IT项目经理岗位职责说明书(精选6篇)
IT项目经理岗位职责说明书 第1篇
1、对项目进行背景调查,收集整理项目相关资料,进行需求策划,撰写项目调查报告和信息综述;
2、对项目组成部分或模块进行完整系统设计;
3、联系项目相关单位和相关技术专家,制定项目可行性研究报告;
4、协同配合制定和申报立项报告材料;
5、组织项目团队完成项目任务,保证项目的完成时间和完成质量。
IT项目经理岗位职责说明书 第2篇
IT职业经理人就是指专门从事信息技术部门管理职能经理人,又称“IT经理人”,IT经理人的主要职责主要是带领属下经营和执行计算机、网络、通讯领域的各种任务,
1、负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划,制定企业信息化管理制度、制定信息化标准规范。
2、负责公司信息化网络规划、建设组织、制订IT基础资源(硬、软件)运行流程、制定网络安全、信息安全措施并组织实施,实现IT资源集约管理。
3、负责公司集成信息系统总体构架,构建企业信息化实施组织,结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。
4、负责集团公司网站建设计及总体规划。
5、根据企业发展战略和信息化战略要求,负责企业内外部信息资源开发利用。导入知识管理,牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。
6、根据公司信息化战略和企业实情,建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息化培训计划,
7、负责信息的收集、汇总、分析研究,定期编写信息分析报告报公司领导决策参考。参与公司专用管理标准和制度的制定和修改。
8、负责公司计算机开发应用计划,有步骤地开发使用应用管理软件,逐步实现企业管理现代化、信息化。ERP系统项目的`论证、引进(或开发)与实施,组织ERP系统与企业状况之间关系的分析,确保公司ERP系统的顺利运行。
9、负责控制部门预算,降低费用成本,组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档,以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护,并提出可行性方案等工作。
10、协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理,协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。
11、主持本部门日常全面工作,编制本部门年、月工作计划及资金计划,总结年、月度工作。负责本部门员工考核。
12、负责企业文化的整理、宣传、实施,负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。
IT项目管理的岗位考核 第3篇
1.1 公司行业背景
PowerE2E公司成立于1999年, 在上海有60余名员工, 在北京和青岛设有分公司, 在印尼, 马来西亚有代表处。迄今, 已经有2500多个客户在使用公司的产品。包括多家世界500强企业。
公司通过提供ASP服务, 整合企业和其贸易合作伙伴之前的价值链, 带给企业利益点。IT系统功能范围覆盖供应商和工厂、分销商/工厂与零售商之间的电子订单管理、支付核对, 先进的仓库管理服务等。
1.2 公司组织结构介绍
高级管理层:公司高级管理层由首席执行官负责。销售总监, 技术总监, 财务总监直接向首席执行官汇报工作。
市场及销售部门:由销售总监负责, 负责销售、市场拓展以及客户培训。
财务部门由财务总监负责, 包括人事行政和财务工作。人事行政负责公司的人力资源方面的事务。财务负责各类项目的收付款和公司各类开支和收入。
技术部门由技术总监负责。主要部门包括系统支持部门、开发团队、项目管理部门以及技术外包团队。系统支持部门负责维护公司主要软件产品的正常运营。开发团队负责开发客制化功能及新产品。项目管理主要负责软件客制化项目的管理过程, 也是本文重点关注的部门。技术外包团队提供技术力量负责其他公司的网管的外包项目。
1.3 项目管理岗位介绍
岗位名称:项目经理, 项目助理以及项目管理团队负责人。岗位所属部门:项目管理部门 (PMO) 。此部门主要负责各类监督控制各类软件客制化项目, 包括需求分析, 项目计划, 测试和实施等。直接向公司副总兼技术总监汇报工作。
项目管理岗位工作内容包括:与销售部门合作负责部分产品的售前技术支持工作, 负责客户需求分析和项目管理计划的编制。与技术开发团队合作管理软件项目开发过程, 管理测试和项目协调人员, 负责项目的测试验收。与培训团队协调项目实施过程, 负责项目实施过程。与开发团队和系统支持部门协调管理项目的技术支持。与财务部门协调项目的各类收款和合同管理, 维护并发展客户关系, 负责部分软件的拓展工作。
工作考核难点:项目管理部门的工作内容涉及与多个部门的人员合作, 工作边界模糊, 很难区分是否属于工作范围内的工作。
2、绩效管理和考核
2.1 关于中小企业绩效的观点趋势
对当前国内IT企业绩效管理而言, 大部分还属于中小型企业, 有必要强调以下观点:
要在绩效管理的视角下审视绩效考核, 不能孤立地只看绩效考核。许多专家都指出, 小规模企业决不能没有绩效管理, 但没有必要进行复杂、太过正式的绩效考核。要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计, 要突出现阶段的特点、主要矛盾和要求。
要科学设置绩效考核的主体。上级最了解下属的工作, 上级代表公司对下级考核, 上级是考核者, 这是公司在目前情况下最有效的制度设计, 也符合公司现阶段加强领导力和规范化建设的要求。因此, 决不能将考核主体复杂化。
2.2 绩效考核
当前关于员工绩效主流的观点主要有两种, 一种把绩效看作为一种结果;另一种则把绩效看作为个体的行为。这两种观点, 构成了“任务 (目标) 管理”思想和“过程 (工作) 管理”思想的分野。PowerE2E的绩效主要针对的是个体行为。
简单而言, 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。
PowerE2E属于中小型企业, 采用的绩效考核方式为主管述职评价。
述职评价是由岗位人员作述职报告, 把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行, 但重点是报告本人履行岗位职责的情况, 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为, 本岗位所发挥作用状况。
述职评价以自我评价为基础, 体现了目标导向和一定的管理授权思想, 具有一定的自我管理作用, 运用得当还可以为工作分析提供参考。
这种方法操作简单, 可以有效贯彻“低投入”的原则。但是易受主观影响, 尤其是被考核人的主观影响, 考核指标、标准等都有可能发生扭曲, 有时难以客观反映实际绩效。
2.3 绩效管理
绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的。可以概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中, 经理人与员工在沟通的基础上, 帮助员工定立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标, 在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 并朝更高的绩效目标迈进, 从而实现员工和企业同步发展。
PowerE2E的员工考核周期为半年。由员工先填写评价表, 为自己的过去半年的表现打分并为将来作出规划, 然后由主管单独点评员工的每一项表现, 并在员工同意的情况下为其分数进行修正, 并给出总评。然后交流员工将来发展的需求, 并以此评价表作为员工的岗位调动和工资调整的依据。
3、考核控制内容
部门员工由各个部门的经理、部门员工代表进行考核, 经理以上人员由公司领导、员工代表进行考核。考核内容为团队协作性、工作作风、知识技能、创新能力、领导能力、理解能力和工作业绩等方面。其中每个部门工作业绩的考核内容是完全不同的, 考核分数以权重6 0%计入。
3.1 总体工作表现考评
首先按工作内容给予基础平均分, 总共为十项技能指标, 项目管理人员达到其中的3~4项为合格:系统维护、客户支持、编程、网页开发、数据库管理、系统设计、培训资料编写、用户培训、售前支持、项目管理。
3.2 工作表现及态度评估
在以下各个方面详细评价IT项目管理人员的工作表现:工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。
3.3 开放式评估
第三部分为开放式评估, 内容包括:描述员工能力、描述员工自我发展要求和其他培训建议、描述员工附加反馈。
这个评估由员工主管完成, 能促进了相互间的了解。针对IT项目管理人员, 内容涵盖了工作表现的各个方面。实践下来能促进员工工作积极性, 让员工今后的发展也能有一定预期, 对公司岗位调整也有很大帮助, 有效降低了IT行业的项目管理人才的流动性。
摘要:在互联网高速发展的今天, 越来越多的IT企业度过企业成长的最初阶段, 开始重视企业的管理控制。这篇文章以当前已有近十年历史的IT企业为背景, 阐述了针对项目管理岗位的绩效考核, 对相关中小IT企业的管理者有一定参考价值。
关键词:IT,管理控制,项目管理,绩效考核
参考文献
IT项目经理岗位职责说明书 第4篇
关键词:IT项目管理;项目管理;项目经理
中图分类号:TP311.5 文献标识码:A 文章编号:1674-7712 (2014) 04-0000-01
20世纪,项目管理主要应用在工程项目中,但是在步入21世纪后,随着计算机的普及和网络的发展,也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中,项目经理起着至关重要的作用,对于项目的成功运行发挥着主导作用。
目前,学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段,这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究,加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识,开拓学术界研究视野,这也是本文的研究初衷。
一、IT项目管理及其特点
项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标,对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。
IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外,其还具有本身的一些特殊性:(1)任务的明确性,无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间;(2)管理工具的先进性,指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高,管理工具更新速度快;(3)信息沟通的及时性,项目管理人员可以通过网络及时传递;
二、IT项目管理中的项目经理的职责
项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂,是实现项目目标的责任人,对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责:(1)确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。(2)开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解,制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。(3)组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构,对于大型项目,项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成,哪些任务由承包商完成。
三、项目经理的权力
实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力,以保证项目的顺利实施。
(1)生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。(2)项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。(3)财权。I在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案,确定奖金分配。
四、项目经理的作用
IT项目经理在项目管理中起着关键的作用,是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人,全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。
IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权,在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任,可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉;对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。
五、项目经理的能力
IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外,项目经理还应具备一系列技能,来带领团队成员取得成功,赢得客户的信赖。
(1)获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象,借助各种关系和高层领导,通过正常途径获得项目资源。(2)消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察,识别冲突可能产生的后果,尽量利用对项目有利的冲突,同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。(3)领导能力和权衡能力。要想领导一个团队,必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。(4)沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者,他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。
六、IT项目管理的案例分析
X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中,出现了各种问题。在项目开始前,X缺乏对整个项目的认识,同时由于在项目的开发过程中,与上下两个层面的沟通联系不够,造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中,由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量,这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理,在管理过程中既要及时沟通,又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识,使得每个人都能够积极主动地参与其中,而不是相反。
从X先生的案例中,我们可以清楚的看到,在整个IT项目的管理中,项目经理在管理和沟通中,在沟通上下层关系中,起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中,X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析,其他方面还有很多需要注重的方面。
七、建议与对策
IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色,笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己:(1)IT项目经理要拓宽自己的视角。(2)紧跟IT的未来发展,加强在IT行业方面的学习。(3)增加社交技能,增强与人沟通交流的能力。(4)注重提升解决问题纠纷的能力。
八、结束语
IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域,我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平,这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看,人们对于IT项目管理的认识还不深刻,对于IT项目经理的理解还待深入,相信随着时间的推移,人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深,对其职责会进一步划分。
参考文献:
[1]左美云,周彬.实用项目管理与图解[M].北京:清华大学出版社,2002.
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[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师,2005(01).
IT项目经理岗位职责标准 第5篇
2.负责收集并引导用户需求,了解用户期望值,对用户需求进行汇总分析,最终与用户达成一致并确认需求;
3.负责跟踪用户的使用情况,了解新的功能需求,并对现有的功能进行调整、维护和优化;
4.负责合理分配内部资源,协调和平衡各个方面的资源配置;
5.负责持续跟踪项目进度,清楚了解并提交每一阶段应提交的成果,识别项目中存在的风险,评估、分类及排除风险,把控项目质量;
6.定期/不定期召开项目组会议,协调与其他项目组之间的关系;
公司IT项目经理的岗位职责 第6篇
资源整合能力是项目经理的重要能力,资源整合能力越强则可以承担的项目规模就会越大,所以项目经理在工作岗位上要不断提升自己的资源整合能力。资源整合能力有三个具体的表现,其一是人力资源整合能力,其二是行业资源整合能力,其三是资金整合能力。
沟通协调能力也是项目经理重要的基本技能之一,沟通协调能力需要有扎实的技术背景,能够为客户和开发团队找到大家都能够接受的解决方案,从而保障项目的顺利开展。以一个App开发项目为例,项目经理要在项目实施的过程中时刻保障与客户之间的有效沟通,能够让客户知道目前的项目进展情况,并在完成阶段性目标时及时与客户确认。
时间周期管理能力是最为考研项目经理的能力之一,IT行业中对于项目的时间周期通常都非常敏感,互联网企业更是如此,因为IT行业内的产品迭代速度往往都非常快,大的项目会按照天来进行计算,而小的项目往往会按照小时来进行计算,这对于项目经理的时间管理能力提出了非常高的要求。保障项目的开发周期,除了要有高效率的执行团队之外,还要有严密的阶段性计划,把可能出现的问题都考虑到,并且有相应的解决方案。
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