优秀班组长管理工具箱（精选9篇）
优秀班组长管理工具箱 第1篇
施工班组工具库房管理规定
为加强工器具库房日常管理工作，保证各类工器具安全正常使用，避免工器具丢失或损坏，现制定施工班组工器具房管理规定并严格执行。
一.现场工具库房应整齐摆放，工具库棚应规范搭设，且保持内外干净。
二.工具库房内外严禁随意堆放任何工器具。
三.工具库房必须设专人管理，并建立工器具管理台账，做到工器具使用状态清楚，帐面与实物相符。
四.工具库内的工器具实行定置化管理。根据工具用途的不同，工器具应分类、分区整齐存放，并注明名称。
五.所有进入库房的倒链、绳索、橡胶软线缆等需要挂置的工具必须捋顺、挂好，其它小型工器具应放置工具架台或工具箱内。
六.经检验合格的电气工器具和起重工器具必须贴上合格证，否则严禁使用。报废工器具应及时清理并做好报废记录。
七.存在缺陷但可以经修理继续使用的工器具应规范存放在工器具待修区。严禁其随意堆放在地面上。
优秀班组长管理工具箱 第2篇
一是他说要想抓好班组管理，班组长首先得注重自身素质的提升，不断强化知识的储备和经验积累。
韩班长从事煤矿工作已有12年了，先后在采煤面上攉过煤，在掘进后路把过钩、开过绞车，在迎头装过车、打过眼。所以他知道每一个岗位的操作程序、操作要领都不相同，要想干好每一项工作都需要丰富的岗位知识。刚走上班组长岗位的时候，他不仅感觉肩上的担子重了，肩负的责任大了，接触的面也广了，同时也明显感觉自己的知识储备不足，管理经验匮乏。“打铁还需自身硬”，作为班组长，他经过自己的努力，对班组的方方面面工作都做到了如指掌、烂熟于心。从后路到迎头，每一个岗位，每一道工序，他边学边改，不懂就肯书本，就请教老职工、请教领导，只要是与工作有关的他都愿意去学，而且主动去学。俗话说“知己知彼，百战不殆”，良好的知识储备足以让他预先发现隐患，丰富的工作经验更能帮助他快速的处理隐患，担任班组长多年来，他时刻保持着高昂的学习动力，时刻没有忘记自己素质的提升，也坚定的实现了安全生产无事故。
二是他说要想抓好班组管理，班组长必须注重掌握班组职工各类信息，带动职工共同进步。
相信大家对自己亲人都关注有加，谁生病了、谁的手机换号了等等，大家都会不自觉的加以留心，这都是人之常情。其实，班组也是一个大家庭。多年来，他把班里职工分为新工人、老工人，粗心人、懒惰人，大能人、忧愁人等等。他说只有认真了解和掌握每一个职工的信息，预想出可能出现在班里职工身上的各类问题，才能及时想办法加强新工人岗前培训、师徒帮带，强化粗心人、大能人安全知识学习，引导青年人技术进步，盯防懒惰人工作，安抚气愤人，开导忧愁人，才能把所能预想到的隐患消除在萌芽状态，这是他与班组职工共同进步的工作方法，也是确保每班实现安全生产他所必须做的事情。
三、是他说要想抓好班组管理，班组长必须注重现场管理，突出安全质量管理重点。
何岗煤矿有“天天迎检、班班备查、日日验收”的安全质量管理理念，有“争三放、创三无”的安全行为理念，有“六个雷打不动”工作制度，更有健全完善的各项安全管理制度。作为现场的第一责任人，他说在班组管理过程中坚持做三项重点工作：一是时刻要求自己严格遵守矿井各项规章制度，时刻规范自己的行为，他说只有这样他才有底气去管理人，去处罚人，才敢于同一切不良行为做斗争。二是认真做好每个岗点的提醒工作，根据现场施工条件、岗位操作要领和施工标准，认真把自己能预想的岗位隐患向职工交待清楚，在工作过程中加以注意。三是必须做好班中巡查，对安全设施、设备，劳动纪律、操作规范，对精细化要求和各种信息搜集，认真做好记录，好在现场交接班的时候向下一个班组长交待清楚。
四、是他说要想抓好班组管理，班组长必须抓好班组团结，强化班组的战斗力和凝聚力。
一个人强不代表整个班组强，人人都强也不能说明这个班组强。如果说一个班组像一台机器的话，那么各个零件不能达到协调一致的话，也不能高速运转起来。所以，韩班长说他不但要当好班组这台机器的大脑，还要当好这台机器的润滑剂，在科学合理组织本班生产，明确分工，落实岗位责任的同时，还要抓好各个环节的协调配合，保证本班安全生产顺利进行。掘进工作也是一环扣一环，一环制约一环，任何生产工序都不能颠倒，只有团结协助，班组职工才能心往一处想，劲往一处使，才能形成强大的战斗力和凝聚力。
五、是他说要想抓好班组管理，班组长必须注重依靠典型力量，坚定树立班组发展目标。
优秀班组管理五要素 第3篇
1 优秀的管理者
班组长是一个班组中的领导者、管理者, 是公司与生产员工的主要沟通桥梁。班组长是企业中最基层的负责人, 在企业中充当的是一个兵头将尾的角色, 既是产品生产的组织领导者, 也是直接的生产者。作为一个优秀的班组长, 必须具备3方面的素质:优良的个人品质、不凡的管理才智和扎实的专业知识。
2 健全的制度
班组在成立之初就应建立制度, 在管理当中不断完善制度, 在阶段的总结中定期清理制度。班组制度应包括以下5个方面内容:人员管理;班务工作;工作质量;财物保管;绩效管理。
以绩效管理制度为例, 绩效管理制度包括激励制度和考核制度。激励制度包括个人激励和小组激励, 个人激励包括:每日比、月度评、年度推;小组激励适应于分组、人数较多的班组, 从班组的各方面如劳动纪律、工作质量、业绩表现等进行比、赶、超活动。激励制度的关键是有效实施, 最大限度地挖掘员工潜力。考核制度包括指标考核和阶段考核, 指标考核为阶段性的量化考核, 阶段考核为过程中质的考核。考核制度最关键的是合理实施, 不合理的实施将大大影响员工的工作积极性。激励和考核制度必须同时存在, 尽量做到奖罚对等。
3 制度的实施
班组制度执行的原则为法治、巧治和常治。法治即班组管理以制度为基石, 实现制度管人、流程管事、标准管质量。不同的人遇到同样的问题, 必须统一标准执行;巧治即根据不同的场合、不同的情况灵活执行制度, 遇到异常情况或客观原因, 应分析到位, 不能一概而论;常治即制度持续执行形成常态化, 时紧时松会使员工产生钻空子的心理。
4 常态的培训
由于上级的文件标准较多且经常变化, 班组的学习尤为重要。班组的培训应做到:文件规范时时学, 每月每季交流学, 业务淡季集中学, 并形成常态的培训运行机制。班组培训成功的要素有:
(1) 有思路。针对班组的情况, 应发现需求, 开动脑筋, 用心实施。可建立专业知识题库, 工作中遇到的任何问题都是培训的素材, 注意将需求素材收集、整理。营销班组外聘员工多、流动性大, 部分新聘员工电力专业知识为空白, 建立专业知识题库可提供有力支持。
(2) 有方法。每一种培训方式都有其优缺点, 应根据不同的需求、对象、内容和要求, 灵活采用不同的培训方式。书本知识和课堂培训远远不够, 可以增加“走出去、请进来”的培训方式。班组培训非常需要面对面的交流学习方式, 通过交流学习, 班组成员不但学到了对方的工作经验, 还增进了相互之间的理解。还可请专家带员工到客户生产现场学习, 有了感性的认识, 员工们在处理业务时更显胸有成竹。业务淡季时, 可安排员工到其它班组和专业岗位实习, 培养全能型人才。可以通过以赛促练的方式, 将被动学习变为主动学习, 每一次竞赛都是一次良好的培训机会。班组内部也可以组织多种形式的竞赛, 如知识抢答赛、辩论赛、专业竞赛等。通过竞赛, 在班组内部形成你追我赶的良性竞争氛围, 从中也可发掘员工才能和特长, 人尽其才地为企业服务。
(3) 有恒心。任何工作贵在坚持, 每一次培训都要缜密地组织和认真地开展。班组培训要取得成效, 须下一番苦功夫。集中培训即是组织员工进行全方位培训, 通过集中培训整体提高员工的专业水平, 而且提供一个交流的平台。对新聘人员必须进行理论培训、基层实习、师傅带徒弟实习3个阶段的培训, 全部阶段培训合格后方能正式上岗。
(4) 有特色。每个专业班组的工作都有其特殊性, 培训应与实际工作紧密结合, 开发适应于自身发展的培训方式。95598坐席可以开展录音分析培训, 收费人员可以开展收费速度竞赛, 业务人员可以开展现场操作技能质量评定等等。
培训是班组工作的重要部分, 是员工与班组共同进步的必备条件, 没有培训或缺乏培训的班组将无法适应企业的发展。
5 明确的目标
班组作为一个团队, 必须有一个共同发展的目标, 如:无违章班组、标杆班组或工人先锋号等等。目标明确后, 班组才能形成一股合力共同前进, 一切工作围绕这个目标开展。为实现目标, 发动每一位员工开动脑筋、积极实施, 全面提升班组管理水平和员工素质。当然, 目标的实现必须有计划、有步骤、有方法, 要做到目标压力的正确传递和分解, 即目标的确定 (年度、月度) →目标的传递 (工作的分解) →目标的落实 (计划和安排) →目标的实现 (激励和考核) 。
6 结束语
优秀班组长管理工具箱 第4篇
【关键词】班组管理；企业文化；主人翁
一、班组管理工作现状分析
（1）班组管理是班组长的管理。企业通常把班组的管理工作寄托于班组长。在生活与工作中班组长普遍存在如下不健康的倾向：一是班组长只注重产品的数量和质量。班组长是班组的核心人物，即是生产的组织者，也是直接生产者。上级下达到班组的生产任务，也可以说是下达给班组长的任务，为了完成这些任务，班组长就安条条框框再次分配级员工，为了尽快地完成这些任务，也会采取必要的手段。不过目的就是追求产品的数量和质量，尽快地完成生产任务。使员工感觉他们只是生产的工具，在企业中只是为了工作而工作。二是班组长缺乏现代管理理念。目前企业的班组长基本上是论资排辈，年龄结构偏大。多年养成管理理念、管理方法就是以安全生产、多生产、高质量为标准，缺乏与员工的心灵勾通。特别是衡量一个班组成员的标准就是以生产的成果为依据。班组缺少凝聚力，员工没有主人翁意识，被动的工作。（2）规章制度规范班组的日常工作。如果到任何一个企业中了解各个岗位的员工，他们会说出许多的规章制度来，即有安全生产准则，又有岗位守则，还有日常管理行为规范。这些规章制度、行为规范约束着员工的言行，也是员工在企业中正常生产的保障前提。可是规章、制度再多也不会全面地把员工的行为包括进去，所以就给一些投机的人提供了机会，他们游离于制度之外，靠着“小聪明”、“小智慧”来谋求自己的私欲。规章、制度只能约束人的身体与言、行，而不能抓住员工的“心”。
二、用文化、氛围来感召企业员工
班组是最基本的结构单元，却不是独立的个体，有不同工作岗位，又有不同的成员。如何把不同岗位、不同性格员工的“心”聚集在一起，这即是管理者的艺术，也是班组成员共同的利益所在。当前许多优秀的企业家倡导用文化感召企业员工，用氛围管理企业员工。而文化和氛围的营造是从二个方面建设的：一是健全规章、制度，使企业员工的个人利益与个人发展与企业紧密联系起来，逐渐形成文化氛围；二是打造团队精神，提高企业的凝集力。
三、创建优秀的企业文化，用文化管理企业员工
优秀班组长管理技能训练 第5篇
优秀班组长管理技能训练
【主办单位】上海普瑞思管理咨询有限公司
【时间地点】2010年12月11-12日深圳 ；12月18-19日上海 【收费标准】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）培训背景：
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！
培训收益：
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
培训特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程
课程内容：
第一讲：车间主任角色认知与职责 管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践 管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
上海普瑞思管理咨询有限公司
讨论：管理到底是不是一种科学 管理具有哪两大主要特点
讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系 第二讲、工作职责神圣化与班组管理 车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态 实战训练：
如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？ 班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？ 怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 第三讲：系统认识现场、认识职责 现场管理的定义(广义与狭义)现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么
第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
“看板生产方式”是一种误导 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？
“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”
为什么只能是“5S”而不是“6S、7S” 观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质“三不政策”
如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？
观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“五大要点”
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？ 第五讲: 把握职责 吸收精髓 生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵
上海普瑞思管理咨询有限公司
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习提高企业利润的两种最基本方法 企业浪费的清单
企业使用的基本标示（分析浪费的工具）工作改善的四大基本原则
第六讲：如何实现有效的员工教育
--员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)--员工为什么会犯错?--员工为什么会流失?--怎样才能管理好你的员工? 人性化管理三/五理论在工作实践中的应用 经典案例
1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? 2.如何让员工参与管理? 沟通的黄金与白金定律在管理中的活用--怎样才能让你的员工忠诚?
讲师介绍：陈志华
工商管理硕士，国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务,至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
优秀班组长管理工具箱 第6篇
（11版,4-8天完成）
第一步：基础阶段，目的在于启发和改变思维方式，认清角色与作用，并实践自我管理的提升。
第二步：人员管理与班组建设，目的在于掌握合作、辅导、沟通、冲突、激励、领导等人际管理技巧以及由此实现学习型班组建设的技能技巧。
第三步：工作管理与改善方法，目的在于引导学员学会利用各种工具和方法，从而能够举一反三地分析和解决现场管理中的实际问题。
全部培训是通过讲师解析、案例分析、小组讨论、游戏体验、电影片断、录像等方法来引导学员完成，追求听得懂、记得住、用得上的培训效果。
关于培训时间：相关时间标识供参考，可依据实际需要增加或减少，也可分先后几次完成。
关于培训对象：生产经理（或车间主任）以下的所有基层生产环节管理者，如班组长、工段长、拉长线长等。
关于人数：建议控制学员人数，小班制培训，最佳为30人以内，不宜超过50人。若人数较多，通常按讲座方式处理。培训大纲：
第一步-基础阶段（6-12小时）
1、管理基础认知与执行力培养（6小时）– 提升基层管理者的职业素养与自我管理能力 课程导入
学习期望与游戏启发（约15分钟）第一部分、班组长的管理基础（2-3小时）
1、认识管理与管理者 ü
什么是管理与管理者 ü
认识企业管理中的各种角色 ü
认识日常管理中的5个基本问题 ü
基层管理者：管什么？理什么？ ü
我们的日常管理逻辑
ü
管理者的产品是员工的行为表现
联系电话：*** 林助理
ü
通过团队的努力提升你的绩效
2、角色转变与管理者作用
ü
从球星到教练-班组长的角色转换与挑战
ü
班组长在工作中的角色扮演 ü
七个坏习惯与七个好习惯
ü
讨论：我们有哪些好习惯和坏习惯 ü
管理者的作用
3、建立内部客户观
ü
关注客户：内部客户与外部客户 ü
什么是内部客户
ü
四种基本的内部客户关系分析
ü
完整的内部客户观
ü
实践内部客户的“三上”原则 ü
小组实例讨论与分析
4、培养“赢”的思维习惯与职业习惯 ü
什么是职业化思维方式 ü
案例学习--职业化实践
ü
基层主管必备的素质、技术与能力要求 ü
制造业基层主管的职业能力提升计划
ü
工作态度与意识（Attitude）自动自发的工作意愿与态度 为自己工作的工作心态 树立职业意识与职业发展观 培养职业忠诚度
ü
工作知识（Knowledge）业务知识金字塔 熟练掌握专业知识
独立学习相关工作知识的能力（Power of Study）持续改善的能力（CIP,Continuous Improve Program）ü
工作技能（Skill）
ü
金融风暴与职场--良田万顷不如薄技在身
联系电话：*** 林助理
ü
活用基本管理工具与方法 ü
工作责任意识（Responsibility）管理者承担的责任意识
恪守相关法规及企业管理规定的意识
案例：学习标竿—中国航天总公司、胜利油田、抚顺石化等若干优秀的班组长实例 第二部分 卓越执行力培养（2-6小时）
1、基层主管的执行意识与执行力
理解执行力—不仅仅要“按时保质保量”完成工作 实践执行力—关注过程、细节和习惯
高效执行的习惯 西点军校启示录
电影片断欣赏与学习
2、解析自己的执行力 案例：我从冰山想到的？ 影响执行力的两个关键因素
3、如何提升个人执行力？（重点详细）关于自己执行力的20个问题 卓越执行型主管的典型特征 提升个人执行能力的十种做法 关于执行力的个人行动计划
4、培养班组执行力 抚顺石油案例学习海尔的案例与启示讨论
第三部分 自我时间管理（1-2小时）如何理解时间管理的本质与意义 时间管理的基本方法 12条锦囊妙计
3点技巧与要点
坚持2个习惯—“日清日高”与“要事第一” 案例与小组讨论：
（1）你的每天时间如何消耗的？
联系电话：*** 林助理
（2）如何改善你的时间管理并养成良好习惯？
第二步—人员管理方法阶段（12-18小时）
2、班组建设与人员管理（12小时）--提升基层管理者的“软”技能 第一部分、优秀班组建设（4-6小时）
1、认识：什么是优秀团队？ ü
游戏：沙盘推演及启发讨论 ü
认识团队：团队VS自然工作小组
ü
优秀的班组管理 — 关于大雁现象的讨论与启示
ü
如何形成班组管理的“秩序与规则” ü
如何发动员工参与管理
ü
如何挖掘员工的智慧培养员工提升能力 讨论：结合公司实际探讨如何改善日常班组管理？
2、团队合作与冲突处理 ü
引题：一个游戏的启发 ü
为什么需要合作 ü
团队中人际关系的实质 ü
冲突的原因分析 ü
处理冲突的几个原则
讨论：日常工作中如何有效解决冲突
案例分析：如何提高团队凝聚力留住优秀员工？
3、倡导建设学习型班组
（1）关于学习型班组的几个误区
ü
组织班组员工读书≠学习型班组 ü
组织几场员工培训≠学习型班组 ü
班组个人学习的总和≠学习型班组 ü
统一思想≠学习型班组 ü
思维训练≠学习型班组 ü
团队培养≠学习型班组（2）建设学习型班组的着眼点
联系电话：*** 林助理
ü
以问题为师，以实践为师 ü
开放的团队文化——团队学习ü
为共同愿景而奋斗
ü
有反思管理系统——没有总结、反思就没有进步 ü
学习生活化，工作学习化
ü
人人有特长--塑造技能型员工、专家型员工 ü
人人是教练--以工友为师
4、开好班组会议搞好班组建设 ü
开好班前会和班后会的技巧 ü
利用小组会议分析解决生产问题
ü
有效会议的原则：不批评、不责备、不抱怨 ü
案例学习与演练
5、培养“日清日毕”的工作习惯 ü
什么是日清日毕
ü
如何建立日清日毕的工作原则
ü
不仅自己做到日清日高，要求班组成员做到日清日高 ü
案例：海尔的日清管理
ü
讨论：我们的班组如何实践日清管理
第二部分、有效沟通技巧（2-6小时）讨论：游戏的思考
1、认识管理沟通 ü
理解沟通-有效与无效 ü
有效沟通的前提和基础 ü
认识不同性格特点的员工 ü
周哈里窗户
ü
影响沟通效果的几种因素
2、管理沟通的基本技术要素 ü
表达技巧 ü
倾听技巧 ü
提问技巧
联系电话：*** 林助理
ü
反馈技巧
ü
沟通案例分析与演练
3、管理沟通的具体方式与应用技巧（1）团队内部管理中沟通的基本方式 电影片段欣赏
（2）与下属沟通的技巧---面对面沟通 ü
面对面沟通的要点 ü
沟通游戏与分析
ü
管理沟通在绩效管理中的运用—绩效面谈 ü
同理心-有效沟通的钥匙 ü
面对面沟通演练 电影片断欣赏
（3）班组长的表扬技巧与有效沟通 ü
批评的目的是什么？ ü
什么是有效的批评？ ü
批评与表扬的灵活应用 ü
有效批评与表扬的几个原则 ü
案例分析
（4）与下属沟通的技巧---会议沟通要点 ü
有效会议要点 ü
通过会议解决问题 ü
几个实务技巧
（5）与上级沟通的方法和技巧 ü
向上司工作汇报的技巧 ü
向上司建议的技巧（6）跨部门沟通
ü
水平思考--六项思考帽 ü
换位思考--同理心应用
ü
双赢思维实践—高效能人士的必备思维习惯
第三部分、工作指导技巧（2-4小时）--学会如何指导员工
1、工作指导方法与技巧
联系电话：*** 林助理
（1）现场员工的工作指导
ü
现场经常出现的问题
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下属何时需要工作教导
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讨论：培训下属误区于存在的问题（2）正确的工作指导方法
ü
不完全的教导方法
ü
正确有效的四阶段法（每个步骤都有若干具体的实施要点）Step1 做好准备阶段； Step2 正确示范阶段； Step3 实际操作说明； Step4 继续跟踪指导。练习：现场指导的角色扮演（3）如何进行具体的工作指导 ü
作业分解法 为什么要作业分解？ 作业分解的实施要点 作业分解实例与演练 布置作业：自己进行作业分解 ü
制定训练预订表 为什么制定预定表？ 如何制订训练预定表（演练）ü
实施作业指导--四阶段法 指导前的准备
主要步骤和要点分析指导
分组讨论，进行正确的教导方法的演练
各自作业教导方法的演练（4）有效进行工作教导的注意点 ü
主管做好教导的准备工作 ü
制定长期辅导核培训计划 ü
规划好时间表并做好培训记录 ü
选择合适的培训场地和道具
联系电话：*** 林助理
ü
完成培训的PDCA循环 ü
实施OJT指导 ü
图片欣赏与案例分享
第四部分、班组长的情境领导技巧（1-2小时）--识人与用人
1、了解员工的性格差异 ü
以一贯的行为方式来识别 ü
了解员工的性格特点 ü
几种方法的实际应用
2、情境领导技巧
ü
管理者的领导力就是对员工的影响力
ü
你的影响力分析—自然性影响力+权力性影响力 ü
管理者的绩效公式 ü
员工成熟度的2个衡量因素 ü
情境领导的核心含义 ü
案例：
如何领导这样的员工？ 山东铝厂的案例 实务问题讨论
第三步—工作改善方法与工具活用（6-18小时）
3、现场精细化管理与工作改善实践（6-12小时）--提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力 案例导入 什么是精细化管理 精益生产方式简介
第一部分、生产现场精细化与低成本管理（1-2小时）
1、精细化与成本降低和企业竞争优势分析 精细化管理思想的精髓
企业的两种基本竞争战略-差异化与低成本 工厂盈利模式分析
联系电话：*** 林助理
低成本的管理重点 案例分析
2、基于作业活动的成本观 生产主管的成本观与利润观 现场成本控制的前提—损失分析 基于作业活动的成本分析方法-ABC成本 成本动因与作业活动优化 案例分析
第二部分、精细化管理与生产改善—真正落实6S 1、6S与现场改善 ü
什么是一流的现场 ü
为什么要推行6S管理
ü
6S与现场改善的关联：5S与安全、效率 2、6S概述-现场管理的基石 ü
6S的基本概念及发展过程
ü
生产过程与浪费的概念
ü
浪费的根源
ü
现场6S、设备6S、仓库6S与办公室6S活动 1S--实务操作要点、误区与技巧 2S—实务操作要点、误区与技巧
ü
整顿的核心含义
ü
三易三定原则、效率原则、科学原则 ü
案例—整顿与目视化管理活用 ü
整顿及改善措施实施 ü
整顿与防错防呆措施实施 ü
案例学习3S—实务操作与误区 ü
清扫就是点检
ü
现场的点检、设备点检、安全点检 ü
清扫的误区
ü
清扫与工作改善
联系电话：*** 林助理
2-4小时）（4S标准化、5S习惯化 ü
实例分析 3、6S安全管理操作实务
（1）结果安全=环境安全+行为安全+管理到位 安全事故等级金字塔与海因里奇法则 行为安全管理--危险预知管理训练 环境安全管理—改善、防错与纠错 实例分析
安全案例的制作与教育
（2）企业危险源识别和风险控制
危险分析与风险控制理论 危险源/危险源辨识 风险/风险评价 风险控制方法（3）案例学习
杜邦公司十大安全原则解析 杜邦公司主管的STOP法 工作安全分析(JSA)简介
第三部分、精细化管理与生产改善—生产设备点检与保养（2-4小时）
1、理解为什么需要操作者对设备进行自主点检
ü
设备管理的基本架构：紧急维修、预防保养与局部改良 ü
操作人员与专业人员的分工合作
ü
操作工的自主点检与保养（为什么、如何操作、管理标准化）ü
自主点检对提高操作工的竞争能力有何益处 ü
优秀操作工的三点基本要求 ü
全员参与的基本思想TPM
2、班组长操作工自主点检设备操作实践 Step1初期清扫
对设备清扫的目的、作用、标准 实务操作要点
Step2污染源及困难处所对策
联系电话：*** 林助理
自主改善的意识
设备部门的支持与合作
改善的基本目的和原则 Step3制定自主保养临时基准书
自主保全用：基准书—查检表—日常执行
为什么点检？如何点检？ 教育训练与现场督导
自主清扫、点检、润滑、紧固活动的开展 操作工用日常点检基准书范例 日常点检基准书的优化 Step4总点检
总点检是能力的转移与传递 总点检与教育训练
OPL（ONE POINT LESSON）的编写与执行 案例学习
录像学习与讨论：天津港孔祥瑞 案例讨论与启示：
1、一个解放军汽车兵的故事
2、你会雇用哪个家庭厨师？
3、金融危机之后你对自己职业竞争力的反思？
4、实践中应该如何行动？
第四部分、精细化管理与生产改善—其他生产改善（1-2小时）（1）讨论：影响现场效率的因素和现象？ 数据收集与分析 产能提升改善
（2）多品种小批量生产条件下的快速换模换线SMED方法
多批少量的现状与换型损失分析
内作业与线外作业区分 SMED八个步骤 案例分析
讨论：实务中如何操作快速切换
联系电话：*** 林助理
企业问题分析讨论
（3）其他生产失分析与改善
4、问题管理与工作改善技巧（6小时）--提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力 案例引入：
1、学会活用“5个为什么”分析和解决管理当中的问题 理解“5个为什么” 案例演示
2、防错、防呆、防愚法在改善中的应用 如何理解防错法的实质—改善 防错法的实践应用 案例、图片学习
讨论：寻找工作场所中可以使用防错法解决问题
3、头脑风暴法的灵活使用
理解头脑风暴法的实质—全员参与，利用大家的智慧解决问题 操作要点
案例—如何扩大牙膏销量？
演练—如何利用这种方法改善一个问题
4、学会PDCA法改善工作 PDCA游戏—数字传递及其启示
讨论：实践中如何活用PDCA改善工作？
5、标准化在解决问题改善现场中的应用 正确理解为什么要标准化 案例：
快速换型中的标准化操作 装配铅笔中的改善与标准化 录像学习—改善与标准化 问题讨论与分析：
（1）目前自己的工作中哪些方面可以改善？（2）结合以上改善工具，我们有何具体行动计划？
联系电话：*** 林助理
6、班组工作中的质量改善
（1）关于质量的基本认识
ü
产品质量、工作质量与信息质量 ü
追求质量零缺陷-过程质量和工作心态 录像学习-海尔
案例学习-福耀玻璃、长安汽车、丰田汽车
讨论：我们的启示及如何在工作中应用？（2）班组长必备的质量管理七种工具 ü
QC七大手法介绍
利用QC工具进行班组质量改善活动 QCC实践与工作改善
完整案例学习—松下电器班组QC改善实例
食堂5S管理优秀班组 第7篇
—默勒三矿食堂争创“5S”优秀班组 企业食堂是评价一个企业文化的重要方面，职工食堂的质量对职工的健康有着至关重要的作用。对默勒三矿职工食堂进行“5S”管理，不仅可以提高职工的生活质量，更能塑造企业良好的形象，展现企业文化。三矿职工食堂成立自200成立以来，一直秉承质量第一、营养均衡、干净卫生的宗旨，收到广大职工的一致好评。在5S
管理理念的引导下，默勒三矿食堂班组从重点指标管控，原料储存管理、设备设施管理，自我管理等细节入手，多措并举，争创5S优秀管理班组。
一、严把重点指标关，确保职工健康
在重点指标管控管理上，班组负责人要求工作人员按要求正确使用操作餐饮烟灶，不得明火离人；定期查看原材料，坚决杜绝过期的原材料，不违规、不乱使用各类添加剂；各类清洗池分类使用，防止交叉感染；食堂员工必须持有健康证上岗；每月定期考核以上指标，对不合格的指标坚决取缔，从原料购买源头、使用源头杜绝危害职工健康的因素。
二、加强现场目视管理，原料设备精细化管理 班组狠抓内部管理，严格《安全生产标准化》要求，积极开展食堂现场管理，如：“荤蔬原料，成品、半成品分类摆放，不得交叉；原料不使用纸箱盛装在冰箱中储存；易变质原料不得使用塑料袋存放，对各类设备设施进行挂牌管理”2018年班组在《安全生产标准化》建设的前提下，重点抓好工作场所外观品质建设，积极采取各种措施，设备仪器明牌规范管理。秉承节能降耗、成本控制，精益管理的推行时减少各种浪费，根据就餐人员的数量合理制作食物，避免原料的浪费，增加成本；根据时令节气，搭配各类蔬菜，均衡营养；经过食堂全体员工的努力，从而提高了设备使用有效管理，原料储存、使用干净卫生，从而提高设备仪器品质。
三、强化员工自我管理，提高员工素养
如何做一名优秀的班组长 第8篇
1 确立目标
班组长作为兵头将尾, 要及时上传下达, 尊重领导, 团结同事, 组织协调好各方面的关系。要善于发现别人的优点, 注意沟通的方式方法, 把大事做细, 小事做透, 充分发挥人员的主动性, 调动班组成员的工作热情。遇到困难时, 要和班组员工一起想办法、出主意, 发扬团队精神, 齐心协力共同解决。既要实干, 也要巧干, 让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长, 使班组成员个个成为业务上的行家里手。
2 树立威信
班组长作为一名基层管理者, 如何在班组内部树立自己的形象和威信至关重要, 这就要求班组长在为人处世上要保持和善平静的心态, 要有一定的涵养和肚量, 看问题要着眼大局, 不计较个人的利益得失, 每件事都要从严要求自己, 勇挑重担, 无私奉献, 从小事做起, 从自身做起, 做好表率。
3 做到“五个抓好”
(1) 抓好班组的民主管理。
班组长要把班组成员的冷暖放在心上, 定期召开民主生活会、班委会, 共同研究解决在工作生活中遇到的困难。班组成员在生活、工作上遇到困难的时候, 大家都要促膝交谈, 相互商讨解决对策, 构建稳定和谐班组。工资奖金分配、工休假的安排、先进职工的评选等, 全部按照班组管理的要求, 做到公平、公正、公开。只有这样, 才能使每个班组员工在实践中感受到主人翁地位, 从而进一步调动员工积极性和创造性。
(2) 抓好班组安全生产管理。
班组位于生产的前沿阵地, 班组的安全管理, 重点在于盯现场, 抓落实上, 这就要求班组成员不管干任何工作, 都要养成“严、细、实”工作作风, 始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针和“保人身、保电网、保设备”原则, 严格执行“三卡一志”。认真开展一年一度的春季、秋季安全大检查工作和安全生产月活动, 班组长要坚持开好班前班后会, 做到可控、在控。始终如一地坚持每周的安全活动会和安全情况分析会, 对班组成员进行安全思想教育, 传达上级下达的各项安全生产任务、命令及安措、反措计划等, 扎实细致地布置落实。此外, 通过认真学习各级事故通报, 增强员工安全意识、提高员工安全素质, 深挖工作中存在的不安全因素并进行彻底整改, 使班组员工时刻牢牢绷紧安全这根弦, 真正形成“人人讲安全、人人懂安全、人人保安全”的良好氛围。
(3) 抓好业务学习。
做好班组员工培训工作, 是每个班组长的重要任务。班组长要有与时俱进的精神, 要有较高的专业技术和技能, 要善于带动班组成员学习, 在基本了解班组成员能力水平、潜能的基础上, 有针对性地制定学习培训计划, 组织班组成员进行学习, 开展劳动竞赛和职业道德教育活动, 把学习创新作为工作进步、技术进步的永恒主题, 贯穿于各项工作的始终, 在班组中形成尊重技术、尊重知识的氛围, 全面提高班组成员的整体素质和岗位技能, 掌握过硬的技术, 提高现场分析问题、解决问题的能力。
(4) 抓好员工的思想动态。
员工的思想情绪是影响安全生产工作的重要因素。为此, 班组长应时刻观察了解每位员工的思想情绪, 及时解决员工工作、生活上遇到的各种困难, 使班组成员树立自立、自强、自信、乐观的思想, 从而积极投身到工作中去。
(5) 抓好班组管理工作。
班组管理关键在于尊重人、理解人、关心人、帮助人、谅解人。作为班组长, 要巧妙地运用情感激励这个方法来做好工作, 通过对班组成员的情感投资, 发挥其内在的潜力, 从而使班组人心凝聚, 形成合力。同时班组长在班组管理中还要有严厉的一面, 原则的刚性管理要得到不折不扣的执行。用人时要扬长避短, 人尽其才, 充分挖掘潜能, 努力把各项工作做得尽善尽美。
4 重视创新
科技引领发展, 创新永无止境。班组长要在班组成立QC小组, 不断研究新的课题, 重视技术创新。班组QC科技成果的及时运用, 不但能解决实际工作中的难题, 而且可以避免检修中人、财、物的浪费, 降低运行设备的事故率, 保证供电可靠性。从经济效益上分析, 能降低运行设备的事故率, 减少停电次数, 提高供电能量, 降低设备维修成本。
如何当一名优秀的班组长 第9篇
多年的基层管理工作让我深深地体会到要想当好一名基层班组长非常不容易，尤为困难的就是对人的管理。怎样带出一支有凝聚力、有执行力、有战斗力的员工队伍？我认为主要应该做到三个方面：
一、要让员工感到佩服，需要有较高的思想觉悟
一是管住自己的手。陈毅曾经有首诗说过：“莫伸手、伸手必被捉”。群众的眼睛是雪亮的，一但拿了不该拿的，便失去了在员工中的威信，那就谈不上领导员工、管理员工、教育员工，因此管住自己的私欲、端正自我的品行是当好一名班站长的基础，没了这一点一切都无从谈起。
二是带头遵章守纪。不搞特殊化，要求员工做到的首先自己做到。我们要求员工不能睡岗，自己却躺在床上睡大觉，员工怎么能够服气？私家车为何屡禁不止、劳动纪律为何百查不厌？既然我们希望员工遵守制度，我们首先就应该带头遵守，这是我们带好队伍的关键。
三是做事相对公平。做事情绝对公平谁也做不到，但心里的这杆称什么时候都不能偏。要做到公平就要讲求实事求是。管理制度面前人人平等，只有分工不同没有贵贱之别。可能有些老领导、有些亲戚朋友打招呼，要照顾某某员工。一些我想大家也可能经历过相同的问题，我认为照顾是必须的，在生活上可以多关照一些，有困难可以更主动一些，但照顾不是没原则没立场，在是非面前不能得过且过，在原则面前不能随便开口子，一旦开了口子，别人就可以拿来攀比，就可以拿来说话，到时候就队伍的风气就散了，做事不公，人心不平，这样是带不出一支好队伍的。
二、要让员工感到尊敬，需要有过硬的制度原则
一是用制度管人。我经常和我们站的岗长说，如果作为一级管理者什么事情都不想出头，总是怕得罪人是带不出一支好队伍的。而有的班站长管理粗暴，动不动大喊大叫，我认为员工感受到的只有畏，没有敬。我们国家都在倡导以法治国，这种以个人的态度、权力来约束员工显然不够人性化。体现出的我们管理手段的匮乏。因此要用制度管人，要管得有根有据。制度要通过经常检查加以强化，检查的过程是对执行力的检验，也是员工工作业绩的体现，如果只是安排在口头上，没有检查验收，时间长了必然流于形式，这是制度执行力不强的重要原因。
二是用道理说话。我认为到什么时候、任何事情上都应该讲道理。有时制度是死的，但人是活的，灵活在哪？不同情况不同对待，要以理服人。前几天，我们站有一个员工因为流程没有倒通，影响了注汽，按规定要处以50元的罚款。可这名员工感到不服，于是我重新对现场的情况进行了了解，发现这起工作失误主要原因是计量设备存在问题和工作经验不足造成的，因此减轻了对这名员工的处理，得到了该员工的认同和满意。
三是用民主建家。我们经常说以站为家，而家和万事兴。每个人有不同的观点，有不同的想法，有不同的习惯，在管理中存在着很多差异，如何把大家的思想统一到一块，把意见综合在一起，靠的就是民主管理。近来年，我们通过民主决策，讨论制定班站管理制度4项，决定重大事项5件次，民主推荐岗长2人、选举优秀员工11人，民主测评干部12人次。极大地调动员工的主人翁责任感，大家共同制定的制度，大家共同约守已成了班站的主流风气。
三、要做到让员工感到亲切，需要对员工无微不至的关爱
一是关心员工生活。有句话说，工作上的支持是最大的支持，生活上的帮助是最大的帮助。员工支持咱们的工作，我们当然要关心员工的生活。因此，几年来，我一直坚持四必到五必访。员工家里有个大事小情我们第一时间入户到家，让员工感受到组织的温暖。
二是关爱员工心灵。工作中员工难免有想不开的时候，有解不开的疙瘩，我们要及时进行沟通交流，帮助员工卸下思想包袱，解险后顾之忧，帮助员工快乐安心的工作。我经常说不能让咱们的员工流血、流汗，又受委曲，落眼泪，让干工作的人伤心。工作可以辛苦一些，但要干得开心。
三是关注员工成长。每名员工都有成长的需求和渴望，我们应该予以最大的支持和帮助，促进员工在某一方面或多方面发展，帮助员工规划职业生涯。适时地推荐，助他们走上管理岗位，介绍优秀员工入党都是培养员工的有效渠道。为他们提供思想上进步、能力上提升、职位上的晋升的机会。