一个成功的团队领导者

一个成功的团队领导者（精选9篇）

一个成功的团队领导者 第1篇

这里面包括四个要点(充分信任、坦诚相待、解决问题、承担责任)。不管成员信任核心的领导，还是成员之间(包括领导)，都应该充分的信任。相信每一位成员在团队中，都能发挥应有的作用。这也要求每一位成员，相互之间应该坦城相待，努力做到对事不对人。这就要求，遇到问题时，每一位成员的出发点，都是为了解决问题，提出解决方案，责任是其次的。分析的过程，分析的原则，目的是为了解决问题，为了避免同样的问题再次发生。同样，这也要求成员，应该勇于承担责任。承担责任，不是没有能力的表现，反而更多的是能力的体现，是做事的体现。不做事，什么问题都不会发生。

一个成功的团队领导者 第2篇

确定任务、确定目标之前，未形成定案之前，成员之间都应该坦诚的充分发表意见与任务、目标相关的，都应该提出来，都可以去讲。没有对与错的观点，目的是为了有好的方案，好的结果。执行过程中，对于目标，不必再作讨论，再作商量。过程中可以去讨论，去修订一些计划，但仅仅讨论执行过程中的问题，过程中的细节，不需要去怀疑目标，重新讨论目标。

共享领导:团队领导模式的新发展 第3篇

一、共享领导的概念内涵

1. 共享领导的内涵

共享领导 (shared leadership) 起源于共同管理学说, 于20世纪90年代被正式提出。共享领导是一个动态、交互的群体影响过程, 在这一过程中将根据任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能, 并根据情境变化动态更替领导角色以实现团队或组织的目标。共享领导作为一种团队领导模式, 领导职能可由多个团队成员共同承担, 团队成员平等地处于领导网络的中心, 因而提高了团队中领导权力的分享度。由于共享领导具备领导权力的共享性、领导行为的互依性、领导行动的情境性等特征, 团队中的领导影响力来源于纵向、横向和纵横交错的 (即全通道式的) 行为。

2. 共享领导概念理解上的误区

共享领导团队根据情境特征分享领导权力, 因此会引发企业是否需要委派领导者、共享领导是否会导致团队多头领导等疑问。

团队能否实施共享领导和团队中是否存在委派领导者没有必然关系。在有委派领导者的情况下, 委派领导者充当特定的领导角色, 团队成员可以共享其他的领导角色。委派领导者在共享领导的实践中尤其是共享领导水平较低的时期, 所起的支持作用是十分重要的。在没有委派领导者的情况下, 共享领导可能激发团队成员更多潜能。在信息网络时代下, 团队成员可以通过多种渠道以获取及时的、全面的、有用的信息, 并把这些信息有机地运用到共享领导活动中, 从而提高了工作能动性和满意度。

共享领导不等于多头领导。在动态情境中, 团队首先判断和分析环境, 再综合考虑环境和目标特征, 确定具体的任务事项。任务的某一阶段可能由多项工作组成, 每一具体的工作由团队中最合适的成员负责, 因而并不是同一工作由多人来共同领导。共享领导通过提高成员、任务和情境的匹配度, 起到既可以提高成员的共享追随力和责任感, 又可以减少企业资源浪费的作用。

二、共享领导与垂直领导的比较研究

梅奥等学者基于领导网络分析, 根据团队分权化和共享领导密度这两个维度, 将程度模型划分为四类领导模式, 如图1所示。其中团队分权化是指领导网络的分权度, 即领导权力在团队中的分享程度, 它可以从高到低变动。共享领导密度是指领导网络的密度, 即团队中领导影响力的数量或程度。共享领导密度也能够由高到低变动, 密度越高意味着团队成员施加给个体的影响力越大。从该程度模型中, 可以探讨共享领导和传统垂直领导的本质区别, 进而总结共享领导的比较优势。

第一象限是高分权化和低密度, 它代表的共享领导程度处于低水平。在这种情况下, 领导权力在团队中的分享程度比较高, 但是领导网络的密度比较低, 即团队成员间的领导影响力比较弱, 成员低水平地参与共享领导。只要团队运行状态良好, 成员就会有不充当领导角色的偏好。第二象限是高分权化和高密度, 所代表的共享领导水平最高。领导网络的高分权度和高密度使得成员感受到自己是团队的一部分, 潜移默化中提高共享追随力和组织承诺度, 增强共享认知和团队意识。第三象限是低分权化和低密度。这种情况下的领导模式属于领导回避, 领导网络的密度和分权度均为最低, 团队内关系十分松散。第四象限为低分权化和高密度。这个象限包含等级化结构中的强领导类型, 领导权力集中于一个或少数领导者, 领导者与其他团队成员保持适当联系, 这种领导模式典型地出现在传统垂直领导中。

由图1可以看出, 传统垂直领导模式和共享领导模式二者之间的区别主要表现在:第一, 垂直领导中, 领导影响力的方向为自上而下, 而在共享领导中, 团队的领导影响力来源于全通道式行为, 即影响力不仅来源于纵向的, 更多来自横向的 (即同事之间) 、横纵交错的行为, 成员感受到同伴的影响大于来自特定领导者的影响。第二, 在传统垂直领导模式中, 团队领导者由委派或者选举产生, 委派的领导者充当领导角色, 执行领导职能。而共享领导模式的核心思想是领导角色根据情境需要而轮换。同时, 共享领导鼓励成员以工作小组的形式来共同参与完成传统垂直领导者所承担的工作任务。第三, 传统垂直领导模式中, 下属成员缺乏思维和行动的独立性, 依赖上级下达指示, 被动完成任务, 团队价值观和愿景也根据领导者思想形成, 而共享领导提倡成员自我领导, 自我管理, 共同参与形成团队愿景。第四, 共享领导模式对团队成员的授权程度远高于传统垂直领导模式。当问题出现时, 被充分授权的成员有更多的自主性去解决问题, 及时弥补管理失误, 而不需要经过对即时情况不了解的领导层的批准, 导致团队增加不必要的反应时间。传统垂直领导模式和共享领导模式还存在其他方面区别, 详见表1。

通过上文的分析和比较, 相比传统垂直领导模式, 团队中采用共享领导模式的优势体现在:第一, 企业层面。现代的企业是由若干个团队组成的, 共享领导作为新兴的团队领导模式, 满足企业发展步伐, 为企业的团队领导管理提供了科学的理论指导和实践方式。第二, 团队层面。共享领导能够支持成员各尽其才, 整合优化团队资源, 发挥团队“1+1>2”的最优协同效应。第三, 任务层面。如今工作任务的创新性、复杂性和关联性不断提高, 共享领导利用集体智慧, 为按质按量甚至超质超量完成任务提供了保障。第四, 个人层面。知识性员工在企业中的比重逐渐增大, 越来越多的员工不仅关心工资水平的高低, 更加追求尊重和自我实现等高层次需求。团队中实施共享领导, 既可以满足成员高层次需求, 调动工作积极性, 又可以帮助成员提高素质和实践能力, 增强团队战斗力。

三、共享领导的实施策略

根据共享领导的本质内涵, 可以从组建共享领导团队、培养团队成员能力、支持团队成员参与、继续共享领导过程这四个方面促进团队中共享领导培育。

1. 组建共享领导团队

若团队成员的同质性高, 则共享领导的决策质量与个体领导基本是一致的, 还会浪费企业很多资源, 因而共享领导团队需要成员间保持一定的异质性, 即成员在知识、技能等方面的差异性和价值观等方面的相容性。通过心理测试法、观察法等获取员工的效率、能力和潜力等数据来挑选合适的团队成员。同时, 在共享领导团队的组建过程中, 成员需要自觉更新传统等级观念, 强化团队分权化意识, 企业制定相宜的规章制度以鼓励成员之间加强信任和互助, 从而降低参与共享领导的心理门槛。此外, 成员通过参与团队愿景建立, 既可以对共享领导形成清晰完整的认识, 又可以明确自身角色定位, 主动提供支持团队发展的资源, 推动团队愿景和目标实现。同时, 共享领导团队还离不开文化氛围塑造。权力距离较低、集体主义文化更高的文化氛围更有利于推动共享领导实施。

2. 培养团队成员能力

共享领导要求团队成员具备相应的素质和技能, 因而在实践共享领导过程中, 企业需要逐渐完善培训体系。完善的培训体系通过多种培训平台, 例如网络课堂、企业大学、培训机构等, 帮助成员整合碎片化知识, 形成系统性知识储备, 增加人岗匹配性, 从而避免成为团队发展过程中的“短板”。此外, 企业不仅需要培养成员主动学习的精神、自我学习的能力, 还要加强成员之间相互技能学习和开发的意识, 打造学习型团队。在网络技术时代下, 企业和团队的正常运转都离不开信息平台。企业应着力健全信息平台以实现充分的信息分享和信息传递, 降低信息失真率和滞后性, 为团队学习交流和任务合作提供信息渠道保障。同时, 高效及时的信息分享和信息传递可以激励成员在任务合作中主动出谋划策, 从而提高团队实践共享领导的综合能力。

3. 支持团队成员参与

支持性教练为团队成员参与共享领导提供支持、辅助性帮助, 是推动共享领导实现的一个重要途径。对于领导网络的分权度低或密度低的团队, 支持性教练在督促任务、关系协调等方面的指导性作用更为重要。一个合格的教练要擅长表达和沟通, 运用鼓励、强化等多种形式来调动成员参与共享领导的能动性, 还要妥善协调团队冲突关系, 维持团队和谐气氛。此外, 共享领导能够激发团队潜能的原因在于不仅重视领导者的领导力, 还支持其他成员培养领导力。领导力培养建立在团队授权的基础上, 团队授权鼓励成员参与团队分权化活动, 支持成员去行使影响力以达成任务目标, 从中体验共享领导的优势。当然, 在没有适当激励的情况下, 成员追求个人奉献, 展现组织公民行为, 努力把工作做得最出色的可能性也是很低的。因此, 成员潜能发挥, 共享领导发展依赖科学的激励机制。科学的激励机制既可以引导成员改善工作态度, 增加自我效能感, 减少团队中“搭便车”的现象发生, 又可以促使团队保持奋发向上的精神面貌。

4. 继续共享领导过程

如何成功领导一个多元的团队 第4篇

艾琳 · 迈耶帮助企业发现并引导人们认知这些微妙的文化线索。她在新书《文化地图：突破全球商业的无形边界》中指出，来自不同文化背景的人都可以学习彼此的社会行为习惯。根据迈耶的观点，跨国公司花费大量的时间和精力去发现吸引消费者的方法，却没有足够的时间考虑如何帮助自己内部不同文化背景的员工一起工作。

一切都需要从沟通开始，迈耶说。对同事不同于你的行为持开放的态度，经常讨论这些差异，并与其他同事分享这些知识。她的研究对领导多元文化团队的管理者有着深刻的启发。

大多数跨国公司认为，文化差异仅仅意味着彼此交换名片时的礼节注意，或赠送礼物时的周密考虑，而并没有意识到认知这些差异将意味着对人心理的深入理解。它表现在谈判中论点选择的微妙不同以及决定双方相互信任的筹码是什么。跨国公司常把一个在本土表现出色的管理者安排在一个海外领导者的位置。他们认为，“这家伙是一个发电机，让我们给予他更多的机会和责任。”但有时，在本国文化背景下很成功的领导者，常常在带领另一个国家的团队时感到力不从心。如果他在40岁以上，并有20年全面、系统的知识来带领本土团队赢得成功，却很可能会对自己这么多年职业生涯所学到的知识充满了质疑。

公司雇佣并安排在全球不同管理职位的人需要非常灵活。例如在丹麦，领导者扮演一个平等的促进者的角色更能激发下属的干劲，但在俄罗斯，员工则更需要领导者明确地肩负起任命、监督的责任。15年前，当公司全球化还没有这么普遍的时候，管理者需要擅长在本国文化下激励员工。但现在跨国企业需要认真考虑如何培养一批新的管理者，其领导风格可以在不同的国家文化背景下都是有效的。

当然，你不必去找那些在每种世界文化下都知道如何激励员工的管理者。即使你可以找到这样的人，试图适应全球化团队中所有成员的习惯也会导致混乱和低效率。你需要的是这样一个人，他知道什么时机需要适应团队不同成员的文化规范，而什么时机又需要设置一个强有力的团队文化来取代这些规范，把每个人都统一到一种团队模式。

在国外生活的人通常有两种反应：积极学习新文化或是完全排斥新文化。判断一个人是否善于在另一个国家工作就是问他，“当你在国外生活时，你注意到或学习过有什么工作方式是与你原来不同的？”而那些积极地描述他在不同文化中学习经历的人通常会是有效的管理者。（编译：郑丽莎;来源： http：//www.strategy-business.com/）

如何建立一个成功的团队 第5篇

赢在中国第三季第二场是来自薇姿的一款男士的护肤产品的商业实战比赛。9名优秀的选手在这场比赛中中的表现可圈可点，选手在比赛中全力以赴，但还是在各方面出现里不同情况的问题。今天我主要讨论下如何建立一个成功的团队。

一个成功的团队应该是由优秀的个人加上一个优良的团队组成的。这次比赛结果是红队输了，其根本原因是团队建设的失败。

一．首先我们从个人表现的角度来探讨一下:

红队，在这次失败中队长有不可推卸的责任，也许他本人像他自己说的那样是一个善于团队组织团队管理的人。但从一开始他就没对自己能不能当这个队长没有很好的认知。一个没有多少营销经验的人去带领一个营销团队本身就是一个错误。

而接下来的比赛也证明了我的观点，由于在营销方面的知识的欠却，队长黄艳泽不到不调整他的战略。并且由于队长对战略对错的不确定，使的他不断的调整策略。最终导致的结果就是组员无法正常的正确的完成工作。还有一点，找红队第一天的工作中，有队友对队长的战略决策提出了质疑时，队长黄艳泽只是要队友执行，还没有进一步的探讨。而实现证明没有正确目标的执行是没有意义的。

综上说述，红队队长在这次比赛中要承担最大的责任。在红队中，各位选手都发挥了正常的水平。但贺欣浩做为红队的队员并没有完成作为一个队员该做的事。

贺欣浩是一个优秀的年轻人，他也同样有年轻人的通病，那就是眼高手低。正如评委所说的你就凭你两场比赛就签了一个单怎么证明你的优秀了。而在这次的比赛中，他本人的无单入账也是团队失败的一个原因之一。他自身的问题在于他没有摆对他自己的位置。角色决定人格。你不是队长，你不能以CEO的态度来看自己的工作，你是队员你就必须认真执行队长的命令，这是作为队员的责任，而不能全把责任推给队长。

蓝队，作为比赛的胜利者，他的团队无疑是比较好的。队长洪贵宾无疑比红队的队长做的更出色。他对队员有个正确的定位。他了解每个队员的品质和性格。并且在对客户的定位从一开始就正确的认知。

从比赛中看出蓝队的队员都是很出色的，对产品专业知识的了解。让他们更好的进行营销工作。他们当中最出彩的就是谢莉，尤其是她最后十分钟的努力，不仅是对工作的负责，更是一次自我的挑战和完善。一个好的团队必须是进步的，不论个人还是团队。

二．我们在从团队的角度来讨论一下：

一个还的团队必须要求每个人都有还的修养，这里的修养不是指人格方面的修养，而是在专业知识专业技能方面的修养。一个人的修养决定了他在那个领域的发展前景，如黄艳泽因为上次比赛失误，导致了这场比赛主动的揽下队长的工作还没有考虑自己的专业修养，用国学大师翟鸿燊的一句话可以诠释这次的失败:一个没有修养的人，你给太一个项目，他会祸国殃民；给他一个团队，他会把团队带进万丈深渊。虽然这句话可能有点过了，但一针见血。而队员的个人修养则决定了一个团队的执行力，一个拥有良好执行力的团队才有成为一个成功团队的基础。团队目标和决策的正确性，这也是一个成功的团队不可缺少的重要因素。如果团队目标含糊，一方面容易导致成员之间由于个人价值观或是利益等的差异出现思想分歧，降低组织的凝聚力；另一方面，导致团队领导人无法有效地分解目标，明确分工各成员之间的任务，最终无法充分有效地发挥团队的真正作用。其发生的一个主要原因在由团队没有一个有效的沟通机制，无法采用有效的措施强化团队成员的共同目标。

最后一个就是一个团队的角色的定位，角色决定人格！作为团队的一员就必须找到自己的定位，无论你是谁，不论你的身份地位。你是队长你就要做决策，群众是不做决策的。不要忘记你的位置。队长做决策，队员执行。正如你到家里你就是儿子，得给父母倒茶。不管你是不是领导。

得其时，当其位。要知道没有完美的个人，只有完美的团队。卓越团队的十大成功法则

谈到团队我相信对现在的管理者来说亦再熟悉不过了，可是如何能够打造出一支“疯狂”的、无坚不摧的卓越团队，想必很多的管理者也很是头疼，费尽心思！那么我们就来谈谈什么样的团队才是卓越的团队。

那什么才是卓越的团队？我认为卓越团队需要具备“四有”和“三高”。四有是有精神、有组织、有纪律、有目标；三高为高素质、高品质、高纯绩效。有了三有与三高我们说这是一支卓越团队。

1、团队精神

有组织有纪律有目标的我们称之为团队，无组织无纪律无目标的称之为团伙。既然是一支卓越团队，那每一位成员都应该有团队精神，有集体荣誉感，在这个团队当中有付出的精神，合作的意识。团队的成功靠的不是团队领袖自己也不单是某一个人，在一个团队当中每一个人都是最重要的，尤如人活着需要阳光、空气、水、食物一样，哪有上是最重要的呢？中国人民解放军由陆军、海军、空军、第二炮兵队组成哪支是可以缺少的呢？在企业里人、财、物、进、销、存、产七个方面哪附上环节又可以忽略呢？我们说都是最主要，也都是最重要的！在一个团队中只有分工不同没有贵贱之分。每一位成员都是团队中最主要的力量，每一个岗位也都是最重要的岗位。

2、团队使命

在一个团队当中必须使每一位团队成员明白团队的使命是什么？个人如何做可以配合团队完成使命。依照团队的使命制定个人使命。还要使每一位团队成员牢记此使命，明白是为使命而工作而非为金钱而工作。如果团队没有使命，团队很可能自动沦为以赚取利益为为使命。这样团队是不会稳定发展壮大的！也会有人讲不为金钱工作那为什么工作呢。我想说的是世界首富比尔？盖茨是在为金钱而工作吗？亚洲首富孙正义是在为金钱而工作吗？李嘉诚是在为金钱而工作吗？国家元首是在为金钱而工作吗？答案显然不是的。为的是使命！

3、赢在纪律

和平的国家对公民无纪律（法律）则国无安定，战争中的军队无严格纪律则如一盘散沙。一支团队无严格纪律也就无核心竞争力。既然是纪律，那就是必须要遵守的！没有制定是团队首脑的错，制定没有结果是因为制定的漏洞，没有遵守，要有行动来惩罚！遵守了纪律也要有结果来奖励！毛泽东为部队制定并严格执行了三大纪律八大主义使得部队得到最终的胜利。蒋介石在败走台湾后总结了国民党的散漫、腐朽；党内不能团结一致，派系分歧，利害磨擦，违反党纪，败坏党德，以致整个党形成一片散沙。

4、没有借口

在部队里军人在接到命令时只有一个动作，那就是立即执行！在战斗中只有100%执行命令才能够保证战争的胜利，同样在团队中团队成员也只有100%执行命令，才能够实现团队整体的目标。说了没执行等于没有说，执行了没结果等于没执行！

别找任何借口与理由。有幸在2005年我见到了世界著名激励大师无腿超人约翰？库缇斯先生，他天生残疾没有双腿却可以潜水。没有双腿却可以驾汽车，没有双腿却成为运动场上的冠军，没有双腿又得了癌症却能环游世界四处演讲，他用自己的亲身经历告诉世界上所有的人，他可以我们更可以“别对自己说不可能”不要再找任何的借口与理由，要成功就没有借口，要借口就不会成功。借口是拖延时间及拖延生命的罪魁祸首！无条件执行没有任何借口！

5、集体荣誉

在没有战争的和平年代，国际的运动场上没有硝烟的战场。赛场上各国的运动健儿，为了国家的荣誉，数年如一日的训练着自己的比赛项目，成功了我们为他们喝彩高兴，失败了我们为他们加油鼓劲，因为他们为了国家的荣誉！为国家富强民族兴旺而战！

一定要有集体荣誉感，没有国家怎有小家，没有团队的成功，莫论个人的成败。事实上团队的成功就是个人的成功，集体荣誉，荣誉集体！

6、合作付出

有这样一则故事：一位老农上山开荒，砍到一丛荆棘时，发现荆棘条上有一个箩筐大的黑蚂蚁窝。荆条倒，蚁窝破，黑呼呼的蚂蚁蜂拥而出。老农赶紧将砍下的杂草和荆棘围成一圈，点燃了火。风吹火旺，蚂蚁四散逃命，但无论逃到哪一方，都被浓密的火墙挡住。蚂蚁占据的空间在火焰的吞噬下越缩越小，眼看蚂蚁们的灭顶之灾就要到来。可是，奇迹发生了，地上凌乱的蚂蚁不断抱成一团，火墙内形成了一个黑球，先是拳头大，转眼间便变得有篮球般大了。只见蚂蚁组成的黑球朝着下坡方向的火墙滚去，烈火把蚁球外层的蚂蚁烧得噼里啪啦，蚁球滚过的地上留下一路烧焦的蚂蚁尸体。但缩小后的蚁球最终越过火墙滚了下山，躲过了全体灰飞烟灭的灾难。

弱小的蚂蚁，也许它们并没有思想没有智慧，但在生死存亡之际，为了群体的存活，竟然产生如此多忘我牺牲的个体，这难道不值得我们去思考吗？我常常自问：如果在现实生活中面临这种情况，在生死抉择前，我们能否像蚂蚁一样面不改色的牺牲自己？答案是也许不敢，也许不能。因为，在死亡面前谁都会犹豫。然而，死亡对于每个人来说只会经历一次，很多时候我们不会面临如此艰难的抉择。但在日常生活中，在我们身处的团队中，又时时面临着相似的协作与扶持。

7、团队学习

21世纪是信息化时候，超越对手靠信息，增强实力靠信息。我们发现火车不断提速，电脑不断升级，竞争中的团队不知现在用的是什么版本的“芯片”呢？没有学习就不可能保持竞争力，新世纪要定时学习升级竞争“芯片”。

学习是超越对手的良方，是保持并增强实力秘密武器！现在学习机会有很多，可以通过几种途径学习：书籍、碟片、听演讲、参加训练、网络等等，想学，处处留心皆学问，没有空杯心态只能在落后或者挨打的时候才会意识到学习的重要。团队不是一个人组成，不要觉得自己懂了全世界的人都懂了，团队中没有学习力？可怕！实在可怕！

8、承担责任

卓越团队训练系列课程当中有一个选领袖的环节，内容就是所有伙伴选出自己心目中的领袖来作为整个团队中的队长，这名队长要为所有参训学员的行为负责任，在后面的训练过程当中如果团队成员做错了，我会惩罚队长100个或200个俯卧撑。在活动中难免会有成员出错，当惩罚队长做俯卧撑做到爬到地上起不来的时刻，在没人要求的情况下全场学员几乎全部爬下来与队长一起来承担责任！因为大家已经意识到队长是一名负责任者！

还有一个环节就是学员相隔一臂站成几排（视人数而定）。我喊一时，向右转；喊二时，向左转；喊三时，向后转；喊四时，向前跨一步；喊五时，不动。

当有人做错时，做错了人要走出队列，站到大家面前先鞠一躬，举起右手高声说：“对不起，我错了！”数个回合后（几乎每人都做错后），提问：这个游戏说明什么问题？

面对错误时，大多数情况是没人承认自己犯了错误；少数情况是有人认为自己错了，但没有勇气承认，因为很难克服心理障碍；极少数情况有人站出来承认自己错，向队长学习于承担责任，勇于承认错误！

9、重视细节

汪中求先生用了一本书来阐述细节的重要。

团队中细节亦不可忽视！成也细节败也细节！

10、团队结果

麦田里的麦穗里结的是什么？答案一定是麦子，哪花生、玉米、高粱呢？一定是种什么种子结什么庄稼。哪我们来看结果是不是就是庄稼地里的收成呢？结果不好的话是不是由想法产生，由行动导致呢？

由“腌笃鲜”看团队建设

昨天兴起，去菜场买了一堆原料，亲自下厨煮了我非常喜欢吃的“腌笃鲜”。那诱人的香味，那令人陶醉的口感，以及那种莫名的诱惑，总让人难以忘怀。

我不知道“腌笃鲜”这道经典菜肴只是在上海及周边的江南地带流行，还是其他地方也有。在我的记忆里，小时候在节日或婚庆酒宴上经常可以看到，而且总是最为抢手和让人难以忘怀的。

“腌笃鲜”实质上是个半汤类的菜肴，讲究的是配料的合理及烧煮火候及时间的恰到好处。在配料上，最主要的是适量的鲜肉和火腿肉（咸肉）、新鲜的竹笋和百叶结。将这些主料放入汤锅内煮开后文火一个半小时左右即可食用，其汤汁清澈，味道鲜美而不油腻，竹笋脆嫩并杂着火腿肉特殊的香气，百叶结则吸纳了肉味和竹笋的清香。这样的一锅汤，是否让你有点馋馋的感觉，她散发着诱人气息。

我不是高级厨师，更不是美食者，再此也不敢过多地讲述烹饪之道。只是，在我享用这道自己精心烹制的菜肴时，突然想到企业的团队建设。如何打造高绩效的团队，犹如制作一道精美的菜肴。

畅想一：菜肴配料VS团队成员

要烹饪出一道为人称道、特色鲜明的菜肴，其配料的选择至关重要。就像这“腌笃鲜”一样，如果不是上述的配法，怎么煮都不是那个味。那么团队成员同样也是打造一个高绩效团队的非常重要的条件。

在团队构成的五个要素中（5P），一个非常重要的要素就是人员。一个需要完成什么样的任务的团队，就需要配备适合完成这个任务的人员来组成。他们必须具备相应的能力，还需要有互补性和差异化。每个人在团队中扮演着不同角色，团队才得以协调和高效。

而在我个人的团队培训经历中，经常发现这样一个问题，那就是企业在组建相应团队时没有意识到成员选择的重要性或知道却无权选择，于是只能组建后再就地改造和培育。这无疑增加了经营成本，同时又使高绩效成为奢望。在这个过程中我们发现成员问题有两种，要么选错了团队领导，要么选错了成员。如果两者都错了，那简直是灾难。这犹如在“腌笃鲜”中放入了青菜，使清澈的美汤变得青混；放入了辣椒，是纯正的口味变的怪诞！

团队管理：思辨两根筷

思辨角度一：

团队意识

两根筷子是我们中国人最熟悉的东西，就是用来吃饭的工具。两跟筷子，首先让我想到一跟筷子很容易折断，一把筷子就不容易折断。

筷子是这个世界上最小的一个团队组合，只有两个成员，就是两根筷子。它们合在一起的作用就是夹菜、吃饭。筷子在工作的时候，各自发挥着50%的功效。但是，我们假设一下，如果少了一根筷子会是什么情形？

理论上讲，少了一根筷子，还有一根筷子，应该还能够发挥50%的作用，但事实不是这样，一根筷子我们还能够夹菜吗？还能够吃饭吗？还能够夹起花生米吗？显然不能！可见，筷子这样的团队可以给我们这样的启示：一个最小的二元团队，往往会因为少了另外的一半，这个团队的价值会大打折扣，其作用甚至会迅速变为零！所以，既然是团队，协同作战就非常重要。

类似于筷子这样的团队在生活中比比皆是。比如，人有两条腿，少了一条就无法正常走路，不要说跑步了；比如，鸟有两个翅膀，少了一个翅膀就无法飞翔，也非不上天空；比如，火车道有两根轨道，少了一根轨道火车就不能前进；比如事情有头有尾（头尾也是二元团队），我们若只有开始，没有结尾，事情还会有结果吗？有的二元团队跟有意思，没有了其中的一元，另外的一元根本就不会存在！比如，人类分男和女，人有好和坏，事有高和低，语有轻和重，等等，都是相对而存在的，缺少任何一半，另外的一半压根儿就不可能存在！

二元团队是谁也离不开谁，那更大的团队又会是怎么样呢？一个更大的团队，要共同完成一个任务的时候，也需要协同作战，少了谁都可能会有问题，即使这个团队成员的责任可能只是千分之一，甚至是万分之一，但少了他就不能简单地认为就是少了千分之一或者万分之一的功效。

比如汽车，少了方向盘或者少了刹车，汽车能工作吗？显然不行，但方向盘和刹车绝对不是重要的成员，跟发动机比较，他们就是一个配角，相当与千分之一甚至万分之一的价值，但没有他们，无论是宝马还是奔驰，都无法前进。

除非，这个成员本身就是多余的，原本就不应该属于这个团队。

筷子团队还可以继续给我们启示。当我们有了一个小的团队，要去完成一个大的事业的时候，就要组建大的团队。我们知道有句俗话：一粒老鼠屎坏了一锅汤。所以，我们在寻找新的团队合作成员的时候，我们一定要小心谨慎，不要“不管三七二十一”引来了老鼠屎，比如一个价值观完全不同的人，甚至是一个来瓦解团队的来自于竞争对手的人，不仅不能做成事情，就连原来已经有的团队都可能因为他而给全部破坏掉了。所以，建立新的团队需要引进新的成员的时候，一定要具有共同的使命、共同的价值观、共同的心理契约，这就是团队的特征。

总之，不是团队就不要为伍，是团队就要发挥各自的作用，才有和谐与效率。

思辨角度二：

游戏规则

筷子是我们吃饭、夹菜的工具。筷子工作的时候，都是主人用来夹桌面菜盘里的菜与自己碗里的菜与饭的，不能把筷子伸向别人的碗里。

更有甚者，为了防止出现传染病，桌面的菜要用公筷来夹。

在工作与生活里，我们的手不能伸得太长了，要在“自己的一母三分地”地工作到最好，否则会被人反感的

思辨角度三：

超长筷子

浙江电视《十万人家》里有三双超长的筷子，自己拿着可以夹菜，但自己是无法将菜送到自己的嘴里，因为太长了。要想大家都能吃到香的饭菜，就只有互相帮助——你喂他、我喂你，团结协作。这样的例子在我们的工作中也是比比皆是

思辨角度四：

领导与员工

筷子是中国人独特的用餐工具，西方人不一定都用得好，有些中国人也用不好。

其实筷子无所谓长与短、粗与细，两个长短不一的、粗细不一的两跟棍儿放在一起，协调工作，就是筷子，就可以夹菜、吃饭。

为什么有的人在吃饭的时候会抱怨筷子不好呢？比如长短不

一、粗细不

一、太光滑、太粗糙等等，其实只要你会用好筷子，就可以用好这些不一致的筷子，关键还是在你的手的掌握。

如何当好一个团队领导者？ 第6篇

俗话说，“不想当将军的士兵不是好士兵”，不少人都有当“将军”的职业梦想，幻想着有朝一日能够带领一支团队，纵横驰骋、立下奇功。可是，当“天降大任于斯人”的机会真的到来时，我们是否做好了充分的准备？我们是否具备了一个团队领导者所应具备的基本能力和技巧？我们是否能够顺利地完成从“士兵”到“将军”的素质提升和能力飞跃？此时，下面可以帮你找到答案。1.如何修炼领导特质？从一个人的单打独斗到带领一支由各色人等组成的团队，确实是对一个人能力的巨大挑战。这就要求团队领导者清楚“领导”的基本内涵，用长远的眼光和决断的魄力明确团队方向，能够在实践中形成适合自己和团队的领导风格，通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼，提高自己的领导魅力。2.如何正确决策？领导就是决策，决策的速度和质量是衡量一个领导者基本素质的重要标志。所以，作为企业的经理人和团队的领导者，必须既要具有宏观决策的思维能力，又要掌握日常微观决策的科学方法和技巧，同时还要避免诸如“霍布森选择”、“群体思维”等决策陷阱，实现科学决策、正确决策和及时决策。3.如何进行绩效管理？我们都知道“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这是每一个团队领导者必须面对的现实问题。这就要求我们走出绩效管理的诸多误区，从设定目标开始，通过绩效辅导、考评等有效措施，在完成绩效目标的同时，提升团队成员的能力。4.如何激励员工？领导的精髓其实很简单：你想要什么，就该奖励什么。所以，要想调动下属的积极性，领导者应该了解激励的基本类型、过程和原则，运用合适的方法和技巧达到激励下属的目的。一些中层团队领导者，总是强调自己没有给下属发奖金、加薪和提拔的权力，提起激励下属时感到“巧妇难为无米之炊”。这其实是一种误区，金钱和职位的激励效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本的激励方法却可以帮助我们实现事半功倍的激励成效。5.如何教练下属？下属工作能力的高低不仅直接关系到自身绩效的高低，也直接影响到团队绩效目标的完成，因此，提高下属的素质和能力，是领导者的一项重要职责和任务。领导者要重视团队成员的职业素质培训，让所有的下属随着企业和团队的成长而成长。6.如何正确授权？诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一个领导者即使浑身是铁也打不了多少钉子，因此领导者要借助别人的力量完成既定的目标。敢于授权并善于授权，既是一个领导者成熟的表现，又是一个领导者取得更大职业成功的基础。领导者要打破种种授权障碍，让下属充分施展自己的才华、能力和潜力，在成就下属的同时也成就自己。7.如何进行团队创新？创新是一个团队持续进步的主要途径，打造一支活力四射、业绩出众的“梦之队”是每一个领导者的梦想。可是，在现实过程中，你的团队是否不能拿出新的解决方案？你的团队是否沟通不畅、创新乏力？如果你正在为此而忧虑，那么，掌握团队创新的一些方法和技巧，也许会帮助你走出团队思维僵化的困境。8.如何管理员工？“林子大了，什么鸟儿都有”，作为团队领导者，你必须学会与各种性格的人打交道，掌握识人、用人、育人、管人之道。既会用人之长，又会用人之短，并用自己的真诚换取下属的忠诚，用惊喜和感动增强下属的团队归属感。9.如何打造团队？“一人拼命，百夫难挡；万人必死，横行天下！”这正是团队的力量和价值所在。团队领导者应该根据团队发展的五个不同阶段，运用不同的领导风格和方法，明确团队目标，凝聚团队智慧，塑造团队精神，形成团队合力，出色地完成团队的任务。 一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特：“你是画米老鼠的吗？”沃尔特回答：“不，画米老鼠的不是我。”小男孩又问：“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？”沃尔特答道：“不是，这些也不是我做的。”小男孩越来越不解，继续追问道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃尔特笑了笑回答说：“我就像一只小蜜蜂，从迪士尼工厂的一角飞到另一角，采集花粉，给每个人打打气，我想这就是我的工作。” 杰克？韦尔奇说过，当你是一个人时，你的成功只与自己有关；当你领导一个团队时，你的成功则与你的下属有关。你想成为一个优秀的团队领导者吗？那就从学习并实践本书的一些理念、方法和技巧开始吧，提升领导能力需要我们持之以恒地修炼，只要你拥有梦想，只要你坚持去做，有一天，你会惊喜地发现，自己就是那个快乐自己、成就团队的小蜜蜂。 团队将因你而精彩，你将因团队而成功！

作为杰出领导者需要具备的5项基本工作

你领导的是成功的团队吗 第7篇

成功对于每个人、每个团队来说，各有不同，但成功的团队都应具备良好的工作氛围、广阔的发展平台、优秀的团队成员、高效的工作成果……那么，如何打造成功团队呢？中轩猎头职业顾问罗直认为，建立团队并不是一件容易的事。一个优秀团队的建立，很大程度上要依赖于领导的作风和对团队成员的挑选。一个成功的团队，并非一定是每位成员都是非常优秀的，而是要借助不同类型的重要角色和有益的多样性来维持平衡，人无完人，但各有所长，团队的组织平衡对于团队建设有着不可估量的益处。

每个企业都有自己的核心文化，而这种文化往往来自于企业的领导者，而非管理者。这两者在根本上是不同的，管理者是让人们以最有效的方式更努力地工作，创造更高的价值；领导者则是确定个人的优势和弱点，并将之转化为业绩表现，以更好的未来将人们团结在一起，创造出一种和谐的工作环境，让员工感觉到被感谢、被承认、被尊重，并且得到了应有的报酬。

作为一个企业领导，不应每天都在忙于开会、交际应酬或者对下属工作总有很多不放心，凡事总是亲力亲为，一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体的力量，而非仅靠某个人的强势。适当地弱化自己，培养起一批值得信赖的管理者，进行有效授权，才能使整个团队充满活力，使组织获得持续发展的动力。

高明的领导，在于有效影响他人，自觉、努力地去做好本来就该做好、甚至可能做不好的事情，分配责任，而不只是工作本身，要充分激发员工的责任心和工作潜力。对在这个过程中表现出强烈的工作责任心和突出工作能力的员工，给予热情洋溢的表扬，鼓励员工发展自己的天赋，挑战自己，克服缺点，同时可以重点培养成为将来可以委以重任的管理人员。

公司越发展，业务越复杂，领导越是要弱化自己，越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。正确战略的制定和实施、关键员工的培养和重用、组织运行的高效，以及企业文化的培育等方面，表现出领袖人物独具的特点，引导企业走向良性发展的轨道，打造成功的团队。

一个成功的团队领导者 第8篇

1. 1 变量的定义

团队异质性,又称团队组成多样性,主要集中在外显的特性,如年龄、种族、性别、或是与工作相关的属性。文章探讨的异质性包括性别、专业、年级异质性,并以其作为自变量。

团队绩效是本研究的因变量,根据本研究中大学生的特点,进行了定义,团队产出指团队完成科研项目情况的指标; 团队满意度指团队成员对期望获得收获与实际获得收获的时候产生的心理感受; 团队发展指团队提升和发展现有科研任务的能力。

调节变量是领导者风格。变革型领导则是一种个体相互融合,并建立一种联系去提高领导者和追随者的热情和道德意识的过程。交易型领导则强调领导者与追随者之间的利益交换。

1. 2 变量的测量

本研究采用Blau指数来计算转化团队的异质性,异质性指数公式: D = 1 - Σ Pi2,Pi表示第i个类别成员在团队中所占的比例。

对于团队绩效的测量,本研究采用AHP模型分别计算出团队产出、团队满意度、团队发展三个方面的权重。

2 重庆大学大学生团队特征

团队特征主要有以下几点:

①团队动力特征: 团队的动力特征体现在共同的目标、兴趣、热情三方面。在目标相同的情况下,成员才能毫无保留地阐述自己的想法,实现知识经验的共享。②团队情感特征: 以责任感、荣誉感为核心团队情感特征体现在: 责任感、凝聚力、快乐等方面。责任感和凝聚力会激发成员学习的主动性,往往不需要老师布置或者其他成员督促,他们就会主动努力地完成工作。③团队互动特征: 以沟通、磨合为核心团队互动特征主要体现在: 密集互动、沟通协调、磨合冲突、默契等方面。④团队结构特征: 互补和平等团队结构特征主要体现在: 互补、分工、领导等方面。团队内部要有分工,要有体现成员能力的分工,在成员之间形成互补。

3 以重庆大学为例的大学生科研团队分析

3. 1 研究模型

在本研究构建的关系模型中,团队绩效为因变量,团队异质性为自变量,团队领导风格是调节变量,模型反映了本研究的研究过程及思路。

3. 2 研究假设

根据文献研究整理及模型,结合重庆大学现实情况,本研究得出以下假设:

假设1: 团队成员性别异质性与团队绩效负相关。假设2: 团队成员专业异质性与团队绩效正相关。假设3: 团队成员年级异质性与团队绩效负相关。假设4: 团队领导风格对团队异质性与团队绩效的关系起调节作用。假设4a: 变革型领导风格负向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设4b: 变革型领导正向调节专业异质性与团队绩效的关系。假设4c: 交易型领导正向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设4d: 交易型领导负向调节专业异质性与团队绩效的关系。

4 问卷设计与调查结果

4. 1 研究对象

选取重庆大学2014 年数学建模大赛中获奖的87 个团队,每个团队由3 人组成,共发放并收回261 份问卷。

4. 2 题项设置

见表1 ~ 表4。

4. 3 调查结果

见图1 ~ 图7。

5 假设检验

5. 1 对团队异质性与团队绩效的检验

在实证研究方面,文章是基于正式问卷调查所获得的数据对提出的假设进行检验。利用spss软件进行回归分析,如图表5 中R2= 0. 797 可知回归效果可以接受。

根据表6 得出: 团队异质性中性别异质性有负相关关系( r =- 0. 145) ,专业异质性与团队绩效有正相关关系( r = 0. 217) 。

5. 2 对领导者风格的检验

由表7 模型1 中 ΔR2= 0. 001 可知,领导者风格对性别异质性与团队绩效的影响无显著调节作用。交易型领导风格对以性别为自变量的团队绩效调节作用不显著。

如表9 所示,R = - 0. 165,所以交易型领导对专业的调节作用于团队绩效呈负相关。

6 结论与建议

6. 1 研究结论

根据上述检验结果,本研究得出以下结论:

①团队异质性中性别异质性有负相关关系,专业异质性与团队绩效有正相关关系。由于样本中仅有两组团队为跨年级组队,样本数量太小,本研究无法研究年级异质性与团队绩效的关系,因此将年级异质性舍弃。本研究认为,由于数模团队的比赛时间与地点的特殊性,团队中性别异质性越小,越容易相聚讨论问题,对地点的选择也更加方便,更有利于团队绩效的提高。专业异质性大的团队对知识的利用度更大,分享信息量大于专业异质性低的团队,因此团队绩效更高。②变革型领导风格对专业的异质性的调节作用与团队绩效成正相关。而性别异质性的数据结果并不明显,这是由于本文选取3 人一队的数学建模团队,团队中人数基数少,因此不能判断领导者风格对性别异质性是否有调节作用。本研究分析认为,变革型领导以激励队员斗志等方法提高团队凝聚力,使得不同专业的团员更能发现自己在团队中的作用,并发挥出潜在的能力,使得团队绩效提高。③交易型领导对专业异质性的调节作用与团队绩效成负相关。年级与性别的结果解释同上。交易型领导者风格更注重团队内的利益,以结果为导向,反而不利于提高团队成员的积极性,也不利于发觉专业不同的成员的潜在能力,容易使团队成员过于利益化,不利于团队绩效的提高。

6. 2 对大学生团队的建议

①小团队如3 人组队时注意跨专业结合。不同的专业知识不仅能扩大对问题理解的深度,还能提高创新能力,提高团队绩效。②小团队如3 人组队时,要注意男女比例的搭配。科研团队可以减少男女比例以取得更大的绩效。③团队领导者要注重领导方式,选择团队氛围适合的领导风格。比如,在专业不同的团队中,变革型领导风格更有利于团队绩效的提高。④团队领导者要注意多多激励团队成员,多与团队成员沟通,提高成员斗志的同时,提高团队绩效。

参考文献

[1]Bantel,K,&Jackson S.Top management and innovations in banking:Does the compose of the top team make a difference.Strategic Management Journal,1989(10):107-124.

[2]Thomas L.Quick.Successful team biulilding[M].Hodder and Stonghton Educational,1996.

成功的领导团队 第9篇

关键词：反倾销领导团队预防对策

1中国反倾销的现状

随着我国经济的持续高速增长，对欧美诸国连年贸易顺差，我国出口商品在海外频频遭遇反倾销调查。尤其是在中国加入WTO后，享受世界贸易组织成员国的待遇，一些贸易壁垒随之被打破，大大地促进了对外贸易的增长，产品的出口也频频遭遇反倾销等贸易保护主义大棒的打击。根据世界贸易组织报告统计，自1979年至2004年9月底，共有34个国家和地区发起了665起针对或涉及我国产品的反倾销、反补贴、保障措施及特保措施调查案件，涉及4000多种商品，影响出口额高达150亿美元，给我国造成上百亿元人民币损失，几十万人失业或潜在失业，中国已成为世界各国反倾销和保护措施的最大受害国之一。

2倾销投诉带来的危害

2.1在遭遇反倾销调查后，如果企业不积极应诉，其产品会被征收高额的反倾销税，这无疑意味着企业不得不退出相关国家和地区的市场。如在2003年美国对华彩电反倾销案中，应诉企业中，厦华的反倾销税率为4.35％，TCL为22.36％，长虹为24.38％，其他应诉企业的加权平均税率为21.49％，而未应诉企业的全国统一税率为78.45％的高额反倾销税率。很难想象在企业在缴纳了如此高额的税后如何在当地市场生存。

2.2反倾销容易引起连锁反应。在一国对我国产品进行反倾销调查后，一般其他国家会随后采取措施，这样的例子是很常见的，最终将导致企业退出整个世界市场。

2.3影响企业的发展策略和机会。丧失了海外市场也就失去了直接参与国际竞争的机会，也会失去对本产品在国际上信息的了解和掌控，严重阻碍了企业的发展和壮大。

3如何更好的预防反倾销

反倾销为何常常瞄准中国，中国企业为什么总被别国起诉倾销?原因是多方面的，既有别国的原因，也有我们自己的原因。这就需要企业的领导团队在日常经营管理中要具有这方面的意识，做到防范于未燃。

3.1做到创新出口企业对外经营战略，强化核心竞争力加大产品科技含量实现外贸增长方式的集约化转变和升级摆脱“以量取胜”、“低价竞争”增长方式，不断提高产品的附加值和技术含量，扩大市场份额，这是提高核心竞争力的根本途径。并注意进行品牌营销，多元化竞争优势，实施“走出去战略”，变产品销地为产地在当地生产，在当地销售，这样既能有效避免反倾销税的征收，又很好的提升了企业的国际形象，可以取得双重的效果。

3.2建立现代企业管理机制，加强财务管理以往国外反倾销调查，企业无法提供完整、规范的从原材料供应到销售各个环节的原始资料和数据，以证明自己是市场经济主体，而被采用带有明显歧视性的替代国制度。因此，需要要加快现代化的企业管理制度建设，提高其管理水平，规范其财务管理，财务制度与国际市场接轨，准确反映运营成本，符合国际财会规则，逐渐使企业成为真正的市场经济主体。

3.3与国外客户保持良好的关系反倾销是一把双刃剑，在保护了进口国国内工业的同时，却损害了进口商和进口国消费者的利益。而且国外的情况，本国企业可能无法在第一时间内获得。因此，与国外客户保持联系，既可以树立国际贸易中良好的形象，又可以及时准确地了解到信息，具有十分重要的意义。

4领导团队在反倾销诉讼中的作用

4.1勇敢坚定地面对诉讼积极抗辩不仅是一项权利，也是一项法律义务。出口企业必须着眼大局，考虑整个行业的利益，改变我国外贸中低价竞销、出口增量不增值的现状，为国家争得应得的利益。由于倾销指控一成立，其造成的损失不会只是某一家企业，而是整个行业、整个民族工业乃至整个国民经济。要想胜诉，每一个涉诉企业必须团结起来积极应诉。而且，积极地参与应诉也表现出了对国外客户的尊重和珍视。然而，应诉又是一项耗时耗力的诉讼过程，需要企业投入大量的人力物力，也并非最终一定可以取得理想的结果。这不仅需要领导高层及时准确地做出决策，还要求坚定地执行，这是应诉成功的前提。

4.2建立团结高效的团队反倾销调查的时间紧，任务重，并涉及到企业的各个方面，如果缺乏团队合作，没有相互配合和协同作战的精神，是很难通过核查的。这就需要领导团队协调和组织管理销售和财务系统，建立行之有效的工作机构。事实上，许多跨国企业都设有应对反倾销诉讼的机构和人员，这是应诉成功的基础。

4.3慎重果断地选择专业人士反倾销调查专业性强，程序复杂，仅靠组织内部的普法宣传是不够的。只有聘请经验丰富，熟悉我国国情及各国法律，了解反倾销调查各阶段的要求和关键所在的律师，才可以增加成功的可能。由于选择律师的过程是打赢官司的关键，而且聘用律师需要支付高昂的薪水，这就要求企业高层全程参与，密切关注进展，确保万无一失。

4.4争取到行业协会和政府的支持由于单个企业应诉费用庞大，而且无法提供诸如行业平均成本等一些行业数据，因此，涉案企业应先行向协会求助，以行业协会的名义进行无损害抗辩，同时企业应积极进行单独应诉，国内成功应诉的企业的经验都证明这一点。如温州打火机在欧盟应诉成功，就是温州烟具行业协会发挥了重要作用的最好证明。而且，政府各部门也可以与国外调查官员交涉并施加压力。企业高层平时应该注意与行业协会和政府保持良好的公共关系，这不仅关系到企业在国内的发展，还可以是企业在反倾销中减少不少阻力，获得坚强庞大的后盾。

5结语

当然，想要更好的解决日益严重的反倾销问题，离不开政府和整个行业共同的努力。但企业作为面对反倾销及其诉讼的最终主体。建立健全一个成功的领导团队，才能在这次没有硝烟的战争中取得最终的胜利!

参考文献：

[1]王贺军《抗争，或者灭亡》.中信出版社

[2]郑良泽《我国应对反倾销的策略思考》.2007

[3]肖新梅.我国企业应对反倾销的措施》.2008