非人力资源经理

非人力资源经理（精选9篇）

非人力资源经理 第1篇

非人力资源经理往往因业绩或工龄得以晋升，所以，他们往往对人力资源管理认识不清，造成人才流失，影响企业的整体发展。因此非人力资源经理非常有必要加强人力资源管理知识的学习，提升自己的管理水平和企业业绩。

企业的非人力资源部门的经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：首先，部门经理往往忙于业务性的工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。其次，部门经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。另外，在人力资源管理操作中，大多数部门经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等人力问题出现都是人力资源部门的责任。非人力资源部门的这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，加重人力资源部门的工作，且难以保证招聘的有效性。每当用人部门对人力资源部门产生抱怨时，人力资源部门也会指责用人部门不配合、不参与这对组织人力资源管理工作和整体氛围都极为不利。而从实际来看，在企业内部人力资源管理工作很大程度上需要非人力资源部门去实施。因此，提高非人力资源部门的人力资源管理水平可以使各部门经理走出这些认识误区。具体该如何改进。笔者提出了以下办法，和广大HR进行探讨。

1.非人力资源部门经理要转变心态

据有关统计表明，大概有30%的企业没有系统地培训过经理，所以许多员工升任经理的时候心态还没有调整过来。任何人都不是天生的管理者，从普通员工到非人力资源部门经理的角色转变，使部门经理面对截然不同的工作，例如团队建设、绩效考核、招聘培训新人等这就要求非人力资源部门经理的心态要随之转变。一方面，虽然本身不是人力资源经理，但作为部门领导要对部门和员工负责。因此这都要求作为非人力资源管理者，要学习一些人力资源管理知识提高人力资源管理能力。另一方面，虽然提高非人力资源部门经理的人力资源能力非常必要但是并不要求部门经理学习过多的人力资源的管理知识部门经理的工作重点是怎样去配合人力资源部门实现招聘、培训、考核等职能。而这些都与人力资源管理有着密切的关系。所以，作为一个非人力资源部门经理必须转变心态努力学习很多人力资源管理的基础知识，以提高自身的管理能力。

2.明确组织的人力资源部门，确定双方的职责分工

非人力资源部门执行自身的人力资源管理职能，首先需要确定公司有无正式的人力资源管理的专业部门。在国内一般规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的。对于没有正式的人力资源专业部门的企业尤其是一些中小企业各非人力资源经理扮演好“业务领导”和“人力资源经理”的双重角色显得尤为必要。在人力资源管理方面，各个非人力资源经理需要明确地了解本部门与人力资源部门各自的职责，最大程度地避免由于分工协作问题而造成的失误和冲突。一般而言，整个人力资源管理流程都需要非人力资源部门的参与和配合。这里需要特别指出的是，现代人力资源管理的发展趋势表明：非人力资源部门的工作在整个组织的人力资源管理中所占的比例正在逐步提高。

3.配合人力资源部门做好各项工作

招聘、甄选、培训、考核等都是人力资源的重要工作。但这些工作如果没有非人力资源部门的大力配合，仅靠人力资源部门来做，无论如何也难以达到理想的效果。在人力资源工作的四个重要环节即选人、育人、用人、留人中除了选人即招聘必须经过人力资源部门以外的其他部门的配合，比如招聘的时候需要非人力资源部门经理的参加等。实际上每个环节的主要工作都会落实在用人部门。这就要求非人力资源部门除了做好本部门的人力资源工作以外，还需要建立本部门的岗上培训机制、督导机制以及绩效评估机制等，使之与公司的培训、督导、评估等人力资源管理工作形成完整的系统。可以这么说，如果没有非人力资源部门的配合，企业的人力资源管理工作也就成为无水之源，将失去其存在的实际意义。

4.尊重人力资源管理的专业性规定

对于组织整体而言，部门经理需要尊重人力资源管理的专业性规章制度以减少内部冲突。公司的人力资源规章及管理流程是公司根据经营情况人才市场以及公司用人要求等综合因素制定的，它要求公司在招聘人才时必须严格按照规定统一实施，决不允许自行其事。如果部门经理不了解公司的人事规章及管理流程，等到员工离职后才意识到招人，必然会因为岗位缺员使工作受到影响。所以，各部门经理需要对人事规章及流程清晰明了，这样才能配合人力资源部门做好人力资源工作.及时有效地满足本部门的人力资源需求。

5.整合非人力资源部门与人力资源部门，加强两者的互动

一般说来，部门经理与人力资源的整合概有以下几类：

人力资源管理培训。作为公司的主管和人力资源部经理需要有意识地培养和提高各个部门主管的人力资源管理能力开展一定的培训工作。

定期的会议交流。许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样非人力资源部门理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难请人力资源部门给予业务上的支持。

正确处理人事问题。部门内的人力源管理工作会有很多突发事件需要非人力资源经理科学处理。例如有时候有的员不和部门经理讲而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为部门经理心平气和地看待此事。不要对这个员大发雷霆。而是要先了解实情再来决定应该么处理，必要时可向人力资源部门咨询。

参与制定规章制度。如果非人力资部门的负责人能够在制定一项人力资源作流程的规章时参与讨论，积极提出一些好的建议，这样就会对公司人事规章的制定起一定的帮助作用。

总之，企业在实践中还需要结合企业行业规定、业务特点、机构设置、人力资源部门的专业水平等多权变因素因地制宜地提高非人力资源门的人力资源管理水平做好组织的人力源管理工作。管理是实践中而来的艺术性科学，人又具有非常复杂的社会性特点，所以非人力资源部门的人力资源管理理论更需要从实践中摸索和提炼。

[非人力资源经理如何人力资源?]

非人力资源经理 第2篇

一、人才的重要性

可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用

1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。

2、进行有效地培育与发展

首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。

其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。

3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度

部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。

总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。

非人力资源经理 第3篇

1 选人

企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人, 无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。

在招聘过程中, 在浩如烟海的简历中筛选出适合企业和部门的人才要看个人胜任力与岗位职责的匹配情况, 需要重点关注的信息包括:学历、资格;社会经历;个性特征、人际交往特征;求职动机;目前或上一个岗位的各项任务;任务目标和结果的描述;直接汇报对象;绩效表现;有成就感的业绩;个性及企业文化融合等。从简历中初步筛选出符合条件的应聘者后, 对其进行面谈, 以便进一步判断应聘者是否合适。

2 用人

员工来公司上班, 每天至少有8 小时在办公场所里工作, 所以员工的情绪和士气与所在的工作环境息息相关。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛, 虽然在工作上可能会表现得很好, 但是大家压力很大, 士气不高。一般来讲, 人性化的工作环境是员工期望的。

2.1 掌握员工动态

2.1.1 掌握员工的基本资料。非HR经理可以到人力资源部获得员工的基本资料, 包含学历背景、相关履历、个人信息等。掌握了这些资料后, 你就知道哪些信息对你工作有用。

2.1.2 掌握员工的个性及喜好。员工都有自身的家庭和成长背景。例如公司员工有从外地来的, 公司所在地的环境与他以前的差异很大, 这时就要在生活上多关心。还要注意员工跟其他的同事或部门在沟通中是否存在障碍。

2.2 指导员工的方法

2.2.1 利用部门内部会议安排指导时间。每次开会, 要留出一定时间请员工提问, 时间不用太长, 对员工提出的问题进行答疑, 实现和员工的互动。

2.2.2 日常工作中也可以随时辅导。不论出差开会, 都可以对下属进行及时指导。例如你和乙方、设计院或客户进行谈判, 可以让不熟悉此类业务的下属坐在旁边, 谈判结束后, 告诉他刚才的场景里, 哪一点和环节是需要注意把控的, 这是最常见的手把手方法。

2.3 公平合理分工

2.3.1 怎样做到合理分配。部门经理不仅要知道每一件事谁是最佳人选, 还要处理好人力的运用与业务量之间的关系。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象, 忙者总忙, 逸者恒逸, 这在部门人力资源管理中是不太公平的。

2.3.2 让员工有轮调学习机会。部门员工不是长时期从事同样的工作, 而是在同事之间做轮调, 互相学习, 形成“职务代理人”模式。在做部门工作分工时, 采用轮调学习的方式, 让员工扩大专业范畴。

3 育人———新进人员的前期培训

3.1 部门经理的准备工作

介绍新员工;确定工作指导员;制订工作学习日程表;及时沟通;试用期内达到人岗匹配。

3.2 如何调动员工的学习意愿

作为部门经理要调动员工的培训意愿, 可以与他的职业生涯规划相挂钩, 规定从一般的员工提升为主管, 必须学习一些专业课程, 让员工很清楚自己的发展途径, 其中部门经理的学习力则起着无形的榜样作用。

4 留人

4.1 加强沟通

与人相处, 应以诚相待, 部门经理的沟通工作非常重要, 让下属愿意与你沟通, 沟通是双向的, 在开会过程中只有部门经理一个人在讲话, 不断下旨意, 员工没有表达意见的机会, 这不叫沟通。

4.2 建立良好的申诉系统

企业内部常会有一些不尽如人意的情形, 例如员工可能会向部门经理反映对组织内部的一些看法, 像这样的问题很重要, 但不易处理, 有些已经超越部门经理的职权范围, 部门经理可以在员工与公司之间充当桥梁的角色, 引导员工通过申诉渠道解决问题。

企业人力资源开发与管理是一个系统工程, 各个环节相辅相承。企业只有努力营造出“选人”、“用人”、“育人”、“留人”的好环境, 建立良好的激励及约束机制, 充分调动和发挥人才潜能, 使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力, 才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。

摘要：非人力资源经理在人力资源管理中所起到的重要作用已被充分印证, 本文对非人力资源经理在人力资源管理各模块中应发挥的作用做了阐释, 以期能够给非人力资源经理在人力资源管理工作上提供一定的参考和借鉴。

从山西票号看 非家族经理 第4篇

山西票号是19世纪，中国最富盛名的“银行”。虽然在日后，山西票号走向了衰亡，但它却是中国历史上，家族企业引入非家族经理的典范，其各种故事和制度安排仍然是人们津津乐道或研究的对象。

目前，缺乏管理人才和难以引入非家族经理仍然是中国家族企业的普遍难题，而山西票号在管理上的经验教训非常值得学习和借鉴。为此，我们通过史料文献的收集和整理，获得了34位非家族经理的个案，对他们进入山西票号的原因和过程进行了分析。拂去历史的尘埃，所得出的一些结论和启示，值得回味和思考。

非家族经理为何进入票号？

“万般皆下品，唯有读书高”，这是中国封建社会，人们选择职业的真实写照。非家族经理通常都精明能干，具有很高的个人素质，在择业时，他们为何会选择进入票号？

在明清时期的山西，经商之风日渐浓厚，例如，乾隆年间太谷县的一位举人刘大鹏曾在书中写道：“近来吾乡风气大坏，视读书甚轻，重商业为甚重，才华秀美子弟，率皆出门为商，而读书者寥寥无几。”而山西各地流传的俗语，更是将重商之习刻画得入木三分，例如“有儿开商店，强如做知县”，“做官的入了阁，不如在茶票庄当个客”，“买卖兴隆把钱赚，给个县官也不换”等。

有人曾分析，“学而优则仕”在当时的山西已转化成“学而优则商”，但我们并不认同这种观点。根据对34个掌柜从业的原因进行分析（见表1），我们发现，有16人是因为“家境贫困”或“迫于生计”而弃学入号，占总数的47.06%；有4人是出自掌柜之家，因子承父业而进入票号，占总数的11.76%。

从子承父业的例子可以看出，经济地位的提升，可以在一定程度上，替代考取功名的效用，但山西商人在发家后，资财捐官的事实说明，尽管“商”的经济地位提高了，但社会地位仍然比“士”略逊一筹。在大多数情况下，选择经商是源于生活压力，因为进入票号后，不但可以糊口，还有可能获得力股，会有效地改善经济条件。因此，如果不能借读书踏入仕途，经商则成为人们的首选。

票号为何要引入非家族经理？

和同时期的商帮不同，山西票号采取了所有权和管理权彻底分离的模式。1823年，山西第一家票号日升昌正式成立，其时，就已经开始聘用非家族经理负责经营管理。

票号引入非家族经理，是否和票号的经营规模有关？根据《山西票号史料》统计，有明确记载的19家山西票号，在成立之初的平均股本仅有10.226万两银子，和同期的股份有限公司相比相差甚远。而且，当时中国的股份有限公司也并没有普遍地引入非家族经理。由此可见，山西票号聘请非家族经理的原因并不在于经营规模。那么，究竟是什么原因，让财东选择非家族经理经营票号？经过分析，我们认为，地区扩张战略是票号引入非家族经理的需求动因。

山西票号实行的是“总号—分号”制度，在清末，山西票号在国内的95个城市设立了457家分号，甚至在日本东京、朝鲜仁川、南洋新加坡、俄罗斯的莫斯科等地也设立了分号。其中，日升昌、蔚泰厚、蔚丰厚、协同庆、新泰厚、蔚盛长这6家票号，在全国平均设立了13家分号（见表2）。分号距总号路途遥远，加上交通不便，财东家族可谓鞭长莫及。此外，票号所经营的金融业务也比较复杂，经营者不但要通晓各种业务，还必须具备全面的管理才能和胆识。财东家族内不一定能找到合适的人选。因此，票号只能聘请有经营才能，又能被财东所信任的人员，来担任各地、各字号的管理者。

票号甄选非家族经理的秘诀

家族企业在选择非家族经理时，最大的挑战是信息不对称。候选人能力如何？道德品质如何？这是很难在短时间内断定的。为解决这一难题，山西票号在发展过程中，形成了三项特色鲜明的制度或者说行规：本地人策略、重托制、长时间和严格的筛选机制。

本地人策略

为了保证非家族经理的可靠性，山西票号只聘请山西本地人。陈其田曾在《山西票庄考略》中指出，“山西票庄自经理以下的职员，除了一二仆役外，清一色地雇佣山西人”。而我们发现，“本地人”的范围可以进一步地缩小：在我们研究的34位掌柜中，32位掌柜是票号总号所在地的“本县人”，仅有2位掌柜的籍贯和票号总号所在地不在同一县。

本地人策略有两个优点：一是能更方便地考察员工的家庭背景，做到“知根知底”；二是能更好的约束员工——如果某人因违反号规或道德准则被辞号，这一信息会成为当地圈子中的公共信息，其他企业也不会雇佣此人，从而起到“集体惩戒”的作用。

重托制

重托制是指，学徒进入票号，必须要由与票号有业务关系的店铺担保，学徒出事，保人要承担赔偿责任。对于经理级别的人物，则需要有相当身份和实力的人来保荐。“使用之人，委之于事，向来采用重托制，乃山西商号之通例，然经理同人，全须有殷实商保，趟有越规行为，保证人负完全责任，须先弃抗辩权。将保证人与被保人之关系，如无特殊牵连，最不易找。倘若保证人中途废歇，或撤保，应速另找，否则有停职之虞”（见颉尊三的《山西票号之构造》），即经理人员的担保人不但要具备名望和财力，还要为经理人的担保行为承担终身担保，如果中途因故停止，需另找保人，否则，经理必须停职。如果被保人出现渎职行为，担保人需无条件地尽保人义务。

长时间和严格的筛选机制

在山西票号中，员工的职业发展路径是：首先，成为学徒。在入号后，总号要选派业务骨干，采用师傅带徒弟的办法进行培养和训练；经过3年的培训和严格的考察后，合格的学徒才能成为票号的伙友，量才使用；之后，伙友又要经过7年左右的班期考核，才能担任分号经理，进入内部的晋升通道；再经过多年的择优选拔，才能成为总号经理。

蔚泰厚京师分号经理李安龄曾有言，“票号以道德信义树立营业之信誉，故遴选职员，培养学徒非常慎重，人心险于山川，故用人之法非实验无以知其究竟”。在考察人才的方法上，他还提出了一整套准则：“远则易欺，远使以观其忠；近则易狎，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易夹，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；久则易情，班期二年而观其则；杂处易淫，派往繁华以观其色。如测验其人确实可用，由总号分派各分号任事。”这种测试的过程可谓是“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”。

业绩突出的员工，不但可以得到辛金（在吃穿住以及医疗费全包前提下所发的辛苦费）和身股（凭劳动占有的股份，和出资人“银股”的概念相对应），还能获得晋升的机会。而经营不善者，则可能减薪，甚至被辞退。例如，在1889～1900年期间，日升昌票号共“请进”职工30人，有辛金的17人，无辛金的学徒13人。这30人中，在之后被辞退的就有19人，占总数的63%，其中，除2人自请出号外，其余皆因办事不善而被辞退，由此可见筛选机制的严酷性。

晋升的最后一环，是从业绩优秀的分号经理（或协理、副理）中确定票号总经理。我们对掌柜任职年龄的统计显示，总掌柜的初任年龄在31～40岁时段的占30%，在41～50岁时段的占35%，在51～60岁时段的占35%。分号经理的初任年龄相对年轻一些，但在31～50岁时任职的占总数的50%。

从以上可以看出，山西票号通过长时间的内部选拔，使票号财东能充分了解和评估掌柜的工作能力和忠诚度，从而大大降低了双方信息不对称的程度。此外，从外部引进的非家族经理，也必须要满足本地人策略和重托制的要求。除非之前有突出的表现和业绩，否则也需要通过内部考核才能担任总经理一职。

票号靠什么留住非家族经理？

即使以现在的眼光来看，山西票号在“留人”上所采取的方法也是非常先进的。在非家族经理成长的不同时期，山西票号采取了不同的激励组合（物质激烈、社会性激励、情感性激励）来满足非家族经理的不同需求，从而使其不断进取，为票号服务。

从伙友到分号经理：辛金+身股制度

学徒在成为伙友后，可获得的物质激励主要是辛金。辛金的数量并不多，初进号时，可能只有七八两银子，工作十余年后，才有可能达到八十两或一百两银子。据查，清朝七品知县的年收入为1050两，也就是说，资深伙友的收入（按100两计），还不到知县的10%，而能拿到100两辛金的员工又非常少（在协成乾号的一份112人的名单中，仅有3人能拿到）。

在这个阶段，对职工最有激励效应的是身股。如果拥有身股，其收入将大为改观。以大德通票号为例，该号在1889年、1908年和1925年（4年一个账期），每股的分红分别为850两、17000两和8000两。如果某个职工顶人力股1厘，在这三年，分别可得到85两、1700两和800两的分红。如果顶人力股9厘，则分别可得到765两、15300两和7200两的分红。

在本阶段，职工用于顶身股的数量一般在1～2厘左右，和总经理（9～10厘左右）相比，有着巨大的差距。因此，对于未顶人力股或拥有少量顶身股的职工而言，能够不断攀爬，从而得到更多的身股，具有巨大的诱惑力。

从分号经理到总经理：物质激励+社会性激励

在本阶段，分号经理的辛金和顶身股所带来的分红进一步增加。以多数票号，每个账期正常的分红水平为标准（每厘分红800～1000两左右），各地分号掌柜和中层管理人员的身股在5～6厘，可以分到4000～6000两，这与七品知县的收入（1年1050两，4年即为4200两）相比，已基本持平甚至略有超出，如果再加上每年的免费供给（住宅、衣服、饮食等）和辛金，其物质报酬甚至要高于七品知县。

虽然身股可以逐渐递增，但绝大多数情况下，都止步于1股（总掌柜身股最高为1股，是山西票号的行业“潜规则”）。在这一时期，交往关系网络这种社会性激励开始发挥作用。因为山西票号的业务主要靠在外的分号经营，“总店大都出巨款为分店经理捐一候补道之官衔，以增高经理人之人格，且万一遇诉讼时，出入官衔亦较占便利焉”（见东海所著的《记山西票号》）。此外，根据我们对34个非家族经理“社会交往网络”的分析，15位经理在任分号经理时，与政府官员的交往都十分密切，在交往过程中，有些经理甚至获得了官职，并以此来谋取政治或经济利益。可以说，票号经理人通过社会资本的积累，改变了自身的社会地位，使个人的能力和成就得到了社会的认可。

担任总经理后：信任+控制权

在担任总经理后，非家族经理的身股和辛金基本已达到顶点。但从激励的角度看，在这一时期，财东的充分信任为总经理提供了强有力的情感型激励。“票号财东一旦选中聘用总经理，则将资本、人事全权委托经理负责，一切经营活动并不干预，日长盈亏平时也不过问，让其大胆放手经营，静候年终决算报告。苟非人力所能制止而散失资金，财东不但不责经理失职，且加慰勉，立即补足资金，令其重振旗鼓。”正因如此，大德恒票号经理颉尊三曾写道：“由财东之识意的信赖经理，于是经理以忠义之答报知遇，此理之固然者也。”

控制权回报更多的是满足经理人高层次的需要，如满足了施展才能，体现企业家精神的自我实现的需要和感觉自己处于负责地位的权力需要。虽然其激励效果会受到经理人任期的影响，但山西票号实施的终身雇佣制度为其获得持久的控制权回报提供了保障。

非家族经理对山西票号衰亡的影响

在内乱外患之下，山西票号走向了衰亡。从内因的角度考虑，非家族经理对山西票号的衰亡有着不可忽视的影响。

由于位高权重，如果非家族经理占有欲太强，利益心太重，很容易会出现“侵占”票号的现象。一般有三种类型：第一，拒绝授权，从而影响新老交替，并损害票号的利益。人们所熟知的，日升昌总掌柜雷履泰和二掌柜毛鸿翙之间的矛盾就是典型的案例；第二，掌柜以权谋私，造成掌柜家族化。我们对34个掌柜个案的调查发现，掌柜家族成员也是票号掌柜的个案共有14个，占总数的41.2%。其中，父子（兄弟）先后为同一家票号经理的有5对，同时分别在不同票号担任经理的有3对。可以说，掌柜家族化的现象是山西票号制度演化的必然结果。根据重托制的要求，只有和票号有利害关系的人才能为学徒或经理提供担保，由于财东不能举荐（处于避嫌的考虑），就给掌柜任用自己人或不同票号掌柜互相“交换”的行为提供了合理而且合法的掩饰。客观上讲，掌柜家族化对票号的衰亡并没有致命的影响，但却逐渐侵蚀了票号的活力；第三，反对组织变革。例如，在清末，随着外敌入侵和经济危机的到来，蔚丰厚分号经理李宏龄和票号资本家渠本翘联络票号同人，发出合组银行的倡议，但却因总经理毛鸿翰的阻拦而化为泡影，原因是毛鸿翰怀疑李宏龄要夺权，从而让山西票号失去了一次宝贵的重生机会。

如前文所述，山西票号实行的重托制、号规和集体惩罚等制度，本是约束非家族经理产生“侵占”行为的有效手段。但由于外部环境的变化和这些制度执行不力，经理人员的侵占现象逐渐显现，并转化为实际行动，对票号的存续产生了直接性的危害：首先，重托制在实施过程中，可以有效防止一些显性的侵占行为（例如背叛），但却无法阻止一些隐性的、难以直接衡量损失的侵占行为，例如掌柜的家族化现象；其次，由于财东家族后代逐渐失去了创业精神，对号事不闻不问，导致原本就缺乏监控的经理人可以肆无忌惮，导致严格制定的号规形同虚设；再次，由于政局动荡，战事频繁，集体惩罚制度也处于无效状态。

在内控机制无法运转的情况下，常年积累的商业和伦理规范轰然倒塌，多个票号都遭遇了经理人和职员的集体性背叛，这是山西票号走向衰落的重要内因。

非人力资源经理的人力资源管理 第5篇

地区：大陆

语言：普通话

简介：

●周昌湘：人力资源专家。台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协会常务理事，台湾新世纪教育训练发展协会监事，台湾中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。

课程意义： ●为什么要学习本课程？

经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。本课程帮助企业的部门经理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。

课程对象： ●谁需要学习本课程：

◆各类企业的部门经理与中层以上管理者

◆政府、事业单位的中层干部与中层以上管理者

课程目标： ●本课程学习目标：

◆了解人力资源管理对提高一个部门的团队效率的现实意义

◆学习如何同公司的人力资源部门配合，有效实施对本部门员工的人力资源的质量控制和员工任职资格评价

◆学习根据员工实际特点，有针对性地实施物质和非物质激励与绩效管理的一系列技能和技巧

课程提纲： 第一部分 部门主管常有的人事难题

第一讲 成为部门主管的心态及形势变更

第二讲 部门主管如何与人事人员配合第三讲 部门主管的日常人力资源管理

第二部分 部门主管人力资源专业培育

第四讲 如何做好有力运用

第五讲 高效率人力资源运用

第六讲 招聘人员需求及时间表

第七讲 面谈甄选技巧

第八讲 在职培训的安排

第九讲 在职培训的指导方法

第十讲 如何做好绩效评估

第十一讲 公平薪酬的建立

非人力资源经理 第6篇

课程背景：

在当今激烈的市场竞争中，任何一个企业的生存和发展都要依靠人，企业间的竞争最后也落实到人的竞争之上，人力资源的工作也被越来越多的企业所关注。成功的经验告诉我们，人力资源的工作并非人力资源部门的事情，实际上从上到下的所有管理者都应该成为人力资源总监，参与人力资源管理的各个环节，即从岗位设臵、招聘到绩效评估一直到培训和职业发展。系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能，将大大有利于提高所领导团队的工作表现和生产力。培训受众：

 各部门高级主管/经理/  储备主管/经理  各级管理人员

课程收益：

 了解现代人力资源管理最新理念，了解现代人力资源管理过程；  让每位管理者明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管；

 让每位管理者明确：育人与完成工作业务对于任何一位管理者来讲同等重要；

 让每位管理者掌握：选人、育人、用人、留人的技术与技巧；

 深刻理解人力资源管理的意义，更好地与人力资源部门沟通协作，提高人力资本、激发员工潜能、扩大企业竞争力；

 增强您的领导力，提升企业或部门的运作效率；

作为非人力资源部门应该如何做好人力资源的管理工作，本课程帮助您汇总出科学的方法与技巧，促进对人力资源认知的改变，让您做好直线人力资源主管的工作，发挥公司整体人力资源价值。

课程特色：

系统化HR理论 + 案例展示 + 现场练习与点评 + 学员问题回复与建议

导入最新的人力资源管理理念，结合成功人力资源管理模式，运用不同真实个案、分享成功人力资源管理经验，现场演练的互动方式推进，使学员能即知即行，学以致用，真正掌握人力资源管理的系统理念与技巧，推动部门的人力资源管理。课程采取讲授、案例分析、个人演练、小组讨论及讲师点评等多元化启发式互动式教学方式进行，让学员易于掌握精益原理和工具，并能迅速运用到实际工作中。

课程大纲

新的劳动合同法已经实施，企业用工成本提升20%，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响，企业是否也在遭遇以下的问题；

 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗？  部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致员工积极性下降？  企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？

 部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率却不见提高？

 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平？  部门主管不理解人力资源管理制度，公司推出的人事政策并没有达到预期的效果？  部门主管不善于考核、激励、培养下属？

您是否想过，人员管理如同市场开拓、资金运作和技术开发一样对企业的生存和发展有着至关重要的作用，一个企业人力资源管理，不能光靠人力资源部门和管理制度，更重要的是需要要各级部门主管的人力资源管理能力提升才能奏效。

导论：人力资源管理的变革

1、人力资源的四大职责

2、人力资源管理的核心目的

3、人力资源管理在企业中的角色

4、部门经理的人力资源管理的职责

一：职责管理

1、案例：人浮于事与心理罢工

2、写我所做，做我所写

3、如何让员工自觉履行自己的职责——问题扩大化

4、工具——职责对话表

5、职责管理的步骤与注意事项

6、精确制导——现场测试与演练

7、讨论：下属工作达不到要求的解决方案

8、述职报告的四大步骤

二、选才：人才选拔方法及策略

1、人才的招募与甄选

2、成功招募的关键

3、有效的招聘的方法、渠道

4、招聘中常见误区及避免方法

5、如何在面试中建立良好氛围

6、聘用面试的实战方法

7、结构化面试

8、选最合适的，而不是最优秀的

三、用才：绩效管理

1、绩效管理与绩效考核的区别

2、部门经理与人事部门在绩效管理中的不同角色分工

3、部门经理要掌握的绩效管理流程

4、绩效考核与人力资源管理其它模块的切合

5、部门经理如何为下属设定任务和选择目标

6、绩效评估、绩效辅导

7、部门经理如何考核不好量化的岗位

8、如何做绩效面谈

9、如何制作绩效改进计划

四、育才：培训和发展

1、员工的职业化塑造

2、培训需求分析

3、培训的跟踪和评估

4、实施OJT的关键技术

5、离场测试

6、职业生涯规划的发展与管理

五、留才：薪资与福利管理

1、岗位评价方法

2、薪酬体系设计的基本思路

3、部门经理如何参与协助员工确立薪资水平

4、下属员工对薪酬在意哪三个方面

5、薪酬公平性对部门管理的影响

6、部门经理如何给下属按业绩和岗位重要性分配奖金

7、部门经理如何对下属进行业绩调薪和晋升调薪

六、人本管理与全面激励

1、推式管理与拉式管理

2、盖洛普Q12——经理胜过老板

3、需求理论与双因素理论

4、期望理论与归因理论

5、激励的十大方式

6、留人策略

7、辞退员工的管理与技巧

易文睿简介

专业资历：

 培训组织管理专家

 2007年全国十大新锐培训师

 培训截拳系统创始人

 培训后行动力转化（无讲师培训）专利人  中国企业管理研究与评定中心特聘教授

 CCVP（中国）首席讲师

 CCVP（中国）教育培训委员会副主任  蓝天学院客座教授

 国家人培南通学院特聘教授

工商管理MBA，曾任某上市公司培训经理，人力资源管理咨询项目推广经理等职。目前是影响力、聚仁、伯乐、众人行等国内数十家咨询公司的签约讲师，年演讲的场次超过100场，演说总人数超过18万人。曾潜力研究众多顶尖企业的管理、服务和行动力，课程中整合了众多国内外很顶尖的如IBM、Intel、Microsoft、中国海尔、联想、华为等企业成功有效的团队理念、方法及系统；深入企业，解决实际难题；帮助企业提升凝聚力及员工的工作激情、增强综合竞争力，从而提高业绩、增加收入，受到一致好评。2007年创立CEW教育培训系统（培训截拳论），因此也被众多企业界人士称为培训界的“截拳大师”。培训风格：

理论功底深厚，学科经历丰富，能做到融会贯通；既有销售背景，又有企业管理实战经验，思维敏捷、幽默，互动性强，秉承“培训是解决问题，不是演讲”的理念，注重实战与行动力的转化，控场能力强。擅长领域：

人力资源管理类、终端管理及销售类、职业化塑造类。核心课程：

人力资源类：《非人力资源经理的人力资源管理》

《3K绩效管理系统实战沙盘训练营》 《人本管理与全面激励》 《绩效面谈与过程辅导》 《面试三十六计》 通用管理类：《企业执行兵法》（员工篇）（管理篇）内训课程：

终端销售类：《决胜终端——我的销售我做主》、《销售就是力量》 员工激励类：《智慧职场——我们的职业化》、《责任决定一切》 培训管理类：《突破重围——培训后行动力转化》（无讲师培训模式）综合管理类：《绝对沟通》 受训企业：

非人力资源经理 第7篇

2013年11月25日

姓名：成绩：

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：

A 直接副总B 直线经理C 总经理或董事会D 公司老板

2.下面提出需求层次理论的是：

A 德鲁克B 格鲁夫C 马斯洛D 瑞格尔曼

3.在职培训中的实战训练目的是：

A 现身学法B 学以致用C 教练潜能D 解析关键

4.以自己的方法来处理事情会造成什么样的结果：

A无法标准化B规范化C效果不佳D员工全面服从

5．管理的简单说法是？

6.管理的两大任务是？

7.非人力经理在进行人力管理上的要点是？

8.非人力经理应掌握的人力资源的管理技能是？

9.在职培训中的实战训练目的是？

非人力资源经理 第8篇

一、股东—经理人冲突下的非效率投资行为

代理理论表明, 在所有权与控制权相分离的现代公司里, 股东与经理人之间存在利益冲突, 反映在投资决策上就表现为经理出于自身利益考虑而投资于非最优价值的项目。下面从帝国建设、恬静生活和管理防御三个方面对企业的非效率投资行为进行分析。

1.“帝国建设”假说认为管理者倾向于扩大投资规模, 具有建造经理帝国的动机。

因为管理者能在扩大企业规模中得到更多的控制权收益, 获得更大的权力、更高的社会地位和个人声誉等。Jensen的自由现金流理论最具代表性, 他认为当企业拥有过多的自由现金流时, 帝国建立的偏好使经理们将剩余资金投资到能够扩大企业规模但净现值为负的投资项目, 导致企业过度投资问题, 并且投资将随着自由现金流量的增加而增加。“帝国建设”理论得到了Stulz, Hart等学者的继承和拓展。Stulz以股权高度分散的公司为研究对象, 发现经理有动机对于负的净现值项目投资, 这使经理能够掌握更多的资源, 获得更多的在职消费。Hart经过进一步研究, 认为经理有建造“企业帝国”的强烈动机。

2.“恬静生活”假说认为经理人在公司经营过程中具有追求

安逸, 享受“恬静生活”的倾向, 因此在面临棘手的决策时, 他们易于表现出极端的惰性。一方面, 如果决策在于是否关闭现有的业绩差的工厂, 经理的这种倾向能导致过度投资的情形, 或者说关闭工厂的动力不足;另一方面, 如果决策是否进入一个新行业, 这种倾向又会导致公司投资不足。如Aggarwal和Samwick提出管理者喜欢“偷懒”, 而新投资加重了他们的监管工作, 且需要他们学习新的知识以提高自身管理能力, 破坏了他们之前的平静生活, 带来了较大的私人成本, 因此可能会放弃一些净现值为正的项目, 导致企业投资不足。

3. 管理防御假说认为管理者基于职业安全等个人利益的考虑, 可能会厌恶尽管有风险, 但却对股东价值有益的投资项目。

经营者控制权地位的稳固和安全与企业规模有着很大的关系。随着规模的扩大, 经营者能够拥有更多的可控资源, 获得更大的权力、更高的社会地位和个人声誉。正如Shleifer和Vishny所言“现任管理层通过扩大公司规模进而提高公司对其依赖的程度”, 使股东很难替换他们, 从而使得经营者具有更大的职业保障。Holmstrom等指出经理可能因为担心失败影响其声誉而不愿进行新项目的投资。这是因为, 新项目的业绩可能会揭示他们的能力, 而若不进行投资则没有信息可揭露。袁卫秋指出, 企业的投资的投资项目在实施过程已经显示出其NPV肯定为负, 但管理者为了给人以当初决策是正确的良好印象而不愿放弃, 甚至继续追加投资。由此可见, 基于职业安全的考虑, 管理者既可能投资不足, 也可能过度投资。

二、非效率投资的治理措施

1. 增强对经营管理者的激励。

现代企业理论研究表明, 积极的经理层薪酬计划及激励制度可以缓解委托代理关系的矛盾, 缩小委托人和代理人的利益缺口, 降低代理成本。采用年金、股票、股票期权等非固定报酬的形式使管理者的报酬与企业的市场价值相联系, 能显著提高管理者追求企业价值最大化的积极性, 使经营管理者的报酬不仅由公司短期经营绩效决定, 更与公司长期绩效紧密相关。尤其是具有较多投资机会的公司更应该特别重视非固定报酬, 以激励管理者努力去寻找和挖掘新的投资机会。而在薪酬政策中, 股票和股票期权的激励效应最为明显。因为无论什么时候, 只要股东的财富增加, 两种政策下经理的报酬都会增加;同样地, 无论什么时候, 只要股东的财富减少, 持有股票都会惩罚经理。

2. 加快发展债券市场, 积极发挥负债的约束作用。

债务约束是改善企业投资效率的重要机制之一。Jensen和Stulz发现债务对管理者机会主义有约束作用。原因在于由于债务还本付息的约束, 防止管理层将那些“自由现金流”变成在职消费或作无效投资, 限制了管理层“帝国建造”的机会, 而且因为负债要求经理到期按照契约规定支付本金和利息, 如果到期违约, 企业可能面临破产, 经理面临被解雇, 这会促进经理不得不做出谨慎和更好的投资决策。因此, 应该进一步推动发展债券市场的发展, 树立债券评级机构的权威性, 完善评级标准。同时, 加强对债权人的保护, 尤其是加大破产法等相关法律的执法力度。

三、结论

在两权分离的现代公司里, 股东与经理人之间存在利益冲突, 反映在投资决策上就表现为经理为谋取私人利益而采取非最优的投资政策, 导致公司价值受损, 影响公司的经营效率。因此需要从股东-经理委托代理角度, 理顺股东与经理人双方的利益关系, 建立有效的激励制度与约束机制, 促进代理双方的利益趋同, 从而缓解投资决策中的代理冲突, 提升公司的经营效率。

摘要：在现代公司制度下, 由于所有权与控制权分离导致的委托代理问题, 使得经理人追求的是个人私利最大化而非企业或股东价值最大化, 由此导致了投资决策的非最优化。本文从股东与经理人利益冲突角度分析了非效率投资行为, 提出建立有效的经理人激励制度和约束制度是提高投资效率的有效措施。

关键词：过度投资,投资不足,代理冲突

参考文献

[1]M.Jensen.Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers[J].American Economic Review, 1986 (76) :323-329.

[2]Aggarwal.R, A.Samwick.Empire-Builder and Shirkers:Investment, Firm Performance, and managerial Incentives[J].Journal of Corporate Finance, 2006 (12) :489-515.

[3]袁卫秋.企业投资无效率的形成机理及解决方法[J].云南财贸学院学报, 2004 (6) :43-4.

[4]余良元, 陈君宁.我国上市公司非效率投资的形成机制和对策研究[J].经济师, 2007 (3) :94-95.

人力资源经理的困惑 第9篇

对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？

困惑的由来

前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。

因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。

之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。

正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势

正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：

1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。

2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。

3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。

4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。

5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。

6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。

7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。

8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。

反方：企业就应该选择“劳动力成本最小化”

反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：

1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。

2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。

3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。

4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。

两者观点冲突的真实演绎

摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。

“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉•费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。

像这样的案例在现实公司经营中并不少见，其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？

企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。

而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。

从现实案例寻求对策

UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就十分值得借鉴。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。

由于其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点，依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。

面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元，这就是裁员的经济收益！

从以上的案例我们得到的答案是：不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。

作者:罗有立

胡勇军(广州航海高等专科学校)