产品开发经理岗位职责

产品开发经理岗位职责（精选14篇）

产品开发经理岗位职责 第1篇

1.负责主持本部的全面工作，组织并监督全部人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务，加强与有关部门的协作配合工作。

2.负责组织制定公司技术管理制度和技术工艺标准，负责制定或修改技术规程，编制工艺操作方法、机器设备及工器具的正确使用、维修和技术安全等有关的技术规定。

3.负责公司新技术引进和产品开发工作计戈J、实施，确保产品品种扩大，负责组织抓好新产品的开发和研究工作，及时组织新产品的试制工作。

4.负责及时指导、处理、协调和解决生产过.程中出现的技术问题，保证生产经营工作的正常进行，确保公司生产计划的按时完成。

5.负责及时组织编制公司技术开发计划，按时上报公司领导及计划部门。

6.负责做好本部的技术图纸、技术资料的归档管理工作。负责制定严格的技术资料交保管制度，合理、充分地利用技术资料。

产品开发经理岗位职责 第2篇

2.负责新媒体产品研发、测试和管理，组织开发、迭代演进，协调公司内外部资源保障产品有效稳定运行;

3.负责新媒体创新性产品的设计，满足各业务线运营性设计需求，提升产品性能;

成为优秀的产品经理 第3篇

尊重用户体验的企业, 每个人都是产品经理, 特别是客服人员、运营人员、用户支持人员、一线产品主力、一线技术人员等离用户最近的人, 他们能够接触大量用户反馈和建议, 只要是能从用户的角度出发来考虑问题, 就越有机会成为用户体验创新的发起者和推动者。学历、经历等虽然很重要, 但也不会像过去那样成为衡量人才的唯一指标。能否成为一个优秀的产品经理, 从用户体验入手, 用心倾听用户的声音, 研究用户的需求, 并促成产品在用户体验上的创新, 这将成为一个人能否扩展自己的职业生涯的重要因素。

那么, 如何成为一名优秀的产品经理?

心里要有Ownership

什么叫用心?如果你千辛万苦、呕心沥血攒下几十万做首付买了套房子, 你每天花很多时间在网上搜索, 每天到建材城和卖建材的人斗智斗勇, 用什么瓷砖和灯具, 装什么马桶和家具, 价格、材质、种类等等, 无所不晓。我敢肯定, 用不了多久, 你就能成为一个装修专家, 因为这是你自己的房子。只要心中有Ownership, 只要努力, 哪怕是一个外行, 也能够成为专家。我相信, 如果一个人能拿出这样的精神来做产品, 那么他没有理由不成为一个优秀的产品经理。

如果心中没有Ownership, 就是把自己看成是一个打工的, 给老板打工, 给领导打工, 只要他们点头就OK, 那永远都不可能成为一个优秀的产品经理。你可能会说, 那我干别的, 此处不养爷, 自有养爷处。但只要抱着打工的心态做事, 你到哪里都只能是混, 要想出类拔萃, 那就只能等下辈子。

优秀的产品经理心里都有一个大我, 他不是对老板负责, 而是对产品负责, 对用户负责, 他甚至会把这个产品看成他自己的孩子。比如说, 你如果是一个设计师, 除了美化、润色、做方案, 是不是也用心地去了解这个产品怎么回事?用户是什么样的人?用户为什么用这个产品?他在什么场景下用?这个产品给用户创造什么价值?如果说一个技术工程师只满足于堆出一堆代码实现了一个产品功能, 但根本没有想过自己在这个过程中通过积极参与可以让产品得到很多改善, 或者对于自己认为不对的地方, 也不想提出自己反对意见, 这样的技术工程师就不要抱怨自己是IT民工, 因为这样的思维方式就注定了他一定是一个IT民工。

学会从用户角度看问题

一个优秀的产品经理, 除了心里有一个大我, 敢于承担责任, 心里还要有个小我, 甚至忘我、无我, 这就是说要将心比心, 把自己当成用户, 从用户的角度来看问题。老板、产品经理、行业专家选择一个产品的理由, 与用户选择一个产品的理由, 很多时候是大相径庭。你觉得好的产品, 用户不一定买账。如何学会从用户的角度出发, 换位思考, 说起来是一件很简单的事, 但是实际上很难做到。

要突破这种惯性思维, 我的建议是, 第一要多读书、多看报、多与其他人交流, 用外来的一个崭新的思维力量来打破自己头脑里的框框。我建议产品经理们看报纸杂志的时候, 少看行业类高端杂志, 多看面向普通用户的杂志, 类似《电脑迷》《电脑爱好者》《电脑软件》等, 上面的内容对于技术员来说, 可能简单得可笑, 但这些内容真的是普通用户遇到的问题。

第二要适度地患上精神分裂症。以我自己为例, 按理说我是程序员出身, 做过产品, 懂技术, 什么软件到我手里都不在话下。但是, 当我看360软件的时候, 我会不自觉地就像变了一个人, 变成了一个不懂计算机也没有耐心的普通用户, 稍微有地方觉得不顺眼或者没找到想要的功能, 就要摔鼠标、砸键盘, 心里有一种冲过去卸载的冲动。这是我多年练出来的宝贵经验, 我认为其实任何人都能够做到。从用户角度出发来考虑问题, 这对很多人来说不是能力问题, 而是一个心态问题。

对于优秀的产品经理来说, 改善用户体验的机会无处不在。一个优秀的产品经理, 他的头脑是开放的, 他的视野并不局限在自己的行业和产品上。前几年, 我不幸摔伤了腿, 架着拐杖楼上楼下跑, 什么挂号、门诊、划价、缴费、拍片, 要问很多人才能找到科室, 要跑很多路才能把这些事儿办完。在日常生活中, 用户体验无处不在。我们是产品经理, 但当我们走出办公室, 我们就是使用其他产品的用户。但我们不要做一个抱怨的用户, 我们要提升一个层次, 抱怨完了之后, 想一想其他人是不是像我们一样去抱怨, 我们应该怎么去改善。你可能会说, 嗨, 这些事又不是我管, 说了也没用。谁说的?你不去尝试, 怎么知道不管用?而且, 这是一种思维训练, 我相信如果你能看到道路、交通、遥控器、汽车驾驶面板等很多糟糕的地方, 你肯定能找到自己产品需要改进的地方。

脸皮厚, 不怕骂

一个优秀的产品经理, 最重要的一个素质就是具备强大的心理素质, 不怕骂, 而且善于从骂声中找到改善产品的机会。最好的产品虽然能解决用户问题, 但它不是完美的。没有缺点的产品并不存在。优秀的产品经理追求的是极致, 而不是完美。这就是说, 做产品一定在某些打动用户的点上做到最好, 做到连竞争对手都望尘莫及, 甚至绝望到不再追了。这个时候, 真正的用户使用产品不爽了就会抱怨, 会骂;竞争对手也会雇很多人, 模仿用户的口吻来骂。面对铺天盖地的骂声, 有些产品经理会产生恐惧心里, 觉得是不是产品方向不对。这个时候, 我会鼓励团队说, 竞争对手是我们的磨刀石, 负面的信息里, 即使是对手的枪稿, 也要找到可以改进产品的启发点。我们一定要研究他们的骂声, 想想产品有什么地方可以改进的, 最后让他骂不出。这样, 竞争对手就成了我们的磨刀石, 把我们的刀磨得越来越锋利, 我们手起刀落, 就能把敌人斩于马下。

没心没肺的另一个含义, 就是不怕失败。因为好的产品是不断打磨出来的, 好的用户体验绝对不是一次到位的。

一个产品最后能成功, 靠的不是一招制敌, 更不可能是一炮而红, 它至少经过三年五年不间断的打磨、不间断的失败、不间断的尝试。没有坚忍不拔的心态, 一个产品经理很难做出来好产品。有人说, 做产品应该像做艺术品一样, 但艺术品可以只展示给少数人看, 甚至艺术品是艺术家孤芳自赏, 做给自己看的。但是, 判断一个产品是否成功, 终究还是要看它在商业上是否取得成功, 因此它必须要获得大众的认同。《弟子规》里面有句话说:“闻誉恐, 闻过欣。”这么高的道德要求, 咱们普通人很难达到。但是作为产品经理, 我们可以抱着一种欣喜的心态来看待批评, 因为我们都知道, 批评存在着改进产品的机会。

所以, 优秀的产品经理要有一颗粗糙的心, 要能够做到没心没肺。

产品经理赚多少？ 第4篇

产品经理可以来自于任何岗位，程序员、架构师、前端UI设计。其对技术知识的要求一般，只要能担任“在团队中沟通的角色”，因为他们本质上不是技术问题的解决者。明白用户需求、逻辑清楚、具备良好的沟通技巧、有一定的项目管理经验都是加分项。同时产品经理还必须具备领导团队的能力、良好的谈判能力，这样才能为产品开发带来强有利的资源支持。

产品经理们在做什么？

不同类型的公司关于产品经理的定位有所不同。笼统来说，他们需要做的是发现客户需求并且定义这种需求的价值，然后将这种需求传达给技术、设计等，推动这个团队将需求转化成产品，并且负责产品的后期服务和优化。

产品经理的工作是从挖掘客户需求开始的，通过研究客户的反馈、研究报告、市场趋势以及统计数据确定产品定位，然后撰写产品的需求文档。在项目开始之后，产品经理需要对团队的工作和资金进行分配，整合公司内部资源，及时报告和调整项目内容。这一阶段，他们有点类似于项目经理的角色。产品完成之后，他们还需要负责推广，收集用户反馈，对产品进行改进和修正。

就每天的工作而言，他们的时间会花费在写方案、测试、处理邮件、跟进产品、开会、各种团队沟通上。

产品经理的职业发展

产品开发经理工作岗位职责说明 第5篇

2.能独立进行公司产品线的管理与品类规划，负责开发供应商、开发爆款、控制产品质量、发货的谈判与维护;

3. 针对第三方平台开发优质热卖/潜力产品,争取品牌资源;

4. 了解市场最新动态,掌握第一手产品信息资源;

产品开发经理岗位职责 第6篇

2.负责排版软件、管理信息系统产品售前、售后支持工作。

3.负责排版软件、管理信息系统产品计划的制订及跟踪工作。

产品经理岗位职责 第7篇

1、负责产品设备的营销技术支持，操作培训以及临床运用指导；

2、负责产品设备的耗材销售及产品二次销售；

3、负责区域内专家关系的维护。

如何成为合格的产品经理 第8篇

产品经理英文简称PM, 是英语Product Manager的缩写, 对于企业来讲产品经理的主业就是对产品进行管理、对市场进行研究, 制定出产品开发品种、商业运行模式、推动企业产品营销和运营工作的重要管理者。产品经理是企业市场营销的骨干, 是市场经济条件下联系企业与市场、产品与客户的重要人员。

2 产品经理的基本特点

2.1 产品经理的经验丰富

从专业上讲, 真正的产品经理遵循着这样一条服务线路:产品引进→开发→定位→定价→销售, 但是国内大多数企业没有这个概念。另外, 国内企业虽然设置了产品经理, 但多是出于战术上 (扩大销售额和销售量) 的考虑, 考核产品经理都是以一年为限, 而国外公司对产品经理的考核是战略性的, 考核期限往往是五年甚至十年。

2.2 产品经理的权利大

企业对产品经理有管理上的强制力和决策上的决定权, 很多现代化企业都给予产品经理相当大的空间和权力, 使产品经理能够有效涉及销售、宣传、服务等各个企业关键部门, 让产品经理有管理权力和制定规划的权利, 这是产品经理重要价值的体现, 也是产品经理基本职能的外部表现。

3 提升产品经理的基本工作能力和水平

作为企业产品经理来讲, 扩大产品市场份额、提高产品市场接受度、提升产品市场影响性必须以基础性工作和基本能力作为根本, 因此合格的产品经理必须重视基本能力和基础水平的提高和发展。要建立产品经理的市场化意识, 企业应该组织产品经理进行基本技能和基本操作的培训, 使产品经理的基本工作能力能够适应市场要求, 进而发展出产品经理的立足市场、服务市场的基础性市场化理念。企业应该有计划地提高产品经理的宣传工作水平, 市场和客户需要产品经理扎实的宣传活动和工作进行沟通。新时期要将产品经理的宣传工作能力列为发展的重要能力, 使产品经理通过宣传走向客户和市场, 让客户和市场更能深刻而全面地了解产品, 扩大产品对市场和客户的影响。要提升产品经理交际能力培养, 市场和客户需要产品经理有效交流和全面沟通加以联系, 产品经理必须提高交际能力, 通过大量交流和沟通联系, 建立起产品经理的交际能力, 做到对市场和客户的深层次把握和控制。

4 提高产品经理的市场情报收集能力

产品经理对市场进行正确判断, 制定合格的产品策略需要以详细的市场信息和情报作为基础。当前产品经理应该重点建立市场情报的信息收集系统, 形成对市场信息和情报的加工和处理能力, 在广泛掌握市场需求和市场特点的基础上, 提升产品经理的洞察力和判断力, 形成对产品定位、产品宣传、产品销售等相关工作的支持, 深层次把握市场规律和动态, 更好地利用市场情报和信息形成更为科学的决策和方法。

5 提高产品经理的市场开发能力

产品经理要加强对市场波动规律、科技发展动态、客户需求等关键环节的把握能力, 及时确定市场的主要要求, 为企业产品研发提供建议和市场方向, 快速适应市场要求和客户需求, 提高产品经理把握市场、控制市场、开发市场的水平和能力。产品经理应该在区域市场开发上多下功夫, 要结合区域经济水平和文化特点展开市场开发工作, 挖掘区域市场中潜在的资源和需要, 全面提升自身的市场开发潜力, 在利用区域市场优势的同时, 做到对区域市场的占领和扩大。产品经理应该注意市场空缺, 立足于产品研发进行市场的深层次思考, 找出市场需要和空白市场出现的成因, 利用市场化运作的规律, 推进企业产品的开发, 进而对市场需要和企业产品进行深层次整合, 在满足市场与客户特殊需要和新需求的基础上, 提升产品经理市场运作与开发的能力。

6 提升产品经理的市场化意识

产品经理必须与市场有着高度的呼应和共识, 要走与市场相互配合、相互理解的道路, 要立足于市场的存量、市场的发展、客户的需求等关键要素, 找出产品市场认同度的关键要素, 进一步在市场的角度去重新看待产品, 进而挖掘产品市场潜力和竞争优势。产品经理在市场化意识建立和提升的过程中, 要将市场和客户作为基本出发点, 探寻市场发展方向, 定位客户潜在需求, 将市场供求信息和产品改良意见准确地反映给企业, 通过扎实的产品宣传、推荐工作, 提高产品的销售业绩和产品盈利水平。

7 提高产品经理的决策力和执行力

企业应该给予产品经理决策的权利和决策的空间, 对于产品经理职权范围内的工作要给予其足够的支持, 相信产品经理的专业判断和专业手段, 不干涉产品经理的专业决策和管理工作, 搭建起尊重产品经理的管理、组织平台, 更为全面地提升产品经理的决策水平, 进而为产品市场开发、市场动态掌握提供决策能力的组织化和管理体系基础。同时, 企业要围绕产品经理和相关活动建立起支持和保障系统, 整合企业的资源, 敢于对产品经理活动和行为加大投入, 支持产品经理的管理行为和决策, 提升产品经理的执行力和强制力, 使产品销售、市场开发、潜力挖掘等各项工作中体现产品经理的价值。

8 提高产品经理的薪资水平

薪资是产品经理的劳动所得, 也是对产品经理工作业绩的评价和肯定。企业应该建立有层次、有针对性的产品经理薪资体系, 提高高效能产品经理的薪资水平, 发挥薪资正向激励的作用。企业应该从产品经理的实际工作出发, 讲求薪资的激励功能, 有效调整产品经理的薪资结构, 更多地将产品经理工作和薪资收入联合在一起, 形成产品经理与企业、产品经理与市场开发、产品经理与销售活动更为紧密地结合, 激发产品经理业绩增长的主动性。在薪资调整过程中特别要注意薪资整体水平的波动性, 不能将薪资看作是激励产品经理的唯一手段, 尽量控制产品经理薪资下降的空间, 给予产品经理一定的范围和时间, 相信产品经理能够有效解决短期存在的开发不良、销售不振等问题, 进一步激发产品经理对企业的认同感和对工作的责任感。

9 加强对产品经理的人文关怀

一方面, 要建立起重视产品经理工作的企业文化, 在企业范围内做好产品经理的宣传, 建立重视产品经理工作, 关心产品经理生活的文化氛围, 向产品经理进行文化上的重点强化, 利用企业文化软实力实现对产品经理的人文关怀。另一方面, 要帮助产品经理解决实际的困难:一是要结合产品经理的工作实际, 提高对产品经理的工作支持。二是要结合产品经理的生活实际, 增加对困难产品经理的政策倾斜, 免除产品经理的后顾之忧, 使产品经理能够将更多的精力和热情投入到市场和产品推广的工作中。此外, 要给产品经理的发展留有空间, 从文化上、体系上做好对产品经理的服务, 使产品经理感受到企业的温暖和支持, 进而为产品经理的成长与发展提供主动的促进资源和环境。

1 0 结语

对于产品经理的市场运作和市场开发能力的发展应该采取差异化的方法, 结合区域市场和产品特点, 营销策略和方式特性推进产品经理差异化的发展, 形成对合格、高效能产品经理发展的有力支撑。

摘要：研究在分析产品经理工作特点的基础上, 提供了提升产品经理的基本工作能力和水平, 提高产品经理的市场情报收集能力, 提高产品经理的市场开发能力, 提高产品经理的决策力和执行力, 加强对产品经理的人文关怀等方法, 对更好地进行产品经理管理, 促进产品经理自我发展, 提升产品经理综合素质展开了研讨。

关键词：产品经理,工作能力,情报收集,市场开发,决策,人文关怀,企业

参考文献

[1]黄涛.企业建立完善创新机制的必要性与可行性[J].市场研究, 2010, (07) :217.

[2]王飞.以产品经理为核心的企业管理模式探讨[J].科技资讯, 2009, (36) :45-47.

产品经理不光给产品做加减法 第9篇

2010年从暨南大学光学工程专业毕业后，陈纯参加了腾讯的校招，选择的是他感兴趣的岗位—产品策划。“我觉得在这个领域，更容易发挥我的优点—有想法、有点子，还善于煽动别人。”陈纯这样认为。尽管当时很多人觉得他的想法太冲动，但陈纯还是拿着准备好的几份腾讯产品的创意方案参加了面试。

面试共分为6轮，最后一轮的面试官是张小龙。“当时我只知道他是广州研发部最大的头儿，但我不知道他就是张小龙。”回忆起那次终面，陈纯说压力很大，他准备的那些方案还没讲完就被张小龙打断，“他问了些别的问题，主要是看我能不能挑战未知的东西。”

陈纯在腾讯广州研发部的第一份工作是QQ邮箱产品策划，他很快就接触到了张小龙的“1000/100/10”理论，即每个产品经理每个月要去看1000个用户反馈，100篇用户体验，10个用户调查（CE）。2011年，Foxmail发布的新版本7.0因为有大范围的改变导致很多用户不适应，刚做了两个月产品策划的陈纯就被调去“救火”，并开始了产品经理的职业生涯。往后的1个月里，陈纯每天的工作就是为Foxmail用户解决问题。“每天从早上就开始处理反馈，一直到晚上10时。”密集的问题反馈让陈纯在入职之初就迅速成长，那段时间他学会了“给产品做加法”。

之后陈纯参与了一个短期项目，帮助腾讯内部的企业通讯工具RTX建立Mac版，因为是跨平台的设计，所以一切都从零开始。他梳理了原先PC端的各个功能，把功能背后的需求重新整理归纳—陈纯在这个项目中又学会了“给产品做减法”。Mac版RTX被张小龙评价为“非常酷”，这对陈纯而言是最大的肯定。

2014年5月，被调回QQ邮箱部门的陈纯牵头策划了一个公益项目“暖灯行动”—用户在活动中删除无用邮件达到150T后，腾讯公益平台就会给山区学校换上价值40万元的白炽灯。这种参与方式引起了用户的情感共鸣，同时在优化成本的基础上完成了产品的包装。这个项目让陈纯获得了腾讯内部的“创客”称号—一个公司内部鼓励员工创新的奖项，是对有想法的员工很高的评价。

产品经理岗位职责 第10篇

产品经理岗位职责

1.产品经理的主要工作职责

作为一名新进产品经理，甚至一名资深Pm，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理?这个职位的主要职责是什么?在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。

虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：

市场调研

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market forces)，其最终目标是发现创新或改进产

品的潜在机会。

可以通过下面的方式进行市场调研：

1)与用户和潜在用户交流

2)与直接面对客户的一线同事(如销售、客服、技术支持等)交流

3)研究市场分析报告及文章

4)试用竞争产品

5)仔细观察用户行为等

市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档(BRD)，详述如何利用潜在的机会。

出现的成果主要为：《商业需求文档(BRD)》或《商业机会》或《产品战略》

产品定义及设计

1、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档(PRD)来进行描述，PRD可能包含如下信息：

1)产品的愿景

2)目标市场

3)竞争分析

4)产品功能的详细描述

5)产品功能的优先级

6)产品用例(Use case)

7)系统需求

8)性能需求

9)销售及支持需求等

2、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计(UI，User Interface)和用户交互设计(User Interaction)，包含所有的用户体验部分。

在大型公司里，Pm通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。

这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。

出现的成果主要为：《产品需求文档(PRD)》

项目管理

项目管理是指带领来自不同团队的人员(包括工程师、qA、UI设计师、市场、销售、客服等)，在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：

1)确保资源投入

2)制定项目计划

3)根据计划跟踪项目进展

4)辨别关键路径

5)必要时争取追加投入

6)向主管领导报告项目进展状况等

在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。

产品宣介

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。

大公司的产品经理通常都有产品

市场、市场推广和媒体关系(PR)团队帮忙进行对外的产品宣介。

这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。

产品市场

主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。

在大型公司，产品市场工作通常不会由Pm来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。

在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和

“产品生命周期”管理的部分工作。

产品生命周期管理

指那些随着产品经历概念化à发布à成熟à退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

主要包括的工作有：

1)产品定位

2)产品定价及促销

3)产品线管理

4)竞争策略

5)建立或收购合作伙伴

6)识别并建立合作关系等

产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。

产品周期一般分为五个阶段：

概念化阶段

这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。

在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。

这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。

出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》

产品化阶段

这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。

在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。

这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。

出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》

技术化阶段

这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物(这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体)。

在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。

这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收

出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》

商品化阶段

这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。

内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等;

外延商业化是指促进商品销售的

元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。

这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布

出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。

市场化阶段

这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度(我习惯于跟踪3个月)，积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品的策略，并对产品的下一步发展提供依据。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。

这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结

出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录

产品经理岗位职责 第11篇

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market forces)，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

可以通过下面的方式进行市场调研：

1) 与用户和潜在用户交流

2) 与直接面对客户的一线同事(如销售、客服、技术支持等)交流

3) 研究市场分析报告及文章

4) 试用竞争产品

5) 仔细观察用户行为等

市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档(BRD)，详述如何利用潜在的机会。

出现的成果主要为：《商业需求文档(BRD)》或《商业机会》或《产品战略》

1.2产品定义及设计

1、 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档(PRD)来进行描述，PRD可能包含如下信息：

1) 产品的愿景

2) 目标市场

3) 竞争分析

4) 产品功能的详细描述

5) 产品功能的优先级

6) 产品用例(Use Case)

7) 系统需求

8) 性能需求

9) 销售及支持需求等

2、 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计(UI，User Interface)和用户交互设计(User Interaction)，包含所有的用户体验部分。

在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。

这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。

出现的成果主要为：《产品需求文档(PRD)》

1.3项目管理

项目管理是指带领来自不同团队的人员(包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等)，在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：

1) 确保资源投入

2) 制定项目计划

3) 根据计划跟踪项目进展

4) 辨别关键路径

5) 必要时争取追加投入

6) 向主管领导报告项目进展状况等

在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。

1.4产品宣介

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。

大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系(PR)团队帮忙进行对外的产品宣介。

开发经理岗位职责 第12篇

1、制定项目的技术方案，带领团队完成项目的整体研发和维护;

2、负责系统的底层架构设计、框架选型以及核心代码的编写;

3、参与制定流程规范，控制产品项目研发的质量、进度和开发周期;

4、有效建设和管理团队，带领团队整体技术能力提升。

岗位要求：

1、本科及以上学历，计算机相关专业，3年及以上PHP开发经验，1年及以上团队管理经验，有游戏行业或大型电商项目经验优先考虑;

2、精通高负载、高并发的技术架构，熟悉分布式系统的架构设计;

3、精通数据库、分布式数据存储，熟悉高流量平台的后台系统设计与开发;

对农行产品经理队伍建设的思考 第13篇

在新经济时代, 产品经理的作用日益突显, 它不等同于我们通常理解的客户经理 (销售经理) 的范畴, 它涉及到整个产品的前期、中期、后期直至终了的全过程管理, 影响到企业经营的成败方向。例如我们正在经历的全球金融危机, 常用的解说是由美国次贷危机引发的, 但涉及真正的原因, 其中之一就是金融产品后期管理的维护、改进、调查、服务没有跟上, 被过度的利润冲昏所导致。从某种意义上也可以说是产品经理的管理没有到位。农业银行才能建立起真正符合自身发展需要的产品经理队伍, 这也是农业银行经营管理中迫切需要明确的问题。

一、产品经理

产品经理 (Product Manager) 是1927年, 最先由美国P&G (宝洁) 公司应产品研发的需要培育出现, 我国是从2003年开始引入产品经理概念。目前产品管理 (Product Management) 制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广, 并且取得了广泛的成功。

由于金融行业引入产品经理概念时间较短, 各商业银行产品经理的定义各不相同, 归纳为负责银行产品创新设计、营销、管理和实施全过程的人员, 通过不断的更新和改进产品达到市场需要, 产品盈利, 银行受益的目的。从定义上可以看出产品经理在商业银行的经营管理中起着重要的作用, 它不仅是产品的研制人, 更是培育、推广、应用和维护的负责人, 是伴随产品从诞生到终结一生的人员。商业银行的产品经理既区别于一般的客户经理、企业管理人员, 又不等同于普通的产品研发人员, 他应该是这些人员的综合体, 负责组织、协调银行所有相关职能实施围绕产品管理的相关决策商业银行产品经理是商业银行经营方向、经营理念的倡导者、实践者和执行者。

二、商业银行产品经理的职责

产品经理全面负责所辖产品的整个生命周期发展。产品经理的职责不等同于原先的产品研发人员, 产品研发只是它众多职责中一项;也不等同于一般的产品营销人员, 营销只是产品全部生命周期的一个阶段, 这些理解的片面化, 忽视了产品经理的职能化。产品经理的职责更加注重对产品的经营管理, 注重依据需求设计产品, 依据需用求调节产品, 它是产品全过程的管理者。这就要求产品经理具备更多的职能, 担负更多的职责, 这些职责贯穿整个产品生命周期。事实上产品经理的职责在于使商业银行的不同部分围绕产品融合成一个战略上的整体。产品经理要保证产品从环境分析、产品策划、产品设计、产品开发到产品营销、推广、维护, 改进和产品市场效果评价、稽核的全方位、全过程的管理工作在银行内部顺利推进, 实现银行的整体营销组合战略, 以使银行能够推出适应市场需要的、可盈利的金融产品, 从而更好地巩固现有客户关系, 建立新的客户关系并实现利润的最大化。

三、如何构建农业银行产品经理队伍

要实现农业银行提出的“3510”战略目标, 产品创新至关重要。农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题, 打造一支适宜的产品经理队伍是解决这一问题的良策。

(一) 组织模式

目前, 农行有32个一级分行, 5个直属分行, 307个二级分行, 3506个县 (市) 支行, 共有20142个境内营业机构, 如此庞大的机构网络, 业务群体, 产品经理队伍的建设将涉及农业银行各级机构管理的诸多方面。对于农行建立产品经理队伍认为主要有以下两种方式:

第一种方式, 可依据农行现有的产品管理状况来设置产品经理。农行现有的产品主要分为总行负责的全行性金融产品、各分支机构 (一级分行、二级分行) 负责的局域性金融产品 (由于县 (市) 支行多为经营行, 涉及金融产品研发、创新较少, 暂且不以考虑) 。据此可区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求, 不同级别的产品经理队伍。

第二种方式, 也可统一规划, 统一设计, 形成一条垂直管理的产品经理队伍, 由总行统一管理, 各分支机构可设对口管理部门或岗位, 承担产品经理在产品不同管理阶段相应的职能。这样, 可以充分利用现有人力资源, 实现产品信息资源的共鉴、共享, 然而, 这样管理也有诸多的不利, 如, 管理链条过长, 信息反馈滞后;分支机构的产品经理仅为产品经理部分职能的承担者, 或等同于客户经理、营销人员、信贷经理、风险经理等, 并不是完整意义上的产品经理, 容易形成产品经理职能的虚设。

由于第一种方式结合了农行的经营结构和管理模式, 可操作性较强, 在此, 建议以第一种方式建设农行产品经理队伍。可按对产品服务的管辖权将产品经理分为总行级产品经理、一级分行级产品经理、二级分行级产品经理;同时可按服务内容将产品经理细划为城市业务产品经理和农村业务产品经理, 还可以结合农行现在服务“三农”的金融工作要求细分出“三农”业务产品经理等, 这些都可结合业务及市场的变化做出更加细致的调整。

(二) 人员配置及要求

正如对产品经理定义的分析, 对产品经理的要求是高素质、高能力的综合。产品经理不仅要懂经营会管理, 还要有较强的沟通能力、组织能力、营销策划能力和语言文字表达能力, 对银行内部工作要有较高的熟知度, 要有一定的财务知识和商业头脑, 对市场有敏锐的观察力和判断力。对于产品经理队伍的建设, 这些要求是必备的, 然而, 鉴于农业银行管理模式和市场细分的服务需要, 如果将产品经理全部按此标准进行构建, 那么必将形成符合条件的产品经理人员难以选拔, 产品经理队伍无法组建。原因之一, 这是综合国内外各家商业银行对完全意义上的产品经理工作内容的全面概括, 综合了各商业银行对专业化产品经理的工作要求, 不是某一银行对产品经理的具体要求;原因之二根据农业银行目前人才队伍现状 (见表1) 、服务对象、市场划分和发展方向来看, 产品经理是需要分层次划分工作范围和工作内容的。农行人员学历结构、组织体系均呈金字塔形分布, 产品经理队伍建设也应顺应此形状进行构建, 否则产品经理的工作是无法与农行20142个境内营业机构的服务相协调的, 这种完全意义上的产品经理也无法适应农行这种全国性网络金融工作要求。

根据前项产品经理职能分析及队伍模式的选择, 对不同层次产品经理提出不同的工作要求。首先, 对于总行级产品经理, 工作的内容包括产品从研发到退出的全部过程, 他们所负责的产品是具有全行普遍性、适用性较强的产品, 他的工作要求不仅是研发、营销、维护、评价等基本工作职责, 还具有较高的专业知识、管理协调能力和综合能力, 要具有全局性的工作意识和工作头脑。其次, 一级分行级产品经理工作的重点是在对本辖区产品的研发、营销、推广和维护服务上, 开发出适应本辖区金融产品。如针对城市服务对象开发、营销相应的城市金融产品, 针对“三农”服务对象开发适应的服务“三农”的金融产品, 从而丰富农行金融产品品种, 实现产品的多元化, 增强产品的实用性和服务的灵活性。对于一级分行级产品经理的工作要求重点是对产品的管理, 以扎实的工作基础, 制订产品战略规划, 加强产品组合, 组织协调团队共同服务于产品的开发、设计、运营, 突出的是调查、分析、研发、推广和管理的工作职能。第三, 二级分行级产品经理工作的侧重点应放在产品推广、产品经营、产品跟踪/诊断分析、产品优化、需求测试、功能改进方案建议、新的演示设计等, 同时研发适合本辖区的金融产品。二级分行产品经理的工作包括制定营销立案、组织营销活动、定期统计分析等, 突出对他们较高的工作熟知度、营销能力、语言文字表达能力、组织管理能力的工作要求。

(三) 人员选择

针对产品经理工作的特殊性和重要性, 如何组建一支农业银行产品经理队伍, 认为应该从以下几方面着手。

产品经理是企业守门员、品牌塑造者。所以对于产品经理的人员选择上要重点在高学历、多经历、有管理经验, 营销经历, 市场敏感性强、沟通协调能力较强的人员中进行选择。首先可以从对农业银行较为熟悉的内部人员中选拔。这是最直接, 最便利, 同时又是最经济的选择办法。

对于总行级产品经理可以从现有的产品研发人员中选拔, 也可以从其他高级管理人员中进行选拔, 但前题一定是熟悉金融业务, 多经历, 有市场眼光的人员。对于一级分行产品经理可以从高学历、有营销经历, 懂资产业务, 有市场眼光, 沟通能力强的人员中选拔, 也可以从现有的管理人员, 或高知人员中进行选拔。对于二级分行产品经理则侧重从现有的资产业务管理人员及客户经理队伍中的优秀人员中选拔。以上选拔范围可以根据产品管理的需要进行调整, 但前提是经历、能力、知识的综合性。

在挖掘农业银行内部人力资源的同时, 可从其他行业、企业直接引进成熟的产品经理, 缩短本行的人才培养期, 特别是对总行级、一级分行级产品经理队伍建设, 这种“外援”方式更有利于促进农行产品经理队伍的快速成长。但这种外援方式也存在不足, 主要是其他行业、企业的产品经理可能对本行业务、工作流程、人员不了解会有一段不适期;人才引入成本可能过大。

(四) 薪酬设计

产品经理的薪酬应该与他所对应的责、权、利紧密结合, 体现担多大的责任, 做多大的贡献, 取多少报酬的分配原则。由于农行的产品经理队伍刚筹建, 目前的产品经理工作不能等同于完全意义上的产品经理工作, 因此应以分步实施的方式逐步建立产品经理薪酬体系。对于目前产品经理的薪酬可与参照客户经理、风险经理、管理人员等的薪酬, 综合现有的岗位责任进行设计。对于日后完全意义上的产品经理则要根据不同级别, 不同工作范围的产品经理工作, 体现出分配的差异性。

由于每一项产品管理全过程不可能全部由一人去完成, 它通常是由一个团队协作完成, 这样在薪酬分配过程中就存在产品管理的不同阶段, 不同岗位, 不同时期的差异性。对于这种情况可以按产品、按团队综合其业绩进行分配, 但是这种分配方式过于粗略, 个体差别较难体现, 作为辅助的分配方式较好。

由于产品经理工作的特殊性和重要性, 对于产品经理的绩效考核一定要要周密计量, 实现绩效考核的最优化, 使责、权、利匹配。

(五) 人才培养

建设一支高效的产品经理队伍在选择人员的同时就要加强培训, 做好现在和将来的人员规划, 确保产品研发、经营与管理的连续性。

1. 产品经理的工作事关企业经营的好坏, 对产品经理的培养应首先从道德品质、思想修养开始, 这样才能将经营中的用人风险降到最低。

2. 产品经理的综合能力要求高, 可以通过多岗位锻炼达到目的。如对客户经理中选拔的产品经理可以放到相应的管理岗位、财务岗位进行锻炼提高;对于知识型的产品经理可以调整到营销岗位等操作性较强的岗位进行学习;对于管理型的产品经理可以加大对他的业务培训等, 从而提升产品经理的综合素质。

3. 直接送出去参加学习培训是提高产品经理综合水平的较为快捷、便利的方法。这一方法投入较大, 但效果显著, 省时, 能帮助产品经理更直观的了解和认识本岗位, 找准定位。

4. 通过轮岗交流、委以重任等高压方式进行实战培训也是产品经理队伍成长优先选择的培养方式。这种方式的可操作性、针对性更强, 更具有实用价值, 对产品经理的锻炼也更全面。

对于产品经理培养是多途径的, 由浅入深、由简至难是必要的过程, 最主要是符合本行业、本单位需要。可以通过“本土化”增加实用性, 也可以通过“借鉴法”、“加压法”增加其可鉴性, 从而打造一支符合农业银行需要的产品经理队伍。

摘要：农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题, 组建一支适宜的产品经理队伍成为首要选择。对于产品经理这一全新的岗位、工作模式如何理解, 如何定义, 如何组建农业银行产品经理队伍, 调动并发挥他们在产品经营管理中的主力作用为农行的人力资源管理提出了新的要求。文章结合农行现有的管理构架提出区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求, 不同级别的产品经理队伍。并在人员选拔、员工培养和薪酬管理等方面提出了相应的设想建议。

你就是一个产品经理 第14篇

思维重启知易行难

互联网时代重塑了思维的价值，然而思维重启的过程是艰难的。在接触及协助一些传统企业家转型的过程中，我发现他们面临的困难主要有以下四点。

价值否定

体力劳动的代替是显而易见的，不伤及根本，所以工业化容易被接受。但如以前完全靠设计师设计的家装设计公司酷家乐，现在通过云计算和大数据代替了设计师的大量工作。这种变革是伤及自我价值的，是最难被肯定和接受的，尤其在一些依赖大量脑力重复劳力的行业。

路径依赖

有很多投资人不太愿意投资有成功创业经验的人，就是因为怕他们有路径依赖。传统企业在转型的过程中确实会受到之前成功经验的影响，因为工业化时代的价值观和商业模式都已经形成深深的烙印。比如会更注重短期的利润和对多战线布局以分担风险，这些思维都会在日常决策中体现，从而难以适应新的商业规则。

将信将疑

在听成功故事时都会比较激动，但自己着手做时又会不一样。会更多地考虑困难，这时又会产生一丝怀疑，成功的互联网比例有多少？那些成功的创业项目会不会是因为偶然因素。大家都知道互联网时代开始不能考虑赢利，要更多地关注做好产品、获得用户;但在运行过程中，都会慢慢产生怀疑，特别是在烧了大半年钱后还没产生收入时，就很考验心态了。还记得在2012年还有许多人唱衰京东，根本上就不相信亏损带来的用户和体验是否真有价值。想得更多的是如果到时融不到钱怎么办，有了用户，变现不了怎么办。

老板心态

最后一点就是传统企业家的老板文化，会更多地把企业看成自己个人的。这带来的结果一方面是中心化管控，会更多地要求员工打卡考勤，难以形成信任和去中心化管理。另一方面是利益分配机制，很多传统企业家的思想更多维持在“你努力了，我赚钱了，我会奖励你的”，这与现在主流的80后及90后“共同创业、自我价值实现”的思想难以一致，从而没法吸引优秀的中坚力量。

如何让思维重启

在明晰思维重启的难点后，我们需要做的就是对症下药。企业家个人又该如何来转变固有的思维，达到重启状态呢？

打动用户内心

人们越来越倾向于为兴趣情感埋单，产品更多的是要打动用户。在这个时代，每个人都可以作为产品，面向你的朋友、你的同事、你的上司，这时候你是否有良好的用户思维，如果没有，又怎么可能做出打动别人的产品？只有将个人视为产品链的一部分，真正地站在用户的角度去思考探索，才有机会发掘出用户的真正需求，重启的大门才能打开。

这对很多传统企业家来说就变得不可理解，以前只要把产品生产出来，打打广告就可以找经销商卖出去了。现在还要想着产品在哪里打动用户，就需要企业去思考产品更高层次的意义。手机不只是打电话、上网的工具，你要把它做成一个艺术品。软件成了很多产品的灵魂，功能是否贴心、设计是否有情怀。这些恐怕已经颠覆了传统企业家对产品和品牌的理解，更不用说什么粉丝经济和社群经济了。

所以，互联化的思维模式变化第一条就是以用户为中心，这也是很多个人和媒体鼓吹“这是一个产品经理时代”的原因。企业的创始人要更多地拥有以用户为中心的产品经理思维，这已经慢慢变得必不可少。

学会做“减法”

前段时间有一个app应用非常火，不是因为产品、也不是用户数据，而是因为其天使轮就融资一亿元。同时在地铁等场所狂打广告，着实让很多创业者感受到什么是土豪创业。对于横空出世、一出手就狂打广告的产品我向来不看好，因为这种方式已经不再适应当今的时代。出于好奇，我也下载了这款app体验了一下，无论是产品还是运营上都没有让我失望，因为如我所期都非常不完善。这是一件非常不好的运营行为，因为挽回一个失望老客户的难度要远远高于获得一个新客户。

广告红利的时代已经结束，产品的信息不对称也已经不再存在。现在产品的同质化已经非常严重，所以需要创业者更多地从细化领域满足用户的某一需求，再借助社会化传播来不断获得口碑和更多用户。这就要求我们现在要有精益创业的思维模式。

比如你要做企业化应用，若一开始就想什么功能都做，会把战线拉得太长。这样会分散有限的精力和财力，同时也没法让自己的产品作出明显区分。按精益创业的思维，一开始应该集中所有的资源满足用户的某一需求，把一个功能点比如企业内部通讯或协作功能做到极致。这样不仅可以与其他产品在这一功能点上拉开明显的差距，也可快速在有限的资源下获得更多的用户。随着用户规模的发展和下一轮融资的到位，再根据资源和需求慢慢扩展功能。这需要创业者有很强的自我控制能力，抛弃追求“大而全”的思想，要知道“做减法”远难于“做加法”。

用极简思维做事

企业发展之迅速已经超过了很多人的想象，BAT花了十多年时间收获千亿美元估值，小米不到五年时间估值300多亿美元，而成立不过三四年达到几亿乃至几十亿美元的创业企业也可举出不少案例。这些都只有在移动互联网的今天才会涌现。

高速发展的企业，就要相应的管理模式配套。只有去中心化的管理思维，才能精益创业，才能形成小团队作战，达到高效决策，从而对形势作出快速应变。去中心化的管理不是简单地拟一个公司规章文件就可实现的，需要两个前提条件：对团队的信任授权和优秀人才的聚集。而优秀人才特别是现在的90后，更多地为乐趣和自我价值实现而工作，这需要公司形成自己的文化去吸引。