车间管理人员岗位职责

车间管理人员岗位职责（精选14篇）

车间管理人员岗位职责 第1篇

1、负责产品前处理、提取、浓缩、萃取、上柱、精制等工作，确保产品生产各工序正常运行，保证提取产品的质量;

2、 在产品前处理、提取、浓缩、萃取、上柱、精制等工作过程中，按要求巡回检查所用设备及其仪表，做好相关记录;出现任何异常现象，都应及时报告车间管理人员，并采取相应措施处理;

3、严格执行生产指令和各工序《生产过程标准管理规程》、《设备标准管理规程》、《标准操作程序》，确保生产的产品达到质量要求;按规定认真填写相关操作记录，不得任意涂改;

4、检查设备运行情况，特别是压力容器的运行情况，按规定对衡器进行自校，保养设备，非设备操作人员不得乱动设备，操作时发生故障应及时上报;

5、按时填写相关报表，并检查每批产品的《批生产记录》填写是否符合有关规定;

6、积极配合车间主管、组长和安全员做好安全检查和防范工作;

7、按规定完成生产现场的清场、清洁工作，工作过程中保持生产现场的清洁卫生;

8、按时完成工厂、车间或班组组织的相关培训，做好培训记录;

9、严格遵守公司保密制度和安全管理制度的要求。

车间管理人员岗位职责 第2篇

2、贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本。

3、下达生产计划，组织车间生产，协调各生产工序，掌握生产进度，保证均衡生产，确保车间生产任务保质保量按时完成。

4、严格执行安全、文明生产管理，教育工人遵守劳动、工艺纪律和操作规程，按图样、按工艺、按标准认真操作。

5、根据公司对车间发展的规划拟定人员编制，并报公司批准;培训员工，带好队伍，积极深入了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间人员稳定。

6、合理安排生产，负责生产成本核算，确保车间降低生产成本，提高劳动效率及经济效益。负责图纸审核，负责车间各个岗位人员的合理调配，保证生产的正常进行。

7、根据企业对设备管理之要求，切实抓好设备维护保养工作，定期组织人员保养检查。

8、督促工人自觉遵守工具保管保养，正确的使用工具和量具，做到文明生产。

9、负责组织有关人员解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每周生产作业例会，安排布置车间生产。

车间管理人员岗位职责 第3篇

岗位价值精细化管理，体现企业具体岗位投入和产出是否平衡及实现企业投入最小化和利润最大化目标的管理手段。许多先进发达的企业之所以能够取得很好的经济效益，来源于它先进科学的管理手段，有些企业也引用了岗位价值精细管理方法，对于我们电力企业如何引用好此管理手段，实现全面全方位全过程的精细管理，还需要深入探讨和研究。

二、实施岗位精细管理的意义

1、实施精细化管理，可以提高企业员工的节约意识，加大企业内部挖潜、开源节流、增收节支的力度，降低企业生产经营成本，提高经济效益，提升企业赢利能力和市场竞争力。

2、实施精细化管理可以促进企业实现人力、资金、物资、信息、技术等资源全方位的优化组合，科学整合、高效利用企业资源。

3、实施精细化管理，可以拓展企业管理工作的广度和深度提升企业综合实力为企业的长远发展奠定坚实的基础。

三、精细化管理的实施途径

1、按照《月度全面预算任务书》中成本指标及相关费用的规定，对各消耗岗位制定详细的分解表，并核算成本、费用项目。车间建立年度、季度、月度目标成本计划。合理分配电、辅材分解指标。岗位成本指标的分解本着“干什么，管什么，谁消耗，谁承包”的原则，详细测算并分解岗位成本指标，人动岗不动，谁站岗，谁负责成本指标。

2、为了使成本管理工作更加细致、到位，各班组成本员充分利用计算机，对厂下达的计划全部分解到班组及个人，各班组按车间下达的各项计划指标，分别对完成情况进行统计，分析，汇报，并对七个专业岗位运行记录、检修记录进行了规范。在岗位价值精细化管理过程中实施了新的契约制度并于各车间签订了契约金，使得检修班组员工对自己的收入有了进一步了解。

3、严格执行厂物资计划管理，月度领料计划按要求执行。所报物资计划准确率达100%，到货使用率达百分之九十五以上。为电气车间节约成本迈出了一步。

4、坚持定额管理、节超奖罚制度，加强成本管理，求得最大节约。 (1) 坚持执行定额管理制度，每日对各班组材料消耗及出库情况进行统计，每周把材料消耗情况与车间进行核对，传递材料消耗情况，并结合成本计划、任务完成情况及各班组消耗情况，严格控制材料的领用。 (2) 坚持执行了节超奖罚制，每月在目标成本管理考核中，对材料进行节奖5%、超罚5%的考核，在工资中兑现。 (3) 坚持做到了成本控制每周一小结，每10天一分析通报，对节超严格分析，寻找原因，针对性地进行整改。

5、电气运行专业，结合自身的特点，制定精细的A卡考核制度，充分利用班组A卡和个人A卡，将班组及班组成员每个班的工作量进行了严密细化，使得每个员工真正感受到自己在一天的工作中，做了哪些工作，投入了多少成本，产出了多少价值，创造了多少效益，得到了多少收益，体现了真正意义上的岗位价值精细化管理。通过精细化管理，加强了车间各级员工的理财观念，使得经济观念进一步深入人心，每人都有经济帐，人人都是理财者，通过计算当班的成本、收入及利润，也提高了各级员工的工作积极性，使大家真正明确了成本观念，增强了节约成本的意识，圆满地完成了厂下达的各项经济指标，使得经济效益得到稳步提高。

四、岗位价值精细化管理的发展方向

实行岗位价值精细化管理以来，认为岗位价值精细化管理的发展方向应从以下几个方面深入：

第一，岗位价值精细应从全方面加大力度。

第二，用人上应加大精细化力度，让每个人发挥自身最大才智，为企业创造尽可能多的价值。

第三，人才培养上，应进一步培训业务技能，提高工作效率，减少设备的检修时间和处理问题时间，保证运行时间和周期。

第四，所用物料应既经济又实用。

五、结论

岗位价值精细化管理在我车间推行已来，我们从中受到了很多益处。在价格测算过程中，通过自己算账，摸清了自己的家底;各级岗位在填制“三表”过程中，看到自己创造出的价值，通过利润分配与工资挂钩的政策导向，通过相互的价格结算方式，使每个价值岗位员工在进行每项工作时，人人都算投入产出账，使价值的取向、资源的配置自动向最合理处流动、聚结，形成人人懂经营、人人会经营、人人要经营的局面。

摘要：市场经济的基本特征是竞争。企业要在激烈的竞争中取胜, 必须坚持以人为本, 充分调动各个岗位和每位员工在工作中的主动性和创造力, 形成企业核心竞争力。岗位价值精细化管理对进一步提升管理水平和提高经济效益, 具有举足轻重的意义。车间以全面预算管理为模式, 目标成本管理为基础, 岗位价值精细管理为手段, 车间经营管理由单纯统计型转化为经营核算型, 目标成本管理方面取得新成效。论文介绍了岗位精细化管理的定义、实施精细化管理的意义和途径、岗位价值精细化管理的发展方向。

车间管理人员岗位职责 第4篇

关键词:履行 管理人员 职责

中图分类号:G311文献标识码:A文章编号:1674-098X(2012)01(a)-0184-01

1996年,我调入华中师范大学科技与产业处工作,从协助、负责到分管与国家自然科学基金(以下简称国家基金)打了十五年交道,深刻感受到国家基金得到了国家、民众和科学界的认可和肯定,创建、保持和维护这一“品牌”有管理体制、运行机制等方面的重要保障,也与广大国家基金参与者包括依托单位国家基金管理人员认真履行自己的职责密必可分。回顾和总结自己十五年的履职经历,有着以下一些体会。

1 明确责任、加强学习、知法守法,提高服务和管理水平

大家总强调我们行政人员在学校是广大教师的服务者,但对于国家基金而言,我们这些依托单位国家基金管理人员,站在国家基金管理的最前沿,担负着管理国家基金项目、监督国家基金投资、维护国家基金相关法规的义务。我们认识到我们管理工作的好坏不仅直接影响学校及教师的科技信誉,影响着学校承担国家基金项目的可持续性,也影响着整个国家基金的运行与管理。因此,我们必须继承密切联系教师、真心依靠教师和热情服务教师的优良传统,并注重增强学习意识、自律意识、责任意识和服务意识。

依法办事、严守法规,不仅大大减少了我校国家基金项目申请的初筛率,还提高了学校在国家基金项目申请和执行过程的管理工作效率。守法的前提就是知法,不仅是学校国家基金管理人员要知法,更要帮助广大教师知法。例如,2007年,我撰写了《关于〈国家自然科学基金条例〉制定的若干问题》一文,通过该文通俗易懂的讲解,大大降低了单纯阅读《条例》因其法律的严肃性所带来的枯燥性,能有效地吸引和帮助学校广大教师认真学习《条例》,准确领会《条例》内涵。

2 坚持“人才、基地、项目”三位一体,系统地抓好国家基金工作

开展基础研究,争取和承担国家基金项目,我们不能就项目抓项目,而是做到“人才、基地、项目”三位一体。培养人才是国家基金项目实施目标之一,反过来,承担国家基金项目又需要一支优秀的从事基础研究队伍。重点实验室是是学校学科建设的重点,是学校教师开展国家基金项目研究、培养优秀人才的重要基地,而国家基金项目的实施又促进了学校重点实验室的建设。

3 强调制度保障效能,完善学校国家基金管理体系

科学合理的管理制度是进行国家基金项目有效管理的保证。依托单位的科学基金管理是国家对国家基金项目管理的重要组成部分,关键在于建立和实施分层管理和课题制管理的体制。因此我向学校建议并建立了我校国家基金管理体系:一是学校科技处代表学校做好国家基金政策宣传、宏观管理、策划引导、跨学科协调、形式审查、材料撰写和答辩的指导;二是院系所作为基层实施单位做好国家基金项目申报推荐、组织实施、资格审查和学术把关;三是课题负责人作为具体的项目负责人,具体执行国家基金项目,对实验数据和材料真实性负全责。

4 认真实在地做好国家基金项目申报动员,营造良好的国家基金氛围

召开全校大会,校领导讲话、科技处布置、相关专家发言这是依托单位常用的国家基金申报动员会模式。我校一直也采用这种模式,但总感觉这种模式有点“虚”。近几年,我们在此基础上,增加了一些更为实在的动员,让国家基金政策、文化深入人心。例如为克服学校层面基金申报动员会针对性不强、年终事情多造成部分院系领导教师不能参加会议等情况,我们深入到学科、院系动员,强调基金申报既要增加数量也要提高质量。增加数量就是要动员每位教师投入到国家基金申报中,营造学校和教师重视国家基金的氛围。提高质量就是要求各单位组织学科学术委员会委员、专家对申请的项目做好学术指导和审核把关工作。

5 抓管理细节,提高国家基金管理效益

申请人参加项目答辩是争取国家杰出青年科学基金和国家基金重点项目的重要环节,答辩人的演示稿制作和报告是关键。“十一五”期间,我校分别有4项国家杰出青年科学基金和重点项目获得答辩机会(都是第一次),除1项国家杰出青年科学基金外,7项获得资助。如此高的获资助率与我们抓管理细节、精心组织是密不可分的。细致努力的工作换来了项目获资助的成功确实令人高兴,但从这些准备答辩过程中我也体会到,作为管理人员当你认为有好的建议、看法时,要抛开面子对教师直接说出来,往往一个细小的环节会决定成败,管理得好是会出效益的,这也是教师们需要的服务。

6 重视国家基金项目全过程管理,做到承担国家基金项目的可持续发展

我们除了注重国家基金项目经费下拨前的申请、计划任务书填报外,也重视经费下拨后的项目执行、进展和结题。在项目执行过程中,我经常与承担项目教师谈科研诚信建设,诚信建设的第一步就是实事求是地填写申请书,第二是不要做一锤子买卖,要完成好在研的项目,以便能争取到第二第三个项目;我强调教师经常参加学术交流活动是与同行建立良好关系的重要渠道,但前提是要扎扎实实地做研究工作,否则就可能是本末倒置,适得其反,拿不出象样的成果与同行交流,得不到同行的尊重,难以建立好关系。

实施全过程管理,大大促进了我校国家基金工作的可持续发展,1996年我校申请45项,获资助9项经费148.5万元,2011年则申请了271项,获资助75项经费3444.5万元。

7 利用信息技术和动之以情、晓之以理,降低履职难度

《国家自然科学基金条例》规定了依托单位应履行“审核申请人或者项目负责人所提交材料的真实性”和“查看基金资助项目实施情况的原始记录”职责和法律责任,这使得各依托单位特别是高校科研管理人员感到压力巨大,也是《条例》出台后的第一次国家自然科学基金管理湖北联络网点会上大家最关心、最着急、感到最难操作的职责。

我讲道理式地撰写通知书向教师们分析《条例》要求“查看原始记录”的根本目的不是查看其合乎一个什么样的格式？真实性如何？关键在于通过“查看”,提醒科技人员在信息化时代仍要做好“原始记录”,要进一步认识“原始记录”的作用。在此基础上,我们以科技人员自身的需要和科研诚信建设为出发点,查看原始记录更容易得到科技人员的响应和配合,操作起来就比较顺利。

参考文献

[1] Macrina,F.L.著,何鸣鸿,陈越等译.科研诚信:负责任的科研行为教程与案例[M].北京:高等教育出版社,2011,第三版.

[2] 韩宇,王国骞.关于落实《国家自然科学基金条例》中有关依托单位职责制度的几点法律思考.中国科学基金,2010.

[3] 梅伏生,段治国,颜宁江.华中师范大学“十一五”期间获国家自然科学基金资助情况分析.中国科学基金,2011.

车间管理人员岗位职责 第5篇

1.班组长是确保生产质量、安全的基础，班组长要模范带头遵守安全生产的各项规章制度，领导本组按照生产质量要求，安全生产作业。

2.组织和指挥本班组的生产，带领本班组人员按质量完成车间下达的生产任务。

3.负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行。

4.严格按照作业指导要求进行生产，如有疑问，应与技术人员协商解决。

5.监督本班组成员的操作，负责本工序生产过程的质量监控。

6.教育班组成员，合理使用原材料，不铺张浪费，清洁生产。

7.做好本班组生产质量和安全状况的巡回检查，发现问题及时解决，并报告有关部门或领

导。

8.负责复核本班组各项记录是否及时填写，内容是否正确，按期呈报。

9.负责检查本班组的现场和卫生工作。

10.组织本班组人员参加公司的各项活动和会议。

11.听从上级的工作安排，汇报真实的工作情况。

12.积极配合技术质量部门工作，不得以任何理由怠慢。

13.督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定。

班组长是指在生产现场，直接管辖5—20个左右的生产操作工，并对其生产结果负责的人。明确各班组长的岗位职责

消除两不管区域

始终明确该由谁负责某项任务或解决某个问题

促进有效的团队合作

生产车间管理人员岗位职责 第6篇

2、合理安排生产计划，并分解计划到人，确保保质、保量、按时完成产品交付;

3、每天对车间各道工序的生产过程、原辅材料消耗进行有效控制,并做好各项记录;

4、___限度发挥设备能力,围绕降低生产成本、提高产品质量展开一切工作;

5、负责生产车间的全面管理，车间团队建设和设备管理工作;

生产车间管理人员岗位职责 第7篇

2.认真执行上级领导下达的指令，并达成指令要求;

3.根据订单的交货期，制定本部门合理的生产计划，并按照生产计划有序组织生产，及时发现、解决生产过程中的问题点，保证生产计划顺利完成;

4.按照工艺、技术等相关文件要求，规范组织生产;

5.积极推进本车间的生产效率提升活动;对生产过程中的作业方法、工装夹具、物料供给等方面存在的问题点进行分析、反馈、改进，提高生产效率，降低生产成本;

6.根据生产计划的需求，对车间的人力资源进行合理的配置，并提出人力资源需求;

7. 控制及减少车间生产过程中物料损耗，削减生产过程中的材料成本;

8. 对生产车间的班组长等管理人员进行管理技能、工作能力培训，提高班组长等管理人员的管理水平;

9. 负责对生产车间作业人员违反劳动纪律及生产工艺纪律的现象进行处罚方案提出;

车间管理人员岗位职责 第8篇

关键词：卓越绩效,岗位,精细化管理

0 引言

目前, 云南省拥有一批具有核心市场竞争力的铜冶炼企业, 其中云南铜业集团有限公司 (以下简称云铜) 已成为中国铜产量第三的有色金属企业。一直以来, 云南大部分铜冶炼企业的岗位管理基本处于岗位责任制管理阶段。虽然以《岗位职责指导书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位, 明确了绩效考评的标准, 构成绩效管理的前提框架, 但依旧处于一种静态的、千岗一致的管理。按照《岗位资格标准管理程序》进行岗位管理, 从而普遍存在计划目标考核、安全责任考核不够完善的现象。

车间作为产品生产的主战场, 车间岗位管理显得十分重要, 产品的质量是企业在动态竞争中生存的关键。在全球金融危机的冲击下, 云南铜冶炼企业面临的竞争越来越激烈, 因此, 在全省积极推行卓越绩效模式的大背景下, 研究如何在卓越绩效模式下推行车间岗位精细化管理意义重大。

1 卓越绩效模式与精细化管理

1.1 卓越绩效模式

卓越绩效模式源自美围波多里奇质量奖的评奖标准, 是组织绩效管理的一套整合方法, 其核心是强化顾客满意意识和创新活动, 通过不断为利益相父方提供改进的价值, 促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量, 实现组织的持续发展[1]。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动, 追求卓越的经营绩效。该模式源自美国波多里奇国家质量奖评审标准, 以顾客为导向, 追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标, 而是提供一种评价方法[2]。推行卓越绩效模式, 能够不断优化资源配置, 提升过程运行效率, 并引导企业按照卓越绩效模式标准自我评估, 激励和推动企业提高竞争力。

目前, 全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市 (如重庆、福建省等) 和地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动, 旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力[3]。卓越绩效模式也在云南省各大企业中稳步推行。

1.2 精细化管理

精细化管理是20世纪90年代起, 在西方盛行的一种管理理念, 一种精益求精的文化, 精细化作为现代的一个管理概念, 最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域, 目前已经延伸到企业管理的层层面面, 成为一种通用的管理思想。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式, 精细化管理可以出效益[4]。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受, 并付诸实践。

岗位精细化管理是精细化管理实践的一项重要内容。“天下大事必做于细”, 岗位管理直接关乎企业产品质量精品的特性、质量精品与零缺陷之间的关系, 是企业形成核心竞争力和创建品牌的基础。

1.3 卓越绩效模式与岗位精细化管理的相关性分析

卓越绩效模式是深入推进精益管理工程、建立全方位精细化管理体系的重要举措, 也是一种应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术, 将这些方法、技术整合成一个有机的整体, 通过不断地自我评价提升自我。面对岗位管理, 精细化管理就是一种先进的、有益的、适用的管理方法, 所以在卓越绩效模式下推行岗位精细化管理是可行的。在卓越绩效下有效的推行岗位精细化管理研究其相关性、差异性至关重要。

1.3.1 卓越绩效与岗位精细化管理的相同点

第一总体目标相同, 卓越绩效的目标是, 使组织和个人得到进步和发展, 提高组织的整体绩效和能力, 为顾客和其它相关方创造价值, 并使组织持续获得成功;大力推行精细化管理, 其目的在于全面提升企业的管理水平, 来增强氽业的综合实力, 提高每位员工的执行力和效率, 实现企业“健康、有为、长寿”的愿景;第二质量目标相同, 卓越绩效管理起源于质量管理, 其最基本目的就是保障产品高质量;精细化管理之所以细化到岗位管, 其目的也是提高产品质量。总而言之, 两种管理方式的目标都是使企业获得持续的成功, 保障企业产品质量。其次, 关注的焦点一样:都十分关注对财物的管理与责任, 期望发挥其最大效益。此外, 都十分注重与企业相关联的机构、客户、消费者的关系。

1.3.2 卓越绩效与岗位精细化管理的不同点

第一、管理的对象有所差别:卓越绩效模式, 不仅针对整个企业的管理, 促使整个企业不断得到进步, 更是一种面对整个行业以及相关行业的开放性的管理方法;精细化管理, 更加注重的是企业自身管理, 而岗位精细化管理的对象更加明确, 几乎不涉及其它方面, 主要是面对岗位管理中的细节、过程、落实问题。第二、强调的管理细节不同:相对于卓越绩效模式, 精细化管理全力探究的是企业的各个环节、细节是否有纰漏, 有缺陷, 进而采取一定的手段和措施予以优化, 而卓越绩效虽然也十分关注各个细节, 但没有精细化管理的对象具体与明确, 相比较而言, 是一种系统的宏观管理手段。第三、探寻不足的方式有差别:精细化管理是通过研究管理中的细节而寻找自身的不足, 然后通过一定的技术手段予以优化, 而卓越绩效不仅自我评比, 更注重和同行业、相关行业的评比, 是一种更开放的管理方式。

总的来说, 卓越绩效是一种系统化、标准化、程序化和规范化的管理理念, 其涉及并影响企业内与企业相关的各行业的宏观管理, 而精细化管理专注于细节的管理, 注重每一个环节的优化与创新, 所以卓越绩效和精细化管理的实施, 有相辅相成, 相互促进的作用, 能够实现更好的质量管理与控制。

2 云南铜冶炼企业车间岗位管理的现状分析

卓越绩效管理模式的推行在云南各行业已全面展开, 并取得了一定的成果, 但在车间岗位管理如何推行卓越绩效模式, 进而实现有效的先进管理, 已成为重要难题。笔者通过分析《岗位资格标准管理程序》的内容, 并结合铜冶炼管理工作者多年的实践经验发现:运用《岗位资格标准》 (以下简称《标准》) 不能有效地进行人力资源管理, 主要体现在三方面:

2.1 岗位分类模糊, 责权不够明晰

《岗位资格标准》将岗位分为两大类, 分别为管理岗位和技术业务岗位。《标准》中的内容仅涵盖岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、工作经历、身体要求。每一个岗位的定义、范畴都缺乏清简明的描述, 许多岗位的相关内容含糊不清。如《标准》中没有明确指出直接上级和直接下级岗位。此外, 《岗位职责指导书》 (以下简称《指导书》) “千岗一面”, 大同小异, 泛泛而谈, 没有生产流程专业化、具体性描述岗位的工作权责, 无法真正规范并指引不同岗位的员工履行职责、开展工作。

2.2 岗位职责范围界定不够明确, 员工绩效目标考核需细化

《标准中》没有界定岗位职责范围, 其上岗条件中没有指明所需专业 (或职业资格) 、培训经历、工作经验, 也没有绩效考核指标及考核周期、工作环境及劳动强度等内容, 更没有涉及绩效目标值、各项指标的权重、评价期有关绩效考核与评价等关键内容。

2.3 车间岗位人员整体质量意识不高

协同1、2, 虽然很多冶铜企业一直努力通过推行卓越绩效实现集约型、模块化管理, 但实际效果有待于改善。其中云铜集团正以现有管理制度和企业标准为基础在各部门、各岗位推进卓越绩效管理, 在推行中有不少制度牵制卓越绩效推行的进展。其次, 对卓越绩效的方法和理念理解有所欠缺。此外, 理论与实际存在差距, 各部门各岗位存在差异, 故目前车间岗位人员整体质量意识不高。

3 卓越绩效模式下车间岗位精细化管理实施过程研究

岗位管理是一个复杂的体系, 其中基础的手段, 就是对岗位进行界定和说明。鉴于此, 笔者拟通过以卓越绩效的模式为参考基础, 推动企业岗位精细化管理, 提高人力资源管理水平。基本有八大步奏如下:

3.1 制定管理制度和方法精细化

通过组织各单位人力资源、技术、岗位员工代表编写《岗位精细化管理说明书》 (以下简称《说明书》) 。《说明书》是车间管理的最基本的管理规章制度和办法之一, 对岗位进行界定和说明, 实行车间岗位精细化管理, 可以为企业岗位管理提供可量化的基本依据。

3.2 岗位精细化

按照精细化要求, 首先明确具体项目, 岗位精细化管理涉及内容很多, 结合卓越绩效管理理念, 基本可以分为四大部分:岗位基本信息、设岗目的、岗位职责、岗位绩效考核。

车间岗位基本信息:岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、人员数量、工作环境、安全责任、晋升愿景。

其中晋升愿景是关乎员工奋斗方向, 调动员工积极性的重要内容, 按照卓越绩效的理念, 设置详细的晋升方向和标杆:管理和技术业务岗位填写级别 (如副科级或主管级、正科级、副处级、正处级等) 。

设岗目的:设置本岗的价值、目的以及岗位所处环节的意义。

岗位职责:岗位的主要职责、主要权限和责任范围等。其中负责对象十分关键, 必需明确, 即直接上级。实行同一岗位只有一位直接上级领导。

岗位绩效考核:绩效考核指标、考核周期、考核办法。绩效考核关乎员工的直接利益, 是员工比较关心的管理办法, 一种积极的、具有激励性的绩效考核将有助于引导员工发挥潜能, 积极为岗位建设、企业建设贡献最大力量。

3.3 车间文化精细化

车间是产品质量的主战场, 质量是车间岗位最基本的文化, 但是由于不够详细, 没有结合岗位工作, 无法真正溶入员工的意识。虽然大文化都是以质量为先锋, 但每一个岗位应该有其独特的文化。按照卓越绩效的理念, 应该有以下内容:车间的愿景;车间的战略;车间文化的核心内容;车间的使命;车间价值观的核心。

3.4 成立岗位精细化领导小组和推进小组

岗位精细化领导小组由企业高管主持, 由主要部门负责人、车间负责人构成。推进小组高管负总责, 由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成, 是一个跨部门的组织机构, 并拥有足够的监督和管理权利, 负责对岗位精细化的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。

3.5 成立车间岗位精细化自评互评小组

在推行精细化管理后, 领导小组组织车间员工代表组成岗位精细化自评小组和推进小组, 并安排精细化管理的导入培训, 同时, 对培训必须进行严格考核, 强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外, 还应积极参加精细化管理的全部诊断过程, 学会如何将精细化管理结合车间实际情况, 制定新的精细化管理措施和自评和互评的评价准则

3.6 开展自评和互评的“PDCA”循环精细化活动

在岗位精细化推行中, 根据自评和互评的评价准则, 不仅企业内部对车间岗位工作进行自评, 也要求企业内部岗位相同和不同岗位进行互评, 更要求和同行业车间岗位管理展开互评, 以形成企业内部岗位相互学习, 相互监督;企业外部相互交流, 互相前进的精细化管理形式。根据卓越绩效的要求, 要实现把目前岗位精细化的成果同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较, 不断地寻找组织的优势和改进空间, 从而使车间管理不断地进步和追求精细。

在自评和互评后, 提出综合性自评报告和分项报告, 确定车间岗位精细化的优势、劣势和改进机会, 并根据岗位生产的实际情况, 列出最重要的优势、劣势和最需要精细的机会, 有步骤地对改进项进行改进与评价, 形成“PDCA”持续精细化。

3.7 精细化评价与考核

成立精细化工作验收考核组, 以岗位说明书、评价准则为依据, 不定期对各车间的精细化管理实施情况进行抽查, 并将检查结果列入车间工作绩效分值考核, 有力促进了自主性的岗位精细化管理的持续开展。抽查内容包括:员工对本岗位职责和流程的掌握及执行情况。

3.8 总结经验

在完成自我评价报告后, 召开精细化管理自我评价汇报会, 向领导小组报告自我评价过程和精细化的结果, 与企业其它部门分享成功经验。同时, 针对改进项, 制定改进计划。通过定期开展自我评价, 循环往复 (评价、改进和创新、分享成功经验) , 不断提高车间管理的精细化。

4 结论

以云铜集团为例, 虽在推行精细化管理过程中遇到很多困难, 但实践证明车间岗位的管理越来越能匹配生产的需求、企业发展的需求。卓越绩效和精细化管理为车间提供一个有效的岗位管理工具:《指导书》、《说明书》、《手册》等的颁布和实施, 明确了员工的奋斗方向, 提升了员工的积极性、创造性;凝聚成优秀的生产文化、车间文化, 提高了员工的质量意识、安全意识, 进一步提升企业员工的整体素质和能力;自评有助于探明自我管理的不足, 摸清了自我的缺陷;互评有益于增进对自身管理缺陷的了解和掌控;精细化评比和绩效考核, 落实了岗位精细化的推行。云南铜冶炼企业的岗位管理目前愈来愈趋向于精细化, 企业和员工的价值取向、资源配置自动向最合理处流动、聚结, 岗位精细化推行日益深入。

参考文献

[1]单汨源, 潘莎, 聂荣喜等.基于卓越绩效模式的企业技术创新能力模型研究[J].科学学与科学技术管理, 2009, 30 (6) .

[2]刘瑞秉.卓越绩效模式概述[J].机械管理开发, 2011, (5) :135-136.

[3]何阿毜.卓越绩效模式应用探究[J].价值工程, 2011, 30 (35) :128-129.

车间管理人员岗位职责 第9篇

关键词：管技人员;岗位管理;考核

岗位管理就是依据我国相关部门发布的岗位管理要求，对于管技人员进行聘用和辞退、考核奖励、薪酬制定、人员培训等众多方面人事活动的总称。我国各个企业都必须创建和完善满足企业需求的《岗位说明书》，不断提升对于管技人员的管理和考核，使得管技人員的管理工作实现合理化、科学化和现代化，不断加快我国人事部门改革的步伐。同时加强对管技人员的岗位管理和考核，也是提升我国人力资源管理的重要方式，对于促进我国企业发展有着积极的影响作用。

1 积极推行岗位管理，为加强管技人员考核奠定坚实基础

1.1 落实岗位管理是实现人力资源合理配置的基础 在岗位说明书中对于岗位任职人员有着明确的要求，其中明确的指出了管技人员需要具备的专业水平、工作经验以及人员具有的基本素质等，管技人员只有满足这些要求才能够步入到岗位中去。《岗位说明书》的编制，可以说是对企业整个机构进行宏观的控制，对于企业管技岗位设置的数量以及企业需要具备的管技人员的总数都有着具体的规范，为企业人力资源的合理配置提供了科学、准确的参考依据。

1.2 落实岗位管理是进行考核的根本保证 《岗位说明书》中重点指出企业需要落实“一岗一书”的全面化管理模式，对各个岗位需要承担的权利和责任进行明确的划分，岗位不同其具有的义务也不同，相应的考核内容也会有所差距。这样可以使得考核工作更加具有针对性以及可控性，对传统考核模式具有的缺陷进行良好的改善，对于实现考核科学化和规范化有着积极的影响。

1.3 落实岗位管理是建设动态化管理的基本要求 岗位管理的立足点就是岗位，无论工作人员具有怎样的身份，只要该人员自身具备的条件满足岗位的需求，那么必然可以通过相应的程序步入到岗位中去。同时对于不符合岗位需求的人员或者因为其他原因工作人员不能够再继续胜任岗位时，必须要对岗位人员进行考核，将其淘汰。所以落实岗位管理不能够被干部工人的身份束缚，同时还要秉着公平、公正的原则，对于所有的岗位人员都要一视同仁，不能存在任何特殊的待遇，创建企业动态化的用人机制[1]。

2 落实岗位管理，加强管技人员考核应坚持的三项基本原则要求

2.1 机制是基础、落实是关键 落实管技人员岗位管理必须要根据岗位实际情况创建科学的、合理的考核体制，该内容也是做好岗位管理的基础。要想使得考核体制具有的优势全面发挥出来，重点在于考核体制的落实，工程开展的好，必定会取得可观的成效。对于管技人员进行考核只是一种方式，考核评价结果的有效应用才是岗位管理最终的目标。所以企业不能只是重视考核体制的建立，对于考核评价结果的应用也需要给予高度的重视，考核与管理相互促进，协调统一，促进岗位管理工作水平的提升。

2.2 坚持考核与指导相融合 落实岗位管理，重视管技人员的考核其根本目的就是希望能够为企业培养一个高素质的管技人员队伍。所以在工作实际开展过程中，必须要坚持考核与指导相融合的原则。企业每一次考核过后，都要根据考核结果进行全面的总结和分析，将其具有的问题和缺陷直接反映给相关的部门和工作人员。并且在企业内部开展相关的讨论会议，找寻导致该问题发生的根本原因，并且多方研讨提出解决该问题的有效措施，并且将此工作作为单位管理工作中的重点内容。根据最终的考核结果，企业的人力资源管理部门也需要开展相应的教育活动，并且随着考核体制的不断完善和不断深入，为企业培养一支具有高素质的管技人员队伍，促进企业市场竞争力的提升。

2.3 要坚持考核与有形活动相结合 对于岗位管理工作的开展必须要坚持考核与有形活动相结合的原则，可以根据管技人员的学习需求，对管技人员的考核结果，管技人员的岗位规定，以及管技人员的错误纠正等众多方面，开展提升管技人员综合素质的有形活动。管技人员需要依据《岗位说明书》对自身进行反思，找寻自身存在的缺点和不足，并且认识到该问题产生的根本原因，为自身制定一个改正的目标，同时还要根据自身的特点制定完善的素质提升规划。企业可以组织岗位知识竞赛、科学座谈会议、技术攻关研讨会议等多种形式，帮助管技人员明确自身承担的责任，并且使得其具有的质量意识和社会服务意识不断提升。

3 落实岗位管理，加强管技人员考核，需要考虑的重点内容

企业对于《岗位说明书》的制定必须要全面、规范、科学、合理。《岗位说明书》是落实岗位管理工作的前提，必须要对其编制的质量严格保障。所以对于《岗位说明书》的编制必须要坚持全面、规范、科学以及合理的原则。对于管技人员的考核内容和考核程序也需要给予一定的重视，健全相应的考核制度。对于每一个岗位都要制定相应的考核内容和考核标准，因为每一个岗位承担的权利和责任不同，所以考核必须要具有针对性。

对于考核方式的选择，企业可以选用动态考核与年度考核相结合的方式，考核工作要确切的落实，不能够虚设。最后就是考核结果的应用，考核结果是对每一个管技人员综合素质和其工作成效的检验，即便考核工作落实得再好，考核结果没有得到有效的应用，那么考核也只是走一个流程，没有任何意义可言，所以对于考核结果必须要严肃地对待，妥善的使用[2]。

4 结语

岗位管理对于每一个企业而言都是非常重要的，因为该内容与企业的正常运转，企业的经济效益和企业的工作效率有着直接的联系。企业必须要建立和健全《岗位说明书》，《岗位说明书》的编制是一切岗位管理工作开展的依据。对于考核工作而言，不能只是重视考核的过程，同时还需要注重对考核结果的应用，这样才能将考核工作的意义全面地发挥出来。相信这样必定会为我国企业发展增加新的生命力，使我国企业的市场竞争力不断地提升。

参考文献：

[1]马莉.岗位管理技术在人力资源开发中的应用研究[J].中国集体经济，2012（18）.

车间管理人员职责 第10篇

车间主任职责

1、在厂部生产科的指挥和部署下，全面负责车间的日常管理工作。

2、认真贯彻执行厂部交给的各项任务；全面落实厂部的各项制度；积极组织参加厂部开展的各项活动。

3、认真做好车间职工的思想教育工作，负责本车间职工的骨干奖的评发工作，充分发挥每位职工的积极性。

4、在生产管理方面,要根据厂部责任目标方案制定本车间的工作计划，并负责落实工作计划的实施；搞好车间各班组的劳动竞赛，组织制定生产预案和安全预案，提高操作人员的操作技能和素质，从而提高劳动工作效率；对生产负直接责任，针对生产过程中出现的问题及时整改，并组织事后劳惜，吸取经验教训。

5、在安全管理方面,要搞好安全教育工作，提高职工的安全意识； 负责监督检查车间安全工作的执行情况，带头执行安全操作规程，对车间及全体职工负责；对生产中出现的事故要及时采取措施，对有关人员进行教育并及时向有关部门汇报，积极有效的处理。

6、在设备管理方面要指导制定车间设备的各种检修计划，以维护安全生产和高效运行。

7、在环保管理方面要负责组织搞好车间的节能减排工作，将环保问题作为一项重点任务来抓，并组织有关人员技术攻关，搞好车间的技术革新。

8、在日常管理方面要负责车间人员请消假，保证生产岗位有足够的人员和良好的生产秩序；抽查生产班组的劳动纪律执行，组织制度车间考核细则。

9、认真钻研业务技术，不断搞好车间管理。车间主任助理职责

1、在车间主任的领导下负责全车间的安全、设备管理工作，对安全事故率、设备运转率、设备完好率、计划检修实现率等各项指标向车间主任负责。

2、认真执行车间主任下达的各项任务，执行有关会议的决议。

3、根据生产科下达的月、生产计划，组织安排好车间的设备检修（设备的大、中、小修）和管理工作，提出确保完成设备科科下达的设备运转率和完好率的措施。

4、协助车间主任做好各设备改造工作的组织和现场管理，确保工程进度和工程质量。

5、负责组织开展设备基础管理工作上台阶活动，进一步健全各项设备管理制度，规范各种基础资料，切实加强设备维护力度，提升设备精细化管理。

6、根据生产实际情况及时安排设备检查、检修，每天至少对现场设备运转情况巡回检查一次。经常掌握和分析设备的运行状况，正确分析、判断设备出现的问题。着重提高设备维修质量，确保设备高效运行。

7、负责安排车间的维修、机动及备件制作，并对月份设备、备件计划进行审核。

9、负责组织对设备事故进行调查和分析。事故发生后，应于三天内召开事故分析会，及时提交事故报告。

10、每周组织一次安全、设备检查，每月向车间主任提出上月安全、设备运行状况分析，每月对分管的项目作出考核，坚持细化指标，责任落实到人，实现设备管理全员全目标考核。

11、完成上级领导交办的其他工作任务。

12、车间主任休假时，承担车间主任的职责 车间师傅

1负责实施现场工艺纪律检查，监督车间员工执行现场工艺纪律。2参与车间各项目的竣工验收与技术改造。3负责完成好本车间内的基础台账工作。

4负责完善好车间技术操作规程﹑安全技术规程﹑设备操作规程。5协助车间领导搞好本车间人员岗位培训工作。车间统计

1、负责车间车间基础管理及员工劳保用品的发放工作。

2、负责车间产量统计，协助生产科做好成本核算工作。

3、负责车间备品备件﹑辅助材料﹑办公用品的管理和领用工作。

4、协助车间领导搞好备品备件﹑辅助材料﹑劳保用品﹑办公用品的计划上报工作。

5、协助车间领导搞好车间的后勤管理及内务工作。

6、做好车间人员的考勤统计工作，并汇总考勤结果上交综合科，确保工资发放的正确。

7、负责车间的宣传工作。常白班班长

1、协助主任助理负责车间现场、工艺、员工纪律检查，监督各班组员工执行现场、工艺、纪律。

2、协助车间助理做好各设备改造工作的组织和现场管理，确保工程进度和工程质量。

3、协助主任助理每周组织一次安全、现场、设备检查，每月向车间提出上月安全、设备运行状况分析，每月对分管的项目作出考核，坚持细化指标，责任落实到人，实现设备管理全员全目标考核

4、协助主任助理根据生产实际情况及时对设备检查、检修，每天至少对现场设备运转情况巡回检查一次。经常掌握和分析设备的运行状况，正确分析、判断设备出现的问题。着重提高设备维修质量，确保设备高效运行。

班组长岗位职责

1、班组长在车间的领导下，负责本组的全面工作。

2、负责做好本组的思想工作，安全教育工作。

3、带领全班组人员认真贯彻执行各项规章制度和技术操作规程，避免安全、质量、设备事故的发生。

4、负责检查本班组个岗位所有人员执行各项制度和规程的情况，对违规违制行为要及时制止，并给以批评教育。

5、按照设备管理规定搞好设备的点、巡检工作，发现设备故障及时处理。

车间管理人员职责 第11篇

一、主动带头执行公司的各项管理制度，积极带领员工主动地完成各项生产任务，如发现问题要及时汇报，不得拖延。谁失职谁负责。谁损失谁赔偿。

二、把所辖区域内永远不用或不能用的物品清理掉。

三、把三天内需要的物品入围到近工区易找到的位置，摆放整齐。

四、所有物品的堆放要进行标识，不得占用通道。

五、生产时所有设备、工具要放到指定位置，并指定专人负责保管，生产线要有条不紊，做到主动配合，便于提高工效。

六、仪器设备、工具要清理干净;工作台面上要求无杂物，无灰尘。

七、下班所必须切断电源、气源；关好門窗。

八、员工没有任务，应及时安排休息。厂里厂外都要做到安全第一。尤其是要安全用电，防火。

九、随时自我检查，团结拼搏。积极协助上司管理，提醒督促备料。

十、要大胆管理，要公平、公正、合理，安排员工每日任务。要耐心细致，指导员工提高操作技能。无论计时、计件都要有硧定的工作量，并要做好相关记录。不能弄虚作假，要做到实事求是。

十一、全面落实“6S”管理。力争可持续发展。做到始终如一。尽心尽力尽职尽责的做好本职工作。

生产车间管理人员岗位职责范围 第12篇

2、负责建立和优化生产管理制度、6S管理和目视管理并组织执行，组织生产流程与操作方式改进，不断提升现场管控能力和生产效率，确保风险得到有效控制，达成PQCDSM六大目标;

3、负责参与订单评审和编制年/月/周/日PMC计划并组织执行，确保生产计划与质量目标的达成，持续提升客户满意和增强客户信赖;

4、参与APQP/DFMEA/PFMEA和过程审核、产品审核等工作，负责按规定严格5MIE管理与变更管控，确保过程质量得到有效保证，不断增强客户信赖;

车间管理人员岗位职责 第13篇

如何保持企业的可持续发展, 是当今企业最为关注的问题之一。实践证明, 绩效管理是促进企业管理规范化, 保持企业快速健康发展的有效途径。绩效管理是企业人事管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。企业对财务人员的绩效考核是聘任财务人员、会计岗位变动、人员培训、奖惩决策的主要依据, 是提高财务工作积极性的动力源泉。现代企业制度下, 企业要克服对财务人员绩效管理的认知误区, 具体分析绩效考核存在的问题, 完善财务人员绩效管理的考核体系。

二、绩效管理的内涵及作用

绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分, 是企业管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容之一, 从实践中看财务人员绩效考核在企业管理中具有以下几个方面的作用。

(一) 绩效考核是企业聘任人员和岗位变动的主要依据

绩效考核是企业对受聘财务人员的工作情况实行年度考核, 考核结果, 是用人单位续聘、解聘或者调整财务岗位的依据。

(二) 绩效考核是企业人员培训、进修学习的主要依据

绩效考核有利于挖掘财务人员潜能、提升技能和能力。设定科学合理的考核指标体系, 尤其是增加能促进财务人员挖掘自身潜能的考核内容, 帮助财务人员在工作中不断修正自己的发展方向, 从而使绩效考核达到促进财务人员不断提高自身素质的目的, 在企业发展中发挥良性作用。

(三) 绩效考核是确定待遇和奖惩的主要依据

随着现代企业制度的不断完善, 绩效考核的作用也逐渐地从单纯检查财务人员一年工作成效向更广、更全面的方面发展。能力和业绩是衡量财务人员的主要标准和分配的重要依据。因此, 企业要把财务人员的职称评审、收入、待遇、年终奖励、奖惩等与绩效考核更多地结合, 具体体现以能力和业绩作为衡量人才的标准。

(四) 绩效考核是提高财务工作积极性的动力源泉

随着人事制度改革的不断深入, 企业认真推行财务人员绩效考核, 资历、职称等不再作为评价人才的唯一标准, 取而代之的是业绩和能力, 这有利于在财务人员中形成高效的工作作风和竞争向上的氛围, 使企业中青年的会计人员获得了极大动力。

三、财务人员绩效管理的认知误区

(一) 绩效管理≠绩效考核

企业财务人员绩效管理是一个系统的过程。而具体的某种指标设定、考核的方法只是管理的一种工具, 它依附于企业的管理流程, 它不能代替绩效管理, 更不能简单地认为作好了财务人员绩效考核就“万事大吉”了, 应更关注于绩效管理的整个过程。

(二) 绩效管理者≠人力资源部门

绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现达成共识的过程。人力资源部作为服务性的职能部门, 在对企业财务人员的绩效管理中只能起到组织、支持、服务的作用, 而不是企业财务人员绩效管理的主体。

(三) 流行的考核方式≠最好的的考核方式

现在绩效管理是个热门的管理学名词, 而且也有很多“热门”的考核方式, 比如BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 、EVA (经济增加值) 等。有些企业认为大家推崇的就是最好的, 条件不具备而匆忙上马“财务人员绩效管理”, 结果导致整个绩效管理的失败。对于企业财务人员来说没有最好的绩效管理方法, 只有最合适的。

四、财务人员绩效考核的问题分析

(一) 工作分析不完善, 岗位职责不明确

目前, 很多企业的会计岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述, 或是有但比较笼统和含糊, 又或者是不再符合实际情况。企业财务人员工作职责的界定也大多是模糊不清的, 造成多头管理, 解决问题相互扯皮, 出现问题相互推诿的现象。

(二) 考核标准不科学, 考核过程不公平

绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则, 对财务人员的评价要公开, 考评的过程, 应是相互交流、协调沟通的过程。通过对财务人员的考评, 要使高级管理层了解财务人员的业绩和要求, 有的放矢地进行激励和指导;也要使财务人员知道高级管理层的评价和期望, 根据要求不断改进和提高。

(三) 考核标准不严谨, 考核内容不全面

考核标准制订的不严谨或内容的不全面是考核效用不理想的主要原因。考核项目设置不严谨, 考核标准说明含糊不清, 没有具体的评价标准, 加大了考核的随意性;或者是考核内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作, 或以偏概全、关键指标有缺失, 无法正确评价教职工的真实工作绩效, 难以令财务人员信服。

小议公司信息化治理框架——COBIT

◎文/梁健秋

摘要:公司需要信息化治理, 信息化治理有五大关注领域。COBIT是通用的公司信息化治理框架。COBIT框架有三层结构, 与信息化治理关注领域、COSO内控框架、信息化审计间存在关系。COBIT框架的主要特点是以业务为中心、以流程为导向、以控制为基础、以绩效测评为驱动。本文对COBIT框架相关问题进行探讨。

关键词:信息化治理;COBIT;信息化审计;绩效测评

对于许多公司而言, 支持其业务的信息与技术是公司最有价值的资产, 但这些资产通常得不到足够的理解与重视, 公司缺乏有效的信息化治理。有效的信息化治理有助于确保信息化对公司业务的支持, 使公司信息化投资达到最优, 同时能恰当地管理信息化相关领域风险。

公司信息化治理主要有五大关注领域:1.战略整合:关注于业务计划与信息化计划的融合;规定、保持和验证信息化价值, 使信息化运营与公司业务运营相一致。2.价值交付:在整个信息化交付周期内实施信息化价值建议, 确保信息化实现了预期的业务战略收益, 特别关注信息化成本的优化, 提高了信息化的固有价值。3.资源管理:对公司信息化资源 (包括应用系统、信息、基础设施和人员) 的优化投资并适当管理, 关键在于知识和基础设施的优化。4.风险管

(四) 考核与利益相脱离, 考核等级划分粗放

目前企业考核大多只是按人事部确定的优秀、称职或合格、不称职的三个结果划分等级, 等级较粗, 比较多的现象是考核只对优秀和不称职的人员较为重视, 对这些人员也采取了一定的奖惩措施, 这种粗放的考核方式对大多数财务人员并没有发挥应有的作用。

五、财务人员绩效考核的体系分析

如何让财务人员绩效考核真正成为企业持续发展的现代化管理工具, 这个问题已经刻不容缓地摆在企业管理者面前。努力把绩效考核作为激励财务人员不断前进的助推器, 使企业不断发展, 需做好以下几个方面的工作:

(一) 明确考核标准, 完善考核体系

财务人员绩效考核与当前企业普遍采用的绩效考核在很多原则上应该是一致的, 应结合实际情况因时因地进行制定考核标准。制定考核标准时, 要在财务人员中进行充分的调查研究, 在对考核对象的工作性质、工作特点、工作内容有深刻认识的基础上, 按照企业对财务人员的目标管理要求制定标准。

(二) 科学选择考核方法, 充分发挥激励作用

财务人员绩效考核, 根据其特点应主要采用目标管理考核法与层次考核法相结合进行较为合理。根据岗位设置情况和各类人员目标管理的基础上, 按目标完成情况区分不同层次进行考核。把考核与财务人员一年的实际工作联系起来, 与个人利理:要求公司高级管理层具备良好的风险意识, 清晰了解公司对风险的承担偏好, 了解相关合规性要求, 以及公司所面临的显著风险的透明化, 并将风险管理的职责嵌入到组织结构中去。5.绩效测评:追踪并监控战略实施, 项目终结、资源使用、流程绩效、服务支付以及诸如平衡记分卡的使用, 平衡记分卡将战略转化为措施, 这些措施可以实现传统财务管理无法测量的目标。

信息化治理融合了许多良好的实践和做法, 并将其制度化。信息化治理可以确保充分利用信息, 进而实现收益最大化、充分利用机遇获得竞争优势。公司要实现以上目标就需要一个信息化治理框架, 该框架可以满足并支持那些广为接受的公司治理、风险管理和其他类似管的控制框架, 如COSO的内部控制整体框架。

COSO (及类似框架) 通常作为公司的内部控制框架, 而COBIT则是通用的公司信息化控制框架, COBIT框架体系通常分为三个层次:第一层:高级管理层及董事会;第二层:业务管理层和信息化治理层;第三层:从事治理、审计、控制和安全的专业人员。公司高级管理层要求运营管理层在COBIT框架内对所有的信息化流程进行控制, 组织信息化控制目标。COBIT框架建立了信息化治理要求, 信息化流程和信息化控制之间的清晰联系。

益紧密联系, 真正体现效率优先、兼顾公平的原则。

(三) 合理组建考核组织, 充分体现客观原则

考核中的人为因素一直是绩效考核面临的主要问题。由于德、能、勤、绩四个方面在考核体系中均是重要内容, 使得定性与定量的考核标准都存在, 这对考核者或考核组织的素质提出了较高的要求。按照严格要求组建考核组织, 使同类财务人员在同一标准尺度下进行考核, 由于组成人员的多元化, 使考核可以在一个相对公平的平台上进行, 最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。

(四) 公开绩效考核结果, 设置考核申诉程序

公开考核过程和考核结果, 让财务人员了解考核的具体情况, 有利于考核的公平、公正性, 也有利于企业管理目标的实现。让财务人员在一定程度上参与考核标准的制定, 明白考核过程的程序, 了解考核的结果, 熟悉考核的实施细节, 不仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。

参考文献

[1]谢佳.浅议如何有效推行绩效管理[J].大视野, 2008 (11) .

[2]陈新刚.高校绩效考核工作探析[J].中国建设教育, 2007 (02) .

浅谈车间管理工作 第14篇

质量工作要真抓实干，开展精品工程见效果

该车间开展质量管理工作，营造全员参与质量管理的氛围，采取抓住两个方面同步走的方法。一方面抓住工作质量的管理，加大了ＩＳＯ９００１质量标准和工艺纪律执行，约束考核力度。考察质量意识作为上岗的基本条件，同时配合质量培训教育，使职能人员在质量管理工作中的理念、意识、责任心上首先提高一步。表现在质量管理的有序性，形成管理、技术、检验、操作有力的质量管理组合，推动工场的全面质量管理工作。另一方面，贯彻“精品工程”将“精品在我心中，质量在我手中”的理念宣传到人人皆知。增强“精品是干出来的，而不是检出来的”思想意识。提倡干好每一天工作，干好每一件事情，促使员工将质量过程控制的失误率降到最低限度，为此制定五种相应的质量保证措施，并开展了五项质量活动。

１、开展半年一次职工技术比武活动，营造学文化、学技术、增技能，推动质量管理工作，强化职工质量意识氛围，２００３年箱桥工场分别产生１８名技术能手。形成创优争先的竞争机制。目前工场取得高级技师人员占公司员工比例的３３％，技师３６％，高级工３８％，中级工４０％，初级工２８％。

２、发挥党员模范作用，开展党员质量模范岗活动。每季度评审一次，推动党员“三高一创”活动效果。通过综合季考评分别产生党员质量模范岗３３人次。在员工队伍中引起很大反响。进一步推动质量是企业的生命，质量是职工的饭碗的思想意识的进步。

３、积极开展半年一次的质量信得过机台评选活动，上半年共产生员工质量信得过机台２６人次，增强了员工的质量荣誉感。

４、进一步开展群众性质量管理工作，制定了月度一次交验合格率的激励和约束机制，开展精品工程活动，更加明确了精品工程在系统中包含了我们每一名员工精工细作的一部分，把让我干好和我要干好有机的结合起来，工场２００３年综合评定一次交验合格率达到９９.７％，取得历史最好水平。

５、积极开展质量ＱＣ小组活动，箱桥工场ＱＣ小组对平地机系列３９０１２００６０齿圈热变质量问题，组织分析研究试验，进行质量攻关。该项目取得了良好的效果，年节约费用５２８９７１.８元，并获得中国机械工业质量管理ＱＣ小组三等奖。同时获得天津市“优秀ＱＣ管理质量小组”称号。车间三套自制钻模项目确保了质量稳定性，得到了公司的嘉奖。另外平地机单排链加工的旋转铣胎改造项目在保证质量的条件下，使每班生产效率提高了３３％，按年产量经济效益取得８.０６万元，获得公司的奖励。同时获得天津市机电控股集团工会技术创新成果奖。

贯彻安全生产责任制将安全生产工作融入日常管理工作之中

建立安全监察，职能网络定岗定员、有岗有责、有权有利；建立安全巡查制度，各级安全巡视员佩带标志上岗起到监督保证作用；本着安全工作重点环节重点抓的原则，建立重点安全控制点，并设专人管理，签订责任书。严格控制不安全因素；贯彻安全工作天天讲原则。不仅坚持月度工场安全例会制度，而且严格执行小组班前质量安全会议制度并有会议记录。定期开展培训工作，做到安全工作月月讲、天天讲。具有追溯性，使全员的安全生产行为得到了规范。

强化成本意识，严管理、降成本、创效益推动“划小”工作

（一）执行工场模拟成本运作划小核算、降低制造成本。这是一次更新理念转换思维方式的大事，因此，要从提高全员的成本意识入手，分别组织全体党员和班组长以上的管理人员开展成本构成，降低费用工作的环节等方面进行培训工作。明确市场经济条件下弄懂货币转化为商品，商品转化为货币的周转过程。初步理解购买阶段、生产制造阶段、售卖阶段的相互关联及其意义。理解工场作为基本生产单位在生产阶段的责任义务及其目标——少投入多产出，将制造成本降到最低程度。增强产品在市场上价格方面的竞争力，同时理解多出产品和出好产品的相互关系，认识到销售是龙头，市场是检验企业工作的标准。产品没有市场就没有一切的认识，同时配合划小工作的推进做多项基础核算工作，将事后算帐方式转化为预控在先、月初先算、月中频算、月末小结三步走的方法，并确定三级管理、三级控制，形成层层分解，全员理财，从点滴做起分解费用指标，落实到工段班组和责任人，使费用开支有计划，大额支出层层汇签，分析工场成本运作体现的费用项目共计１８项，其中：动力费，不变费用中的４项指标和可变费用修理费项目控制工作难度较大。对此一方面要加大控制力度，另一方面，做好做细各环节的工作。通过统计分析，工场制造费用与上年同比下降０.４个百分点，小时成本机加工小时平均成本达到２８.２２元／小时，同比下降４.６４元／小时，热处理小时成本１９元／小时，同比下降０.３１元／小时。在小时成本下降的基础上，全年生产量增产了２２７台的主机配套任务。取得了增产降耗的成效。

（二）要充分利用拥有的设备、人员能力、资源合理配置提高生产效率。箱桥工场拥有公司通过世行贷款引进先进设备资产六千多万元，占设备总资产的７２％。仅引进数控设备折旧额４９４２５３６元，占工场全部设备折旧额的８３.２％。这些设备在生产过程中有其特点：一是生产效率高，二是操作人员能力不足，三是设备故障排除率偏低。面对这些问题进行认真分析研究解放思想瞄准设备生产效率高的优势，充分提高设备使用率，一方面工场内部人员整合，将有技能的员工选拔出来，组织内部培训工作，使他们具备数控设备的操作技能，实现了开启三班制的生产，提高了生产能力；另一方面强化设备的日常维护保养，建立维护保养记录卡，加强设备使用的巡查监督力度，从而降低了设备的故障率，再者组织工艺技术人员认真分析调整工艺过程充实数控设备加工零件的数量，发挥设备的最大效能。结合工作实际并根据工场数控设备集中的特点将操作者个人组对刀改建为设定专人组对刀，成立了工场组刀站，减少辅助时间提高工作效率，体现了资源共享的意识，从而更加突出数控设备生产效率高的优势，为规模生产打下基础。

车间管理工作中必须融入“以人为本”的管理思想方式，严肃执行有关制度，并结合部门实际情况持续改进相关的管理办法，使各项管理工作制度化、程序化，才能使工场生产秩序井然有序，严格执行“５Ｓ”看板管理，进行六个反映的教育方式：现场反映管理水平、现场反映市场意识、现场反映质量意识、现场反映安全意识、现场反映员工素质、现场反映精神面貌，并配合相应的激励约束机制，使得“５Ｓ”管理得到了优化，营造良好的生产环境，使员工工作热情高，从管理要求规范到自觉规范行为有了新的飞跃。在工作中必须注重局部和全局利益的关系，团结协作有一个和谐的工作氛围，有一个创优争先敢于冒尖的良好环境；有一个干好干坏不一样的考核机制。箱桥工场２００３年度荣获中国机械工业优秀车间光荣称号，充分说明，抓好质量、安全、成本等工作是强化车间管理的一项基本办法。