柳传志谈管理范文（精选6篇）
柳传志谈管理 第1篇
如何做企业管理，现在存在三种流派：一种是学院派（MBA毕业生、信奉科学管理的人）崇拜流程制度等现代管理，以现代管理学理论、国外企业管理模式为马首是瞻，机械模仿；一种是实战派（行伍出身的人）迷信以往的创业经历和管理经验，以自己的成功经验为标杆，乐此不疲；另一种是融会贯通派（把学习取经与自我总结结合起来的人）洋为中用、古为今用、总结提炼适合自己企业的管理方法，以实用有效为行动目标，不断融会贯通；
你我他或许都在这三种管理流派之中，我们来看看柳传志是怎么做企业的，很有借鉴意义。
柳传志2月28日在“世纪管理名家讲堂”上说：
并购IBM公司全球PC业务时，我们提出了两大目标：一是业绩不受影响；二是五年之后由中国人当CEO。结果都实现了。
到现在，联想在电脑技术上并没有大的进步。其实，我非常希望能在技术上有新的突破，但是为了生存，还有许多比推进技术进步更重要的事情要做，否则，公司就会死掉。
为了证实我们的管理体系和管理能力，2001年，我们成立了融科智地、弘毅两家投资公司，现在这两家投资公司的效益都比较好，更重要的是证实了我们的管理理念和能力。
有些所谓的企业家，很会讲，但实干却不行。有一次，有一位企业家与我在济南大学被邀请同场作演讲，他的演讲非常精彩，获得了许多掌声，后来了解到，这位企业家干得不怎样，没有过多久这家企业就跨了，企业家的真本领主要不是体现在如何说，而是如何干。
作为企业家要把事业看得跟生命一样重要，就是要有敬业精神和激情，把职业当作事业来做，才能取得卓越的成就。一般来说，聘请职业经理人不可能做到。
美国的商业环境、团队、董事会的运作与我国有很大不同，我们要不断适应外部环境，国外公司的第一任CEO必须由老外来当，否则就对公司的发展带来不利影响。
上世纪八、九十年代许多部委在香港办公司，不少脑子灵光的人，一边在做国有公司，一边成立自己的公司，将优质资源转移到了自己的公司，国有公司做得不死不活，因为他们担心，国有公司如果做得太好了，退休的副部长、司长们就要去当董事长、总经理，就没有了自己的位置。再后来不少人就辞职了，去经营自己的公司，成了香港居民。我们联想也在香港成立了公司，也有下属跟我提出了建议成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理，大股东科学院却不懂，但是人格决定了我不能那样做，我总觉得品德比金钱更宝贵。
有些人认为，听国家的国家会欺负你，你不听国家的，你就可以欺负国家。比如，红塔集团前总经理褚时健的事件值得政府反思，这样一位优
秀的企业家，不得善终，既是他个人的损失，也是社会的损失，如果当时有健全的激励政策，就可避免这种现象发生。我一方面拒绝在国有公司之外办私人公司，另一方面我与大股东科学院讨论职工持股的问题，名正言顺、合理合法地考虑骨干的利益问题。好在我们的婆婆非常开明，同意了我们的建议。当时我也想好了，如果科学院不开明，我就辞职自己干。
四年来，美国公司换了两任外籍CEO，现在杨元庆担任CEO，实现了我们当年提出的目标。
外籍CEO在管理上有许多好经验，他们执行程序和制度非常严格。对制造工序确实能提高效率。比如，有一家日本人在上海办的公司，有一道工序是绕磁芯，我们的熟练女工要2分钟完成一个，日本管理人员看后对这个效率很不满意，提出要缩短到30钞以内，我们的女工认为这是不可能的事情。日本人挑了两名女工进行了两个小时的培训，规范了她们的动作，减少了无效用工，结果达到了30秒钟绕一个的效率。后来，日本人带了两名20岁以下的女工到日本进行了两周的培训，回来后，到达19秒绕一个的效率。这个例子说明，一些简单劳动，严格执行程序和规范是可以取得好成绩的。但作为高级管理人员不仅要执行程序、制度，而且要不断创新，要明确什么是目标，什么是手段。在我们的现实生活中，不少人在执行程序和制度时把最终目的忘记了，把流程搞得越来越复杂，用个形象的比喻就是面多了加水，水多了加面，始终走不出这个怪圈，这就要出大问题。毛主席之所以伟大，就是在复杂的形势
下利用灵活的手段，实现了壮大自己，消灭敌人的目标，结果取得了革命的胜利。
我们在管理理念上与外籍CEO发生了碰撞，他们喜欢固守已有的流程和制度，并且很难接受我们的改革意见，因此，外籍CEO与杨元庆产生了难以调和的矛盾。迫使我们不得不采取组织措施。我一直认为，忘记了目的而做复杂的流程是天底下最大的笨蛋。比如建设销售渠道，就是要以最快的速度将产品销到用户手上，特别是IT行业，时间价值更加重要。
现在的很多管理人员毕业于商业学院，做企业后仍然固守那套理论，就像按菜谱，用天平做菜一样，难以出大厨师。现在西方的企业还是习惯性思维，形势恶劣就裁员，想扩张就并购，还是按照教科书上的一套在做企业。
做任何事情包括做企业，一定要把目的弄清楚，流程是为目的服务的，边界条件发生了变化，流程、制度也要跟着发生变化，否则，就要打败仗。
个人心得：制定任何流程制度，都要怀有一些正确的目标：保证拥有游击队似的机动灵活；保证取消无效流程，增加流程的效率，科学化合理化流程和分工；我们在进行企业信息化模板制作的流程图以及模板的生成方面，也要怀有相应的目的性。业务员把精力浪费在流程下，那么就没有精力去主动开拓市场，因此，导致的实际结果显而易见，多年的时间，始终是保持老客户为主，很难有精力开发更多的客户关系，老客户订单多，则业绩多，老客户订单少，则业绩少，业绩少的时候，倒是略有时间来开发新的客户，但是，总体上难以做到超常规发实际及现有流程，以及融入企业文化；另一个办法是，现有的老业务员，抽调一半以上，做大计划工作，招聘更多的营销精英，来开拓新客户，并且脱离细节落实工作，而是把主要精力研究客户市场以及市场宣传。
柳传志谈管理 第2篇
1992年、1993年国家对电脑行业对外开放，像IBM、阿代尔、康柏这些公司全都涌进了中国，当时联想跟他们比确实小到相当于帆船和军舰比。直到2000年的时候联想占领了中国市场的27%。其中最重要的一条是，柳传志对自己的行业，对自己的业务做了详尽的分析。
比如成本，在电脑行业，成本最大的一块是元器件本身。不停地有新的元器件出来，因此老的元器件的价格就会迅速下降。柳传志带领团队将把这个情况着重研究，因为降价本身是完全不可知的，库存时间很短，供应链怎么样能通畅，对于这些进行研究。这是联想屡次降价的重要因素。
柳传志指出：“企业到一定规模的时候，把碗里的饭吃到嘴里以后，如何进行下一步谋划，也非常重要。因为在当前这个情况下，影响企业下一步能不能活命有诸多因素，姑且先不说怎么更好地发展。比如核心的技术，由于数码相机的出现，就能让柯达胶卷这样大的公司轰然倒闭；智能手机的出现又会使一些做传统手机的国际公司迅速做大，这是技术层面的因素。
每个企业在做自己的同时必须要提前对未来的风险加以分析。特别是CEO本人，应该把别人能做的事情交下去，自己站得更远一点，去看前面到底有什么事情发生。
今天中国经济有可能下行的风险出现以后，更说明大的环境变化会使我们每个人遇到麻烦，是完全不动？还是现在做什么？明天还做什么……将来的结果是“温水煮青蛙——慢慢地死”。因此，我们必须提前一步考虑战略。
联想把这个战略分为十部分，大概是：有个愿景，公司往哪个方向走，但得有个中期的目标，三年至五年的目标。这个目标应该是很具体的，有什么样的路线，奔向哪个目标。比如联想并购IBM PC以后，联想在世界市场上要哪块市场的份额，哪块市场要利润，这个事要研究得比较透彻，这叫路线。
你要问这个目标，走哪条路，可能有好几条，这要反复研究清楚，然后就不能轻易改动，一门心思往下走。如果遇到情况就动摇，这个路永远走不通。所以，路线要研究明白。实践的路线要由体制一起合着做，每个部门的领军人士也非常重要，再下分出具体的步骤。
柳问——柳传志的管理三要素 第3篇
在移动互联网“所向披靡”之时,我们为什么要重温“管理三要素”这套从过去实战中总结出来的传统企业管理方法?如今,管理三要素还是不是企业管理者的指路明灯?
带着种种疑问,我们翻开《柳问——柳传志的管理三要素》一书。这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。在本书中,作者首先分析了柳传志管理思想中最重要的因素——人。通过对生动鲜明的案例分析,梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下,以“匝鞋垫、缝西服”、“赛马中选好马”等方法,实现对人才的发掘与培养的。
在透彻分析“以人为本”的指导思想后,作者分别从管理三要素——“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发,以联想30年发展中新老领导班子交替、世纪分拆、并购IBMPC等关键时刻为例,展现了联想从成立到壮大,再到一步步发展为国际一流企业的艰辛历程。
《柳问——柳传志的管理三要素》在系统性地阐述柳传志管理思想的同时,兼顾了易读性。作者精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录,为读者还原了联想关键时刻,展现了柳传志作为一代企业家是如何运筹帷幄,为联想30年的发展保驾护航的。尤其是,作者指出时代在变、企业在变、始终不变的是管理的实质,是“人”这个管理的内核。管理三要素不仅不老,还一次次地闪耀着理性的光辉,引领联想走出发展泥淖。
对联想而言,作者张涛是“曾于画面中行走,又退出画面看画”的人。在联想控股公关部任职的8年里,作为柳传志先生的助理,他经历并亲自策划参与实施了联想控股公关部绝大部分的重要项目,在离开联想后,又先后在万达、安踏等知名企业担任高管。这种独特的经历使他能够更客观地认识与分析柳传志的“管理三要素”作为经典管理思想在当下的价值。
柳传志谈科学家创业 第4篇
吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前，与柳传志面对面交谈创业之道，他有些正襟危坐，谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上，在2003年创办大连医诺生物之前，他就已经是中科院水生生物研究所的博导。
9年的创业经历，他殊为不易。创业不久，他与人商谈销售业务，末了，来人提议请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，这是商业社交礼仪，是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。
同样出自中科院系统，吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上，在公司发展过程中，几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突，不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答，适用于所有创业企业。
科学家到创业家的五忌
柳传志自己选择创业，是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁，迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数，但他并不认为任何人都适合创业。
1.不要既在科研机构工作，又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路，创业决心会受影响。更重要的是，科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志，他的科研成果可以制成不同行业的不同产品，公司前景大好。柳传志却给他泼冷水，创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难，集中力量发展关键业务才有可能实现突破，多线出击反而会一事无成。
2.不要光有决心，还要学会放权。有些科学家自称不懂企业，于是外聘人员管理公司，自己做CTO。而实际是，科学家对公司事务依旧巨细皆顾，多头管理让企业陷入混乱。
3.不要“蒙着打”，而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”，吴文忠有50万创业启动资金，第一个月工资发下去后，账户上几乎不再有余额。钱从哪里来？他有点懵。2003年底，医诺生物开始给国外医药企业代做研发，以解决生存问题。但这种收入终归不稳定，企业发展瓶颈明显。次年，他才理清思路，决心要做出自己的产品。从摸索到定向发展，这是很多企业都会经历的两个阶段。
公司发展顺畅时，风险潜藏得很深，却依旧危险。2003～2004年，医诺生物集中所有精力研发单个产品，市场开拓得很快，公司资金日渐丰裕。到2005年时，吴文忠的中科院气质再度爆发，他决定同时研发多个产品，资金分散了，花钱的地方也在变多，他却发现真正赚钱的还是最初的产品，公司发展反而不如往昔。此后，他花了很长的时间来调整业务架构，将产品线缩小到公司能够承受的范围，将产品一个一个做透，公司发展才重回正轨。
4.科学家创业，不要“项目思维”，而要“产品思维”，必须将市场因素考虑在内。联想投资的前3个企业全部失败，其中两家的创始人皆在美国大的软件研究所工作过，但他们并不了解中国市场，而且总在抱怨：我的产品这么好，为什么大家都没看见！他们没明白的是，很多时候创业公司要去填补市场空白，而非创造市场空白。
5.要有理想，但非理想化，无论产品研发还是公司运营皆如此。人情世故，则是对科学家创业的另一个挑战。在科研机构，科学家们可以书生意气，遇到不爽的事情大发脾气，但做公司办企业，却要学会适度“低头”。做科学家时，吴文忠从不求人，但创业者吴文忠为解决生产供电问题去找过电力局局长。1987年，物价局认为联想汉卡定价过高，要罚联想100万，比联想1986年的全年利润还高。有人提议召开新闻发布会，让媒体来报道此事，柳传志回了一句话：“把这事捅给媒体，我们过瘾了，但企业就死了，咱们是接着活，还是捅出去过干瘾？”
创业需要知道的9件事01 创业者不能给自己留太多退路，否则会给自己太多退让的借口。
02 科学家创业，要完成从“项目思维”到“产品思维”的转变，还要懂得适度放权。
03 创业公司业务需要聚焦，产品线太长将消耗过多资金与人力，反而阻碍发展。
04 很多时候，创业公司是来填补市场空白的，而非创造市场空白。
05 做企业，要有理想，但非理想化。
06 只有企业发展到一定程度，大家都认可公司价值后，股权激励才是可行的。初创公司并不适合进行股权激励。
07 中小企业招聘职业经理人，需要他们对行业有一定认识，否则重新学习成本过高。
08 新员工可以优化企业文化，却不能颠覆它。
09 企业文化形成的关键，是创始人能不能以身作则，说到做到。
保持创业公司凝聚力的四个要点
“创始人是穿起珍珠的那根线”，这是柳传志经常提起的一句话，他把企业中的人才比作珍珠。科学家考虑的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠闪亮；创业家思考的则是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有战斗力的创业团队，他自身则蜕变成穿起“珍珠”的“红线”。
“珍珠”该如何穿起才不易断裂散落？柳传志谈了四点：
1.股权激励未必是最佳方案。创始人认为，将股权分给员工能培养他们对企业的主人翁意识，最大程度地激发团队积极性。但有些时候，这种方法未必最佳。柳传志坦言，初创公司在资金有限的早期，并不适合以股权激励来吸引人才。如果员工对企业的未来信心不足，股权发挥不了应有的激励作用，反过来，还可能对创始人形成严重掣肘。天津一家企业的创始人曾经对柳传志诉苦，早期他分配过多的股权给员工，后来员工们联合起来对抗他，不同意他为企业下一步发展进行投资，而要求按股权比例进行分红。
nlc202309022052
吴文忠也遇到了类似烦恼。刚创业时，他将超过40%的股权分给了核心团队的几位成员。最初几年这项举措有一定效果，但至今，他们有些陆续将股权卖给其他股东，有些则退出公司重回中科院上班。这事对吴文忠的影响很大，他发现，股权的过早稀释使他在后期引入风险投资和招募新的管理团队时，手上可分配的资源已经不多了。
柳传志认为，只有企业发展到一定程度，达到大家都认可的公司价值后，股权激励才是可行的。在此之前，现金的激励作用更大。给不了高工资，可以许诺高提成，当公司利润达到某一标准时，给员工分发许诺中的高奖金，这对他们是更具现实意义的激励。他认为股权应该卖给更加懂行的投资人，融来的资金反过来又能用来激励员工。
2.招募职业经理人需要满足特殊条件，否则他的学习成本太高。医诺生物至今已是一家员工超过300人，营收过亿的企业。吴文忠渐感精力不够，他不再能研发、销售、公关等所有工作一把抓，于是他找来一位曾经的银行行长当总经理，主管公司日常运营。问题是，作为一家科技创业企业，它留给不懂技术的职业经理人的进入门槛太高，吴文忠至今还在管着研发及市场销售业务。
这种做法跟联想找职业经理人很不同。作为一家大体量公司，联想的职业经理人可以不懂制造业，思考更多的是从公司战略布局、企业文化形成等着眼。而中小企业的职业经理人，管理会深入到研发、采购及销售的具体运作层面，这要求他们对行业原先就有一定认识，否则重新学习成本过高。柳传志对吴文忠的建议是，先想清楚招聘来的人必须满足什么特殊条件。
3.保持公司文化的一致性。随着公司规模不断扩大，人员持续扩充，保持公司文化的一致性愈加困难，同时也愈加重要。比如随意招聘外部销售团队，其实是一件挺危险的事情。外部招聘工资要求比较高，他们带来的新工作模式和文化会对既有文化造成冲击，而且不同行业的销售技巧有着天壤之别。对此柳传志建议，可以先从公司内部培养销售团队，熟悉销售技巧，形成一定规范后，再以公司文化底线的要求去招聘外部人员，提升公司销售能力。
任何企业都有自己的文化基因，之后进入的任何员工，可以用自己的思想去优化这一文化，却不能颠覆它，新员工必须如老员工一般，从心底认同企业的核心价值观。柳传志不建议同时引入太多高管，因为他们每人都有自己的工作经验，合流起来会冲淡企业原先的核心文化。
4.将公司文化传承到分/子公司。对于“如何建立办事处/分公司的团队？”柳传志认为，办事处/分公司的负责人有些像“封疆大吏”，不适合当地选拔，只能“中央”指派。一方面，现有员工已经历过公司文化的洗礼，另一方面也熟悉母公司的各个部门，对接配合的工作不会存在太多问题。各个办事处/分公司定期进行分享，不仅能交流招聘、办公室租用等事务经验，还能互相从各个市场的不同特点中得到借鉴和启发。当然，对办事处/分公司不可一开始就全部放权，对财务、人事招聘等关键权力，母公司需先严格把控，待办事处/分公司发展良好，再逐一放权。
联想控股在IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业等领域均有涉及，柳传志说，只有把公司文化传承到子公司，做到“令旗一举三军能动”，联想控股在各个领域才能有大发展。
柳传志管理名句名言 第5篇
2) 前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。——柳传志
3) 长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。——柳传志
4) 哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。——柳传志
5) 看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。——柳传志
6) “变”是联想永远不变的主题。——柳传志
7) 营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力。——柳传志
8) 在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗?——柳传志
9) 不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。——柳传志
10) 不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。——柳传志
11) 创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。——柳传志
12) 掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。——柳传志
13) 我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。——柳传志
14) 不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。——柳传志
15) 企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。——柳传志
16) 人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。——柳传志
17) 联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。——柳传志
18) 立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。——柳传志
19) “民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。——柳传志
柳传志管理名句名言 第6篇
2) 每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。——柳传志
3) 搭班子，定战略，带队伍。——柳传志
4) 办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。——柳传志
5) 撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。——柳传志
6) 历史像一本书，是一页一页装订成的。——柳传志
7) 无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先，人为重。”)——柳传志
8) 经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。——柳传志
9) 我的退出是为了让联想集团发展得更好。——柳传志
10) 联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。——柳传志
11) 自打““””以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了!——柳传志
12) 我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。——柳传志
13) 中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。——柳传志
14) 经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。——柳传志
15) 我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。——柳传志
16) 中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。——柳传志
17) 第一年根本谈不上战略。——柳传志
18) 没有奉献精神，创业很难实现。——柳传志
19) 要有理想，但是不要理想化!——柳传志