公司人才培养管理制度

公司人才培养管理制度（精选8篇）

公司人才培养管理制度 第1篇

公司人才培养制度

第一章 总则

第一条 目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。

第二条 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条 人才培养目标

人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。

第四条 人才培养组织体系

企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；总经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。第五条 适用范围

企业下属所有分公司、所有部门：

1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员；

2、新招聘经理级以上（含经理级）人员；

3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第六条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。

（二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。

（三）综合素质和潜质

第七条 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第八条 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第三章 培养的方式

第九条 人才培养的方式

1、岗位轮换；

2、人才调配；

3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；第四章考核与评价

第十条考核对象与周期

以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。

第十一条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第十二条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第五章 淘汰与晋升

第十三条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第十四条 晋升条件

参照集团相关制度执行。

第六章 附则

第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。第十六条 本制度自下发之日起正式实施。

公司人才培养管理制度 第2篇

随着公司规模的不断发展，公司对专业技术人才的需求也在逐年增长，为培养一支具有扎实专业技术基础、较高管理水平和忠诚度的队伍，确保国祯环保的长期可持续发展，特制订此管理和培养办法。

一、储备人才范围

本办法所指储备人才是经公司批准的，从社会和校园公开招聘的符合一定条件的新进员工，主要包括各类专业技术、市场、项目经理和公司新业务等的先期人才准备。

二、职责

（一）人力资源部职责

1、负责拟定人才储备管理及培养办法，并结合公司实际情况进行修订；

2、负责用人单位人才储备申请的审核，并向公司相关分管领导提供决策意见；

3、负责用人单位储备人才的考核工作，为储备人才建立考核档案，为储备人才的晋升提供依据，并监督和督促用人单位加强对储备人才的管理和培养。

（二）用人单位职责

1、各用人单位负责按照人才储备管理办法，向公司人力资源部提出人才储备申请，并经过分管领导和公司领导批准后实施；

2、各用人单位负责储备人才的日常管理，配合人力资源部做好储备人才考核工作；

3、获得批准用人单位，应根据公司批准的储备人才队伍的规模，拟定培养计划，报公司批准后实施；

4、用人单位负责人为储备人才管理的第一责任人，负责指定带教老师，在带教期间用人单位向带教老师支付300元/月的带教工资，并向公司人力资源部备案；

5、储备人才作为后备人才，主要用于申请单位的人才需要，为保证人才资源的有效配置，公司负责人才统一调配，用人单位应积极配合。

（三）带教老师职责

1、负责储备人员日常思想教育，使新员工尽快进入工作角色，消除岗位盲区；

2、带教老师需根据储备人员的职责制定带教计划；

3、带教老师负责储备人才各阶段考核；

4、带教老师为兼职，其带教行为不应影响本职工作。

三、用人单位申请人才储备条件

1、现实情况证明未来所需要的人才稀缺程度较高；

2、现实情况证明未来吸引人才的难度很大；

3、现实情况证明未来吸引人才的成本很大；

4、用人单位必须能提供储备人才四个以上相关岗位轮换条件；

5、用人单位储备人才的目标岗位明确。

四、储备人才标准要求

1、新进招聘的应历届大学毕业生以及社会人才；

2、学历及专业要求应符合《安徽国祯环保节能科技股份有限公司定岗定编及储备人才管理办法》中定岗定编的相关要求；

3、条件优秀者可适当放宽。

五、储备人才培养办法

（一）培养周期规定

1、用人单位应根据储备人才的基础不同，制定不同的培养计划。

2、应届大学毕业生或1~3年的工作经验的社会人才培养期为12~15个月；

3、中高级管理人员的培养周期暂定为3~4个月，中高级储备人员将直接采取顶岗方式培养；

4、轮岗期间一般为3个月，通常储备人员轮岗总时间不少于12个月。

（二）培养办法

1、第一阶段：轮岗阶段

1）目的：了解公司的规章制度，熟悉工作环境，掌握各环节基本工作流程。

2）方式：相关岗位轮换

3）储备人员轮岗期间要服从用人单位的调度安排，避免干扰基层单位正常经营活动。

4）轮岗考核

时间：按照轮换岗位实际时间，在轮岗期内组织安排；

组织部门：由人力资源部启动考核程序，带教老师和所在基层实践单位负责具体考核工作实施；

考核结果：分为优秀、良好、合格和不合格四个等级

5）结果运用

1优秀、○良好和合格将进入下一阶段轮换岗位，连续两次考核都在优秀、良好以上，公司将酌情予以加薪，加薪基准时间为半年一期。

加薪标准为：连续两次考核优秀加薪500元；

优秀、良好或者良好、优秀加薪300元；

连续两次良好加薪100元。

2考核不合格的继续在上一岗位轮岗实习1个月，○并按照程序再进行新一轮次的考核，若仍不能达到合格标准，则公司将与其解除劳动关系，不再任用，补充考核优秀或是良好的将不在考虑加薪。

2、第二阶段：顶岗阶段

1）目的：深入掌握公司企业文化、各类规章制度、所在部门的职责及管理流程等，初步取得目标岗位的任职条件。

2）方式：顶替目前岗位人员工作

3）储备人员顶岗期间可代替带教老师日常工作，带教老师应随时观察指导。

4）顶岗考核

时间：按照顶岗实际时间，在顶岗期内组织安排；

组织部门：由人力资源部启动考核程序，带教老师和所在实践单位负责具体考核工作实施；

考核结果：分为优秀、良好、合格和不合格四个等级

5）结果运用

1优秀、○良好和合格将结束储备期，进入目标岗位从事正常工作，薪资按照该岗位标准薪酬给予调增薪酬及其他福利待遇。

2不合格将退回人力资源部，○由于公司决定继续储备或是不在任用

六、其他

1、本办法自发布之日起执行；

兰德公司人才管理的特点 第3篇

重视人才的整体集聚效应

兰德公司认为, 人才是现代竞争力的核心, 是最根本的决定性的因素。为了把公司建成世界一流的“智库”, 不仅要调动每个员工的工作积极性和主观能动性, 而且更重要的是用制度整合分散的人才, 提升人才的整体集聚效应, 打造高素质的团队。只有具有整体团队的力量, 才能向政府和客户提供有公信力和有思想深度的研究报告和政策建议。

作为综合性研究机构, 兰德公司始终坚持“以才取人”, 强调研究人员专业的多样化。目前, 在该公司1600多名员工, 有950多名员工从事或部分从事研究工作, 拥有硕士以上学位的达85%, 拥有博士学位的达65%以上。据2009年统计, 在该公司研究人员中, 拥有各种专业学位的比例为:政治科学和国际关系专业占13%、经济学占13%、行为科学占11%、法律和商务占10%、工程学占10%、数学运算研究和统计占9%、社会科学占8%、政策分析占7%、生命科学占7%、物理学占5%、艺术类占4%、计算机科学占2%, 无专业学位的仅占1%。兰德公司特别重视不同专业的直接碰撞、协调和融合。不同专业的研究人员通过自由讨论和辩论, 互相启发, 使跨学科的综合研究更具创新性和科学性。公司还要求专业研究人员每天要拿出20%左右的时间研究本专业的新进展, 以使专业知识不落后于最新水平;有自然科学学位的人员要学习社会科学, 有社会科学学位的人员要学习自然科学。

研究人员的背景多样化也可提升人才的整体集聚效应。兰德公司的研究人员来自世界50多个国家和地区, 他们有不同的信仰、政治背景、思想观念、经历和工作经验等, 他们对一些问题的看法也不同, 这有助于从多种角度分析问题, 尤其对研究全球性问题尤为重要。

为了防止学术研究僵化, 兰德公司非常重视人员流动。公司对研究人员的管理主要采用合同制和聘任制, 保障他们的年轻化, 目前他们的平均年龄为35岁左右。另外, 一些骨干研究人员还常常被派到其他研究机构工作一段时间, 这种人才交流方式有助于吸收新观点和拓宽研究思路。

建立研究成果审查制度

目前, 兰德公司每年大约同时进行1000多个项目的研究, 大约可完成700多份报告。为了使研究成果达到客观、创新、高质量和严格科学性的目标, 该公司建立了研究成果审查制度。一是对研究项目进行独立审查。各研究部门的管理层对本部门的研究成果进行质量审查, 过关后交给项目审查组审查。项目审查组的审查人员主要来自公司内部, 他们不能参与被审查项目的研究, 在审查人员中至少应有一人是公司外部的专家。二是建立了每隔4~5年对某一研究部门进行综合审查的制度, 目的是考察研究成果的实际价值和社会效应。审查结果作为研究人员考核、晋升和淘汰的参考。三是为了保障审查质量, 公司制定了内部质量标准作为管理和评价的依据。质量标准是在公司的员工、客户和投资者等提出建议的基础上制定的, 并根据实际情况不断进行修改和加工。四是让每位研究人员都有机会多次参与项目审查工作, 以提高他们的业务素质。

重视科学的研究方法和数据库建设

“工欲善其事, 必先利其器”。兰德公司强调研究人员在进行项目研究时必须采取“科学的方法”, 如特尔斐法、系统分析法、头脑风暴法和计算机数据处理等方法。特尔斐法已成为该公司技术预测基本方法之一, 也是200多种预测方法中使用最多的, 我国、日本和一些欧洲国家近几年在技术预测中也采用了这种方法。兰德公司还创立了“系统分析”法, 这种方法可使决策者从大量杂乱的信息中作出快速判断和合理选择, 现已成为社会政策研究的基本方法。此外, 兰德公司在计算机网络、数学模型和决策方法等领域也有独特的建树, 如近年来对遥感监测资料分析方法进行了大量细致的研究。

随着科学技术的快速发展, 信息和数据的数量不断增长, 使得政策研究更加复杂多变。面对海量的信息和数据, 为了进一步提高研究人员的研究能力, 兰德公司还建立了许多数据库供研究人员使用。例如, “9·11”事件后, “反恐”成为兰德公司的研究重点。事实上, 该公司在1972年就建立了“恐怖事件”数据库, 目前该数据库已记录了36000多个恐怖事件。丰富数据库, 加强数据库建设, 大大提高了研究人员的研究能力。

吸纳社会人才

兰德公司为了拓展新领域、开展新课题研究, 非常重视吸纳社会上的优秀人才。“智库”是学术界与政府之间的“桥梁”。为了进行高质量研究, 公司从社会上聘用了600多名有名望的教授和高级专家作为特约顾问或研究员, 他们的任务是参与公司的管理, 对重大课题进行研究分析和成果论证等。美国前国务卿基辛格博士在进入尼克松政府之前, 就是兰德公司的顾问。还有30位诺贝尔奖获得者曾为兰德公司工作过, 如2009年诺贝尔经济学奖得主之一奥利弗·威廉姆森在1964~1966年曾是兰德公司的顾问。该公司还与斯坦福大学、波士顿大学和新加坡国立大学等30多所高校建立了合作关系。吸纳社会上的优秀人才从整体上提高了公司对公共政策的研究和分析实力, 使得研究成果更具新颖性和开拓性。

兰德公司的“智库”在学术界和政界的“旋转门”现象中占据特殊位置。在美国政权更替中, “智库”的学者常常有机会跟随政党要人在新政府中担任要职;政党轮换后, 一些退出政府的官员又回到“智库”, 潜心钻研公共政策问题。该公司的许多理事曾在国防部、劳动部、国会和驻外使馆等部门担任过要职, 他们的加入不仅为公司输入了新鲜血液, 而且也带来了丰富的政治经验, 扩展了公司的视野, 拓宽了人际关系。而人际关系在“智库”与政府、议会的交往中起着十分重要的作用。

迈向国际化

向国际化迈进是兰德公司战略调整的重要一环。过去考虑到安全因素, 该公司不为其他国家服务, 现在已打破了这一“禁区”。第二次世界大战后, 世界“智库”的数量一直在快速增长。据美国宾夕法尼亚大学《2008世界智库报告》统计, 全世界大约已建立了5466个“智库”, 其中1777个在美国。这些“智库”主要是在上世纪80和90年代建立的。随着“智库”数量不断增长, “智库”之间的竞争日趋激烈。面对新的竞争, 兰德公司在扩大研究范围的同时, 开始迈向国际化, 加强与当地研究机构的合作, 不断吸纳当地的优秀人才。目前, 该公司已在英国、比利时、卡塔尔、墨西哥等国设立了分支机构, 国外客户包括欧盟、荷兰、法国和澳大利亚等政府部门、韩国基金会等49个基金会、联合国和世界银行等6个国际组织及众多的跨国公司, 这表明兰德公司已成为国际化大公司。在培养国际化研究人才方面, 兰德公司还与伦敦国际战略研究所等“智库”建立了人员交流关系, 定期互派访问学者。“智库”之间的人员交流有助于扩大视野, 接受新观点和新方法, 同时也有利于缩小“智库”之间认识的差距, 减少误解和偏见。

中美建交后, 兰德公司加强了与中国的交流, 曾对海南、江苏和天津等省市进行过专题研究和比较研究, 例如, 1988年该公司与中国科学技术促进发展研究中心合作, 对海南省战略发展计划进行研究, 提出在发展6个重点项目的基础上, 全省的发展计划应侧重于政策, 而不是具体项目。2007年天津滨海新区委托兰德公司对最有前景的新兴技术进行预测, 2009年该公司在《全球技术革命与中国———特尔斐法分析》报告中提出, 天津滨海新区正面临全球技术革命的新机遇, 在综合发展计划中应包括7项关键技术:廉价太阳能电池, 先进车用通信和射频定位装置, 快速生物检测, 水净化用过滤膜、过滤器和催化剂, 分子药物研制和生产, 电动和混合动力汽车, 绿色制造。另外, 该公司还与中国战略研究会等组织建立了学术交流关系。从1998年起, “兰德-中国改革论坛”轮流在中美两国轮流召开。兰德公司认为, 获得有关中国信息的最好方法是与中国同行直接交流。

建立研究生院

兰德公司于1970年创办了帕地兰德研究生院, 培养公共政策分析人才, 这是在各国“智库”中唯一授予博士学位的研究学院。兰德研究生院每年大约招收25名博士研究生, 其中一半来自兰德公司内部, 主要侧重于培养学员的创造性和使用新方法的能力。目前在校学员来自世界20多个国家和地区, 他们不仅要系统地学习政治、经济、社会和统计分析等, 还要参与兰德公司跨学科的研究项目, 与研究人员进行合作研究, 以提高实际工作能力、增强团队精神。

兰德研究生院还不断引入新的教学内容, 强调学员要开拓新思维、接受新方法, 以便适应世界变革的需求。目前兰德研究生院已培养出200多名博士, 这些学员毕业后主要在美国政界、商界、学术界和非营利机构等单位工作。

现代公司的新型管理人才 第4篇

在百慕大岛还没有失去主要支撑手段之前，帮助它振兴奄奄一息的旅游业，对于来自世界各地以传统的指挥系统来尝试完成这项工作的行业团体、工会和岛外投资者来说，既复杂，又紧迫。但是，一帮来自波士顿监测集团的年轻顾问却在不到两年的时间内完成了工作的绝大部分。那么，监测集团是如何这么快地取得成果的呢？

监测集团称，它正是依靠一种新型的管理人员——首席知识官（缩写为CKO）才赢得了这场胜利的。就监测集团而言，在这个过程中已经创办了许多新的机构，包括一个专门向各国提供关于增强竞争力建议的分支机构。IBM公司的高级知识权威劳伦斯·普鲁萨克说：“这是一种观察人们知道什么或者需要知道什么、如何应用知识、如何出售知识的一种办法。未来的公司若得不到这个信息就会垮台。”

在会议委员会最近对158家大型多国公司200名管理人员进行的调查中，80％的人说，他们的工作中有知识管理，而且许多人已经选定了首席知识官，或者“知识管理”顾问。马萨诸塞州的国际数据公司说，顾问们去年总共吸引了１８亿美元的知识管理服务。该公司预言，到2003年，这个数额应该达到80亿美元，还不包括在其他电子商务软件中的知识程序。

但是，知识管理者们面临着一个难题：大型的、复杂的知识项目需要协作，有时整个一个行业将依靠协作。而这些具有“伟大思想”的个人，又不倾向于协同工作，也不愿意共同分享知识专长。知识管理人员必须打破这种僵局。庆幸的是，目前已有解决以上难题的技术出现，如加利福尼亚州的默契知识系统公司推出了一种名叫知识邮件的程序。它能分析雇员们发送的每一封电子邮件，推断每一个人在不同领域的知识专长水平并将它编成个人概况，发送电子邮件者可以对这份个人概况进行修改。然后，同事们可以询问这个系统，以找出这个机构中谁有本领来解决特殊问题。当网络上的某个人要求请一位专家时，这个系统可以推荐另一个人，但必须在它得到那个人的允许之后。

在知识经济中，留住最好的和最明亮的是至关重要的，如果从公司内部得不到知识专长，那么，机灵的公司就会花钱出去购买。为了最近的购并，思科系统公司在每一个工程技术雇员身上花费了50万至好几百万美元。与此同时，微软公司将雇用300名专职负责物色人才的人员，这些人将仔细阅看美国主修计算机科学的所有大学本科生的档案，同其中的大约2.5万人进行面谈，然后向其中最好的５００人作出愿意与他们签约的表示。

公司人才培养管理制度 第5篇

人才培养与人才梯队建设管理办法

目 录

第一章 总则..............................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选....................2 第三章 岗位轮换..........................................3 第四章 内部兼职..........................................4 第五章 人才调配..........................................5 第六章 考核与评价........................................6 第七章 淘汰与晋升........................................7 第八章 附则..........................................7

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。第六条 适用范围

公司各部门。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（公司十二项关键资质建议：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织 能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单；

2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评；

3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；

4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单；

2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定；

3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案；

4、培训方案的实施；

5、培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层管理人员>10%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%；

3、后备人才 60%以上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批；

3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。

4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条

于1天。兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。

第六章 考核与评价

第三十二条 目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十三条

考核周期 考核对象

以各部门为考核部门。

考核周期为一年。

第三十四条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。

第三十五条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。

第七章 淘汰与晋升

第三十六条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十七条

淘汰和晋升比例

中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第八章 附则

第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。

第三十九条

公司人才培养管理制度 第6篇

第一章 总则

第一条 为加强我公司中青年拔尖人才队伍建设，加大人才资源开发力度，促进全公司经营和发展，特制定本办法。

第二章 选拔

第二条 选拔的范围和对象为：全公司各类部门，直接从事自然科学、社会科学研究工作和从事技术开发、推广、应用工作的专业技术人员。

第三章 条件

第三条 基本条件：拥护中国共产党领导，热爱祖国，认真学习邓小平理论，努力实践“三个代表”重要思想；坚持为民服务、奉献社会的宗旨，有较强的事业心和责任感；专业基础扎实，自主创新能力强，专业技术水平和业务工作能力在本行业乃至全公司处于领先地位；有良好的科学道德和严谨的科研作风；一般应具有大专以上学历和中级以上专业技术职称，年龄在50周岁以下，其中45周岁以下不少于60%，贡献特别突出者，可适当放宽条件。

第四条 具体条件为近三年符合下列条件之一者：

（一）在自然科学和社会科学研究方面，其研究成果获得市级以上奖励者；

（二）在应用技术研究、推广领域，获得公司科技进步奖的主要完成人员；

（三）在生产经营一线推广、应用新成果、新技术、新工艺，产生显着经济效益和社会效益的主要负责人；

（四）在区以上科技项目、重点工程建设项目、重大技术改造项目中，担任研究、设计、施工等方面的主要技术负责人并作出突出贡献者；

（五）科研产品获得国家专利权者；

（六）科研论文在市级以上刊物发表3篇以上，或者在省级以上刊物发表1篇以上，或者获得市级以上优秀论文奖1篇以上的主要作者。

第四章 程序

第五条 选拔工作在公司知识分子工作领导小组领导下进行，由公司组织部会同有关部门具体组织实施。

第六条 中青年拔尖人才每三年选拔一次，人选一般由单位推荐，个人也可以自荐，但须经所在部门和委员会研究同意。

第七条 公司组织部组织专家评审委员会，对各部门推荐上报的人选对照选拔条件进行综合评审，并将评审结果报公司知识分子工作领导小组批准并公布。

第五章 培养

第八条 中青年拔尖人才的培养周期为三年，培养时间从入选的当年起计算。培养对象应制定三年工作总体目标和工作计划，并确保园满完成。

第九条 中青年拔尖人才所在单位每年要为他们安排一定的时间进行业务学习、进修和参加学术交流活动。科技等部门要为他们掌握国内外最新学术动态提供信息服务。

第十条 努力创造有利于中青年拔尖人才健康成长的环境及条件，对他们从事科研活动或学习深造的，所在部门要尽可能地提供方便。要有计划地把中青年拔尖人才安排到科研、开发、推广应用和重大项目或重点课题的负责岗位上去，并在经费和仪器设备上给予重点支持和保证。有关部门对他们所承担的重大科技项目和重要研究课题应予以优先立项。

第十一条 充分发挥中青年拔尖人才的积极性和创造性，注意维护他们的合法权益，依法确定他们在科研、开发等活动中所拥有的知识产权，并根据有关法律法规，给予他们应有的报酬。作出突出贡献的，予以重奖。

第十二条 新闻舆论部门要加大对中青年拔尖人才的宣传力度，宣传他们严谨务实、勤奋进取的工作精神，宣传他们取得的重大成果以及成果转化后所带来的显着效益，以提高其社会影响力，在全公司上下营造“双尊”的良好氛围。

第六章 管理

第十三条 中青年拔尖人才由公司组织部负责管理，所在单位负责日常管理工作。

第十四条公司组织部对中青年拔尖人才在培养期内每年进行一次考核，并将其取得的业绩和奖惩情况存入《中青年拔尖人才档案》，作为管理期满时考核的依据。

第十五条 中青年拔尖人才的跨区调动，须经本部门同意，并报公司组织部批准。

第十六条 中青年拔尖人才在培养期内，每年发给图书资料津贴500元，由公司知识分子工作领导小组和所在单位分别提供300元和200元。

第十七条 中青年拔尖人才参加职称评聘，同等条件优先评聘，有突出贡献的可以破格晋升。

第十八条 评选、推荐公司优秀知识分子、先进科技工作者和有突出贡献的中青年专家，原则上从中青年拔尖人才中产生。

第十九条 中青年拔尖人才如在政治上或其它问题上犯有严重错误的，所在单位应及时提出意见，经公司组织部审查，报公司知识分子工作领导小组批准，取消其中青年拔尖人才资格。

第七章 附则

第二十条 本办法由公司组织部负责解释。

公司人才培养管理制度 第7篇

人才培养概况。

从外语高校走出来的应届生，其实并不能满足翻译工作的需要。按照365翻译的经验，一名外语系的毕业生，至少需要八至十年的时间，才能成为一名合格的译员。通过专业八级考试的本科生，也要经过五年左右的实践才能独立工作。职业翻译的培养主要靠公司，而不是各大高校。

大多数的北京专业翻译公司并不重视译员的培养，也没有建立完善的培训体系。究其原因，一是为了节省成本，二是为了降低人才流失（但这个观点是不正确的）。

行业管概况。

公司人才培养管理制度 第8篇

一、新员工培养的意义

1、提高组织收益

作为企业人力资本的重要投资之一, 据研究表明, 科学合理有效的新员工培训将为企业创造巨大价值。通过新员工培养, 不但能实现组织人的成长, 更能通过人的成长为企业创造更多价值。

2、优化培训实施

每年公司在新员工培训上投入很多, 但培训效果如何很难衡量。通过对新员工培训模式的研究, 不但可以使新员工培养更科学透明, 也能够以此科学指导优化培训实施, 提升培训效果。

3、提高培训效率

作为新入企业人员, 新员工培训往往要比老员工的培养路径更长、资源投入更多, 通过对新员工培养模式的研究, 不但可以使新员工培养的路径透明化, 也能够由此优化培训实施, 提高培训效率。

二、国内外新员工培养研究现状

在探索之初, 课题组广泛收集和研究国内外关于新员工培训的理论基础, 发现目前在国内外人力资源开发体系内, 对于新员工培训的专业理论较少, 更多的是有关于企业在职培训的各项研究。

1、培养需内外并行

新员工作为学习个体需要满足内外共同发展的要求。美国著名心理学家麦克利兰提出的“冰山模型”理论, 将人员的个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上的知识、技能部分”和深藏的“冰山以下素质潜能部分”, 分别影响学习个体的外在技能和内在驱动。新员工培养也是一样, 在教会他们掌握工作技能以外, 同时需要教会他们如何在企业里思考, 如何保持旺盛的工作激情。

2、培养需层次递进

新员工也具有成人学习的特性, 从一个外部人员成为合适的企业员工都需要经历一个过程。管理心理学弗德曼的社会化三阶段模型认为, 新员工从“局外人”成为企业的“内部人”需要经历三个阶段:预期的社会化阶段;磨合阶段;调整和变化阶段。新员工从紧张和缺乏安全感到成为一个能为公司目标作贡献的信心十足的公司成员的历程, 可以与马斯洛激励理论的层次相比照, 例如岗前培训。新员工在开始了解其工作及公司较复杂的方面之前, 在他们能全效工作之前, 必须先熟悉一些基本知识。

3、培养需合理规划周期及监控

新员工培养需要与企业的发展紧密结合。美国的伦纳德R赛利斯和乔治·斯特劳斯在合著的《人力资源管理》一书中也论及了持续培训问题, 认为管理者应把培训当作是一个不间断的、连续的过程, 而不是一种短期行为。这种行为需要对员工培训前后的工作行为进行测试与评价。姚平在《构建基于胜任力模型的新员工培训体系》中从胜任力角度出发建立了胜任力—全脑模型, 在新员工培训中, 员工培训要与企业发展阶段相匹配并且要不断地适时调整。因此, 新员工培训系统化, 合理制定培训周期和培训方式以及加强培训效果监控是整个新员工培养必须考虑的重点。

(特别说明:本课题是关于新员工入企培训、评价与使用的一体化研究。其中, 新员工培训体系建设和新员工评价体系建设是本次课题两个重点模块。通过各个模块之间的互动促进, 形成完整的新员工教育培训评价体系, 推动企业发展和文化传承。)

三、新员工培训思路

为了加速新员工与企业的融合速度、提高新员工与岗位的适任状况、加强对新员工的个人发展规划等目的, 课题组集合了多种培训理论借鉴精华部分, 探索了一套适合新员工成长路径的培养体系。作为新员工培养项目的设计基础, 具体情况如表1所示。

四、新员工培养实践

在充分研究国内外人才培养理论的基础上, 取各种培养理论的优势之处, 作为新员工培养项目的设计基础。将双调新员工培养作为实践点, 从培养设计、培养实施、培养跟踪等各环节实现管理循环, 做好新员工培养实践研究工作。

1、培养目标———实现新员工培养、评价跟踪一体化

在国资委《中央企业人才队伍建设中长期规划 (2011—2020年) 》中, 明确提出各央企应着力完善体现各类人才特点的培养开发机制、竞争择优的人才选拔机制、客观公正的人才评价机制。因此, 在新员工培养中开展人才评价, 是实现培训管理一体化的必要环节, 也是新员工培养过程中的关键因素。要在双调新员工培养探索过程中, 找到培养、评价、应用的有效关联点。具体如图1所示。

2、培养思路———以“四段式”建立新员工培训与评价体系

以“承载战略落地, 指导培训开展”为核心, 将新员工的培训、评价、组织、实施、发展进行一体化管控设计。采用四段式方法, 从流程层、组织层、实施层及保障层四个层面, 开展新员工培训工作, 结合评价考核结果进行新员工转正定岗及发展规划。各模块相互独立, 既相互指导, 又协调运作, 能实现系统运行效果。第一, 流程层, 将新员工培训分为“润”、“塑”、“融”、“达”四个典型阶段, 针对不同阶段的新员工, 提出培训与评价的具体目标、要求及标准, 并分层操作;第二, 组织层, 以冰山素质体系为基础, 遵循成人学习理论, 从员工的个性化需求、各用人单位个性化需求入手, 制定个性化的知识技能、专业培训要点, 并采取多元化培养方式, 分层实施, 实现培训的针对性;第三, 实施层, 根据不同阶段的员工特性, 分类细化操作, 并在实际操作过程中, 不断反思沉淀, 提出体系优化意见;第四, 保障层, 建立贯穿整个培训全过程的评价体系及标准, 确保培训效果的显性化、实效性, 使得新员工培训体系可行、可用、可控;第五, 评价考核, 将新员工培训后的使用发展融入整个体系设计, 实现培训结果的有效使用, 为新员工在公司的发展提供建议和指导。

3、培养实践———整体规划承载战略落地, 分段解决新员工阶段问题

新员工培养需以培养与评价体系建设为前提, 讲究实际问题实际解决。尤其需要兼顾岗前培训需求的个性与共性需求、平衡岗前培训内容的理论与实操需求, 重点解决岗前培训内容简单且偏向知识技能、岗前培训规划缺乏系统性和科学性、岗前培训过程忽略用人岗位的作用、岗前培训效果评价与使用关联不够四大问题。此次培养实践最终设计出新员工“四段式”培养模式, 由“润”、“塑”、“融”、“达”层层深入, 每个阶段将新员工放在一个团队中有所侧重地培养, 同时结合每阶段培训内容和目的的不同, 设计了不同的考评侧重点和评价方法, 对冰山上知识、技能与冰山下综合素质进行全面评价。具体实践过程如图2所示。

4、团队保障———多部门协作, 项目管理精细到点

任何一个项目的实施都不是人力资源部一个部门的工作, 在新员工培养项目中尤是如此。公司人力资源部主导项目设计、实施管理、项目推动和评估等工作;下属单位人力资源部配合项目实施;用人部门明确用人要求、配合培养内容设计实施、做好人员评估、配合项目实施;外部机构提供项目设计支持、知识体系支持、师资支持等。以人力资源部为主导核心, 其他部门围绕四周分属不同工作, 在项目四个阶段中分工合作, 做到项目设计落实到位, 项目发展应时调整, 项目人员同期成长, 项目成果随时总结。在项目实践完成后, 课题组总结了大批的项目管理文件、工具、表单, 使相对零散的新员工培训工作正式步入正轨, 做到项目管理流程化、项目流程标准化、项目标准表单化。

五、总结与展望

新员工培养评价模式研究与实践历时三年, 不断更新不断优化, 最终完成该体系的设计, 并且在具体操作上初步形成了部分指导性文件, 使该体系的使用落地化、操作简便。

1、因时导势, 创先培养, 环环相扣

本次研究根据环境、形势、人员的变化, 借鉴总结过往工作经验, 调整其中不能适应的因素, 以创先的形式, 将新员工培训、评价、使用、发展融为一体的新员工一体化管控体系, 所有环节既相互独立, 又互为指导。

2、逐层推进, 各有重点, 合理培养

培养体系由“润”、“塑”、“融”、“达”四个阶段构成, 每个阶段将新员工放在一个团队中有所侧重地培养, 同时结合每阶段培训内容和目的的区别, 设计了不同的考评侧重点和评价方法, 各阶段各有侧重, 又层层深入、层层递进, 能够保障新员工培训内容的系统、全面。

3、不断优化, 路径指引, 加速培养

未来新员工培养仍将秉承快速有效“把员工培养成公司需要的人”的宗旨, 运用系统性、针对性、人性化、差别化的培训与评价工作方法;开展以优化师带徒机制为”引擎“、以构建成长与学习路径为”导航“、以推动生涯追踪管理和强化培养模式升级为”两翼“、以加强信息化管理为”加速器“的各项重点工作, 实现新员工快速高效成长。

摘要：随着企业人力资源开发工作的逐步开展, 新员工培训工作正在成为企业人力资本投资的重要组成部分。在南方电网调峰调频发电公司 (以下简称“双调”) 新员工培养实践过程中, 连续多年针对当前新员工培训中存在的问题, 创新性地开展了“新员工培训与评价体系”实践研究, 力图在新员工培训方面作出一些有益的探索, 实现新员工培训与评价的一体化、标准化、规范化, 实现培养方式的创新、实效和培养模式的可推广、可复制, 为企业持续健康快速发展提供足够的人才储备和动力支持。

关键词：新员工培养,培训与评价体系,职业生涯管理

参考文献

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[2]梅里安编:成人学习理论的新进展[M].中国人民大学出版社, 2006.

[3]马斯洛著:人本管理[M].陕西师范大学出版社, 2010.

[4]周楠、叶杰:需求层次理论在现代企业管理中的应用研究[J].职业时空, 2010 (12) .

[5]张瑞高:基于胜任力的培训需求分析探讨[J].商场现代化, 2007 (10) .