对标学方案范文

对标学方案范文（精选2篇）

对标学方案 第1篇

组织生活会对标学劳模

——对标劳模争创佳绩系列报道

【本网襄阳讯】（李泽华）近日，东风汽车股份汽车分公司制造技术党支部在预备党员查耀转正的组织生活会中穿插了“学习劳模争当先进”的主题活动。

会上，预备党员查耀把我们身边熟悉的人、熟悉的名字---东风公司劳模“魏明伟”，利用投影仪把“用勤劳和智

慧书写多彩人生”、“让国外专家佩服的东风维修工”、“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”等主要事迹做了介绍。大家兴致勃勃之余，更多了一层理性的思考：如何在自己的岗位上真正地学习劳模精神，体现工程技术员风范。随着主任工程师谢立对魏明伟事迹的补充介绍，大家开展讨论，提升自我。

新入职大学生、预备党员阳霖伟和李海龙也与会积极参加讨论，他们由衷地感受到：每个人，即使平凡如草芥，也可以贡献社会，创造辉煌。生活是经验和知识不断积累的过程，在委屈中学习经验，在困难中接受挑战，在失败中累积经验，在挫折中锻炼意志。认真地做好每件事，这才是平凡者的光荣。我们应该履行“干一行爱一行专一行”，做一个拥有“五心”即“用心、静心、细心、耐心、爱心”的技术员，提升服务意识，提高业务能力，更好的为一线服务。

组长张华、查耀用心良苦地讲道：无论处于怎样的工作岗位，只要敢于奉献、团结奋进、大胆创新，善于做事，是金子总会发光的。向魏明伟学习，就是学习他爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗、勇于创新，淡泊名利、甘于奉献的精神。而在自己工作中，就是要以他们为榜样，形成一股

比、学、赶、帮、超的良好氛围，不断学习总结自己的工作经验，沉淀、提升，把实干与理论相结合。

制造技术部党支部书记孙昀和部长金晓栋共同倡议，作为青年人要学习魏明伟的奉献精神，就应该从热爱工作、脚踏实地开始，立足本岗，勇于创新，用劳模的标准去要求自己。

据了解，近两年来该支部多次组织大家学习吴大观、杨善洲、陈超英等先进典型的事迹。通过学习活动，进一步提高自身素质、工作能力。坚决克服重形式、轻内容；重布置、轻落实；重学习、轻转化的形式主义，紧密结合工作实际、自身实际、岗位职责开展学习活动，使学习更加紧贴实际、紧贴工作，提高自身积极性、主动性和创造性，使自己在学习活动取得实实在在的效果。

对标学方案 第2篇

一、对标学管理，夯实企业发展根基

2012年，公司组织管理干部赴黑猫焦化和龙门煤化进行对标考察，学习生产经营、财务管理、工程建设管理及转型工作管理;组织管理人员到黄陵矿业集团一号煤矿、铁运公司、机电公司、物资供应公司等兄弟单位对标学习精细化管理、班组建设、安全质量标准化管理以及“三功两素”修炼等先进管理理念和优秀做法。公司总经理刘继东同志亲自带队，赴内蒙、安徽、江苏、湖北等地的煤炭企业和钢铁企业考察交流，学习市场开拓和销售管理。在对标考察学习的基础上，公司积极探索，开展了一系列对标创建活动。

1. 加强岗位技能修炼，建设本质安全型职工队伍。

开展班组长岗位描述大赛，6个车间的86名班组长全部参赛;开展“百日练兵、技能比武”活动，公司30多个工种和岗位1000余名一线职工参赛，115名职工成为首批技能标兵。以甲醇车间181名新员工为重点进行全员岗位描述考核，同时，公司其他各车间坚持每月岗位描述集中考核，考核结果纳入绩效考核，与工资挂钩，使岗位描述再培训再教育作为一项日常工作巩固了下来。全岗位推行仿宋体记录，规范了内业资料;开展大学生班组创建试点工作，每个车间选取1～2个优秀班组，探索班组管理;开展“三功两素”修炼试点工作，引导员工学技术、练技能，提升自身素质。

2. 探索多项管理试点，加强基层组织建设。

在检修车间开展“师带徒”试点，制定和完善《师带徒考核办法》，切实有效地对新员工进行帮扶，使新员工技术水平得到稳步提升。在化产车间开展“三工转换”考核试点，坚持每月对员工进行考核，使车间对员工的管理有章可循。在备煤、炼焦车间开展准军事化管理试点，实施全员军礼制、列队制、报告制、复命制、军姿交接班制，强化劳动纪律，提升员工精神面貌。在化产车间启动安全风险预控管理试点，实施岗位精准确认，实行一人操作、一人监护、上岗前安全确认的工作模式，认真开展岗位风险分析、危险源辨识、岗位风险评估，保证作业安全。在各车间试行“五·六”岗位作业风险预控，制定“五步岗位工作准备卡”和“5M1E岗位风险预控提醒卡”，消除作业风险。在炼焦车间开展班组“三三整理”管理试点，把班组这一基层组织管实管细，让每一名员工做到经营好自己的岗位，管好自己的岗位，发挥岗位在安全管理中的作用。

开展“双星”评选活动，重点在班组长以下员工中评选“本质安全诚信星”和“质量标准规范星”。应用“四项技术”，在主要生产区域及厂区管廊、管架、管道上开始实施定置、编码、标识、看板，累计编码1800余条，标识1300余处，实现生产管理的标准化。邀请西安理工大学绩效考核课题组在公司调研，完善对标数据库和对标指标的建立，着手制定更加科学完善的绩效考核体系。

3. 对标前沿新技术，大力开展技术创新。

2012年煤化工公司共完成各类科技项目15项，其中《A2/O+BAF处理焦化废水集成技术研究与应用》、《焦炉集气管压力多参数自动调节控制系统研究与应用》、《焦炉机车联锁及自动对位控制管理系统应用研究》和《剩余氨水处理集成技术的研究与应用》四个项目已通过陕西省煤炭学会鉴定，其中两项达到国内领先水平，另外两项达到国内先进水平。组织员工开展自主创新活动，取得科技创新成果达30余项，其中18项已申请实用新型专利。对备煤、炼焦车间皮带系统进行自动化改造，精简皮带岗位作业人员近100人，极大的降低了人力成本，提高了生产效率。

4. 加强试生产组织，多举并措化解经营风险。

2012年炼焦260万吨生产能力和配套化产生产能力已全面形成，但市场总体呈现下行趋势，产品价格总体偏低且上下波动，公司采取了灵活多样的生产管理措施，努力化解经营风险。

一是及时合理编排生产计划。今年1-5月份产量从20炉/日逐步提产至130炉/日;受市场环境影响，7、8、9三个月的产量经历了30炉/日、90炉/日，再减产至35炉/日的调整。10月份，市场有所好转，逐步提产至150炉/日，现维持在140炉/日。以销定产，保证了产销平衡，降低了经营风险。二是积极探索降低成本措施。优化入炉煤配比，增大气煤及低成本煤种的配比，控制生产成本。优化工艺操作，实施技术改造，降低物料消耗，洗油消耗从115kg下降至66kg/吨粗苯。实施分时用电，避峰就谷生产，在用电平谷段进行煤仓上煤和配煤作业;优化变压器的运行方式，采用动态无功补偿技术，减少电能消耗。加强销售管理，提高装车质量和速度，降低运输费用。三是做好原料储备和产品销售工作。从10月底开始，公司计划到年底原料煤储备达到25-30万吨，应对成本上涨的经营风险;计划到年底把焦炭和化产品的现有库存降为零，应对产品价格下滑的经营风险，使2012年实现产销平衡。同时，与西安铁路局加强了路企合作，提前落实2013年产品、原料运输计划，拓展产品运输流向，降低运输成本，为2013年转型过渡打好坚实基础。

二、对标抓规范，助推企业快速发展

2013年是煤化工公司全面转型的关键一年，计划生产180万吨焦炭、15万吨甲醇及2万吨液氨，甲醇项目于3月份出产品，合成氨项目在8月份出产品，实现曹家峪园区的全面投产运行和公司的全面转型发展。公司通过开展五个方面的对标工作，促进管理转型和升级。

1. 加快重点项目建设进度和基建

扫尾工程的完善，加强园区环境整治，实现由基本建设向生产的完全转型。甲醇项目在完成循环水、空分、煤气压缩系统、精脱硫净化系统单体试车基础上，一季度生产出合格产品。甲醇车间在上半年初步建立管理体系，纳入正常生产单位管理。合成氨项目8月份出产品。对焦化、热电系统及公用工程进行全面扫尾，加快竣工验收，对建筑垃圾、废旧材料进行全面清理，对厂区环境进行大规模整治，对干熄焦预留区域、甲醇区域空地及其它空地进行绿化;对合成氨项目实行封闭式管理，与生产系统进行隔离，力争到2013年上半年形成规范有序的生产园区。

2. 依靠科技进步，实施技术改造，加强生态环保建设。

建设省内标杆和国内先进的煤化工企业，不能满足于国家和行业标准，在生态环保上要更先进，要实现突破和超越，凡是有利于环保工作的技术、设施设备全面纳入技改计划，实施有效改造。

完善脱硫废液提盐和烟气余热利用项目。完成项目建设和调试工作，尽早对脱硫废液进行处理，实现零排放。完成烟道气余热锅炉系统建设，回收烟气热量，生产低压蒸汽，实现节能。实施锅炉烟气脱硫、脱硝项目。我国最新《火电厂大气污染物排放标准》(GB13223-2011)对燃煤锅炉污染物排放进行了更加严格的限制，为此，要对烟气进行脱硫、脱硝，使SO 2、NO X排放均控制在100mg/m 3以下。实施化产尾气净化处理项目。在化产区域及综合罐区分别再建一套排气洗净装置，对生产过程中的所有尾气进行洗涤、净化，减少污染物的外排，消除生产区域的异味。实施水资源梯次使用项目。对全厂区工业用水及生产生活污水实行清污分流、梯次使用，合理利用水资源，通过EST除盐、净化，对各类排放水进行复用、回用，减少原水用量，实现零排放目标。实施节能降耗工程。制定和实施一体化节能方案，对焦化系统现有设施设备进行改造和升级，降低电能消耗。

3. 建立健全经营管理机制，实施全面预算管理和精细化管理。

在财务经营管理方面，要按照基建转入生产的管理需要，编制全年生产经营预算。工作重点是加快建设项目的竣工结算验收，把基本建设投资转为经营固定资产;建立健全成本核算与控制制度，建立对基层单位生产经营节支降耗考核制度，完善经营管理机制。

利用西安理工大学绩效考核体系创建成果，建章立制，力求把考核点由车间延伸到班组，实施精细化的管理。强化各生产单元投入与产出的考核，加强非生产成本的控制，将费用控制在可控范围内。重点针对对标数据库的指标体系，加强考核。

实施生产计划管理。随时掌握市场动态，适时调整生产计划和原料采购计划，灵活组织生产，降低经营风险。

4. 落实安全管理举措，提升安全生产管理水平。

推行安全“双险双控”管理模式，落实管理层和操作岗位两大系统的安全责任，构建有效的安全管控体系。完善安全质量标准化考核体系，对焦化区域狠抓质量达标和管理升级，在甲醇、合成氨区域启动安全质量标准化建设，打造更多的亮点工程，提升现场安全管理水平。在各岗位推行“菜单式交接班”、“菜单式巡检”和“菜单式操作”管理模式。将作业任务实行表格式管理，要求作业人员严格按照“菜单”列出的标准进行工作，消除习惯性违章，培养员工规范操作习惯，消除人的不安全行为，把岗位安全管理落到实处。实施“安全生产掌中宝”的安全警示和规范作业岗位提示;厂区内危险源辨识、安全告知板牌全覆盖;全岗位实施“五·六”风险预控;通过对“人、机、料、法、环、管”六要素的有效管控，排除安全风险、实现安全生产。

5. 推进“三功两素”修炼和岗位描述，深化企业文化建设。