管理之道三：人本之道（精选8篇）
管理之道三：人本之道 第1篇
学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
管理之道之三：人本之道 －人力资源“四本”管理
管事先理人，理人先安心，事业靠人，人靠激励。激励就是给以待遇，给以温暖，给以机会，给以发展，形象地说就是“给他鲜花，给他梦！”
人是世界上最宝贵的因素，管理一定要以人为本、以用为本、以能为本、以心为本。领导最突出的标志是“知人善用”。树立“有用就是人才、适合就是人才”的用人理念。
管理就是通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人产生重大影响的感应活动。”通俗的说，管理就是“让他人做事，把事情做好。”管理要处理好“事一人一心”的关系。管理的目标是做对事、做成事。事情靠人来做，而人是靠心理来支配的，因此，管理就是“管事、理人，安心”。
管理的精髓是“无为而治，道法自然”。老子曰：“太上，不知有之；其次，亲而善之；其次，畏之；其次，侮之。“管理是逐次推进的一个过程。最高明的管理者不会让员工感觉他的存在，他善于取消自己，淡化自己，更多的去做无形的、高端的事情，把有形的、具体的事情交给下属去做。次一等的管理者，员工亲近他，尊重他、爱戴他、喜欢他、赞美他，这就是人情化管理、人性化管理。再次一等的管理者，是因为管理者手中有权，他能有效的利用权力威信使下属老老实实、规规矩矩，感到害怕从而对他产生畏惧。最差劲的管理者由于自己没本事，但占据着管理位臵，下级看不起他，处处要羞辱他，遭人蔑视。
管理者要实现管理目标，就要让他人一听话，二干活。可是，管理者说的话，他人听吗？管理者布臵的活，他人干吗？一种结果是拒绝，即不听、不干，在管理中这种情形不多，这里不做研究；另一种结果是接受，那就是听话、干活。这时，管理又会出现三种境界：
顺从阶段—低层次的“物本管理”阶段。员工认的是“权”，管理者靠的也是手中的“权”。领导者依靠着法定的权力、刚性的制度和“胡萝卜加大棒”的学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
奖罚方式进行管理，而员工为生存、求发展，只能“人在屋檐下，不得不低头”地听话、干活。这种通过领导权力威信对员工实施监督控制把人“管”起来的“管事”方式，员工心理是表面服从内心并不服从。他们人在岗位“心”却不在岗位，被动地、勉强地来应付领导，不可能有高度的工作积极性；有的暗地里袖手旁观，有的甚至捣乱破坏。
认同阶段—中层次的“人本管理”阶段。员工认的是人，管理者靠的是情。管理者靠着自己的人格魅力以及与员工之间的融洽感情，使员工愿听话、想干活，不仅表面服从内心也认同了管理者。这个阶段是“理人“，管理者通过积极的沟通去尊重、理解与关心员工，这是奋发有为的管理方式，但往往只会调动下属的体力，员工不一定有高昂的工作主动性与创造性。
内化阶段—高层次的“心本管理“阶段。员工认的，管理者靠的都是一个“理”，这就是企业愿景、企业文化的核心价值观与员工的工作态度。管理的最高境界是“安人”，要“安人”首先要“安心”。此时员工并未感到管理者的存在，相反却能发挥员工的聪明才智，进入到高度自动自发自觉阶段，各自尽心尽力地真干。
如何使管理从服从阶段进入到认同阶段，最后升华到内化阶段呢？笔者在长期的人力资源管理的行业实践和理论研究中，归纳提炼、总结升华为“四本”理念，即人力资源管理要以人为本、以用为本、以能为本和以心为本。
以人为本
毛泽东说：人是世界上最可宝贵的因素，有了人就有了一切，可以画出世间最美好的画图。唐太宗的“为政之要，惟在得人”，康熙的“政治之道，首重人才”，都把人作为安邦治国的决定因素。当代著名管理学家彼德〃德鲁克指出：“所谓企业管理，最终就是人事管理。”日本经济界对企业定义为“企业是一群人”，足见对人力资源的重视。人是企业的灵魂、企业的柱石，企业无人则“止”。人是企业经营与管理的最宝贵、最重要的第一位的资源，但也是最复杂、最难用好的资源。
古人曰：“夫国有三不祥：有才而不知，知而不用，用而不任。”同理，企业
学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
管理也有三个不祥之症：一是不知晓己拥有的人才和人才的特征，二是把人才束之高阁不去使用，三是虽使用人才却不予信任。有人才却看不到，等于没有人才；知道是人才却不用，等于没有人才；人才用得不好，比没有人才更糟糕。山东净雅餐饮集团张永舵董事长认为：“衡量企业形象的标准，首先看顾客的忠诚度，其次看培养多少人才，再次看利润大小，最后看管理水平、内部管理体系的好坏。”“一家餐饮企业如果在市场上被淘汰出局，一定不是被他的竞争对手所淘汰，而是被他的顾客、他的员工所抛弃”，“满意的员工带来满意的顾客，满意的客人才能带来满意的回报”。
以用为本
领导最突出的标志是“知人善任”。用人不当，事倍功半；用人得当，事半功倍。餐饮经营管理者在管理实践中明白须“用好人轻松一半，用不好人天天烦恼”的道理。用人就是善于为各种人才寻找、安排、调换一个合适的位臵。知人善任首先要明确什么是衡量人才的标准？
1.适合服务行业特征。服务产品的本质特征是“经历”产品、体验产品，具有交际性、综合性、情感性、无形性、不可储存性、生产与消费同步性、参与性、服务容量有限性与服务需求多样性、不可预测性等特点。属于服务行业的餐饮从业人员应具有：一有积极的职业心态（即服务意识）。服务的本质是“为他人做事，让他人获益”。按照世界著名酒店丽茨卡尔饭店的“黄金理念”：“我们是淑女、绅士为淑女、绅士提供服务的”。二有特殊的职业技能。餐饮服务是处理人际关系的“高情感”的行业，员工要做到“心中有人，眼中有话”。以客为尊、以需为先，把满足顾客的要求放在首位，敏锐洞察、善于发现顾客的需求，掌握娴熟的专业技能。三有愉悦的职业形象。员工应懂得礼仪，注重礼貌礼节，讲究交往技巧，保持个人形象。麦当劳餐饮集团用人理念是让员工全心全意地投入工作；强调员工良好的心理素质，勇于面对困难，渴望个人成长；不用靓女，脸蛋天生的，态度后天教育培养出来的，也不刻意拒绝“丑人”；不嫌新人，没经验，更可塑造。
学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
这些理念值得我们学习鉴借。2.适合餐饮业经营特点。工作经验、专业技能对新企业特别重要，企业要正常运转一定要招聘懂行的中坚力量、企业骨干；但对正常运行了多年的老餐厅，有了较为完善的经营模式，经验就不太重要了，创新却尤为重要。用人标准应与企业发展阶段相适应。成长中的餐厅经营目标以销售为龙头，首先要打开与占领市场、扩大企业品牌知名度，而利润率、品牌美誉度则是次要的，用人标准强调忠诚性而不是专业性，管理风格注重人情化而不是制度管人。扩展型的餐厅经营目标是利润第一、销售额第二，美誉度成为品牌的第一要素。为提高管理水平，用人标准强调专业性，忠诚性则其次；非生产人员增加，管理成本加大，必须重视成本控制。3.适合岗位工作特性。找准每个岗位的关键要素和核心能力，如名称、权力、责任、素质、利益等，按照特定岗位的职业要求选人。一个企业需要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的反馈者、冷静的咨询者、廉明的监督者组合成管理团队。经营管理层中不仅有各类管理者、还要有经济师、会计师、工程师、市场调研等各类专业技术人员。高端领导的首要任务是决策与组织，要做到“清清楚楚的清清楚楚”；基层班组的工作重点是现场督导与检查；底层员工的任务是操作服务，只要做到“胡里胡涂的清清楚楚”即可。正职领导是“挥手”指方向的领军人物，拍板决策抓大事；副职领导是辅助补台抓方面。4.适合团队氛围特点。企业靠个别能人单打独斗的时代已经过去，我们需要一个和谐高效的团队。“对不对，看团队。”管理中，团队比给人更重要，不要能人团队要互补增值团队。聘用决策中要重视“团队的融洽相处和协作精神”，团队成员的个性是否与企业文化、团队氛围相匹配。团队气氛体现在：一有团队目标，建立共同的企业愿景；二有团队精神，提倡团队英雄主义，不要突出个人英雄主义，多讲我们，少用你我他；三有团队规则，建章立制；四有团队信赖，承认个性差异，又能相互支持帮助。“和而不同”的团队成员构成是“八仙过海、学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
各显神通“。企业中常会出现有趣的现象；老板与得力干将性格相似、趣味相投的企业一般问题都比较多，凡是互补的企业都比较健康。最好的组合是：感性的老板在鼓动，理性的老总在执行；外向的老板在激励，内向的老总在操作；董事长在思考，总经理在实践。成长中的中小企业，老板选和自己一样的人来加强执行力；企业发展了，就要选互补和不同的人来配合。企业弱小时，选张飞式的猛将打天下，以谋求强盛之道；已具规模后就要吸引大批各种优秀人才。5.适合员工个人特质。管理就是创造工作的可用条件（岗位、职务、责任、利益），找到个人的可用之处（才能、专长），适人适所，量才适用，人尽其才，才尽其用；防止人才错用、混用、乱用，如大材小用浪费人才，小材大用贻误工作，此才彼用尤如老牛拉车、快马犁田。方钉按在圆孔里。用人要坚持“四用”：用当其时，珍惜人才最佳时期；用当其位，把人才放在最佳的位臵；用当其长，才德匹配，发挥人才最佳才能；用当其愿，愿干、肯干、爱干。人有层次、特点与类别，个人特质有性格气质、兴趣爱好和能力本领等因素。性格外向者从事交际性德工作，内向型的人更适宜做内部工作；遇事爱钻牛角尖者当质检员，处理问题太呆板者做考勤，脾气太犟者当攻坚突击队长，办事婆婆妈妈注重细节者管劳保，能言善辩者喜欢聊天者去做公关接待。
以能为本
企业目标的实现依靠所有员工的能力和努力，能力靠学习培训，努力须激励强化。
毛泽东1937年说：“我们队伍里面有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐慌。”从某种意义上说，本领恐慌是最根本的恐慌。美国著名管理学家彼德〃圣吉说：“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”一个企业要在对手如林的竞争中取胜，不遭“下马”，不被“吃掉”，关键在于企业团队本领高。一个人没有一定的本领，或本领
学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
跟不上时代，不仅链“泥饭碗”也找不到，有了饭碗也会打烂，也得“下岗”、“下课”。
人力资源管理理论中有几个名词要深刻理解：人手（在企业做事的人）、人材（具有基本素质，但没有转化为企业需要的有才能的人）、人才（具有专业才能的人，但还没有转化为现实效益和财富的人）、人财（直接为企业带来效益和财富的人）、人在（工作岗位上“人在、心不在”的人）、人灾（为企业带来麻烦，导致经济性损失的人）、人害（品质有问题，破坏力很强的“害群之马”）、人裁（工作表现不好，最终被企业“炒鱿鱼”下岗）。人是会转化的。要让员工实现从“人材－人才－人财”的转化，而不是从“人材－人在－人灾－人害－人裁”的转变，关键要持续地学习。学习培训的重要性，对员工来说能决定自己是“上天堂”成为“人上人”、“人中人”还是“下地域”成为“人下人”、“人外人”；对企业来说能使员工成为“摇钱树”还是变成“定时炸弹”、成为“皮夹子”还是变成“捣乱分子”。
“人品决定产品”。企业价值链理论告诉我们，要实现“潜在客－现实客－满意客－回头客－忠诚客”的心路历程，关键在为客服务的员工。企业发展人才先行，人才发展培训先行。“企业是学校，领导是老师”。餐厅不仅是个生产系统，更是训练系统、教育系统，它不仅仅生产产品，更多的是生产人。人的天性是天生的，而习性是训练出来的。餐饮企业每时每刻都在训练人，工作就是最好的训练。坚持“干什么，学什么；缺什么，补什么；发展什么，培训什么”的培训原则，带着问题学，急用先学，学用结合，学出成效。开展培训要做到“四个一”：一套正确的能够推进培训发展的机制与企业政策，一个具有实际运作的培训组织，一支训练有素的训导师队伍和一笔有保障的培训经费。
“管事先理人，理人先安心”。事业靠人，人靠激励。人跟心走，心却不一定跟人走。人在哪里不重要，心在哪里才重要。人在那里心却不在那里，这叫心不在焉，肯定做不好事；而心在这里，人一定专心致志、聚精会神干好事。管理管理，管到深处是激励；领导领导，领导高处是激励。激励的目的是产生自动自发的自觉行为，一是激励与强化期望行为，二是预防与纠正
学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
问题行为。激励，就是给以待遇、给以温暖、给以机会、给以发展，形象地说就是“给他献花给他梦”。
以心为本
市场竞争从本质上说是人心竞争，就看企业是否看得到、点得准、抓得住。
只有了解人心、把握人性，才能赢得人心，赢得市场。管理是跨越专业驾驭人心得学问。员工的心，企业的根。作为管理者，关键不在于你的专业能力，而在于你的思维能力、管理能力与爱的能力，即驾驭人心的能力。诸葛亮提出“古之善将者，养人如养己子。有难，则以身先之；有功，则以身后之；伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而录之；勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。”
研究人心，从三方面着手：即人的共性（普遍性）、个性（差异性）与团体性，形象地说记住三句话：“每个人和所有的人都一样，每一个人和所有的人都不一样，每个人和一部分人都一样（或每一个人和其他部分的人都不一样）”。
以心为本的管理要尊重人、理解人、关心人。
1.尊重人格。人在世界上是至高无上的，人有其人权、人格、个性与价值，需要得到尊重、理解、关爱与体贴。尊重人权就要尊重人的生命、尊重人的劳动、尊重人的信仰、尊重人的权力、尊重人的隐私、维护人的尊严、重视人的智慧、承认人的价值、珍惜人的感情、提高人的素质。要真心实意把员工当作“人”来尊重，而不能当作“物”来摆布。管理者是人，员工也是人，既然都是人，那就都有共同的一个需要，即需要受到他人的尊重。“你希望别人怎样待你，你就应该怎样待人”就如孔子说的：“己所不欲，勿施于人。”
学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
2.理解人性。理解表现为了解、善解与谅解人。满足需要是基础，理解心态是前提。有欲才有求，有求才有为；无欲虽无求，但也无为了。下级为什么跟着你？忠于你？理由何在？员工图什么？怕什么？渴望什么？恐惧什么？了解人要知面、知心、知德、知才、知趣、知型。领导要熟悉员工的生理、心理、知识、技术、家庭、生活等各方面。包括出身、家庭、社会关系、学历、专长、经验、兴趣爱好、态度信念、需求、能力、情绪、个性等等。从员工最希望的事情做起，从员工最不满意的事改起。你让他对自己满意，他就会对你满意。员工既然是人，那就只能按照对人的要求去要求他，而不能按照对物、对神的要求去要求他，承认差异，允许失败。金无足赤，人无完人。不要见到员工中有一些不太好的表现就大惊小怪，遇事应冷静对待，分析原因并考虑处境及难处，既讲原则（批评教育、严肃查处）、又讲感情（爱护、宽容、理解、抚慰）。3.关心人情。人是有血有肉有感情、充满七情六欲的。“种瓜得瓜、种豆得豆”，餐厅给员工更多的关爱，员工给餐厅更多的回报，要了解员工的现状和难处、需求与不便、痛苦与问题，关心他们最现实、最直接的利益，解决他们的热点、难点、焦点和重点问题。不仅要关心员工的工作质量，而且要关心他们的生活质量；不仅要关心八小时以内的工作，而且要关心八小时以外的生活；不仅要关心员工本人，而且要关心员工的家属等等。许多优秀的餐饮企业有很好的经验。如设臵企业节日；每年一次的优秀员工家长日、干部家属日；每月一次的总经理接待日、员工集体生日、自由谈日、建议日、自我标榜日；每周一次的展望日、反省日；管理者的基层工作日、干部心灵检修日。如建立关心制度；一评：评月度、年度优秀员工、并请他们家长一起吃饭共享欢乐；二请：每年开一次骨干的家属会，吃一顿饭；四必到：每逢员工有红白喜事、生日、生病住院、生小孩必去探望；四谈心：每逢员工思想情绪波动、违纪违规受到处罚、新员工入店、员工离店时必定谈心；七暖：员工生日一聚会、月评先进－表扬、食宿按月－检查、文体每月－活动、时逢节日－加餐、学习是一种信仰，分享是一种胸怀！
生病住院－探望等。
管理之道三：人本之道 第2篇
其一，一位老板深有感触地跟我说，最近这些年，随着中国经济大势比较好，我的企业每年均以200%的速度在增长，我这两眼就只盯着市场运营，当我转身回过头一看：我们公司有员工1000多人了，再经我这么仔细一盘点，竟然发现这些员工并不是企业真正所需要的人才，形成的人才存量资产如何处置……
其二，一个制造类企业的人力资源总监给我讲述这样一件事情，前一段时间，我们公司发生了一件 事件，事发原因很简单，就是制造车间的工人嫌车间工作环境太差，已经影响到工人正常的身心健康，要求车间主任向上面反映一下情况给予环境改造，可就这一最基本的、合理的需求竟然被车间主任无数次地置之不理，当最后一次请求被蛮横地拒绝的时候，愤怒的工人就冲出拳头打得车间主任鼻口流血，这件事情震动了公司高层，我们并不没有处分这些工人，反而思考：我们在管理上是不是真的存在着问题?这些年来，企业发展得很快，而在企业的整个发展过程中，我们只关注：这件“事”你做得怎么样?而你员工个人有什么物质利益上的需求，有什么工作环境改善的需求，有什么职业发展的需求……我们不会去关心或关心很少。员工除了有衣食住行等生理上的最基本的需求，也有更高的，比如自尊等很多方面的需求，而我们一直都没有这个意识去关注。
其三，一位企业老板说，其实我是一个很愿意与创业者分享的一个人，去年，我把下边一个子公司的股份进行了分拆，分给与我一起创业的三个创业元老，即常务副总裁及其他两位副总裁，每人各15%的股份，结果直接导致我的常务副总裁向我提出辞职申请，问我：凭什么他们两个人拿的股份跟我一样多?我为公司所做的贡献有多大，他们两个人怎么能跟我比……我就在想：这样的股份奖励还不如不做了，企业与员工之间的利益到底如何分配?制定薪酬福利政策的依据、基点是什么?
一路上走过来，或许我们整天都埋在具体的事务性工作中，和以上几位一样面临着各种管理问题与困惑……蓦然回首，却发现我们的管理行为越来越偏离管理的本原、基点，管理问题越来越多……
带着这样的问题与困惑，我们一起走近人力资源管理，共同探求一下企业为什么需要人力资源管理?实施人力资源管理的核心、精髓与要点是什么?看看最终我们是不是能找到管理的本原问题?
当公司规模小的时候，就这么几个人，大家干得怎么样，即员工的工作行为、过程、结果如何，老板心中都有数，到年底的时候，根据他们工作的表现情况，分别派发一个红包，你5000元，他8000元，大家都感到自己所得跟自己的付出差不多，工作得到了认可，很高兴，工作干劲很足，
当公司大了，一群人——领导、部门经理、更多的员工，聚集在一起……问题就来了……举一个例子，我有一个朋友到北京一家中等的民营企业集团公司(员工约有 1000多人)担任人力资源总监，来之前先跟老板谈好工资，就说：年薪总额30万元，每月固定发放税后2万元，其余部分年底根据绩效考核发放。她一上班，当公司全体员工工资表一拿上来，她当时就傻了，与她同级别的财务总监月固定薪酬税后4万元，成本控制总监月固定薪酬税后7万元，营销总监月固定薪酬税后 3.5万元……她感到极不公平，终于忍到了三个月试用期结束，在向老板提交转正申请的同时，也提了加薪的请求。本来老板对她的三个月工作表现非常满意，可就这一加薪的要求一提出，她的转正申请迟迟没有批下来，她知道老板对她的看法发生了质的变化，半个月后，她就先提出了辞职，离开了企业……其实这样一个结局对于企业与她都是一种损失。
通过这些例子，我是想说明，企业大了，从人到人群到一群人会产生公平、效率问题，这个时候，我们得到一个关于人力资源管理的简单认识：人群需要管理，管理为了公平、效率，实现共同的目标，公平、效率，实现共同的目标产生了人力资源管理，也可换句话说，衡量一个企业的人力资源管理最基本的标准就是：看一个企业是否相对地解决了公平问题，从而是否产生了效率，实现了共同的目标。
那么，人力资源管理的具体核心是什么呢?就是如何将一个人的能力转换绩效，如何将一个人的品格转换成对企业的忠诚度/敬业度，这两个转换缺一不可。比如，选人的时候，我们要找到符合企业与职位胜任素质标准要求(德才兼备)的人;用人，是要把一个人的潜能充分地释放出来，实现价值增值;育人，就是要对员工进行培训，提高其职位胜任力，以提高其绩效;留人，将使企业持续发展的具有核心能力的人保留下来。我们从另一个角度来诠释人力资源管理的核心工作，就是如何将一个人的“三性”转换成“三效”，“三性”即员工的积极性、主动性、创造性，“三效”即企业的效率、效果、效益。
管理之道三：人本之道 第3篇
综合文化站好比两盘磨, 他是物质存在的一个法人或载体, 那么, 人就是推动磨运转的推助器。没有人, 文化站就不能运转。因此, 人是万物发展之根, 人是文化站生存发展之本。笔者认为抓好综合文化站人本化管理, 应从以下几方面着手:
一、人才的选拔
综合文化站建设的人员配备至关重要。特别是文化站长和管理人员, 必须是选用德才皆备一专多能的人才。我们讲的“德”, 应具有较高的政治素养和道德观念, 具有较强的事业心和使命感、责任感。我们要求的“才”就是要具备较高的文化业务技能。“琴棋书画、吹拉弹唱、打球照相”, 十八般武艺不要求样样精湛, 也应熟练一二三四, 一专多能。
“德”与“才”两者之间是相互联系、相互依赖、辩证统一的。一个人没有很好的“德”, 对事业没有责任感、没有使命感, 工作起来就会得过且过, 做一天和尚撞一天钟, 甚至连钟都撞不响。那么, 这种人业务技能再好也是没有用的。反之, 一个人有很强的工作热情, 但什么都不会, 做事情不知道为什么做, 也不知道怎么去做, 一天到晚修修补补、揩指抹抹, 看起来忙忙碌碌, 实际上没有工作效率, 这种人只会给我们的工作带来损失。
综合文化站是政府设立的一个基层公共文化服务单位, 不是慈善机构, 更不是“养身堂”。我们千万不能把综合文化站的人员配置当作解决某些人就业出路的投放点;千万不能在用人问题上“任人唯亲”。要按照“科学发展观”去把握好我党的用人政策, 严格把关, 杜绝用人制度上的不正之风, 实事求是地把“有用人才”选拔到综合文化站中来。
二、人才的培养
综合文化站的工作人员, 特别是站长, 是国家和当地政府按照岗位配置的人员。他们长期在群众文化这块土地上辛勤耕耘, 工作在基层, 战斗在前线。他们是社会最宝贵的人力资源, 同时也是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者, 是现代社会建设与发展的重要支撑。对于一个国家、一个行业来说, 人才的多少和素质的高低, 决定着这个国家行业和企业的发展力度和发展后劲。因此, 我们对他们要“政治上关怀、生活上关爱、工作上关心”。首先, 是政治上关怀。要赋予他们一定的权力和义务, 要培养他们高度的政治热情, 促使他们有高度的责任感投放在工作中。其次, 要在生活上关爱。战斗在第一线的综合文化站工作人员, 他们的工作是很辛苦的, 没有节假日之分, 没有白天黑夜之分。然而, 他们的工资收入与政府其他公务员相比, 一般只会少不会多。因此, 我们不仅要提高综合文化站工作人员的政治待遇, 而且要提高他们的生活待遇, 培养他们的“爱岗敬业”的崇高精神, 服务于群文事业。第三是关心工作。加强综合文化站工作人员的业务技能培养。“保剑锋从磨砺出, 梅花香自苦寒来”。人的知识从实践中得, 文化站工作人员的业务技能必须经过磨练到培训这样一个过程, 才能提高。我们上一级的公共文化服务体系, 如文化馆、图书馆等业务部门要切实做好对基层文化站工作人员特别是站长的业务培训和辅导工作。要根据群文工作的实际, 因地制宜、因时制宜地对基层文化站工作人员进行“对口”培训辅导。只有这样, 才能全面提高业务技能, 有效地推动综合文化站建设的健康发展。
三、人才的使用
俗话说“钢要放在刀口上”这话很有哲理性。综合文化站工作人员的配置, 应是根据岗位需要而设定的。然而, 目前有许多文化站工作人员, 工作错位, 不能履行自己的工作职责, 依然充当“抹桌布”。某地有一个大镇, 原有77个行政村、6个居委会, 专职文化员配备了4个。然而, 真正抓群众文化工作的只能说半个人。因为仅有一个抓群文工作的人, 还要兼任一个村的党支部书记。可想而知, 真正做群文工作的时间还剩几何?现在有一种说法:“文化站工作人员的中心工作任务重, 要挤出时间来搞群文工作。”那么, 可不可以倒过来说:“群文工作任务重, 要挤出时间来搞中心工作呢?”因为大多数基层文化站工作人员工作错位。因此, 我们务必要在综合文化站建设人才使用上坚持“因岗制宜、因材制宜、专职专业”, 使综合文化站的工作人员更好的释放能量, 发挥自己的业务专长, 展示自己的才华。千万不要把文化工作人员当成偶戏一样任意搬迁, 千万不要“挂羊头卖狗肉”, 千万不要让文化站人才资源的“水土流失”。
四、人才的管理
综合文化站是政府设立的一个基层公共文化服务机构, 不是“养身堂”, 不是“慈善机构”。一个文化站运转得好不好, 效率高不高, 不是取决于文化站的设施与装备, 二是取决于对文化站工作人员的管理。有道是“管理出效益、管理出成果”。“没有压力, 就没有动力”。对综合文化站工作人员的管理, 首先要坚持“目标管理”和“量化管理”。当地政府和上级主管部门要根据文化“繁荣发展”的需要给文化站工作人员明晰的工作目标和一定的工作量度, 一定的工作压力, 促使文化站工作人员按照既定的工作目标去奋斗。其次, 要建立相应的督促制度。“没有规矩不成方圆”, 完善的制度促使工作目标的完成。文化站工作人员也要持证上岗。造房子泥水匠要凭“施工证”才能上岗, 当会计的要凭“会计证”才能上岗, 何况文化站工作人员呢?第三是激励机制。在千万个基层文化站中, 涌现出许许多多的德才兼备、工作业绩辉煌的同志, 我们应该抓住这些群众文化工作的优秀分子“树榜样、立典型、推经验、鼓士气、激励先进”, 让综合文化站工作人员有法可依, 有精神可树, 有经验可取, 有典型可学, 你追我赶, 不断创新发展, 有力地推动综合文化站发展。
综合文化站建设是一个提升我国软实力的一个重要组成部分, “人本化管理”是综合文化站提升自身运转效能, 生存发展的根本问题。人是万物发展之根, 人是综合文化站建设之本。
参考文献
[1].《乡镇综合文化站管理办法》中华人民共和国文化部令第48号.
[2].《乡镇综合文化站管理问题探究》潘育平《大众文艺》2011年15期
人本管理 企业竞争制胜之道 第4篇
重视人的作用 开发人的潜能
现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅将他们看成一种生产要素或生产资源。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标。我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。只有通过对员工的尊重、关怀、理解、信任、培养和员工视企业为家的信念，注重发挥员工的积极性，才能充分挖掘员工潜能，为企业创造更大的财富。现代众多企业已经脱离了简单的独裁型、监管型管理风格，而向参与型、社团型发展，管理思想也开始向统一、和谐和条理方面发展，这样做的惟一目的就是使全体员工能够平等、和谐、融洽地工作。
注重团队精神 建立伙伴关系
团队精神是人本管理得以存在和发展的内在动力和精神支柱。在团队精神的支配下，团队成员将会以主人翁精神，努力自觉去维护团队的集体荣誉，自觉以团队的整体利益为重来约束自己的行为，并自愿将自己的聪明才智贡献给团队，从而也使自身得到更为全面的发展。在企业竞争激热的氛围中，中西方的管理方式都在悄然进行着变革，老板与员工的关系，不再是纯粹的雇佣与被雇佣的关系，而是有着共同利益和追求的伙伴关系；老板与客户的关系，也不再是单纯的契约关系，除了现成的买卖外，还有合力创造新价值以及相当程度的亲密度，就连竞争对手，有时也要与之结成伙伴关系。对人才和员工建立起一种真正意义上的“伙伴关系”，这是走向合作竞争时代所要把握的要领。
重视精神需求 给予自由空间
许多企业都有过付出高薪并不一定能留住人才的经历，究其原因，是因为人总是要寻求一个适合自我发展的空间，当另一个更适于发挥自己的机会成本时，追求更大机会成本就成了选择的必然。所以对企业而言，如果想留住人才，让他们对企业目前及将来的工作环境产生好感，并乐意一直干下去，仅仅靠优厚的待遇是远远不够的，企业的文化和价值观对人才的吸引力更大。创造一个良好的环境和空间，满足员工对事业的追求、对前程的执着、对人生价值的探索，是人本管理的一个重要内容。这时，员工所感觉到的东西，是人格上的完整和创造上的冲动，不仅仅是为企业而干，同时也是为自己而干，从而所激发出来的创造力，也是不同凡响的。
淡化权力观念 强化权威思想
从权力到权威，虽只有一字之差，但消除它的是上下尊严，强调的是人与人之间的人格平等。现代中国企业大多还实行的是传统意义上“物质激励+行政命令”的权力型、命令式的管理。而提倡人本管理就要淡化权力观念，强化权威思想，这是员工能参与管理的起点。死守权力的官僚作风不利于企业内部的上下级沟通，阻碍员工提出有益的意见，从而也失去了下级发自内心的诚服和支持。现代意义的人本管理应是以一种理念的形式根植于企业成员的头脑中，渗透于企业生产的各个环节，是在管理实践中不断形成和发展起来的，而不是用于标榜的口号。
管理的“人和”之道 第5篇
“和”这个概念产生于音乐, 古代统称为乐。乐在今天是艺术的一个门类, “和”是天地之间的大美, 人们由音乐之和推行到人世间, 由此悟出了治理邦国之道, 国有强弱, 邦有大小, 如果能扶弱抑强利益共赢, 在各邦国之间找到一个大家都能接受并循行的规则, 那么天下就太平, 邦国就和谐, 好比众多乐器奏出了和声。古人先贤把这种寻找和谐的努力称为“致中和”。遵循着这条致中和的道路方向, 先人们又将“和”的理念推行到教化人心。
受到音乐的启发, 假如能在众人之间找到一条治心之路, 让大家在这里实现和谐, 人心和谐的意义就超过了治理邦国的“致中和”, 就会出现最高的“和”。最高的“和”就是要达到天与人、人与地及人与人的和谐, 也就是人与自然、人与社会、人与人的和谐, 这就是“和”的最高层次和境界——太和。中国古代统治者对国家治理的最高目标就是要达到太和的境界。何为太和?其实《孟子》的“天时不如地利, 地利不如人和”给出了答案。“太和”就是人与自然、人与社会、人与人都是和谐的。这种最高形式的和就是太和, 这也是中国传统文化中的“天人合一”的哲学在管理中的体现。
企业一定要与势与政和。势是指企业全局发展和运动的趋向以及由这个趋向所产生的影响力。也就是所谓的形势。管理者此时要认清形势、适应形势, 一定要趁势而上, 作为一名管理者, 基本功之一便是这种审度的能力。政, 就是国家的政令和法规, 企业一定要守法经营, 这是企业“和”的根本。中外成功企业无不是与势与政和的典范。联想、海尔及华为等一批成功的企业无不是顺势而为而成功的。
企业发展一定要与社会的价值取向相吻合。中国化的管理的价值取向是义利统一的和为贵, 是一个复合的价值系统。在中国化管理中十分讲究道, 也就是十分追求“正合”。有时因为管理行为偏离了道义, 企业盈利不“取之有道”, 企业也没有生命力。履行责任, 坚守道义, 树立正确的价值观, 是企业最主要的核心竞争力。三鹿就是没有与社会的价值取向相吻合, 结果因为三聚氰胺事件而倒闭破产。
企业发展一定要与自然和。中国化管理讲求以人为本, 因地制宜, 企业一定要从客观规律出发, 努力实现企业、员工与自然的和谐, 真正使企业按科学的发展观来发展。这样企业才能基业长青。违背客观规律, 破坏与自然的和谐必定会受到自然的惩罚。
企业管理一定要与人和。中国化管理中人际关系的管理很重要。“与人和”是和谐管理目标的聚焦点。与人和包括员工与员工、企业管理者与员工、企业和与企业有关的人的和谐。管理者应该动用自己全部的知识和能量来致力于“人和”工程。这是企业文化建设的主要内容, 是构建和谐社会的重要组成部分。
鲁泰的人本之道 第6篇
有人认为，造就日本如此多的百年企业源于他们非常重视主业，很少跨界经营。其实近年来，我们总能听到外界对纺织业发展前景的担忧，而行业内也有不少企业开始走上多元化发展道路，有意识地在规避一些风险。但鲁泰却始终坚守于纺织业，不少人问，鲁泰这是要一条道走到黑吗？
确实，鲁泰对纺织主业的执着与坚守，像极了山东人忠义、重情的性格。而鲁泰对纺织的情结则非一个义和情字便能了的。实际上，鲁泰纺织也有着“世界一流百年鲁泰”的愿景——鲁泰要在全球领域把握行业发展趋势，打造世界级高端品牌，依靠科技创新激活发展潜力，引领行业进步。鲁泰基于纺织、超越纺织，走绿色、低碳、科技、人文的科学发展之路，以竞争赢得竞争，实现基业长青。
在鲁泰身上，我们能感觉到它不温不火，不急不躁，却一直在自己的主业上深耕细作，它并不是猛然间崛起，也不会在经济危机等恶劣环境下消亡。特别是，它有着用百年时间来专注于某个领域的想法，而这种专注足以令企业赢得社会信任，并成为企业长寿最宝贵的财富。
常言道，一年企业靠产品，十年企业靠品牌，百年企业靠文化。愿景“世界一流 百年鲁泰”的公司又有着怎样的文化体系？
在了解鲁泰文化之前，我们不妨先来听两则小故事。
1988年，“七棉”与泰国泰伦纺织有限公司合资后，淘汰了1万锭旧生产设备，并引进了新的设备。公司旧设备正拆除，引进的新设备待安装，部分员工被派往北京、青岛、潍坊等地学习。 9月5日，又到了公司该发工资的日子，但银行账户里的钱已杯水车薪，刘石祯到财务办公室说：“再苦也不能苦了员工，我写个借条，你们去煤炭公司借五万元给员工发工资。”
这个任务安排给了当时在公司财务部工作的张洪梅，于是，她揣着借来的钱赶往青岛五棉，给大家送工资。经过一路颠簸，到达青岛五棉后，大家你一言我一语地询问公司情况，每个人脸上都洋溢着感激之情。当晚，张洪梅住在同事宿舍中，半夜却被一阵轻微的争论声惊醒，原来是下中班的同事正围坐在灯下交流当天的学习情况。公司按时发工资，给员工带来了极大的鼓舞与信任。
如今20多年过去了，公司发生了翻天覆地的变化，而鲁泰每月5日准时发工资的传统却一直未变。
据说，鲁泰每进新人，刘石祯都会在百忙中抽空与新人见面，并且还会将自己的手机号码告知他们，并会语重心长地讲：“有什么困难就给我打电话，发短信。”也正是刘石祯对新人的呵护，让员工在鲁泰工作才倍感踏实。
一次，刘石祯与几名管理层人员在一起，一个电话打到一个管理者这儿来，说：“我是你们公司一个员工的家长，我的孩子周末想回家，却说工厂有任务回不了家。孩子票都买了，怎么又不让他回家呢？ ”这个管理者听后赶紧询问是哪个部门，并马上通知不让这个员工加班，安排回家。但联系到这个员工时，他已经把票给退了，没法再买到。刘石祯得知后立刻安排车辆送这个员工回家。之后针对此事刘石祯专门开会、调研，并安排后勤部门在员工家庭相对集中的地区增开鲁泰班车（淄博张店、淄博高青、淄博沂源），定期送员工回家，接员工上班。事情虽小，但企业“人性化”的一面却体现得淋漓尽致。
一直以来，秉承以热爱员工为主旨的人本文化，鲁泰坚持尊重人、依靠人、发展人、为了人的思想，实现了从“善待员工”到“关爱员工”，再到“热爱员工”的转变。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，使得鲁泰的每个员工在企业中都能感受到被尊重、有成就。
而在企业的发展过程中，鲁泰则坚持“文化留人 事业留人”的原则，不拘一格使用人才，不惜重金引进人才，不惜成本培养人才，最大限度地发挥每个人的业务专长。据悉，鲁泰建有世界一流水准的体验式培训场地，通过带薪推荐优秀员工上大学、免费在职教育、MBA培训等方式，促进员工知识和技能的提升。开展“评先树优”、“技术比武”、“科技表彰”、“三八红旗手”和“巾帼英雄”等表彰活动，对员工进行精神和物质鼓励。
在鲁泰文化的熏陶下，员工也实现了更加多元化的发展。比如鲁泰人不仅能制造一流的产品，还能演奏世界经典名曲，用跳动的音符歌颂美好的生活。公司组建鲁泰纺织乐团，演职人员均是来自生产一线的纺织、服装工人，目前乐团规模已近百人。2013年4月，鲁泰纺织乐团在国家大剧院演出，成为第一个进入国家大剧院演出的工人业余乐团。
同时，鲁泰还有自己的时装表演队，目前有模特40余人，成员全部是鲁泰员工。在中国国际纺织面料及辅料博览会上，他们与国际名模同台竞秀，展示了鲁泰人的美丽、自信和对生活的热爱。
管理的教育之道(节选) 第7篇
1. 我国教育管理的实况
综合地看我国教育管理的实际状况, 可以简要地概括为“科学管理”+中国式经验管理 (包含成事安人的儒家价值观) 。但是, 由于特殊的社会历史文化背景, “科学管理”存在不科学, “经验管理”可以有乾坤。
科学管理最典型的外在表现形式是:对照表格工作, 为了数字工作。
在管理过程中, 无论是管理者还是被管理者, 都以数字填空为目标, 以数量多少体现质量好坏。“多就是好”, 活动越多越好, 课题越多越好, 获奖越多越好成为科学管理重要甚至是唯一的价值追求。
“处处有规范, 处处有制度, 事事讲程序”也是科学管理的一个表现。
科学管理是一个广义的概念, 其中美国式管理是“科学管理”的典型。
科学管理一直也没有脱离开“人”和“事”的对立关系。
科学管理是建筑在缺乏信任, 缺乏对价值、才能和个人智力的尊重的基础之上的。无论是在理论上还是在实践上, “人”和“事”的对立关系都没有得到根本的改善。
随着与科学管理配套的整个社会文化环境的发展和成熟, 科学管理和美国文化以及美国人之间, 培养出和谐的关系。
美国式管理用在日本人身上、中国人身上, 就变得不那么和谐。“美国人, 一生在不同的公司, 做同样的工作;日本人, 一生在同一家公司, 做不同的工作;中国人, 一生在不同的公司, 又做不同的工作。”人不同, 文化不同, “科学管理”的科学性被现实地打了折扣。
20世纪80年代, 管理界发现了“日本式管理”, 日本式管理=现代科学管理+日本民族传统价值观。
至此我们似乎可以得出这样的结论:无论承认与否, 管理, 即便是最科学的管理, 也是带有民族个性的。无论管物、管事还是管人, 任何一种管理模式都缺少让人无条件崇拜和效仿的依据。
在中国文化中, 管理不是技术、不是“专业”, 而是践行“大道”的“成人”过程。可以说, 中国传统文化中的管理思想, 是最接近教育实质的。
当前我国的教育管理, 如果从积极肯定的方面来讲, 是中国式经验管理的实质、科学管理的形式, 即“中体西用”。“经验管理”, 并不是与“科学管理”相对的一个贬义内涵, 中国式管理并不以“知识”以及“概念和理论体系”的科学方式进行表现, 但在经验管理中, 却融汇和秉持着中国式的道德理想和价值追求, 即光做事不行, 人存于世的价值体现于“修身、齐家、治国、平天下”或者是“修己安人”的大事业中, 否则, 无论是在什么领域取得再大的“成就”都没有多少意义。
对古今中外管理思想和管理模式, 我们用惯了“取长补短”、择其善者而用之的表达方式, 但实际上这个“取补”的工作并不好做。任何一个事物客观上都有负阴抱阳的两面, 因此任何一个事物内在的“短”可能都是回避不了的。如果用得不慎、不当就是非人的, 经验不当就是治人的。如此便可以理解:以人为中心的管理, 不一定是人道的, 以事为中心的管理, 也不一定是非人道的, 关键还得看隐藏在管理形式背后的“管理之道”。统一于一个事物之中的短和长的矛盾, 不能用“消除”的思路来对待, 只能动态把握和控制, 这恰恰是考验领导力、管理力的地方, 也是管理的艺术魅力所在。
2.教育管理的实质
教育管理不是工商管理, 也不是人事的、行政的管理。教育管理的属性和实质由“教育”来规定, 而不由“管理”来规定。
把教育管理定位于专业管理, 是当前教育管理改革的一种重要倾向。专业管理有两层含义, 一是对专业群体以及他们的专业活动进行业务管理;二是把管理本身看做一种专业 (或专门职业) , 也就是说通过专业化的方式 (区别经验的、非专业的) , 对特定的人、事和物进行管理 (如职业经理人) 。在教育实践过程中, 这两层含义很难分开。学校管理组织中, 类似年级组、学科教研组等就是一种特定的专业管理组织形式。管理要素方面, 目标和成果管理是人事管理最看重的, 专业发展和成长则是专业管理所倚重的。
把教育管理定位于“专业管理”, 目标指向的是淡化行政组织, 强化专业组织形式和功能, 标志性口号是“去行政化”。“去行政化”无疑是中国教育管理改革的一个重要任务, 但却不是唯一重要的任务。在“去行政化”或者追求“专业管理”的过程中, “科学管理”很容易被当做“去行政化”的利器, 在教育管理改革中被再度强化。把“科学管理”想当然地等同于“专业管理”, 在我们的认识习惯和观念系统中是很自然而然的事情。
防止狭隘的“科学化”和“去行政化”, 是教育管理改革面临的双重任务。但无论教育管理改革的具体目标是什么, 最终的旨归一定是使教育管理回归到教育本身。
管理的教育之道
1.教育管理者的“角色转换”问题
(1) 如何从“教好”到“管好”
学校内部, 教育领导者或管理者一般来说是从教师的身份转换过来的, 而且大多数是“教而优则管”。从“教”转到“管”, 从理论上讲, 可以在一定程度上减轻“外行领导内行”的弊端。但由“教好”到“管好”, 却并不见得是一个自然而然的过程。教育领导和管理力的获得不是天生的, 不是由“教”的能力自然转化过来的, 也不是“在其位”就自然、自发生成的。
(2) 如何应对角色转变的挑战性
教育领导和管理者的角色转换一般包括:由于角色转换带来的知识和能力结构的转换 (如由教师成为管理者) ;领导和管理者素质的时代转换;一般性领导和管理能力的教育转换。三种情况都具有挑战性。
原因之一:由于角色转变而客观要求的知识和能力的丰富与重组。教师从事教育教学改革和领导教师从事改革, 考虑的问题重心发生转移。比如过去制订教研组工作计划是“上网下载理论+市教研室工作计划+学科组常规工作和特色活动”, 现在需要考虑的是“哪些活动能推动教师发展, 将活动设计建立在满足教师发展需求, 促进教师专业成长的基点上, 将学科发展与教师发展紧紧联系在一起。”一个优秀的教师, 从教学进入教育领导和管理岗位, 如果不有意识地思考和转换、充实自己的领导素养和才能, 也可能变得不优秀。
原因之二:管理面临的问题千变万化, 但没有终结的、一劳永逸的答案。大多数管理现象的寿命是短暂的。麻省理工学院的研究证明, 管理的流行理论符合生命周期的规律:学术发现一新思想形成技巧———新方法被广泛提倡和传播———实践检验普遍受挫———最后只有很少一部分企业继续利用。正因为如此, 所以“50岁的律师完全可以坐下来沉迷于他们所拥有的基础知识, 因为他们知道, 知识更新只是偶尔发生的事件。但管理者就不能享受这样的奢侈。50岁的管理者也可以回顾过去、沉湎于过去的知识。但如果这样做的话, 他们很快就会发现, 他们将失去工作。管理需要变革和持续的改进。没有地方可以逃避这样的变革。知识更新是永远不变的要求。”
原因之三:教育领导和管理知识、能力本身需要生成和更新;管理知识没有现成的, 只有现场的。给发展变化的学生当老师不容易, 给发展变化的老师当领导也很难。教育领导不仅是教学专家, 还同时是教师教育专家以及统筹帷幄各种复杂要素和关系的“战略家”、“决策家”。教育领导者或管理者比普通教师面对的场景和因素更动态、更复杂, 因此也比一般教师需要更多更强的反思和重建能力。如果教育管理者不能拥有主动的发展心态, 不能在相应的管理实践中不断的丰富和发展, 则很容易沦为一个蹩脚的“管理者”———即使他曾经是一个非常优秀的教师。
2. 组织观、人才观的问题
渴望和营造“精英组织”是一种常见的管理心态, 这种科学管理中的“精英思维”也影响了教育管理的取向。“人才筑校, 揽育良师”, 经常被用来作为办好学校的“经验之谈”, 但很少有人愿意解释“名师”之所以成为名师的成长过程, 也更少有人愿意为“普通教师”默默地耕耘一种可以成长为名师的土壤。
事实上, 良好的组织一般不能全部由精英组成, 因为“精英化”是一种脆弱的、缺少持续生长力的生态, 有时还同时是一种高耗能、低效率的生态。所以, 纯粹的“精英组织”在事实上是不常见的。
“科层制”的金字塔结构, 在工商和行政管理中被证明是一种高效、稳定和完善的组织形态, 但这是一个物理的、死的结构, 仍然不是一个生命和生态的结构。作为以“培养人”为己任的精神事业, 科层制在教育管理中也有相当的局限性。
“树状结构”能反映中国人事组织的状态 (领导是树根, 中层和基层干部是树干, 共同支持树冠枝叶繁茂、开花结果) 。树根、树干、树枝、树叶、花、果, 各有形态、各有作用, 谁都不可缺少, 而且不能用也不需要用“等级”来描述。这种生态模式能恰当地表达出教育管理的根本精神, 即成就人、培育人。
3. 管理的常规和非常规问题
常规是过去流传下来的、日常必须遵守的规则。
(1) 常规是必要的。常规是帮助领导和管理的手段, 好的常规可以保障活动正常、高效进行。常规一旦形成, 能帮助实现领导和管理目标, 但其本身不是被管理的内容。
(2) 常规可以改变也必须改变。时事在变, 旧常规必须做出适应性调整, 新常规需要生成和创新。但创新同样不是管理的目的, 制度创新、组织创新, 最终还是指向发展。为新而新, 为变而变, “新”、“变”往往失去其本真。
(3) 领导和管理的重点在非常规。按时上下课是常规管理 (时间和事件管理) , 但如何上好课才是管理的重点。管理不得不注重日常细节, 但纠结在细节中, 会使领导和教师的智慧不知不觉中流失。
4. 科学管理技术和手段的问题
过于执着于科学的管理程序、技术和手段, 会让组织中的每一个人都成为摸象的“盲人”, 不能统揽教育这个“大象”的全貌。
“科学管理”更擅长对物和事, 尤其在早期对提高体力劳动效率卓有成效, 但知识劳动、复杂脑力劳动, 在科学管理者眼里是“没有效率的”, 甚至是“效率下降”的。涉及到复杂的“人”和完成复杂的事的时候, 管理越精细、越规范、越程序, 往往越背离科学性。科学管理更需要领导者的弹性思维、灵活决策、动态管理, 否则, 对“人的管理”就很容易沦为对“物的管理”。
总之, 一个最优秀的教师, 可以不是一个最优秀的领导或管理者;一个精英荟萃的组织, 可以不是一个高效能的组织 (不是一个良性生态) ;一套最完备系统的评价体系 (如果存在的话) , 也可以“漏掉”或者“吓跑”人才 (人才本不拘一格, 评价体系往往拘于一格) ;一种最富竞争力的现代科学管理系统, 不一定是最具和谐、可持续发展的、有潜力的系统。