安全主管培训工作计划

安全主管培训工作计划（精选6篇）

安全主管培训工作计划 第1篇

关于明确安全教育培训主管部门的通知

为了进一步贯彻落实安全生产法，依法加强安全教育培训的管理，建立良好的安全生产秩序，保证员工的生命安全和身体健康，促使其掌握安全生产技术知识，提高安全生产技术素质防范事故的能力，实现安全生产。我公司领导层根据安全培训教育制度等相关文件，明确安全部为安全教育培训主管部门，人力资源为配合部门，共同做好公司的安全教育培训工作。

安全主管培训工作计划 第2篇

1、建立培训体系，包括培训课程库、培训讲师选拔与管理、培训考核评估实施等，以便于

培训部工作的更系统化的执行

2、制定各项工作流程，包括培训需求调查流程、培训计划组织审批流程、培训计划监控评

估流程等，培训申请流程等，以便与培训工作能加高效的开展与实行

3、围绕公司人才需求标准，与人力资源部共同打造员工晋级通道并配合各层级专业技能培

训，设计训练模式，激发员工的潜能

4、制定全年/季/月培训与培训预算

5、围绕公司内部经营管理需求，创建课堂培训与实地训练模式，将课堂培训与训练、考核

相结合6、以培训体系为标准，培养并选拔内部教练与内部讲师，建立讲师库、教材库、人员培训

档案库，充实培训梯队建设

7、依照公司为客户提供的服务要求及客户的需求，拟定客户培训方案并设计课题及教材

8、以客户需求为导向，配合市场部，策划与组织，举办客户活动

9、围绕各项培训及活动展开评估与考核工作，并做好记录存档

10、根据公司发展及客户需求，寻找培训机构并与之建立友好关系，引入外部培训资源

11、围绕培训大环境的发展，吸收新的培训方式方法，提升培训部讲师素质，担任部分

公共课程及客户训练课程的主讲

职务名称：培训部主管

直接上级：人力资源部经理

直接下级：培训师、培训员

本职工作：主管培训部的管理工作

工作责任：

1.主持培训部例会及临时性会议。

2.按公司有关文件精神指导培训工作。

3.及时准确地传达上级指示，并贯彻执行。

4.制订公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施。

5.向培训师布置各种培训工作。

6.制订公司及各个部门培训的工作程序。

7.建立考评激励机制，通过考核发现并举荐人才。

8.了解受培训的人数和培训种类。

9.统一安排和办理来企业培训实习人员的工作。

10.及时对下级工作中的争议做出裁决。11.制定下级员工的岗位描述，并界定其工作。12.定期听取直接下级述职，并做出工作评定。13.向下级授权。

14.按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间的争议提出界定要求。

15.受理直接下级上报的合理化建议，按程序处理。

16.巡视、监督、检查所属下级各项工作。

17.掌握培训部工作情况及有关数据。

18.根据需要调配下级员工的工作岗位，报直接上级批准后施行，并转人力资源部备案。

19.填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。

20.定期向直接上级述职。

21.参与制订员工雄心计划，并组织相应培训工作。

22.关心培训部员工的思想、生活和待遇。

领导责任：

1.对培训部工作计划的完成情况负责。

2.对培训部预算开支的合理支配负责。

3.对培训部人员的工作质量、纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。

4.对培训部给企业造成的影响负责。

5.对培训部工作流程的正确执行负责。

6.对培训效果负责。

7.对培训设备和教具的完好负责。

8.对培训部掌管的企业秘密的安全负责。

主要权力：

1.对下级各项业务工作有指挥权。

2.对下级岗位调配有建议权。

3.对下级的工作有监督、检查权。

4.对下级的工作争议有裁决权。

5.对下级有奖惩的建议权。

6.对下级的业务水平和工作绩效有考核权。

7.对下级违反纪律、工作秩序的行为有批评权。

8.对公司员工岗位培训、专业培训有考核权。

管辖范围：

1.培训部所属员工。

安全主管培训工作计划 第3篇

一、主管人员开发的重要性

主管人员是指在组织中对人力、财力和物力有一定协调支配权的管理人员。对于主管人员的开发, 麦考尔 (Mccall) 等人认为, 它是组织有意识地给现职经理与潜在经理提供学习、成长和改变机会的活动, 以期形成一批能使组织有效运作的管理人员。

主管人员是企业中最有生命力和活力的群体, 直接影响到企业的日常运营和未来的发展, 它在企业中所处的关键性位置是不言而喻的。主管人员素质的高低, 直接关系到企业的整体素质的高低, 企业对主管人员这一核心人力资源的开发变得十分重要而且关键。而主管人员开发的最终目标正是提升组织未来的核心竞争力, 为组织未来的发展提供高质量的人力资源保障。

二、主管人员开发中存在的问题

在开发实践中, 企业对主管人员的培训与开发出现了一些共通的问题, 这些问题会影响开发的目标, 削弱开发的效果。对于主管人才的开发中所存在的主要问题可归结为以下几个方面。

(一) 脱离组织目标

企业进行主管人员开发的初衷是为了实现组织目标给现在或者潜在的人员提供学习、成长的机会, 以满足组织目前和未来发展的需要。在实际操作中, 开发活动与组织目标之间没有直接挂钩, 缺少必要的联系, 未形成一个有机整体。

(二) 缺乏有效性和针对性

由于主管人员在需求、阅历、性格、兴趣、期望、潜力与个人能力等方面存在不同程度的差异, 这就要求企业进行开发所采用的培训形式、提供的培训内容做出相应的调整, 根据组织的需求和这些不同的情况进行有针对性的培训和开发。目前企业所采用的开发方案如出一辙, 大多数组织进行统一开发, 缺乏应有的针对性、实效性和创新性。事实上, 不存在适合所有开发对象的万能开发计划、内容和方式, 对甲奏效的开发手段, 对乙而言可能收效甚微。目前企业没有根据具体的开发对象, 因人而异灵活地进行开发培训。

(三) 忽视潜在的开发对象

对主管人员的培训开发是一种对未来的投资, 需要花费企业一定的资源, 有些组织为了节约成本, 只针对经过挑选的少数现任主管人员进行培训。然而, 甄选有开发前途的主管人员不是一件轻而易举的事情, 只对为数很少的现职主管人员进行培训与开发是不明智的, 开发应该面向未来。组织内部员工的开发是培养主管人员的主要方式。对主管人员的开发只限于现任的管理人员, 不具有前瞻性, 注意力并未投向那些潜在的主管人员, 在未来会阻碍组织的进一步发展。

(四) 忽视主管人员的感受

通常, 可以注意到这种情况, 参加培训的主管人员将培训视为任务去完成, 并非出自其本意。学习理论研究表明, 学习的效率来自于情感上的积极接受。在培训时, 只是一味地为了培训而培训, 这样的效果是不理想的。企业对主管人员的培训如果不兼顾个人的需求, 未唤醒他们对学习和发展进步的渴望和热情, 培训就不可能富有成效。

三、如何开发主管人员———构建主管人员深度素质培训体系

在我国人力资源开发研究的特定阶段, 诸多学者提出了具有建设性的企业培训与开发的体系和模式。作为企业, 必须采用一种全新的、整体性的思维方式来实施主管人员的培训与开发。深度素质培训与开发使得主管人员能够更好的适应外界环境的变化, 迎接问题的挑战, 有利于企业获得可持续的发展。鉴于目前主管人员开发中所存在的问题, 结合相关的研究, 从培训与开发的条件、核心、理念和模式四个方面构建了主管人员深度素质培训体系, 如图1所示。

(一) 体系的保障机制

1. 文化保障

企业文化是整个企业的精神支柱和灵魂, 主管人员的培训开发企业必须具有优秀企业文化的支持, 需要一种企业学习文化的支撑。优秀的企业文化使得企业中的个人具有强烈的学习意识, 具有超强的学习主动性和自觉性, 这样的企业文化给主管人员的深度素质培训提供了一个良好的环境和氛围。

2. 资源保障

培训是对组织未来的一种投资, 是为获取企业竞争优势的人力资本战略投资。培训必然会产生一定的费用, 尤其是管理人员的深度素质培训需要经过一系列精心设计和规划, 可能对企业资金有更高的要求。在这方面, 企业必须具备充足的资源保证。

(二) 体系的核心内容

主管人员的深度素质培训由4个层次组成:知识培训、技能培训、观念培训和素质培训。

知识培训是主管人员持续提高和发展的基础。主管人员只有具备一定的管理知识, 才能为其进一步发展奠定坚实的基础。企业中很多管理人员是在专业工作中做出成绩后逐渐提拔到管理岗位, 因此对管理人员进行管理理论知识培训是必要的, 也是不可或缺的。

技能培训主要侧重于主管与其下属的关系、如何对下属进行管理和激励、直接指挥和领导、协调任务等, 这些技能对于主管人员具有十分重要的意义。

对管理人员培训的关键是观念和意识的培养。伴随着企业经营规模扩展、市场环境瞬息万变, 这些都迫切需要管理人员观念的更新。通过有目的的观念培训, 使管理人员的外控责任感转化为发自内心的使命感。

素质培训是企业进行主管人员深度素质培训的核心内容, 也是企业必须长期坚持的核心重点。对于主管人员, 如果具备正确的价值观、积极向上的工作态度、良好的思维方式等综合素质, 那么他们会为实现目标而主动、积极有效地学习和提升, 以弥补他们暂时在知识和技能方面存在的不足。主管人员自身早已形成了自己的价值观、态度和工作方式, 相对于知识技能的提升, 素质培训更为重要, 也更为困难, 需要引起组织高度的重视和不断的强化。

(三) 体系的主体理念

主体理念指的是主管人员在深度素质培训中处于主体地位。注重主管人员对企业价值理念的认同是主管人员培训的特性所在。无论在培训内容的选择、培训过程的实施, 还是在培训方式的设计上都要考虑主管人员的需求, 将企业的组织目标和主管人员的期望要求相结合, 充分体现主管人员的主体地位, 这样才能激发主管人员的培训热情, 充分发挥其积极性、主动性。对于主管人员而言, 也乐于将自身的价值理念和企业理念相融合。认同企业价值理念并将自身的价值理念融入其中的主管人员, 才能在培训过程中获得较高的满意度, 拥有巨大的归属感, 对组织产生高的忠诚度, 并成为企业核心竞争力的支柱。

(四) 体系的实施模式

主管人员的深度素质培训只有得到务实的贯彻和落实, 才能给企业带来可持续的动力和活力;浮夸的实施模式不仅是对企业资源的浪费, 也会使主管人员产生不满情绪, 导致企业竞争力的下降, 对企业造成严重后果。主管人员深度素质培训的实施不应是临时的, 应该有一个持续的、长远的与企业发展目标密切相关的培训计划, 需要有一个行之有效的实施模式, 如图2所示。

主管人员深度素质培训的对象也包括整个组织中潜在的主管人员, 尽管他目前可能不是管理人员。其过程包括了需求分析、制定计划、培训实施、实效评价和总结调整五个阶段。

在需求分析阶段, 要将组织发展目标、个体发展需求和企业文化三种综合考虑;在制定计划阶段, 主要抓住培训目标、内容和方式的选择;在培训实施阶段, 要结合培训对象的特点, 充分利用激励机制;在实效评价阶段, 要综合运用360度评价法;在总结调整阶段, 不仅是要总结经验教训, 还要具有前瞻性, 预计进一步的培训需求。

四、结语

作为企业运营与发展“承载者”的主管人员, 体现着企业的管理水平, 彰显着企业的核心竞争力。企业通过主管人员的培训与开发, 特别是对主管人员的深度素质培训与开发, 可以有效提高企业整体的管理能力, 使企业保持可持续的竞争优势。

本文针对企业中普遍存在的对主管人员的开发问题, 构建了主管人员深度素质培训体系, 给出了具体的培训实施模式, 对企业进行主管人员的开发具有一定的现实借鉴意义。

参考文献

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安全主管培训工作计划 第4篇

作者简介：梁冶萍——现任北京市管理科学院理事长、北京格鲁管理培训有限公司董事长、全球华人竞争力基金会大陆地区首席顾问。同时，为全国工商联常务理事，中国企业联合会咨询委员会执委。任职某集团企业董事长期间，领导集团从事多元化的业务发展与投资管理，积累了在金融证券、房地产、IT高新技术及流通贸易行业丰富的管理与运营经验。2000年开始研究管理大师德鲁克的理论，2002年创办北京格鲁管理培训公司，与全华会携手致力企业经营管理培训事业，是大陆地区中阶主管领导式管理的首倡者和实践者。2003年发起成立北京市管理科学院，擅长领导策略、企业文化与变革之道的研究和推广。近几年为各类企业、机关进行百多场的管理培训，并在京台会、企业文化研究会等高峰论坛上发表演讲，积累了丰富的企业培训与管理咨询经验。

清晰认识管理培训的战略定位

今天，培训已成为企业新型的领导手段。过去企业的领导手段主要是在确定重大决策和资源配置后，利用员工的才能，为实现企业的盈利目标服务。今天的领导手段重点放在如何培养员工的才能，并与员工建立起密切的关系，实现企业的和员工们的发展目标。

培训的发展趋势是要能帮助组织建立起以人为本的持续发展优势。为此，培训必须要从提升人的能力、激发人的活力、增强群策群力的合力三个方面入手；以提升组织内员工及主管的职务能力为导向，以提升其领导力为核心，并持续推动组织学习。

因此，组织中的管理培训活动需要从战略上定好位。管理培训应被视为组织中一种目标明确的主流活动。管理培训通过解决三大课题：协作战略、行为应变机制、核心价值观，使一个组织从以资源为本发展到以人为本发展。转变管理培训模式，将管理培训置于企业发展战略的核心地位，可以让管理人员或团队成员参加逐步明确目标的交流对话，达到认同接纳，达成共识，做出承诺。

管理培训是为了提高主管人员的工作效率和学习敏感度的实践学习的过程。这一过程包括：建立有效工作关系，通过为培训者提供准确的信息，使之发现工作盲点，改变其做事的风格，从内心认同所承担的责任。管理培训的关键有两方面，一是打造企业管理者实现现有业绩的能力和潜能，二是在持续培训中促进企业文化的塑造和形成。管理培训必须与企业发展阶段相适应。一般来说，培训序列包括有针对项目、任务的技能培训，针对职位之工作效率的行为培训，针对未来岗位责任的发展培训，以及针对长远目标和业绩提高的管理规划培训。管理者在组织体系的特定层次上实现有效管理并获得成功，要注意三个要素：个人对自身角色的认识、角色所需的技能、特定态度和心理因素。管理培训对象要区分层次。管理者要成功扮演特定的组织角色，对上述三个问题的处理必须适合其角色在组织中所处的层次。在从某一级别被提拔后，必须完成这三个方面的转变才能在新位置上继续获得成功。

探索行为培训与成人学习的特点

我们非常认同《管理者而非MBA》一书所言，高执行力主管人员所需要的是技能而不只是技术，特别是人际技能；是洞察而不只是观察，特别是组织洞察；是人心而不只是人脉，特别是立人攻心；是智慧而不只是知识，特别是领导智慧；是创新而不只是完成，特别是创新执行。我们亦认为有效管理者需具有五种心智模式：管理自身的反思心模；管理关系的合作心模；管理组织的分析心模；管理环境的练达心模；管理变革的行动心模。如果你是一个管理者，这就是你的世界。

因而，我们这些年设计和不断推出的系列培训，都是紧紧围绕受训者的行为改变为特色、以提升主管人员的领导式管理能力为目标，以协助各类组织开展与之发展阶段相适应的管理培训为宗旨。我们认为，培训的目的就是挖掘人的最大潜力；培训包含一定的内部结构、受程序驱动的、在受过专门训练的培训师和个人或者团队之间结成的某种关系；培训包括评估、考察价值观和动机、设定可测度的目标、制定重要的行为计划，及用有效的手段和技术帮助受训者发展技能。

行为培训的实施，有一些必要前提，如：要将改善视为培训的核心；培训中涉及学习的环节，需要应用成人教育和认知心理学的某些原理；受训者了解培训的基本原理后，自动配合改善，培训效果比较容易成功；培训师的培训技巧和与客户及受训者的坦诚信任关系决定培训的成败；根据受训者的不同情况和客户的不同要求调整培训模式；培训与咨询业的边界日益模糊，培训师必须掌握更多的知识和技能。

面向成人学习的培训必然要区别一般性的学习，成人学习有一些特征：首先，成人学习是一种自我引导的；成人需要将他新的学习和生活经历联系起来；成人以目标为导向；只有当有一个理由存在，成人才会去学习；成人非常务实；成人需要对他们的知识和经历尊重。成人培训强调将成人学习融入到他们的个性和整个工作团队中去的重要性。其次，培养成人学习的动机因素在成人学习中也扮演重要角色。四种动机影响培训关系中的学习行为——外在预期：受训者受高层主管要求受训；紧迫感：紧迫感要适度，压力过大会使人们放弃学习；个人提升：发展和提升个人职场前景；激励：培训是一种激励体验。所以，成人培训绝对不是一般意义上的学习听课，而是要在整体的培训过程中把握好以下四个阶段的特点：

第一阶段，解决我们为什么要学习这些？

第二阶段，学习这些问题的关键点在哪里？

第三阶段，体会我们如何运用这些知识？

第四阶段，把握这些信息对于应付其他情境有什么好处？

系统培训的模型架构与课程选择

每一个企业都要依据需求和自身的发展特点制订培训规划，然后再根据市场供应情况去做理性的选择。这里只简单介绍一下北京市管理科学院近几年来在培训实践中逐步提炼、开发出来的系列培训课程，包括《主管领导与管理》、《经营战略与执行》、《组织学习与发展》等。

《主管领导与管理》系列自2003年推出后，先后培训各类企业组织单位上百场，取得了积极的反响。主要包括三个课程：《领导式管理基础培训》、《领导式管理实践辅导》和《实践领导之道的挑战》。

《领导式管理基础培训》是提升主管核心能力的培训，从中阶主管的角色转变入手。其心态要转向正己成己，能够依靠自我的影响力去工作；其技能要转向带人成人，要能带动并成就他人；其职责要转向群策理事，以领导他人做出贡献。《领导式管理实践辅导》是增强主管授权赋能的修炼。分七个主题：授权的准备、授权过程的管理、透过团队实施授权、自我管理、沟通技巧、改善绩效、解决问题等。《实践领导之道的挑战》集中培养一个成功的主管需要学习和掌握的五种行为修炼——挑战现状、共启愿景、以身作则、使众人行、激发人心。

有效的管理实践培训，其培训目的是帮助主管人员发现盲点，改变其做事风格。应用行为培训的重点在于评估其当前的工作的胜任能力，以确定行为的改善目标和提高学习敏感度。培训要有针对性地确定改善的优先顺序和发展的目标，提高主管学习的敏感度，提升其实践的理性。以评估作为培训的起始点，是为了以组织学习的方式引起共同反思，达成共识，避免陷入习惯性防卫，利于实施。通过在实践中辅导，强化培训效果，达到通过培训，提高主管的工作效率和学习的敏感度的目的。所以《经营战略与执行》系列包括《策略管理》、《策略执行力》、《卓越主管的角色与职责》三门课程，分别培养高阶主管领导的先见力、构想力、执行力；策略执行者的思维、运营、管理和学习力；卓有成效主管人员的复杂管理角色和能力。中阶主管具有多重角色，指导者、推动者、监督者、协调者、指挥者、生产者、经纪人、革新者等。对每一种角色的核心能力要求不同，能力的评估标准不同，需要着重的学习方向、练习的技能重点、应用该角色的景况也不相同。

《组织学习与发展》系列是适应已建立学习习惯期望进一步迈向高层次组织学习的企业组织，包括《组织学习的领航》，《学习型组织环境的塑造》，《行动学习的辅导》三门课程，课程为递进关系，分别面向“运用组织学习领航企业的有效经营和创新”、“通过建立真诚信赖的关系达到真诚的对话”、“找对本组织的学习方式走上实践学习之路”等，透过系统辅导和团队修炼，找到适应自身组织特点的组织文化建设之途径。

系统思考 成功可期

在近些年的自身培训实践中，我们深深感受到要取得成功需要在三个方面下工夫：把握先进培训理念、内容符合企业实际、贴近培训者的感情，使每一堂培训课都成为思想的分享和交流的纽带，努力探索易被企业、成人学习接受的手法和形式。

经过系统思考和大胆摸索，我们在三个方面取得了一些心得。

其一，与时俱进，不断引进当前国际上最前瞻的培训思想和手法。比如《高尔管理培训手册》是最新出版的管理类培训研究成果，展示了英国乃至欧洲的管理理论和管理实践。它是以英国为代表的欧洲国家在兼容并蓄了美、日管理成功经验后，在自身已经经历了近百年市场竞争洗礼的企业中，形成的管理培训智慧的凝结。目前北京市管理科学院拥有85卷手册，涉及顾客服务、管理效能、团队发展、领导力发展各个具体方面。近年来体验式培训流行一时，如何把管理培训和体验式培训结合是我们一直探索的课题。2005年我们引进了MTa —— ASTD最佳体验式培训。它的最大特色是针对各种培训课程需求弹性搭配使用，采用团体参与的方式，每个活动的设计都有特定的目的，根据活动的性质体现不同的活动主题；帮助学员掌握各种人际、团队、领导的观念及技巧，让其充满活力，帮助学员从特定主题活动中体验到培训的重点。

其二，洋为中用，营造生动的培训场景。比如Mind Resources是一家销售教学录影带的国际性公司，也是全球最大的教学录影带供应商，在亚洲有8000家以上企业使用过它的产品。它的各系列录影带，风格多样，形式活泼，是企业及高校培训课程进行当中极佳的辅助教学工具。目前北京市管理科学院的拥有近50种教学录影带。通过观赏教学录影带可以许多模拟培训场景，让大家身临其境，弥补仅靠培训师讲述的不足。

商场楼层主管培训计划 第5篇

培训方式：在岗培训

具体培训日程：

第一天

1、熟悉购物中心各楼层品牌分布及各租户的自然情况

2、退换货流程及商品三包规定

3、协助客服协调解决顾客投诉及处理客诉的技巧

4、统计自收银租户销售数据并确保数据准确

5、晚间闭店流程。

第二天

1、导购员进场、考勤流程及相关规定（8：15-9：15）

2、晨会流程、开业前准备工作及早开店流程

3、租户店铺卫生秩序及库房管理（10：55-12：00）

4、公共区域、外围广场卫生、设施运行监督及各类需注意的事项、日常报修流程 第三天

1、导购员仪表、证章检查，行为规范管理及违规处理，熟悉员工管理条例内容

2、租户店铺设施及安全检查、货品陈列、广告美陈管理流程

3、租户进出货流程及相关要求

4、食品安全相关规定及美食操作区作业规范

第四天

1、详细掌握各租户合作方式、收款方式、合作期限等合约要素

2、如何关注销售及进行销售分析

3、与租户沟通的技巧

4、如何配合市场部促销活动开展并进行活动反馈

第五天（25日）

1、新租户进场流程及进场必要条件

2、如何跟进租户装修及协调相关事项

3、新租户开业流程

4、租户撤场流程及相关手续

第六天（26日）

1、政府各职能部门相关要求及租户经营所需提供的证照

2、商品明码标价规定及如何进行物价检查，违纪物价违规行为

3、租户经营商品的日常监督管理及超范围经营的检查处理，确保租户合法合规经营

4、消防安全规定及场内各楼层消防疏散路线、基本消防知识

第七天（27日）

1、租户经营费用催缴流程

2、私收银相关规定

3、短期租户的日常管理

4、对楼层专员的工作要求

助理培训主管工作规范 第6篇

(1)协助技术总监组织助理技术培训；

(2)负责新助理的职前培训。

(3)每日对产品陈列进行监督和控制；

(4)每周进行一次盘点，核对物料；

(5)每周根据库存状况进行补货；

(6)每月向客服经理提交库存数据及物料改进建议；

(7)每月提交工作总结。

发型师工作规范

(1)每日上班前整理自己仪容仪表，并配带识别工牌。

(2)调整心情，默念礼仪规范用语（您好；欢迎光临；对不起；请您稍等一下；对不起让您久等了；谢谢您；欢迎下次再来等）。

(3)发型师检查顾客档案，邀约顾客；

(4)跟进前日售后服务；

(5)工作时间内按标准服务流程执行；

(6)认真填写顾客档案；

(7)每月提交工作总结。

发型助理工作规范：

(1)每日上班前整理自己仪容仪表，并配带识别工牌。

(2)调整心情，默念礼仪规范用语（您好；欢迎光临；对不起；请您稍等一下；对不起让您久等了；谢谢您；欢迎下次再来等）。

(3)工作时间内按标准服务流程执行；

(4)空闲时进行练习或阅读相关学习笔记；

(5)工作时间内按标准服务流程执行；

(6)每月提交工作总结.收银员工作规范

(1)每日上班前整理自己仪容仪表，并配带识别工牌。

(2)调整心情，默念礼仪规范用语（您好；欢迎光临；对不起；请您稍等一下；对不起让您久等了；谢谢您；欢迎下次再来等）。

(3)工作时间内按标准服务流程执行；

(4)空闲时整理营业数据，填写相关报表；

(5)交班前做好帐目交接；