，小故事，大道理，让企业文化理念不再是墙上的口号，能真正的指导我们的工作；开展丰富多彩的文化活动，通过文化活动让大家更好的理念文化理念，践行企业文化理念。你要倡导什么就必须激励什么，抓典型树榜样，倡导优秀理念，激励践行。形象就是荣誉，形象就是方向，我们围绕文明信誉工程的推进，逐步开展“优质服务标兵评比”、“岗位技能大练兵”、增强员工服务意识，提高商场服务水平，全方位建业购物广场的社会形象。

五、加强行政管理。保持政令畅通，督促和落实重点工作的开展，高效快捷处理相关事务，及时跟进、检查、督促相关工作的开展，为前后勤提供高质量的服务。

六、做好服务工作。服务是办公室主任的本质工作，服务领导、服务部门、服务前勤。服务水平体现着办公室主任的能力。

总之，办公室就主任就是要发挥承办、参谋、组织、协调、服务的五项职能，简而言之参与政务，管理事务，保障服务。就是要充分调动前后勤紧紧围绕总经理的工作目标和工作计划有效的开展工作。综上所述，办公室主任需要具备以下素质和工作能力：

一、大局意识

办公室主任需要对企业文化有深刻的理解和感悟，正确把握企业文化内涵。既要立足于办公室的职能职责，更要着眼于公司的整体发展。要能全盘考虑，围绕公司的中心工作，站在公司整体利益去筹划工作。不能只是考虑办公室的利益，计较部门得，失计较个人得失。提高思想高度，工作才更会有前瞻性和统一性，才能做到统筹兼顾。

二、责任心

办公室的工作是牵一发而动全身，其复杂性和重要性可想而知。而且在具体工作中还会有各种各样的矛盾和困难需要面对和解决。因此，办公室主任需要有高度的责任感。管理者就是要管理问题，这是管理者的价值和作用，职责所在，在所不辞。面对矛盾和困难，必须勇于担当，知难而上。俗话说：办公室是个潲水缸，什么都往里面装。必须有舍我其谁的担当。需要具备积极乐观，勇于奉献的责任心。

三、专业能力

建亭老总以前讲过，办公室主任需要“伏案能写、上台能讲、与人能处、遇事能办”。要想做到这些就需要具备相应的专业能力。具体而言就是丰富的知识面、深厚的文字功底、良好的口才、组织协调能力、高效的执行力、优秀的团队管理能力和良好的社交能力。掌握良好的协调能力实际上是形成良好的工作艺术的重要环节。特别是有效沟通和组织协调是工作能力的重要体现。办公室主任通常要协调各种事务，协调化解各种内外部矛盾，在处理过程中最重要的是有效沟通和协调，做到心中有数，游刃有余。因此，协调能力是出色的办公室主任所应具备的较高层次的能力，也是办公室主任能力水平的集中体现。

四、执行力

办公室主任不仅是决策的参与者，更是决策的执行者，抓好各项工作任务的落实是办公室主任履行职责的重点，也是办公室主任工作的价值和意义。办公室主任需要有强烈的时效观念，求真务实、雷厉风行的工作作风，在有限的时间里办好应办之事。从某种意义上说，办公室主任必须拿结果来说话。执行力就是把想法变为行动，把行动变为结果。所以办公室主任不但自身需要具备高强的执行力，更要把办公室打造高强执行力的团队。

五、具备创新能力。办公室主任要想发挥参谋作用，必须围绕中心工作，开拓思路，勇于创新。把工作能力转换为工作成效需要有高度的创新意识和创新能力。也就是积极谋划，敢为人先。就是要思维有新意，工作有创意。不但要把事情做对做好，更要把工作做出亮点、闪光点。不能抱残守缺，因循守旧，否则就会影响团队作用。

六、综合素质

办公室主任需要具备良好的心态（自信、积极、乐观、豁达）、人格魅力（亲和力、影响力）、文化素养（文化品味、审美情趣、知识渊博、思想观念、道德修养）、学习力和丰富的社会阅历。综合素质所体现的是办公室主任的综合能力，综合素质的背后更是彰显办公室主任所需要具备的影响力。

岗位胜任力自我分析 第6篇

相比于针对企业低端岗位以业绩导向为主的管理模式，越来越多的企业开始关注中高级岗位、特别是核心岗位的胜任力管理要求，通过采取人力资源综合分析方法，确保核心或者高岗员工的能力匹配符合企业发展的需要。伯特咨询研究表明，现代企业人力资源管理部门在胜任力管理模块亟待解决以下命题：

1.如何准确定义岗位胜任力。企业往往片面的将岗位胜任力理解为业绩完成能力，而单单依靠业绩考核的结果来评估员工的胜任能力，但这种单一的评估维度针对高管岗位、行政管理岗位、研发类岗位往往无法应用。

2.如何构建胜任力评估体系。企业如何将现有的能力素质评估、项目评估、业绩评估、民主测评等各类评估结果整合起来，设计科学合理的岗位胜任力评估体系？很多企业缺乏结构指导和评估标准的设计。

3.岗位胜任力评估结果如何应用。企业在面临高岗人员选聘的时候尤其需要这样综合的评估体系，同时在领导团队建设、后备班子建设、员工职业发展等管理环节中也需要胜任力的评估标准作为目标输入。

伯特咨询认为，围绕胜任力管理模块的三个关键环节，企业应当遵循以下步骤对核心岗位员工的胜任力进行管理：

1.建立基于岗位特点的胜任力评估体系。通过对于企业现有人力资源管理工作模块的有效评估，围绕“人岗匹配”的应用目标，针对不同的岗位特点设计符合企业特点和发展要求的胜任力评估体系，有效整合企业现有的各类人员基础信息，提出分析维度和评估标准。

2.建立企业人力资源管理信息输入模型。围绕企业胜任力评估体系，针对现有人力资源管理工作模块设计信息提炼维度，制定不同工作模块信息输入内容的整理标准和方法，从而建立起员工基础信息数据的动态更新模型，为胜任力评估及其应用奠定基础。