资产保护与超市运营

资产保护与超市运营（精选6篇）

资产保护与超市运营 第1篇

资产保护与超市运营

资产保护一词来源于沃尔玛的资产保护部，它是由防损部发展而来，强调对商场所有有形和无形资产的保护，主要通过损耗控制、质量保证（2013年已取消）、风险控制、利润改善和诚信调查等工作完成。相比单纯的内外盗窃控制，强调了对盗窃事件的防范及对商场的整体控制，以此来提升商场的利润表现和竞争力。

超市盈利依赖的主要是薄利多销，所以在超市运营的各个环节中控制损耗与费用，节约开支可以有效地提升利润。另外，做为服务行业，提升运营标准和服务水平，是提升超市竞争力的关键。资产保护部门在商场中可以发挥控制和监督的两大作用：通过对商场各个环节进行控制，减少一些不必要的损耗和费用支出；通过对公司标准执行情况的监督，保证超市高标准运营，提高服务水平以提升超市竞争力。在超市竞争激烈、人力及水电费用提高、利润下降的今天，设立一个这样的资产保护部门对超市提升利润和竞争力是非常有意义的。

一、资产保护部及其在超市中的作用

以下将对资产保护及其在超市中的作用展开论述。

1、资产保护

所谓资产保护，是依据国家法律法规和公司程序政策，对商场运营的各个环节经行控制，保证商场合法合规并高标准运行；结合数据分析，发现对商场商品流和资金流中存在的问题及时加以纠正，避免产生损失和账面损耗；通过人工并结合现代科技手段控制内外盗窃事件的发生，控制因盗窃产生的损耗。综合来说就是通过种种手段保护商场所有的有形和无形资产，包括商场的员工、顾客及商品、资金和公司形象。

防损部门主要强调通过截获内外盗事件为商场挽回损失并起到震慑作用控制商场损耗。但是，一方面可以发现并截获的事件毕竟是少数，不法者可以通过很多途径对商场财物进行盗窃，而大部分情况下是很难被发现的；另一方面，由于盗窃之外的原因造成的损耗几乎可以占到商场损耗的一半，比如账面损耗，供应商欺诈等；再者，风险安全问题、利润问题和商场标准是影响商场利润表现的重要原因，而这些方面是防损部门没有涉及的。

用资产保护代替防损，将防损部升级为资产保护部，表明了它不仅是损耗，还通过对商场各方面的监督与控制提升商场的利润。资产保护在工作流程、人员配备、部门权限及综合评估等方面，完全按照提升商场利润和标准进、行设置，形成一套对商场的监督和控制体系。关于资产保护部的控制体系将在文章第二部分经行全面分析。

尤其今年来超市行业竞争激烈，依靠过去注重销售的粗放经营已经不能立足于市场。所以现在超市行业都在强调优化内部管理，提升竞争力。所以在商场内部设置一个这样的部门是非常必要的。

2、资产保护与超市运营

资产保护部可以通过损耗控制、风险控制、质量保证、利润审核和诚信调查帮助商场提升利润和竞争力。

第一、超市需要资产保护部门

零售超市是直接面向顾客的，主要依靠薄利多销盈利，相对应的是商品流、人流和资金流的频繁，所以安全与损耗工作就变得更为重要。而且随着超市竞争的激烈，各个超市在努力开源的时候也在努力节流，这就需要资产保护部门的控制；随着社会发展和人们生活水平提高，对安全与食品质量要求也越来越高，再加上经济形势变化对超市盗窃事件的影响，更需要资产保护的控制作用。

第二、资产保护部门对超市是有益的资产保护部对零售超市的作用主要体现在一下几个方面：

第一、资产保护部门通过监督，保持超市各项运营严格执行公司标准，是公司标准的维护者，提升超市品味和形象，进而提升超市的竞争力；

第二、资产保护部门通过损失管理和利润审核挽回利润，减少公司损失；

第三、资产保护部门通过对商场的控制及时发现并杜绝安全隐患，控制安全事故的发生，保证超市安定、正常运营。

二、关于沃尔玛资产保护部的分析

沃尔玛资产保护部为资产保护部在超市中发挥作用积累了丰富的经验，这是我们可以去反思和借鉴的。沃尔玛资产保护部是由之前的防损部门发展而来，基于超市内损耗及风险控制方面的需要，为了更明显的体现核心业务和部门专业性，沃尔玛将防损部门改为资产保护部。

这是一个独立的部门，在商场或区域内，资产保护部门不受营运控制，而是直接向上一层的资产保护部门汇报工作。它与同区域内营运及其它部门是分工协作、监督的关系。这样一来，不仅保证了资产保护部门有较大的权力和自由专心处理好核心业务，还有利于保持部门的独立性和专业性，因而较好的履行了公司赋予这个部门的职责。

1、沃尔玛资产保护部简述

沃尔玛的资产保护体系成功的将沃尔玛的损耗水平降到同行业平均水平以下，在保障商场安全有序运营、节约成本和维护公司标准的执行等方面也是在同行业中做的最为出色地。

1）、资产保护部门的职能

2012年改革之前，资产保护部主要负责商场的损失管理、利润审核、风险管理和质量保证四大项工作。2013年改革完成后，该部门的四项核心业务成为生命安全、风险管理、利润改善和诚信。此次改革将部门由18人模式改为8人模式，取消质量保证工作，强调生命安全和调查的职能。以下将从损失管理、风险管理、利润改善、诚信和质量保证五个方面分析部门职能。

第一、损失管理

损失管理既是损耗控制。商场内的损耗主要来自于内盗、外盗和账面损耗三个方面，损失管理既是从这三个方面着手控制商场的损耗。

内盗和外盗主要依靠便衣团队做好楼面控制，主要控制方法有人防、技防、程序防范和防损文化。账面控制则需要查阅分析各种报告和商品数据，查找商品从进货到销售中是否产生损耗，这对个人能力和素质要求相对较高。

第二、风险管理

风险管理包含对消防安全的管理和其它安全问题的管理，其中对消防安全的管理就需要管理者有一定的消防法规基础。

对消防安全的管理主要是按照消防法规要求配置商场内虽有消防器材并按时检查以保证完好，并按照相关规定检查商场内是否存在消防安全隐患并及时跟进解决，负责与消防部门保持联系并负责商场所有员工的消防知识培训。

其它安全问题管理主要是对危及顾客和员工的安全问题通过日常检查及时发现并解除，并根据商场或员工工作的实际情况发现风险点，并采取相关措施予以解决，以保证顾客和员工的生命安全。

第三、诚信调查

诚信之所以作为一项工作职责是与超市的运营环境相关的。由于超市运营的繁琐、复杂性，存在许多易发生不诚实事件的机会点，给超市造成很大的损失。所以，沃尔玛对资产保护部门强调了诚信调查的职能。目的就是期望资产保护部门能够运用所有的人力和设备，及时发现商场内发生的不诚实行为，并进行调查取证，并进行处理。保证公司财产和名誉不受损失。第四、质量保证

质量保证也就是保证商 场的食品质量符合国家相关的法律法规及公司程序的标准，杜绝有质量问题的商品在商场出售。一方面核查进入商场的食品是否具备相关证照，标示是否符合相

关规定。在商场出售的食品是否有过期等。

质量保证作为一项已经被取消的职责之所以还在此提出，是因为我认为随着经济社会的发展，食品类尤其是生鲜商品在超市中的比重肯定越来越大，再加上消费者对食品安全问题的日益关注，近年来零售行业因食品安全问题发生的事故和政府罚款在逐渐增加，因此对食品质量的管理也必须引起重视。现在食品安全由一个 营运组织的自查小组负责，一方面其工作效率不高，另一方面营运部门自己内部的人监督自己的工作，工作效果也会大打折扣。对比现在商场食品质量方面的标准与一年之前，可以发现经这项工作取消后的下降。基于以上分析及社会发展、人们的需要，我认为这项工作还应当由资产保护部门专门负责，这样可以保证食品质量的高标准，在同行业的竞争中取得优势。

2）资产保护部扮演的角色

资产保护部在商场中主要扮演控制者和监督者的角色，主要是依据商场的政策程序，对商场运营的各个环节进行监督、核查，保证商场在国家法律法规及公司政策程序要求内运营。

3）资产保护部组织结构

在2013年改革前，资产保护部实行18人模式，包含一名经理、四名主管、两名稽核、五名CCTV 制服和六名便衣。其中经理是资产保护部的最高管理者，直接向区域资产保护部汇报，四名主管分别负责损失管理、风险管理、利润审核和质量保证。稽核负责商场各项标准的核查和控制，CCTV和便衣负责楼面控制。

经过此次改革，资产保护部由十八人降为八人，大大减少了防损的人力费用支出，但是资产保护部对楼面乃至整个商场的控制力度也在减弱，损耗率在上升。所以这次改革的利弊我们还是要认真分析，不能把沃尔玛卓越的资产保护体系做差。

2、沃尔玛资产保护部的主要优势

沃尔玛资产保护部以低于同行业的成本支出。取得了同行业中骄人的成绩，其中必定有许多值得我们去反思和借鉴的东西。

第一、资产保护部是一个独立的部门，不受区域内营运部门的制约。尤其在商场层面上，资产保护部经理在级别上比店总经理底，但是前者不受后者约束，与后者没有任何厉害关系。相反，在损耗控制工作中，后者必须配合前者，且损耗也是评估一名店总经理的重要指标。第二、形成一套完整的公司程序，要求各部门严格按照公司程序操作，并有部门管理层、AP 等部门的实时监督，发现例外立即纠正。另外，沃尔玛商场内还采取MOPR、工作清单等形式对公司程序的执行情况进行核查，发现例外立即跟进到相关责任人处理。最大限度的保证商场的各项运营工作在公司程序规定范围之内。

第三、资产保护团队分工较为明确，每位主管都有明确的工作清单，每位员工都规划了店中店，团队专业化水平高。从一名新同时入职开始，部门指定一位；老同事担任其教练，学习公司相关程序政策与部门工作要点，并完成MLC和两个月培训模式。沃尔玛为员工发展制定了一套完善的培训和发展体系，保证每位员工具备较高的专业水准。

第四、人员、工作配置较为合理，所有工作都集中服务于核心业务。这样一方面很好的节约了人力成本和管理成本，二是提升了管理效率，保证团队的专业性，从而提升了防损工作的绩效。比如，沃尔玛资产保护部已将迎宾等岗位分化给前台管理，资产保护部门主要提供培训支持和工作监督。

第五、卓有成效的公司防损文化。利用各种培训、会议及墙报和各种活动等形式，大力宣扬公司的防损文化和诚信政策，在每位员工心中树立一个防损和诚信的标杆。这样一来不仅可以动员员工参与到损耗工作中，而且还可以对每位员工产生一种约束力。

第六、公司上下对损耗控制工作的重视。公司每年请第三方公司对每家店进行一次大盘点，并采取种种措施保证盘点数据准确。盘点结束后对损耗较高的店进行回顾，对达成损耗目标的店进行奖励。在日常工作中，公司投入人力物力专门负责损耗控制，并对具体工作提供支

持，保证损耗工作有效地展开。

第七、对不诚实行为采取零容忍的政策，对重大损耗事件展开调查并追究当事人责任。

3、沃尔玛资产保护部存在的机会点

当然，沃尔玛资产保护体系本身还是存在一些机会点的，尤其随着进一步的改革，又产生一些新的问题，对发挥资产保护的作用带来不利影响。

第一、人员缩编，控制力度下降。尤其是CCTV岗位撤销和便衣团队的裁减，导致对楼面控制力的下降，损耗标准执行力度减弱，损耗形式严峻。根据2013盘点数据，2013年盘点3区损耗-31978983元，对比2012年的-22612968上升9366015元，损耗率-0.44%，对比2012年的-0.36%上升0.08%。

第二、职责与执行者能力不适应。例如损耗主管没有数据分析方面的基础，风险主管没有法律方面的知识，全部只靠在工作中的积累和学习。当然，这样一段时间后也可以胜任工作。但是，试想如果我们一开始我们就招聘有相关知识基础的人才，一方面可以缩减培训周期，节约培训和人力成本；更重要的是，这样的人才可以更快的进入工作状态，并结合自己的知识储备，完成更多的工作。毕竟商场的损耗控制工作是非常复杂的，很大程度上要依靠个人的能力和主动性来完成。所以执行者的能力越高，损耗控制工作的绩效就越好。

第三、评估、薪资制度不合理。在资产保护部门只是按照年限和级别制定工资等级，这样不利于发挥和留住有较强露面控制力的人才。我们有些同事擅长统筹规划与交流协调，在管理方面有优势，而还有些同事擅长操作，在技术方面有优势，每个人的能力优势体现在不同方面。而现在我们实行一套评级和薪资体系，不仅不能真实的评价个人的能力优势，激励个人发挥优势，也不能吸引和留住具备各种能力的人才。

第四、实行八人模式后，取消了AP的突击MOPR和部分工作录入，减少了对资产保护部门工作完成的检查力度，导致很多工作未有效执行，降低资产保护部门的工作绩效。

第五、公司对资产保护工作的支持和重视力度在降低，一方面，资产保护部门进行损耗控制的资源在减少，无法维持控制力；另一方面，基层工作积极性下降，工作绩效降低，最为突出的是例行的培训和考核在减少，AP 团队业务能力在下降。

4、关于对沃尔玛资产保护部优化的建议

根据以上分析，结合我在工作中的实际经验，提出以下建议，希望能引起公司的关注，将沃尔玛的资产保护做的更好。

第一，增加人员编制，尤其便衣人员，提升对商场控制力；人员增加后，不仅可以保证商场在各个时间尤其是客流高峰期有人控制，还可以保证对商场运营各个重要环节的监督和检查，发现问题及时解决，从而提升损耗控制能力。

第二，继续改革AP工作模式，重点在提升团队素质和控制力，实行1+4+4人模式，并根据相应岗位工作需要招聘相应管理人才。1+4+4人模式及一名经理，一名便衣主管、三名助理（稽核、损耗和风险助理）和四名便衣。经理同现在一样，对一家商场资产保护工作负总责。便衣主管主要负责带领便衣团队负责楼面控制，便衣职责如现在。三名助理等级同主管，分别专门负责稽核、损耗和风险工作。强调一点，三名助理招聘时要坚持以下标准：本科以上学历，法学和财税类专业，刚招入在试用期时可以按三级待遇。这样，将稽核、损耗和风险由三名具备相应知识基础的助理专门负责，可以提升对这三项工作的管理水平，提升管理效率。而便衣主管专门负责楼面控制则可以提升对商场的控制力。如此一来可以提升资产保护部评估商场各项风险的专业性，提升制定有效策略的能力，从而提升整个团队的绩效。第三、实行管理和技能分别评级制度。为了吸引并留住具备各种能力的人才，并发挥每个人的优势，应该根据个人能力与特长，实行技术与管理两套评级体制。我们有些同事擅长统筹规划与交流协调，在管理方面有优势，而还有些同事擅长操作，在技术方面有优势，每个人的能力优势体现在不同方面。而现在我们实行一套评级体系，不仅不能真实的评价个人的能

力优势，激励个人发挥优势，也不能吸引和留住具备各种能力的人才。所以我建议实行技术和管理两套评级体制，即对有技术或管理特长的同事分开进行评级。比如有位同事技术方面非常强，那我们可以在技术方面给他升级加薪，另外侧重对他进行技术方面的培训，以激励他更努力工作；而另一位同事虽然工作成绩不是很突出，但是管理方面的能力非常突出，那我们可以在管理方面给他更多指导和评级，以让他更快成长为一名管理者。这样才能为具备不同能力的人才提供激情工作和发展的平台，才能发挥他们不同的特长以利于我们的工作，才能吸引并留住这些具备不同能力的人才，才能根据个人能力制定学习和发展规划，帮助他成长。

第四、回复MOPR与电子工作清单制度。加强对AP部门各项工作完成的检查，保证AP各项工作有效完成。

第五、公司层面加强对AP工作的重视和支持，尤其加强对基层工作的重视，加强对AP员工的培训，提升团队专业性；

第六、加强促销员管理，发挥促销员在损耗控制中的作用。促销员在商场中人数众多，而且直接面对顾客，一些损耗控制措施如EAS标签加贴主要由促销员完成。所以如果能发挥促销员的作用，那么可以在损耗控制方面发挥更大的作用。当前商场促销员主要存在管理混乱，损耗控制意识和能力薄弱等问题，具体表现在促销兼职、损耗控制意识和技能低。我想主要通过重视、规范促销员管理、建立对促销员的评估和奖罚体制，制定培训计划等相关措施，建立一套完善的促销员管理体系来解决这个问题，发挥促销员在损耗控制中的作用。

资产保护与超市运营 第2篇

【摘要】沃尔玛作为世界连锁超市行业的巨头，在我国的发展也十分迅速，对我国的连锁超市行业产生了巨大的冲击。沃尔玛的成功是多方面的，本文力图从管理论文“ target=”_blank">财务管理与资产配置的角度探讨其成功经验，从而对我国连锁超市财务管理与资产配置工作的开展进行深入思考，以总结出积极有效的符合我国连锁超市行业发展的有效模式。

【关键词】连锁超市财务管理资产配置沃尔玛。

超市作为一种商业形态自上个世纪在美国出现以来，有８０余年的历史。我国超市自上个世纪８０年代以来，经历过不断发展，逐渐发展成熟。近一二十年来，连锁经营形态又被引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市在我国取得了迅速发展，从符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。连锁超市作为一种新的经济实体，对我国的经济发展和人民生活质量的改善作出了重要贡献。为促进我国连锁超市的发展，加强财务管理与资产配置成为研究连锁超市的发展状况的重要内容。

一、连锁超市经营概述。

连锁超市是经营同一类别的商品的普通超市以统一的标准形式组合成的整体，它往往具有统一的外观形象、经营管理模式、规范的人事和内部管理，以统一的形式使得多个超市经营的标准化和简单化，以达到规模效应。连锁超市具有低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等结合连锁业和传统超市的特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。当前，我国国内出现的连锁超市主要有沃尔玛、家乐福、好又多、大润发等，其中沃尔玛以其强大的规模和市场营运能力在国内有着十分重大的影响力。

二、连锁超市的财务管理。

连锁超市的财务管理是在连锁超市整体的经营目标下，对投资、资本的筹集和营运资金以及利润的分配等方面的管理。财务管理在连锁超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售业的利润率不断降低的情况之下，财务管理在连锁超市的发展过程中所占地位尤其重要。

１。

连锁超市财务管理的重要性。财务管理作为一项反映超市各方面经营状况的晴雨表，不仅是一项专门性的工作，更是一项综合管理工作，与超市经营管理的其他各个方面紧密相连。财务管理成功与否在很大程度上决定着连锁超市经营状况的好坏。良好的财务管理可以通过指导经营，帮助连锁超市追求和实现利润的最大化；完善资本运作，提高资金的利用率；加强日常经营策略的监管，及时掌握连锁超市发展状况，迅速处理存在的问题，降低经营风险；还可以通过数据和指标来促进连锁超市对其他方面的管理。因此，财务管理在连锁超市的经营管理中占有核心地位。沃尔玛作为连锁超市中的巨头，其成功的秘诀之一就是对财务管理有着较为成熟的体系，在成本的控制和利润的追求方面占有巨大的优势，以财务管理带动了其他各个方面的管理，提高了其市场竞争力和占有率。

２。

连锁超市的财务管理对策分析。连锁超市财务管理的首要目标是企业利润的最大化，其主要内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理四个方面。当前我国的连锁超市财务管理存在的主要问题在于财务管理的重要地位没有得到充分认识，标准化程度较低，控制系统建设不完善等方面。针对存在的这些问题，连锁超市必须采取有效的应对措施，充分发挥财务管理在连锁超市运营中的重要作用。

沃尔玛作为连锁超市领域的巨头，在财务管理方面有着许多值得我们借鉴学习的经验。沃尔玛自１９９６年进入我国以来，截止２０１０年１月，在内地门店总计达到１７５家，它在中国取得的巨大成功与其成功的财务管理分不开。其成功之处主要表现在融资能力强，投资活动活跃，营业规模不断扩大，盈利能力、营运能力和发展能力强劲，存货周转率的管理能力强等。

第一，建立和完善适合连锁超市发展的财务控制系统。首先，实行全面预算管理，将连锁超市的战略发展目标同各个门店的具体经营状况结合，将总的预算细分到各个具体的目标，力图通过预算的刚性促进各个基层经营实体的经营活动的改善，提高连锁超市的整体营运能力。

实行全面预算还可以为连锁超市进行整体考核和经营决策提供有力的依据。其次，加强连锁超市的资金管理。连锁超市的现金流量大，资金利用率高，因此资金管理是其财务管理的重要环节。连锁超市的资金管理要实行集中管理，实行信用结算，提高资金的运营能力，建立统一的结算中心，加强对资金的监控和统一管理。再次，要加强连锁超市的存货管理，从进货、储存、退货等环节进行有效的监管控制。存货是流动资产中的主要组成部分。连锁超市的商品周转快，销量大，种类多，需要根据已经建立的商品目录进行进货的决策和管理，同时对储存的商品进行合理分配，规范退货程序，力图实现存货的最小化和商品的最快流通，提高经营效率。最后，还要加强内部控制，建立一支过硬的财务管理队伍，完善财务管理的制度。连锁超市的统一性使得其可以设计出规范统一的财务管理流程，加强对财务管理人员的管理和职责权限的规范，建立起由人员管理控制、财务安全控制、审计控制和绩效评估等机制在内的内部控制系统，提高财务管理的系统化和标准化。

第二，改善财务管理的客观条件，建立起财务管理信息系统。连锁超市作为一个拥有较多分支门店的经济实体，其财务管理设计的地域和分支机构繁多，现代化的财务管理必须建立起与其组织结构配套的财务管理信息系统，实行财会的电算化和联网管理，实现信息的互换和电子的审批监管，以及及时收集财务信息并进行财务分析的自动化和半自动化。

三、连锁超市的资产配置。

资产配置的目的是让连锁超市的资产充分发挥其效率。资产配置几乎涵盖了整个供应链，包括商品的采购数量与方式，仓库的设置，商品的配送与运输，以及人员的配置等多个方面。沃尔玛作为连锁超市行业的巨头，采用了高效率的供应链。沃尔玛在中国目前有近两百家店，只设了深圳和天津一南一北两个商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，同时还有效控制供应商交货时间。配送中心在当天让商品配送到各个门店，在保证门店的货源的同时还有效降低了库存，节约了成本，提高了资产的利用效率。

从投资上来看，沃尔玛的资金筹措能力强，通过采取持续巨额投资、阶段性筹资、维持高杠杆水平和激进的营运资金政策，提高了其资产效率的充分发挥。

从沃尔玛的经验来看，连锁超市行业既要充分发挥其流动资金的作用，尽量减少其库存，提高货物的流通率，让资产在流动中不断升值；还要充分利用其固定资产进行各种方式的筹资，增加投资，已取得规模效应，保证连锁超市的资产得到全方位的充分利用，以促进连锁超市的快速发展，提升其营运能力，在市场中占据更大的份额。

综上所述，我国连锁超市在其发展过程中，应该积极从财务管理与资产配置学习沃尔玛的先进经验和现代化的理念，结合自身寻找出一种最有效的财务管理和资产配置的模式，壮大自身的力量，促进自身营运能力的提高，为我国连锁超市行业的发展和企业自身利润最大化的目标作出应有的贡献。参考文献：

［１］赵国明，连锁超市财务管理最优配置研究，财会通讯，２０１１年２３期。

［２］陈兴蔷，连锁超市集团的资产与财务管理，上海商业，１９９５年０２期。

资产保护与超市运营 第3篇

简单介绍一下HEB,HEB是成立于1905年的家族企业,有很长的运营时间,德州在美国是一个非常特殊的州,人口较多,而HEB通过不断地发展来满足更多德州人和不同人口的需求。HEB目前共有317家门店,它有不同的业态,有很多的运营形式,包括非常大型超市,非常高端的产品,也有非常多的经济实惠的商品,可以满足美国不同生活阶层的需求。

HEB的自有品牌

首先说一下HEB的自有品牌,因为自有品牌跟HEB成功有很大的关系,尤其在跟沃尔玛竞争中产生的竞争优势有很大的关系。

对于HEB来说自有品牌非常重要,它会给我们带来很多特有的产品,满足一些特殊需求的顾客,这样使得我们公司与其它零售商区别开来。在美国,所有的零售商都希望可以争取更多的消费者。普通品牌,比如可口可乐、雀巢咖啡等,会对我们的价格和战略有非常大的影响,如果我们有非常好的自有品牌,我们就可以更好的控制自己的定价。除此之外,自有品牌可以使我们不断增加总销售额,HEB是一个私人的零售企业,所以我们公司也有内部非常私人的数据管理,只有两种数据,其中有一组是假设的,可以告诉我们自有品牌不同的品牌份额,2010年我们占市场33%的市场份额,如果说可以把这个数字增加到40%,我们的销售额就会更多。HEB自有品牌在美国的成功,需要从良好的质量和低价产品中寻找到盈利空间。

跟大家说一下普通品牌和自有品牌盈利度的区分,以及我们公司生产产品之间的区别。比如HEB的顾客有不同的需求,自有品牌可以满足不同的需求,盈利度有不同的需求。杂货在美国是一种稳定货价产品,包装产品一般盈利度在17%—18%左右,我们自有品牌在杂货方面有31%的盈利。如果自己生产的话,我们盈利就可以达到42%左右。

自有品牌的另外一个优势是能够获得顾客忠诚度,自有品牌具有高度差异化,很多特殊的产品只有在我们的门店获得。我在HEB的具体工作,就是指导生产HEB独有的自有品牌商品。目前HEB占据了德州80%的市场份额,所以很多社区的杂货店都是HEB,这和美国其它地区和市场有所不同,我们获得利润的方法就是需要震动普通品牌,这就是我们的策略,这是加入HEB自有品牌所有的策略。

以大众产品为例,比如我们的面粉,其实看似并不特别,但其实非常特殊,它有很多物质的混合,其次,包装也非常新颖,会给大家一个全新的购物体验,这会吸引顾客前来购买。我们在德州有很多的西班牙人口,所以说我们会有西班牙的玉米卷。我们对于顾客有这样的承诺,就是他们所需要的产品一定在我们的门店可以找到。

除此之外,因为我是一个肉类学家,所以我对于质量有很高的要求。在我们门店中,所有的自有产品生产标准都高于美国所制定相关产品的质量标准。对于婴幼儿的定制饮料,我们会有很多不同的口味,以满足不同顾客的需求,这些品牌并不仅仅是质量最优的商品,并且价格非常低,相较于普通品牌,性价比非常高。

自有品牌同时也向顾客传递一个重要信息,就是“我们知道您的需求是什么”。所有自有品牌项目都是基于更加了解我们的顾客,这需要对顾客有很深的洞察力,了解我们的顾客对于不同口味的需求,这是我们和顾客之间非常奇特的联系,我们公司也善于这样做。

对于自有品牌我们感到非常自豪,毕竟我们可以将我们的品牌跟普通品牌进行对比,并且我们每周都会有这样的广告,我们把它称作比下一级节省,我们会显示出我们自有品牌和普通品牌的价格差异,这是非常有用的。

因为人种的多样性,有一些住在德州的人非常的富有,而对于那些穷苦人们,所以在月末和月初,顾客对于产品的需求有很大的区别,因此对于价格的理解是非常重要。

如果我们想要创造自有品牌的销量,就需要仔细对比普通品牌的年销量是多少,我们自有品牌是否存在竞争空间。非常大型的普通品牌是52周的销量,而仅仅这个方面和普通品牌竞争给我们带来每年几百万新收入。

如果杂货盈利率可以增长到40%的话,在五年之间我们会有几十亿美元的收入,对于生鲜食品,如果说2010年我们的市场份额增长到40%的话,我们可以有一百亿的销量。

我们盈利差异在七年之间,相差了接近七千万美元。

自有品牌的市场份额,在生鲜产品上有一个非常大的提升,并且整个盈利增长很多。

怎样经营好自有品牌

如何经营这样一个好的产品和生鲜食品的管理?经营好一个店铺在于每个门店之内进行很多的项目执行,所以仅仅是好的产品是不够的,我们的店面也要非常干净。

在美国特别的是,需要保证我们的产品是新鲜的。这次来北京比较之后,我有一个很大的发现,尤其在生鲜食品方面,我们的整个发展程度是完全不同,在于顾客自己在门店提取产品和我们电商之间还是有很大的差异。顾客更加愿意自己去门店购买,我认为,每个门店的产品都有很高的质量,并且有很多的产品种类,包括满足最贫穷人们的门店,也包括服务于富有阶级的门店。所以我们的门店代表的是食品安全以及清洁,这是非常重要的,这使得电商在生鲜产品方面很难获得顾客,至少在美国顾客愿意在门店购买生鲜产品。

我们的服务也是非常重要的。对于有一些顾客,服务比其它产品更重要。在门店参观中我也发现许多蔬菜产品,它的包装是非常好的,并且根据顾客的需求来定制门店产品,HEB在这个方面非常有经验。HEB有370多家门店,没有任何一家门店是完全一样的。我们有370种不同的门店形式来满足我们社区不同人口的需求。我们货架轮转、流转、流通,有美国农业部进行相关的管理,必须会有药监局进行管理。

大家比较熟悉的美国零售商店,HEB和这些门店竞争的时候都是在哪些方面。比如说Publix在南部,他们的门店经营非常好的,他们有很多的有机产品,并且有很多的零售商。我们在美国也受到了很大的压力。在德州,因为我们的贫穷率比较高,我们可能很多的顾客都走到了德州。

我们的一家竞争门店是一家优先服务于西班牙的门店,他们的员工说西班牙语,有的员工也说英语,他们主要服务于西班牙移民或者西班牙第一代,这是一个低端服务,高价格的服务。HEB的门店是非常好看的。如果大家来美国,在达拉斯、休斯敦等都可以看到的中央厨房,他们的客户群体都是高收入的。

在肉类方面,如何在生鲜市场提升我们的利润非常关键。我们门店虾的价格会很高,因为它的货架期很短,还有一些腌肉是真空包装,他们有不同的口味腌肉,他们货架期是25天左右,这是一个很大的提升,原来是只有三天的货架期,甚至有些是三个小时货架期。生产产品对于HEB也是非常重要的,我们有这样的设施,我们会在那里生产产品,并且分配到各个门店,他们看起来在门店内生产的,实际是在生产车间生产出来的。

我们已经准备好的肉串、牛肉卷或者夹心的鸡胸肉等等,我们这个鸡肉肠是中央厂房制造,运输到我们门店之后,他们的货架期是很短,但是他们也是非常特别的,我们不需要门店的员工来生产这样的产品,我们是在中央厂房来进行生产的。

我们在各个门店的产品是什么样的,我们有一个服务箱,在服务箱下面有塑料膜的包裹,以及一些隔绝氧气的保护膜等。它们进入门店的时候就已经包装好,这些产品给我们带来利润,并且提供我们产品的多样性。同时这种情况在所有门店一样的产品,因为他们是在中央厂房生产的。

我们在安东尼奥唯一的一家高端门店,这里有很多的犹太人,这家门店正好在犹太区的中心群,它是完全满足当地特殊人群的需求。所以,我们有很多的鲜肉,这都是在玻璃之后的,我们切割手可以帮助大家进行选择,或者顾客选择自己想要的产品,他们都已经打好价格标签,并且已经包装好了。

我们的标签都是真空包装的产品,真空包装的肉类越来越受欢迎,并且,可以提升货架期。进入门店的产品已经是真空包装好的,我们可以保存28天这样的货架期,这是一个很大的不同,并且可以极大的提高盈利。

根据门店定位不同,所以,HEB有不同的方式进行产品销售。而我们的产品选择方式也是不同的,我们右上角(如图1)的鲜肉仍然是在玻璃后面,所以说一些低收入的西班牙人,他们仍然是希望获得很好的服务,因为服务对他们而言也是非常重要的。我们可以看到门店当中的其它产品,也会满足西班牙这个居民的购物需求,并不仅仅是我们的肉类,我们门店的其它部分也是为顾客量身定作的。我们价格运作非常重要,而且价格是用粗体写出来的,非常鲜艳,我们的价格一般要比沃尔玛低。在HEB我们始终认为,我们对西班牙人的市场营销做得非常好,在90年代末我们墨西哥开了这个门店,当时我们意识到,我们并不了解这些当地的顾客。另一个意识到我们并不了解他们的事情,就是我们一些独立的零售商。比如说一家叫Fiesta的门店,是直接面向于最近来自于墨西哥移民。在德州大部分的西班牙人都是来自于墨西哥,他们想要找的产品是很特别。

在德州Fiesta这家门店做得非常好,我们发现我们的市场份额被这样的门店所冲击,他们的清洁度和我们是类似的,在很多情况下,他们的价格不如我们,但是他们做得很好的就是提供顾客确实需要的产品。对于西班牙人顾客,这是一个很好的营销手段。

接下来我想简单说一下奶制品。在参观的门店中,我看到我们的奶制品展柜,非常的大,非常的好,并且有很多种的产品。奶产品对于西班牙也是非常重要的,也是他们购物的一个目标,所有的人都喜欢喝牛奶,在我们的营销部门,包括在美国都是如此。

营销奶制品,基于是我们顾客收入的不同。比如说一个低收入的门店(如图2),货架上50%以上的产品都是一些传统的牛奶,另外还有一些特殊的产品,包括奶油、咖啡伴侣等等。对于一个高收入的门店(如图3),货柜上面50%都是有机奶,我们也有很多其它液态的,所以说根据我们顾客的需求来设置我们门店的展示品是非常好的。它是距离我们顾客非常近的,并且也会服务于不同的顾客。

在美国有一个很著名的门店(如图4),这个门店是在1970年代成立的,我选择它的原因在于它可以显示出在美国的一些中央门店中,我们一个店会有多少的库存量;可以显示出对于一般顾客,在我们这个门店进行购物的时候也会变得非常多的困惑。

资产保护与超市运营 第4篇

关键词：连锁超市；财务管理；资产配置；沃尔玛

超市作为一种商业形态自上个世纪在美国出现以来，有80余年的历史。我国超市自上个世纪80年代以来，经历过不断发展，逐渐发展成熟。近一二十年来，连锁经营形态又被引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市在我国取得了迅速发展，从符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。连锁超市作为一种新的经济实体，对我国的经济发展和人民生活质量的改善作出了重要贡献。为促进我国连锁超市的发展，加强财务管理与资产配置成为研究连锁超市的发展状况的重要内容。

一、连锁超市经营概述。

连锁超市是经營同一类别的商品的普通超市以统一的标准形式组合成的整体，它往往具有统一的外观形象、经营管理模式、规范的人事和内部管理，以统一的形式使得多个超市经营的标准化和简单化，以达到规模效应。连锁超市具有低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等结合连锁业和传统超市的特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。当前，我国国内出现的连锁超市主要有沃尔玛、家乐福、好又多、大润发等，其中沃尔玛以其强大的规模和市场营运能力在国内有着十分重大的影响力。

二、连锁超市的财务管理。

连锁超市的财务管理是在连锁超市整体的经营目标下，对投资、资本的筹集和营运资金以及利润的分配等方面的管理。财务管理在连锁超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售业的利润率不断降低的情况之下，财务管理在连锁超市的发展过程中所占地位尤其重要。

1.连锁超市财务管理的重要性。财务管理作为一项反映超市各方面经营状况的晴雨表，不仅是一项专门性的工作，更是一项综合管理工作，与超市经营管理的其他各个方面紧密相连。财务管理成功与否在很大程度上决定着连锁超市经营状况的好坏。良好的财务管理可以通过指导经营，帮助连锁超市追求和实现利润的最大化：完善资本运作，提高资金的利用率：加强日常经营策略的监管，及时掌握连锁超市发展状况，迅速处理存在的问题，降低经营风险：还可以通过数据和指标来促进连锁超市对其他方面的管理。因此，财务管理在连锁超市的经营管理中占有核心地位。沃尔玛作为连锁超市中的巨头，其成功的秘诀之一就是对财务管理有着较为成熟的体系，在成本的控制和利润的追求方面占有巨大的优势，以财务管理带动了其他各个方面的管理，提高了其市场竞争力和占有率。

2.连锁超市的财务管理对策分析。连锁超市财务管理的首要目标是企业利润的最大化，其主要内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理四个方面。当前我国的连锁超市财务管理存在的主要问题在于财务管理的重要地位没有得到充分认识，标准化程度较低，控制系统建设不完善等方面。针对存在的这些问题，连锁超市必须采取有效的应对措施，充分发挥财务管理在连锁超市运营中的重要作用。

沃尔玛作为连锁超市领域的巨头，在财务管理方面有着许多值得我们借鉴学习的经验。它在中国取得的巨大成功与其成功的财务管理分不开。其成功之处主要表现在融资能力强，投资活动活跃，营业规模不断扩大，盈利能力、营运能力和发展能力强劲，存货周转率的管理能力强等。

第一，建立和完善适合连锁超市发展的财务控制系统。首先，实行全面预算管理，将连锁超市的战略发展目标同各个门店的具体经营状况结合，将总的预算细分到各个具体的目标，力图通过预算的刚性促进各个基层经营实体的经营活动的改善，提高连锁超市的整体营运能力。

实行全面预算还可以为连锁超市进行整体考核和经营决策提供有力的依据。其次，加强连锁超市的资金管理。连锁超市的现金流量大，资金利用率高，因此资金管理是其财务管理的重要环节。连锁超市的资金管理要实行集中管理，实行信用结算，提高资金的运营能力，建立统一的结算中心，加强对资金的监控和统一管理。再次，要加强连锁超市的存货管理，从进货、储存、退货等环节进行有效的监管控制。存货是流动资产中的主要组成部分。

第二，改善财务管理的客观条件，建立起财务管理信息系统。连锁超市作为一个拥有较多分支门店的经济实体，其财务管理设计的地域和分支机构繁多，现代化的财务管理必须建立起与其组织结构配套的财务管理信息系统，实行财会的电算化和联网管理，实现信息的互换和电子的审批监管，以及及时收集财务信息并进行财务分析的自动化和半自动化。

三、连锁超市的资产配置。

资产配置的目的是让连锁超市的资产充分发挥其效率。资产配置几乎涵盖了整个供应链，包括商品的采购数量与方式，仓库的设置，商品的配送与运输，以及人员的配置等多个方面。沃尔玛作为连锁超市行业的巨头，采用了高效率的供应链。沃尔玛在中国目前有近两百家店，只设了深圳和天津一南一北两个商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，同时还有效控制供应商交货时间。配送中心在当天让商品配送到各个门店，在保证门店的货源的同时还有效降低了库存，节约了成本，提高了资产的利用效率。

从投资上来看，沃尔玛的资金筹措能力强，通过采取持续巨额投资、阶段性筹资、维持高杠杆水平和激进的营运资金政策，提高了其资产效率的充分发挥。

从沃尔玛的经验来看，连锁超市行业既要充分发挥其流动资金的作用，尽量减少其库存，提高货物的流通率，让资产在流动中不断升值：还要充分利用其固定资产进行各种方式的筹资，增加投资，已取得规模效应，保证连锁超市的资产得到全方位的充分利用，以促进连锁超市的快速发展，提升其营运能力，在市场中占据更大的份额。

高校后勤资产的运营与管理 第5篇

题目：高校后勤资产的运营与管理

关键词：高校后勤资产运营与管理

一、引言

从国有资产的保值增值说起，高校的国有资产其中的后勤资产 后勤资产的概念、特点和分类

二、高校后勤资产的运营与管理现状及其存在的问题

三、高校后勤资产运营与管理存在的问题分析

四、对策与建议

1、转变观念，增强资产运营与管理意识。

2、必须做好基础性工作。

3、必须健全管理机构，强化对后勤资产的管理监督。

4、应用现代管理技术。

5、运营与管理模式以及机制上的建议

这也是高校后勤改革的首要问题。

资产保护与超市运营 第6篇

权威、全面、专业、细致

中国连锁超市运营商业模式与市场发展战略研究报告（2013-2018年）报告目录

第一部分 连锁超市现状分析

第一章 2012年中国连锁超市运行环境解析

第一节 2012年中国宏观经济环境分析

一、国民经济运行情况GDP(季度更新)

二、消费价格指数CPI、PPI（按月度更新）

三、全国居民收入情况（季度更新）

四、恩格尔系数（更新）

五、工业发展形势（季度更新）

六、固定资产投资情况（季度更新）

七、社会消费品零售总额

八、对外贸易&进出口

九、消费者信心指数

十、连锁超市业在通货膨胀中稳定增长

十一、中国下一阶段的经济增长与宏观调控

十二、宏观经济对商业零售影响

第二节2012年中国节连锁超市政策环境分析

一、零售行业政策环境分析

二、商业特许经营管理条例

三、连锁超市门店管理规范

第二章2012年世界连锁超市发展状况及经验借鉴 第一节2012年世界连锁超市发展总况

一、世界连锁超市市场运营环境

二、世界连锁超市发展现状

三、世界连锁超市经营模式及策略

四、世界连锁超市全球布局

第二节 世界部分国家连锁超市发展情况

一、日本大型综合超市发展分析

二、南非连锁超市发展分析

三、法国超市网购业务分析

四、越南连锁超市发展分析

第三节 世界连锁超市发展经验借鉴

第四节 2013-2018年世界连锁超市发展前景预测分析

第三章 2012年中国零售业整体运行态势分析 第一节 2012年中国零售业运行概况

一、零售业态分类和基本特点

二、中国零售业市场规模

三、中国连锁零售业数据分析

第二节 2012年全国大型零售企业主要商品销售情况分析

一、我国消费市场基本情况

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

二、大型零售企业基本情况

三、外资零售企业国内发展情况

四、国内国际经济环境

五、零售业发展的新趋势

第三节 2012年中国零售业发展中面临的挑战

第四章 2012年中国连锁经营业运行形势分析 第一节 2012年中国连锁经营概述

一、连锁经营发展历程演进

二、连锁经营条件分析

三、连锁经营新亮点分析

第二节 2012年中国连锁经营经分行业分析

一、汽车后连锁经营市场分析

二、内衣连锁经营分析

三、手机零售商连锁经营分析

四、家纺床品连锁经营分析

第三节 2012年中国连锁经营的策略分析

一、中国连锁经营企业营销分析

二、中国连锁业发展趋势分析

第二部分 连锁超市市场剖析

第五章 2012年中国连锁超市运行新形势透分析 第一节 2012年中国连锁超市市场分析综述

一、连锁超市进入壁垒分析

二、连锁超市的市场特点分析

三、连锁超市的通道费分析

四、超市消费者购买行为分析

五、连锁超市市场绩效分析

第二节2012年中国连锁超市市场部析

一、连锁商业转变经营方式

二、超市自有品牌经营分析

三、连锁超市安防管理分析

四、连锁超市定价参照分析

五、中国连锁超市业发展趋势及机会分析

第三节 2012年中国电子商务在连锁超市中的应用解析

一、连锁超市企业电子商务模式分析

二、连锁超市企业发展电子商务问题

三、连锁超市企业发展电子商务策略

第六章 2012年中国连锁超市业物流运行探析-国研中讯 第一节 现代物流对连锁超市的影响

一、我国连锁超市的经营现状

二、我国连锁超市物流体系现状分析

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

三、我国超市业的物流管理现代化发展分析

第二节 2012年中国连锁超市物流配送存在的问题及影响因素分析

一、我国零售连锁超市的配送现状

二、我国常用配送模式的分析

三、我国零售连锁超市的配送对策探讨

四、影响连锁超市物流配送因素分析

第三节 2012年中国连锁超市物流配送策略分析

一、连锁超市物流配送新方法

二、连锁超市物流系统竞争力分析

三、大型连锁超市中物流配送策略

四、连锁超市的逆向物流管理

第七章2012年中国连锁超市区域市场运行动态分析

第一节 2012年北京连锁超市运行分析

一、北京消费品市场分析

二、北京超市顾客满意度分析

三、北京本土超市的差异经营

四、北京连锁超市进村百姓乐享实惠

五、北京零售业竞争力总体水平稳步提高 第二节 2012年广东连锁超市市场透析

一、广东连锁超市市场现状分析

二、广东省连锁超市自有品牌定位影响要素研究

三、我省启动农民专业合作社与大型连锁超市对接试点工作

四、广东连锁超市的前景与对策分析

第三节 2012年上海连锁超市市场分析

一、黄金周上海连锁超市销售额分析

二、上海大型连锁超市呈现新的增长态势

三、上海连锁超市同质化竞争成因与策略分析

四、上海连锁超市业迎战外资挑战

五、上海连锁超市应对外资挑战策略

第四节 其他地区连锁超市发展分析

一、江苏省社会消费品零售额分析

二、武汉超市高端战愈演愈烈

三、山西省大型超市将划分等级

四、吉林省大型综合超市快速发展

第三部分 连锁超市业竞争态势分析

第八章 2012年中国连锁超市业市场竞争新格局分析 第一节 2012年中国零售商业竞争新态势的观察与分析

一、跨国商业资本战略竞争优势分析

二、零售业态的演化分析

三、我国零售商业连锁经营模式分析

第二节2012年中国零售业市场竞争分析

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

一、外资进入将加剧零售业竞争

二、零售业二三线城市竞争分析

第三节 2012年中国连锁超市竞争力分析

一、连锁超市的竞争优势

二、连锁超市核心竞争力分析

三、区域零售业竞争力的实证研究

第四节 2012年中国连锁便利店竞争分析

一、国内主要便利店及其发展

二、连锁便利店的特点和优势

三、经营连锁便利店需要注意的问题

第五节 2013-2018年中国连锁超市业市场竞争趋势探析

第九章 2012年跨国零售企业中国市场竞争分析

第一节 2012年跨国零售企业在华扩张的业态选择

一、跨国零售企业在华业态发展状况

二、跨国零售企业在华扩张的业态战略选择特征及其成因

三、我国应对跨国零售企业的策略分析

第二节2012年外资零售企业在中国市场的竞争与动态

一、外资零售企业竞争力分析

二、外资零售企业零售商业分析

三、外资零售企业对中国零售的影响分析

第十章 2012年中国连锁超市竞争策略分析

第一节 本土超市应对外来竞争策略分析

一、价格领先

二、差异化竞争

第二节 提升我国零售企业核心竞争力的策略选择-国研中讯

一、中国零售企业所面临的环境

二、国际竞争中我国零售企业的优势与劣势

三、零售业核心竞争力的分析

四、提升中国零售业核心竞争力的发展策略

第三节 超市合并扩张策略

一、成本对比首先受到重视

二、配送和跨区域服务能力面临考验

三、被抛弃的代理商

第四节 中小连锁超市的优劣势与对策

一、中小企业在组织上的特征分析

二、中小连锁超市的优劣势分析

三、中小超市企业发展中的对策

第十一章 2012年连锁超市国际主体企业在华市场运行分析

第一节 沃尔玛

一、公司概况

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

二、公司动态分析

三、公司在中国的政策性壁垒

四、公司市场再定位策略

五、沃尔玛激励经营策略

第二节 家乐福

一、公司概况

二、公司动态分析

三、企业竞争力分析

四、企业未来发展战略分析 第三节 麦德龙

一、公司概况

二、公司经营理念

三、公司超市的基本特点

四、公司仓储式超市的营销策略

第四节 卜蜂莲花

一、公司概况

二、卜蜂莲花发展动态

三、卜蜂莲花发展前景

第十二章 2012年中国连锁超市主体企业在华市场运营状况分析

第一节 华润万家

一、公司概况

二、公司动态分析

三、华润万家竞争力分析

四、企业未来发展战略分析

第二节 北京华联集团投资控股有限公司（600361）

一、企业概况

二、企业主要经济指标分析

三、企业盈利能力分析

四、企业偿债能力分析

五、企业运营能力分析

六、企业成长能力分析 第三节 苏果超市

一、公司简介

二、公司经营之道

三、解读公司突出成就

四、公司经营情况分析

五、公司发展计划

第四节 步步高商业连锁股份有限公司

一、企业概况

二、企业主要经济指标分析

三、企业盈利能力分析

四、企业偿债能力分析

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

五、企业运营能力分析

六、企业成长能力分析

第五节 上海百联（集团）有限公司（600631）

一、企业概况

二、企业主要经济指标分析

三、企业盈利能力分析

四、企业偿债能力分析

五、企业运营能力分析

六、企业成长能力分析

第六节 大商集团有限公司（600694）

一、企业概况

二、企业主要经济指标分析

三、企业盈利能力分析

四、企业偿债能力分析

五、企业运营能力分析

六、企业成长能力分析

第五部分 连锁超市业前景预测与投资战略研究--国研中讯 第十三章 2013-2018年中国连锁超市业趋势预测分析

第一节 2013-2018年全球化条件下我国超市发展趋势

一、经营理念的发展趋势

二、超市定位的发展趋势

三、经营方式的发展趋势

第二节 2013-2018年中国连锁超市发展趋势分析

一、中国连锁业发展展望

二、大型超市小型化趋势

三、超市的细分和规范趋势

四、连锁超市的并购趋势

五、“扩张”与“转型”趋势

六、生鲜超市的发展趋势

第三节 2013-2018年中国农村连锁超市预测分析

一、行政村农村连锁超市发展情景

二、农村连锁超市物流成本对策分析

第十四章2013-2018年中国连锁超市经营战略分析-国研中讯 第一节 国内外大型超市经营模式对比及启示

一、国内外大型超市发展现状

二、国内外大型超市经营模式对比

三、本土大型超市发展的经营启示

第二节 2013-2018年中国连锁超市的营销策略分析

一、连锁超市赢利模式分析

二、国内连锁超市发展四策略

三、连锁超市管理的策略分析

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

四、建设乡镇连锁超市策略分析

第三节 2013-2018年中国连锁超市企业供应链管理对策

一、我国连锁超市供应链管理主要问题分析

二、我国连锁超市供应链管理对策分析

第四节 客户关系管理在零售超市服务中应用研究

一、客户关系管理的内涵分析

二、超市实施客户关系管理的必要性

三、超市成功实施客户关系管理的策略分析

第五节 超市成功促销策略

一、超级市场的会员制促销

二、超级市场的折扣促销

三、超级市场的广告促销

四、超级市场的节 日促销

五、超级市场的网络促销

图表目录：（部分）

图表：服务业三种类型的营销 图表：西方连锁商店的兴起

图表：顾客在超市选购商品时最看重的因素 图表：影响顾客光顾超市的因素 图表：顾客判断超市价位的依据

图表：顾客对卖场人员服务的需求情况

图表：顾客对超市叫卖和促销员推销商品的看法

图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度验证性因子分析 图表：综合超市消费者满意度测量模型

图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度PLS模型系数与结构变量的平均分值 图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度影响要素重要性与企业表现二维平面图 图表：中国大型连锁综合超市价对格顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市品牌对顾客的影响

图表：中国大型连锁综合超市店内商品对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市购物环境对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市人员服务对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市结账过程对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市售后服务对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市商店政策对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市商店设施对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市购物便利对顾客的影响 图表：中国大型连锁综合超市顾客忠诚度调查

图表：中国大型连锁综合超市顾客对内外资超市比较 图表：2005-2012年中国GDP总量及增长趋势图 图表：2012年中国月度CPI、PPI指数走势图

图表：2005-2012年我国城镇居民可支配收入增长趋势图 图表：2005-2012年我国农村居民人均纯收入增长趋势图

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告

权威、全面、专业、细致

图表：1978-2010中国城乡居民恩格尔系数走势图 图表：2010.12-2011.12年我国工业增加值增速统计

图表：2005-2012年我国全社会固定投资额走势图（2012年不含农户）图表：2005-2012年我国财政收入支出走势图 单位：亿元 图表：2005-2012年中国社会消费品零售总额增长趋势图 图表：2005-2012年我国货物进出口总额走势图

图表：2005-2012年中国货物进口总额和出口总额走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司主要经济指标走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司经营收入走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司盈利指标走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司负债情况图 图表：北京华联集团投资控股有限公司负债指标走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司运营能力指标走势图 图表：北京华联集团投资控股有限公司成长能力指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 主要经济指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 经营收入走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 盈利指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 负债情况图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 负债指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 运营能力指标走势图 图表：步步高商业连锁股份有限公司 成长能力指标走势图 图表：上海百联（集团）有限公司主要经济指标走势图 图表：上海百联（集团）有限公司经营收入走势图 图表：上海百联（集团）有限公司盈利指标走势图

图表：上海百联（集团）有限公司负债情况图 图表：上海百联（集团）有限公司负债指标走势图 图表：上海百联（集团）有限公司运营能力指标走势图 图表：上海百联（集团）有限公司成长能力指标走势图 图表：大商集团有限公司主要经济指标走势图 图表：大商集团有限公司经营收入走势图 图表：大商集团有限公司盈利指标走势图 图表：大商集团有限公司负债情况图 图表：大商集团有限公司负债指标走势图 图表：大商集团有限公司运营能力指标走势图 图表：大商集团有限公司成长能力指标走势图 图表：2013-2018年中国连锁超市盈利空间预测 图表：略„„

更多图表见报告正文

专业市场分析报告|市场预测报告|市场研究报告|可行性分析报告