选煤厂本安管理办法

选煤厂本安管理办法（精选5篇）

选煤厂本安管理办法 第1篇

苏海图洗煤厂加强本安体系建设

日期：2010-11-2

4今年，苏海图洗煤厂把本安体系建设作为安全生产的有力抓手，结合企业生产管理工作的实际，编制完成了《风险预控管理办法》《风险管理标准与管理措施》等管理制度，安装了本质安全信息管理软件，做到了本安信息管理网络共享，使各类危险源、事故隐患能够及时、准确、有效预警，预防了各类事故的发生。截至目前，苏海图洗煤厂实现了人身事故零伤亡、无二类以上机电事故、未发生环境污染事故的好成绩。

提升机电管理水平

为了提高工作效率，确保安全生产的正常进行，苏海图洗煤厂针对生产设备多的特点，推行了设备点检制度,专门成立了点检管理组织机构，从明确设备故障点、点检

部位、项目和内容入手，对设备的点检名称、情况记录等进行详细规定;抽调业务精湛的员工做专职点检员，经常检查设备运转情况，对查出的问题和隐患及时上报维修人员，使设备隐患早发现、早预防、早处理。

苏海图洗煤厂认真落实机电设备的维护保养制度，确保设备完好。维护人员定期对所有绝缘用具及电力变压器油进行耐压试验，对所有高低压供电线路进行全面检查，更换了避雷器。同时，厂里还对部分设备进行了大修与更新，对大型电动机及单台设备的电动机进行了除尘与补油，对所有胶带输送机综合保护装置严格按程序进行了各项试验，多方面强化了机电管理，全厂机电设备的完好率达到100%，确保了安全生产的顺利进行。

完善安全管理机制

结合生产实际，苏海图洗煤厂逐步完善安全管理制度，重新修订了《事故应急救援预案》《安全监督检查制度》《管理人员现场巡查制度》等，并且严格加以落实。各单位也制定了详细的安全管理工作考核细则，安全结构工资按等级分配，并且月考核、月评比、月兑现，形成了安全激励长效机制。

按照分级管理、分线负责、层次分明、各有侧重的原则，苏海图洗煤厂建立了党政工团齐抓共管的“九位一体”安全生产管理网络。厂与科队、科队与班组层层签定安全生产责任状，形成了横向到边、纵向到底的安全管理模式，做到了安全管理无盲区。

在生产中，苏海图洗煤厂严肃劳动纪律，特别针对作业现场 “三违”、“三惯”人员加大处罚力度，让全体员工树立不想违章、不愿违

章、不能违章的思想，员工的安全生产意识得到了明显提升。

加大安全管理力度

苏海图洗煤厂建立了各级管理人员不间断、无缝隙、走动式巡查制，每个生产班至少集中督查一次，实现了24小跟踪监督检查。前10个月，管理人员共进行安全专项检查28次，查出危险源及需整改问题511条，目前已全部落实整改，隐患整改合格率达100％，从而保证了作业现场的安全。

为努力打造本质安全型企业，苏海图洗煤厂加大人、财、物方面的投入，在机械防护、电缆防护、防爆管理、安全警示、环境保护、职业卫生等方面进行了改进。

今年，苏海图洗煤厂先后对主洗楼、煤仓等建筑物的高压开关和

保护接地进行接地极检测，配备雨季“三防”专用物资，在噪音超标地点采取措施降噪音，在厂区、车间设置安全警示牌，在各吊装口挂设起吊指挥手势示意图，在各疏散通道设置应急照明灯等。通过对各种设施的优化整改，促进了本安体系全面达标、本质达标、动态达标。

加强安全文化建设

通过对员工进行安全素质教育和职业技能培训，苏海图洗煤厂用安全文化影响人、规范人。各生产班组利用班前会开展了“周二”、“周五”安全学习日和每日一题、每周一评、每月一考活动，并对全厂22个工种的所有员工进行了内部培训，同时，选派23名班组长、科队长到公司进行了培训，选派11名主要岗位的员工参加了天津工程技术学院的岗位培训，使员工的安全技能得到了提高。

苏海图洗煤厂以各类安全活动为载体，群策群力抓好安全生产，多次开展消防应急预案演练，提高了员工紧急疏散逃生和灭火能力。安全生产月期间，苏海图洗煤厂还举办了以“安全生产重在自律还是重在他律”为辩题的员工辩论赛和员工安全承诺签名活动，增强了员工安全生产的责任感。

同时，苏海图洗煤厂把创建学习型班组作为安全文化建设的重要内容，不断深化班组评比激励制度，每评选优秀班组和生产标兵，提升了班组管理水平。

选煤厂本安管理办法 第2篇

一、系统目标

考虑到本系统作为促进生产本安体系建设的支撑平台, 因此制定了如下建设目标:

①以本安体系中风险预控为基础, 强化风险预控管理思想在安全工作中的应用和实现, 支持煤矿生产本安体系的高效运行;②建立危险源、检查标准和评价标准之间映射关系, 构建煤矿标准危险源和考核评价标准数据库, 实现体系运行和煤矿日常安全管理相融合;③实现和煤矿安全监测及人员定位系统的集成, 对相关信息进行分析和处理, 将结果作为风险评估和管理决策的基础, 以提高多源信息的综合利用;④通过对事故的跟踪、评估、分析、鉴定及事故信息共享, 强化对事故致因的认识, 促进安全管理措施的完善, 避免类似事故的发生;⑤建立科学的权限分配和信息共享机制, 实现安全管理业务流程化、规范化、透明化, 形成各岗位、基层单位和监管部门相互制约的运行机制;⑥构建科学的考核机制, 实现日常动态检查和定期检查的汇总分析, 并生成相应报表。

二、系统流程

本安体系管理信息系统是专为煤矿安全管理体系定制开发的, 为了支撑系统的有效运行, 平台采用B/S (浏览器/服务器) 模式开发设计, 实现系统的集成化、综合化信息平台, 减少安全管理运行成本。具体做法是:在集团公司信息中心搭建本安体系管理信息平台服务器, 包括Web服务器和DataBase服务器, 建立服务器运行环境, 开发并安装平台软件系统和数据接口程序, 为各基层单位设定相应的管理用户和权限。此系统的运行是一个不断循序渐进、不断丰富和学习的过程, 通过采用风险预控运行机制达到本安体系真正实现, 以下是系统流程示意图:

三、系统功能

煤矿生产本安体系管理信息系统功能涵盖煤矿安全管理体系全过程, 主要包含以下功能模块:

1、基础数据管理

主要实现基础数据的定义和增、删、改、查功能, 基础数据包括煤矿安全组织机构、单位部门、岗位、人员、特殊工种、特种设备、任务工序、管理对象、事故类型、专业类别、风险等级及预警等级等。

2、系统权限管理

系统权限设置是指对访问系统的用户基本信息和访问权限的设置与管理, 包括用户管理、角色管理、用户角色分配和功能授权。

3、考核评价标准

考核评价是实现煤矿安全风险预控管理体系持续改进的重要环节, 建立科学合理的考核评价标准时开展考核评价工作的基础。此功能提供考核评价标准的录入、增加、修改、删除和查询等管理功能, 为检查审核及管理评审提供支持。

4、工作任务与工序管理

工作任务与工序是记录各部门具体工作任务与工序信息, 实现对工作任务和工序的增加、修改、删除和查询显示功能, 具体包括工作任务编号、工作任务、所属部门、工序编号、工序。一项工作任务可以包含多项工序。

5、危险源管理

危险源管理实现对危险源及相关管理标准与措施的管理, 包括危险源识别、管理标准与措施和相应的查询统计功能。

危险源辨识:依据危险源级别、类别、伤害程度、伤害范围及损失程度等识别出所有可能存在的危险源信息。

管理标准与措施:对危险源添加多个管理标准与措施。

查询统计:可以对危险源和管理标准与措施提供查询统计功能, 系统应提供多项目组合查询, 并可进行分类统计。

6、人员不安全行为管理

①实现对人员不安全行为的编辑、统计及查询功能;②实现对人员不安全行为检查信息的编辑、预警及处罚功能;③实现对全员特别是井下作业人员、特种作业人员的全过程安全管理功能;④实现对领导干部跟班、带班、入井检查及其他作业人员是否在岗的动态管理, 对人员脱岗实现报警功能;⑤实现对人员不安全行为的自动统计分析功能。

7、隐患管理

隐患管理主要实现日常检查隐患信息的录入、系统自动预警及信息的传递, 同时实现隐患复查和查询统计功能。

隐患排查:记录煤矿所有的隐患排查信息, 同时, 隐患整改负责人可通过此模块录入隐患整改信息。在隐患信息录入系统后, 系统可自动通过短信平台将隐患信息发送至被检部门负责人手机上, 以便及时采取整改措施。

隐患复查:可对隐患排查结果进行复查, 查看整改情况, 可以由不同复查人在不同时间进行多次复查。复查发现有未整改的, 系统自动将隐患再次发送至被检部门负责人手机上, 提醒其立即采取措施, 并升级预警级别和加大扣分处罚力度。

部门预警:根据参数设置中定义的部门预警等级, 自动显示部门预警情况, 及时提醒部门注意。

查询统计:可以对隐患排查信息提供查询统计功能, 系统应提供多项目组合查询, 并可进行分类统计。

8、实时监测管理

通过开发相应接口程序实时采集安全监测监控、井下人员定位系统预警信息, 并实现图形化实时显示, 监督各生产单位对预警信息进行及时整改, 并对相关责任单位和责任人进行考核。同时, 通过趋势曲线分析找出其发生规律, 确定管理重点。

9、评价审核

评价审核是用于评估煤矿安全管理是否到位、风险管理是否全面、实施效果是否理想的关键, 此模块包括评价审核管理和查询功能。

根据评价体系中的指标, 对煤矿各部门的安全情况进行全面评价, 包括风险管理评价、人员不安全行为管理评价、组织保障评价、生产系统安全要素管理评价和辅助管理评价。在评价时, 各煤矿要针对自身的实际情况进行打分, 系统根据指标权重和打分情况自动计算得分, 并评定煤矿安全等级。系统记录评价审核信息、审核结论、存在问题和解决方案等。

结束语

煤矿生产本安体系管理信息系统通过梳理并优化煤矿安全生产管理的业务流程, 为煤矿建立快捷、全面的安全信息收集、分析、处理机制, 以安全管理规划、安全状况分析、安全问题的及时预警为入口, 从技术手段上加强企业安全监管力度, 实现了以预防为主的目标, 为煤矿改进安全管理并确保实现安全目标提供了先进、可靠的管理手段。

摘要：为煤矿实现生产本安体系管理、煤矿安全风险的预先辨识、评估及有效管理, 提出了一种煤矿安全生产本安体系管理信息系统设计方案, 以集团公司生产本质安全管理体系中的风险预控管理为主, 详细介绍了风险预控管理流程、系统功能模块的作用。煤矿生产本安体系管理信息系统的投入使用将会为煤矿实现本质安全目标提供先进、可靠的管理手段。

关键词：本安体系,煤矿安全,风险预控,危险源辨识

参考文献

选煤厂的成本管理 第3篇

选煤成本是指把矿井生产的原煤加工成为精煤、末原煤、中煤、块煤、洗矸石等产品所耗费的人力、物力等的全部支出。因各选煤厂实际情况不同, 生产成本在构成和分布上也不完全一样。一般而言, 选煤厂的生产成本主要由以下几方面构成。

1.1 入洗原煤费用

选煤厂购入的原煤费用即为原材料成本, 计算方法如下:

原煤成本 (元) =原煤价格 (元/t) ×入洗原煤量 (t) 。

1.2 洗选加工费

(1) 材料费:

指在生产工艺流程、设备维护与检修过程中所使用的材料费, 包括洗煤用水、浮选药剂、各种维修配件等生产费用。

(2) 职工薪酬:

指直接从事选煤生产的员工的薪酬, 包括工资、福利费、社会保险费和夜班津贴等。

(3) 电费:

车间生产设备的电力消耗。

(4) 折旧费:

车间固定资产计提的折旧费用。

(5) 其他费用:

是指生产车间为组织生产而发生的各种费用, 如设备租赁费、班中餐、运输费等。

1.3 管理费

为了组织生产管理而发生的费用, 属于全厂性的管理费用, 包括管理人员薪酬、材料及低值易耗品、办公费、差旅费、宣传费、业务招待费、维修费等。

以车集选煤厂2009年第一季度生产成本构成情况为例, 入洗原煤98.55万t, 生产成本共计1562.0519万元, 具体构成见表1和图1。

在其他费用中, 矿产资源补偿费357.67万元, 占其他费用的67.10%, 占全部成本的22.9%。矿产资源补偿费是按照国家规定比例上缴的, 属于企业不可控成本, 其余是劳务费、租赁费、班中餐等费用。由图表可以看出, 在车集选煤厂成本构成中, 企业所能控制的费用按比例由大到小依次为职工薪酬、电费、折旧、材料费和修理费。根据ABC分析法“关键的少数、次要的多数”原理可知, 电费和材料费是影响成本的关键因素, 只要把这两方面的费用控制好, 就能有效控制选煤厂成本。因此, 要降低洗选成本, 就必须从这两方面着手, 采取针对性措施, 降低成本, 提高效益。

2 降低生产成本的对策

(1) 降低电力消耗。

选煤厂是一个电力消耗大、机械化程度高的企业, 由于设备功率高, 加上调度室集控系统的运行, 使得电费居高不下。选煤过程中, 从开机到原煤进入胶带输送机, 设备大多会空转10min, 对于几分钟到几十分钟的小事故, 设备也是一直处于空转或低负荷状态, 这是电力浪费的原因之一。因此, 选煤厂调度员必须与矿调度室保持密切联系, 合理预估影响时间和煤流大小, 并以此作为开关机及调整入选方式的重要依据。另外, 生产要尽量避开用电高峰, 在用电波谷时段多组织生产。耗电量大, 技术落后的设备应及时淘汰, 减少浪费, 避免影响生产。

(2) 强化材料管理。

选煤厂要引入先进的ERP管理系统, 依靠计算机网络系统规范材料管理, 清晰材料使用流向, 避免材料的跑、冒、滴、漏。要把每天材料消耗具体情况及时准确地输入电脑, 构建以经营、财务、供应为中心, 遍及各车间、科室的核算网络。使各管理科室和基层车间能够随时掌握消耗信息、投入明细和库存动态, 有效调动基层加强材料管理的主动性和积极性, 真正起到控制材料费用的效果, 增强材料指标的准确度和可控性, 为车间基础核算工作提供坚实的物质基础和数字依据, 为选煤厂各层次的核算工作提供便利条件。

(3) 合理增加入洗量。

结合选煤厂实际, 绘制了盈亏平衡分析图 (见图2) 。设选煤厂折合产品量为T, 销售收入为Y1, 平均单价为a, 固定成本为C, 变动成本为V, 则总成本Y2=C+V, 企业盈利为Y1-Y2=aT-C-V, 在入洗量达到盈亏平衡点后, 必须适当增加原煤量, 才能增加利润。如果选煤总成本不变, 增加入洗原煤量, 就意味着降低单位成本。如果选煤厂入洗原煤量增加, 选煤生产成本也同时增加, 但只要生产成本增加的幅度小于原煤量增加的幅度, 同样也能达到降低选煤生产单位成本的目的, 从而获取更大的经济效益。

(4) 加强对设备的管理和维护。

选煤厂机电设备大多高速运转或震动, 如跳汰机、离心机、加压过滤机、筛子等, 由于选煤工艺环环相扣, 某一环节的机器故障将使整个生产停滞, 造成人力、物力、时间的浪费, 因此必须做好设备的日常检修保养工作。与经济学的“木桶原理”相似, 一些老旧设备往往是制约生产的瓶颈, 有必要对其进行定期检查, 确保正常使用。在材料的领用方面, 要建立定额领料制度, 严格把关, 减少不必要的浪费。做好了设备维护工作, 也能延长设备使用周期, 减少引进新设备费用。在折旧方面, 虽然每月计提固定的折旧费, 但由于维护工作到位, 会大大增加会计期末残值, 对于拥有大量机器设备的选煤厂而言, 是一笔不小的节约

(5) 建立废旧物资循环利用制度。

废旧物资的再利用能有效降低成本, 符合可持续发展的原则。选煤厂产生的废旧物资一般有报废设备、废旧胶带、托辊、钢板、螺丝等, 对于废旧物资的处理方式主要有两种:一是修复利用;二是对外处理。首先要对废旧物资进行分类挑选, 能修复的就进行修复再用或改制成其它用品, 仍然返回选煤厂使用, 对实在不能修复利用的, 可以对外处理。同时要做好台帐记录工作, 在全厂范围内推行“交旧领新”制度, 确保废旧物资都能够得到回收。

3 结语

选煤厂本安管理办法 第4篇

确立文化管理的制度地位

文化管理能否从群众性活动转型为日常管理?这是困惑众多企业文化无法落地的关键问题。企业文化的经济性、潜移默化性、隐形性和外显性、相对稳定性等特点, 要求企业首先需从管理角度解析企业文化特性。经济性和外显性为实施企业文化量化考核提供了可能, 因为企业的组织行为、员工行为、经营效果是经济性和外显性的载体, 而理念支配行为, 行为反映思想, 通过改变组织行为和员工行为来固化企业文化理念。煤厂积极寻找到企业文化管理的切入点, 把文化管理创新确立为重大项目大力推进, 逐步建立起保证安全生产、质量技术监督、人力资源统筹管理等各项高效管理措施, 并使各项措施明确管理对象、考核内容和标准、运行流程等, 从制度上确立了文化管理的引领地位, 从而使之担当起牵一发而动全身的角色。

集团公司从2003年开始系统开展企业文化建设活动, 提炼出企业精神、企业核心价值观、企业使命等文化建设的标志性纲领, 形成企业文化手册。经宣贯推广、学习教育、深入推进等阶段性推动, 全员对企业文化有了较为深刻的认知和认同, 在组织行为和员工行为上得到一定体现。在轰轰烈烈的企业文化建设活动带动下, 企业组织运行效率得到迅速提高, 制度执行力增强, 员工工作热情高涨, 劳资关系和谐, 团队凝聚力、学习力明显提高, 为企业的快速发展提供了强大的智力支持和精神动力。

而文化建设高潮之后, 企业文化的推进方向却陷入了迷茫——初见雏形和效果的企业文化扔掉可惜, 继续运行作用又不理想, 怎么办?企业决策者清晰地预感到:文化建设必须向管理转型。经过对企业文化特点和企业管理基本规律的深入分析和诊断, 确立了文化建设的长效机制——文化管理制度化、规范化、流程化, 并实施量化考核, 与企业内部组织绩效和员工社会价值与经济利益直接挂钩, 让文化建设不再游离于企业管理之外, 而将其放在企业制度的地位, 切实成为保持企业基业长青的“护身符”。

创造文化管理的实施条件

专业化机构为企业开展文化管理提供了理论支持和技术指导, 帮助企业设计文化管理方案、开展专业技能培训、分析失败原因、提供学习借鉴案例等, 青岛海尔的OEC管理、上海宝钢的学习型组织管理、河南煤业化工集团的内部信息市场化管理等成功案例, 为企业创新企业文化管理活动提供了弥足珍贵的学习借鉴模式。煤厂领导不失时机地推进企业文化管理, 用先进文化理念培训员工, 在全厂形成以文化创新为主流的发展氛围。

集团公司为煤厂创新企业文化管理从组织机构、文化理念、工作思路、创新意识、员工认知和行为等方面奠定了良好的基础条件。公司把文化创新提高到加快经济发展方式转变、实现企业持续健康发展的重要地位, 制定了“以文兴企”的发展战略, 建立起激励创新的制度和创新型专家人才库, 并对进入专家人才库的员工给予优厚待遇;同时, 实行公司内部推广、收购、重奖等鼓励文化创新的一系列措施, 大力度调动起各级单位创新企业文化管理的积极性。在集团公司的带动下, 煤厂坚持实施创新文化管理的决心不动摇, 厂长、书记大力倡导并积极实践“示范文化”, 把创新企业文化管理列为创新项目, 提供人力、物力、资金和生产现场等全方位的支持, 逐步建立起企业文化管理机制, 为文化管理创造氛围和环境, 为文化管理的具体实施创造了条件。

文化管理考量

为避免把企业文化管理建成一个“大萝筐”, 搞得“四不像”, 煤厂明确提出考量的基本标准。

职业观念和行为转变

思想上, 员工要树立起职业人理念, 岗位作业行为和日常文明行为与企业愿景保持一致, 正确理解企业发展目标及不同发展阶段的形势和任务, 联系本岗位实际贯彻落实, 自觉遵守、执行文化管理制度。

组织管理和运行效率

逐级分解企业发展战略, 围绕企业发展目标制定本组织工作计划和行为规范, 促进员工与企业契约得到遵守, 增强员工对组织的认可度、信任度。各部门树立大局意识, 部门间主动协作配合, 弥补客观环境变化导致管理制度的边缘空隙, 提高组织运行效率。贯彻自主管理、自主约束和自主提高精神, 使各部门既能独立作战又能协作攻坚, 从而使文化管理成为组织运行的常态。

提升经济效益和社会效益

通过文化管理使企业经济效益不断攀升, 同时, 企业塑造出了具有自身特色的品牌, 并为社会所认可。产品质量、服务质量、公共关系处理、主动承担的社会责任等皆有改善, 在传递煤厂文化内涵的同时, 也通过多种渠道增强了煤厂文化的幅射力。

文化管理考核项目设置

设置文化管理考核项目时, 以个性项目为主, 兼顾共性方面, 主要从诚信行为、执行力、学习创新、经济考核结果应用等四方面着手, 细化为24项具体标准, 全部量化考核。对个别暂无法量化的条款, 最大限度压缩定性内容的活动幅度, 避免人为因素影响考核的公正性;规范运行流程, 明晰流程节点, 明确各级考核部门责任, 杜绝因责任不清影响考核的合理性。

(1) 个性项目。一是集体内容:组织制定的管理制度的科学性、可行性和严密性, 要体现文化管理的内涵要求;执行制度的人本性、原则性和灵活性;技术创新和管理创新组织开展和过程支持;具体管理细则中的履诺、守信情况等。二是员工个体内容:各项管理制度的执行力, 员工和干部遵守岗位规范和生活行为规范, 学习的自觉性, 参加创新创效情况等。通过个性项目的实施, 充分发挥了文化管理在企业整体制度管理中的引领和保证作用。

(2) 共性项目。在文化管理内容中对安全生产、技术质量管理、人力资源管理等各经济管理结果的直接应用所占比例不大, 有效避免以经济考核代替文化考核, 又遵循了企业内部各项管理具有交叉性的特点。

文化管理考核结果及应用

选煤厂管理模式的探讨 第5篇

关键词：选煤厂,管理模式,案例分析,专业化管理

近年来, 随着国产大型三产品重介质旋流器和重介质浅槽分选技术的推广和应用, 我国煤炭洗选加工产业得到快速发展。特别是在“十一五”期间, 选煤行业经济效益和社会效益非常显著, 因此各煤炭企业都高度重视煤炭的洗选加工和综合利用, 新建和改扩建了一大批大型现代化选煤厂, 并对选煤厂的管理模式进行了有效的探索和研究, 对加强选煤企业管理、提高企业效益具有一定的指导意义。

1 矿井直接管理下的选煤厂管理模式

1.1 矿井直接管理模式特点

我国的选煤厂主要分为矿区型选煤厂和矿井型选煤厂两种形式。一般矿区型选煤厂是公司直接领导下的独立生产、独立核算的处级建制单位。2000年以前矿井型选煤厂一般属于矿井直接管理, 即矿领导下的科级建制单位, 而且大多划分为辅助区队 (如矿机电队、水电队、机修厂等) , 工资结算系数为辅助区队的0.9倍。选煤厂厂长一般由矿区队抽调的非选煤专业人员担任, 其他领导也由矿直接任命, 选煤厂只是维持简单的再生产。与独立生产、独立核算的选煤厂相比, 存在管理不顺, 劳动组织不协调, 材料配件供应不顺畅, 新技术、新工艺、新设备推广应用不及时等问题。职工积极性和主观能动性普遍不高, 经济效益不理想。义马煤业集团跃进矿、常村矿、耿村矿、观音堂、曹窑、新安、甘豪选煤厂目前采用这种模式。

1.2 矿井直接管理案例分析

以西山煤电集团公司选煤厂管理体制的发展为例, 讨论这种矿井直接管理下的选煤厂管理模式。1989年镇城底矿选煤厂、西曲矿选煤厂均是矿井直接管理, 选煤厂只设置办公室、生产科、调试室和生产车间, 财务、物资供应、机电均由矿井管理, 选煤厂仅相当于矿井的一个区队。由于两个选煤厂刚刚投产、困难重重, 又受到矿井的种种约束, 暴露出管理不顺、劳动组织不协调、配件材料供应不畅等问题, 造成精煤产品合格率低、产率低。面对当时矿厂诸多矛盾, 1999年后矿务局对矿厂实行分离承包, 选煤厂成立财务、供应、机电科, 矿、厂分工明确。选煤厂获得一定的经营自主权后, 针对生产管理中存在的问题, 理顺了生产管理思路, 从生产管理、经营、运行模式上闯出一条新路。经过几年的运行和摸索, 新的管理模式极大地调动了选煤厂职工的积极性, 两个厂顺利渡过了投产困难期, 很快地为矿务局上交利润, 由最初投产时上交几千万元, 到2005年、2006年时西曲选煤厂每年上交利润1亿多元[1]。

2 独立生产、独立核算的选煤厂经营模式

2.1 独立核算经营模式的特点

公司垂直管理、矿厂分离, 选煤厂独立生产、独立核算经营模式就是把选煤厂与生产矿井进行分离, 行政上选煤厂为矿处级单位, 由煤业公司垂直领导, 将各矿、厂、处、二级单位都视为模拟法人, 确定相互之间提供劳务和产品的交易价格, 选煤厂独立生产、独立核算经营。

2.1.1 独立核算经营模式的优点

(1) 由于采矿、选煤是两个专业性很强的行业, 把选煤厂与生产矿井分离, 销售部门与铁路运输部门分离, 相互之间完全遵循市场交易规则, 在生产矿井、选煤厂和销售部门之间建立了真正的市场链, 既减少了管理漏洞, 又激活了各单位积极性。实现矿、厂分离管理有利于集团公司提高经济运行质量。

(2) 矿、厂领导人的人事任免由煤业公司决定, 有利于“责、权、利”的统一, 矿长、厂长各司其职, 各负其责。选煤厂财务、供应、机电自主独立, 有利于组织生产, 保证设备检修, 保证安全生产。

(3) 独立核算有利于矿、厂实现双赢。井下煤种、煤层、采区的接替布置, 必须考虑到选煤厂产品结构的需求和配洗的合理性, 公司煤质和块煤率既考核选煤厂也考核矿井。矿工工资按选煤厂效益煤 (精煤+中煤+煤泥) 结算, 选煤厂工人工资按选煤厂精煤质量和产率结算, 矿、厂既统一又相互约束, 达到了企业效益最大化。

2.1.2 独立核算经营模式的缺点

(1) 选煤厂行政业务管理的制约性和公司对选煤厂专业考核的局限性, 造成了选煤厂人力资源的浪费, 影响了公司经济效益的提高。

(2) 选煤厂主观能动性和技术创新的潜力有待进一步挖掘。

2.2 独立核算经营模式案例分析

河南神火煤电股份有限公司现有6座选煤厂, 入洗原煤为无烟煤和廋煤, 年处理能力900万t, 目前生产原煤全部入洗, 在建矿井两对均设计有配套选煤厂。

目前选煤厂实行煤电公司垂直管理, 矿厂分离, 选煤厂独立生产、独立核算经营。选煤厂领导由煤电公司任免, 科室、车间领导由选煤厂任免, 选煤厂设置综合办、生产科、企管科、煤管科和洗选车间、原煤车间 (原煤精煤运输、筛分) 、机修车间等机构。综合办负责党政、工会、团委和后勤业务;生产科负责选煤技术、机电、安全考核和生产调度;企管科负责绩效考核、工资结算、物资供应;煤管科负责煤场管理和装车。选煤厂行政独立, 选煤业务考核由公司生产部负责。公司对矿工资按选煤厂效益煤 (精煤+中煤+煤泥) 结算, 选煤厂工资按选煤厂精煤结算, 选煤厂内部工资实行二次分配, 这种管理模式激活了矿、厂的积极性和基层管理人员的主观能动性。新庄矿、葛店矿合理安排二1和三1煤层的配采比例, 保证了选煤厂生产一级、二级精煤的理想目标。同时, 选煤厂积极开展技术攻关、节支降耗, 优化选煤工艺, 提高精煤产率。2009年煤电公司精煤产率提高0.9%, 块煤产率提高1.2%, 原煤介质消耗控制在1.5 kg/t以下, 公司全年实现利润3.6亿元, 其中挖潜增效7000万元。

3 选煤厂生产托管运营模式

3.1 选煤厂生产托管运营模式的特点

煤业公司一般通过招标或议标方式将选煤厂生产经营管理权移交给专业选煤厂运营承包商。按照资产与经营两分离模式, 生产运营承包商对选煤厂生产经营实行托管运营, 实现资产所有权与经营权的分离。生产运营承包商利用煤业公司提供的厂房、设备、设施及其它相关条件或材料, 在承包范围内根据合同的规定为业主加工并提供精煤及其副产品, 对承包范围内的一切与承包生产直接相关的设备、设施 (不仅限于生产设施及生产辅助设施) 进行维护保养和大、中、小修。煤业公司成立专门机构按承包协议对生产运营承包商进行考核, 根据考核结果支付承包费用。目前, 选煤厂运营承包商较多, 如澳大利亚约翰芬雷管理公司、大地工程开发运营管理公司、天津博地科技开发有限公司、北京华宇运营管理公司、煤炭工业郑州设计院运营管理公司、北京中选盛嘉等。

3.1.1 选煤厂生产托管运营模式的优点

(1) 选煤厂承包运营是选煤厂设计、工程总承包产业链的延伸, 是一种现代化的经营管理理念, 它充分利用社会相关资源, 使新建选煤厂尽快达到正常生产, 实现经济效益最大化。

(2) 专业化的运营承包管理不仅可以大幅度降低生产成本, 而且可以大幅度降低“人”的管理成本。引进先进的管理理念, 充分利用外部资源优势, 达到资源、人才的合理配置, 降低生产、管理成本, 提高经济效益和选煤厂的管理水平。

(3) 选煤厂采用两级垂直管理, 选煤厂厂部对每个班组直接管理, 既减少了中间环节, 又提高了工作效率。

(4) 实行巡检制, 维修工既能对设备维修又能兼岗位操作工, 避免了人力资源的浪费, 节省劳动力。

3.1.2 选煤厂生产托管运营模式的缺点

(1) 生产托管运营模式一般在新建选煤厂调试阶段前承包运营, 承包周期为1～5 a, 从公司选煤厂长期发展来看为短期行为, 不利于选煤厂长期发展和人才的培养。

(2) 从目前运营的选煤厂来看, 不同程度上存在生产过程中机电设备超负荷运转现象, 承包期结束后机电设备一般要进行大修或更换。

(3 ) 生产托管运营模式对职工晋升, 特别是管理和科技人员的晋升通道不畅通, 工作中往往会产生情绪劳动, 情绪劳动被认为是体力劳动、脑力劳动之外的第三种劳动, 对组织绩效和员工身心健康都会产生不利影响, 特别在工作中容易发生安全事故。

(4) 长期来看, 这种模式存在潜在的经营成本增加和经营利润外流。

3.2 选煤厂生产托管运营模式案例分析

国投新集二矿选煤厂是年入洗能力达400万t的矿井型选煤厂, 由德国索菲亚选煤厂原厂整体搬迁引进。随着服务年限的延长, 选煤厂出现了设备故障率高、工效水平低等问题, 严重制约着企业的发展。2008年国投新集公司创新引进澳大利亚约翰芬雷管理公司在选煤厂运营方面的成功管理经验, 委托约翰芬雷公司管理运营选煤厂。该公司推行垂直化管理, 减少生产过程中的中间环节, 现全厂管理人员仅有4人, 较托管前减少10人。同时约翰芬雷公司利用在选煤技术方面的优势, 对选煤厂生产流程进行科学整合, 在保证产品质量的前提下减少工序环节, 使得选煤工效由37 t/工提升到66 t/工, 生产效率大幅提高。公司充分发挥专业化管理公司的技术特长, 对选煤厂进行针对性的技术改造, 优化选煤工艺, 对原洗选设备进行全面升级, 提高了选煤效率, 保证了生产的高效优质, 商品煤合格率始终保持在98%以上, 确保了企业效益的稳步提升。经过近1年的运行管理, 国投新集二矿选煤厂发生了显著的变化。

4 选煤厂总厂、分厂管理模式

4.1 选煤厂总厂、分厂管理模式的特点

选煤厂总厂、分厂管理模式一般以公司群矿选煤厂或中心选煤厂为总厂, 公司内部矿井选煤厂为分厂。总厂为矿处级、分厂为副处级 (或科级) , 分厂行政和经济业务隶属于总厂管辖。这种模式是在公司规模扩张较快, 选煤厂专业技术人员不能满足新选煤厂建设和生产需求的条件下产生的, 有利于选煤厂实现集约化、专业化生产和人力资源整合, 但也不利于调动各分厂的积极性, 目前这种模式在各煤业 (集团) 公司很少采用。

4.2 选煤厂总厂、分厂管理模式案例分析

鹤壁矿业集团选煤总厂原辖峻德、益新等4个分厂。2007年为全面实施精煤战略、优化企业内部煤炭产品结构, 集团加快管理体制改革, 把原选煤总厂的4个分厂从选煤总厂划分出来, 形成5个独立经营的选煤厂, 并结合各矿、选煤厂及煤炭市场形势制定下发了《冶炼精煤增产增销奖励办法》, 进一步调动各矿、选煤厂增加入洗原料煤、生产冶炼精煤的积极性。同时还出台了《加强精煤生产组织管理的规定》, 进一步强化管理措施, 严格落实激励与约束政策。对各矿、选煤厂及铁路运输部、储运销售公司、煤炭质量管理处等单位的责、权、利进一步明确, 按超产比例分成, 实现选煤厂精煤产量最大化。仅2007年, 集团精煤销量达362万t, 同比增销86万t, 精煤增产拉动企业增利近亿元。

5 选煤厂管理模式的探讨

从煤炭开采和煤炭洗选加工行业发展的趋势和管理模式的变革来看, 选煤厂总厂、分厂管理模式和矿井直接管理选煤厂的模式已不适应选煤厂规模化、标准化、专业化管理的要求, 在经济效益最大化的市场条件下, 这两种粗放型管理模式已不适应当今市场经济的要求, 正在被边缘化或逐渐淘汰。公司垂直管理、矿厂分离, 选煤厂独立生产、独立核算经营模式和选煤厂生产托管运营模式可充分调动选煤厂职工和专业技术人员的积极性, 有利于选煤厂实现规模化、标准化、专业化管理, 矿、厂形成的统一协调和制约的关系有利于实现矿厂“双赢”和煤业 (集团) 公司经济效益最大化, 是选煤厂管理模式未来发展的方向。但选煤厂生产托管运营模式存在职工情绪劳动、潜在的经营成本增加和经营利润外流现象;公司垂直管理、矿厂分离, 选煤厂独立生产、独立核算经营模式存在选煤厂行政业务管理的制约性和公司对选煤厂专业考核的局限性, 造成了选煤厂人力资源的浪费, 影响了公司经济效益最大化的进一步提高。未来选煤厂的管理模式应该是公司垂直管理、矿厂分离, 选煤厂独立生产、独立核算经营和选煤厂生产托管运营两种模式的有机结合, 即行政上选煤厂为矿处级单位, 煤业 (集团) 公司垂直管理, 煤业 (集团) 公司内部实行生产托管运营。选煤厂领导成员在公司内部公开竞聘上岗, 生产经营管理上选煤厂与煤业 (集团) 公司签订生产经营承包协议, 按与专业选煤厂运营承包商相同的完全市场运营的模式严格执行协议。煤业公司成立专业机构 (如精煤公司) 对运销部、选煤厂、生产矿井进行专业考核和监督, 将各矿、厂、处、二级单位都视为模拟法人, 销售部门、选煤厂、生产矿井之间层层实行收购制。

6 结束语

管理无止境, 创新才能赢。随着煤炭资源开发和煤炭企业的兼并重组, 在市场经济的新形势下, 选煤厂必须及时植入新的管理理念, 而且要做到人无我有, 人有我精, 充分发挥专业化管理的优势, 为煤业 (集团) 公司创造财富。

参考文献