运营部培训计划（精选6篇）
运营部培训计划 第1篇
篇一：运营部培训计划方案 2012运营部培训计划方案
一、总体目标
1、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
2、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
3、加强公司员工的文化培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强部门队伍的整体文化素质。
二、原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源。
3、坚持理论与实践的相结合，保证学有所用。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。一周内理论与操作技能培训时间不少于2次。
三、培训内容与方式 专业技术人员
1、由技术负责人定期进行专题技术讲座，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高理论知识水平。
2、有条件的话组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。
3、对外出培训人员的所接受的新知识在公司内进行学习、推广。
四、要求
（一）领导要高度重视，各相关业务部门要积极参与配合，整理制定切实有效的培训实施课题，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念。
（二）在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，采取技能演练、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、案例、研讨等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。
（三）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，对培训中各类培训情况进行不定期的检查与指导；二是建立表彰和通报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的个人给予表彰奖励；对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的单位予以通报批评；三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的绩效挂钩。实现员工自我培训意识的提高。
培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性，建设一支高素质的团队是每个部门义不容辞的职责。在公司改革和发展的今天，面临着很多的机遇和挑战，我们争取力争做到保持员工教育培训工作的生机和活力，把我们部门建设成一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展做出更大的贡献。
运营部
2012年8月17日篇二：区域运营中心培训计划方案 上海××××有限公司 区域运营中心培训计划书
一、××运营中心培训会的基本概况
1、会议时间： 2010年3月13－14日（上午9：00-12：00，下午13：30-17：30）
2、会议地点： 成都泸天化大酒店（四川成都市中同仁路220号）
3、参会人员： ×××（董事长）、×××（四川运营总经理）以及下属所有员工和目标代理商，预计人数25－30人
4、会议主题：
产品
一、产品
二、产品三以及公司相关产品系列知识培训、施工组织技术培训
二、××运营中心培训会的总体计划安排
三、×××运营中心人员职责安排
1、××××运营中心（××××××）
1）负责组织参会代理商，3月10日前明确参会人员具体名单； 责任人：×××× 2）负责落实会议室和会议餐等相关事务，3月11日前向总部递交详细的费用预算； 责任人：××××
3）负责会议主持和相关人员接待工作，3月12日完成对会场的布置； 责任人：×××× 4）负责对会议过程相关材料全面收集，3月15日召开会后会总结会议经验。责任人：××××
2、上海××××总部
1）负责拟定两个会议日的具体会议议程，3月11日前通报四川运营中心以便执行 2）负责提供会议物资和相关产品资料，如有特殊物资须在3月12日前落实到位 3）按照培训会议的费用预算向四川运营中心核销相关培训费用。4）××××主持公司总部产品的系列培训
四、××运营中心具体配套及支持事宜
注：培训费用实行共同分担，相互支持为原则。由于考虑到本次培训会的特殊性，公司总部将承担77%的费用支出。篇三：运营部2011年工作总结及2012年工作计划(总行版)大连分行运营条线2011年工作总结暨2012年工作计划 第一部分2011年工作总结
今年大连分行运营部紧密围绕kpi指标，以“绩效、服务、风险、成本”为基本工作思路，在林首席运营官所倡导的“学习、主动积极、创新、服务”的运营文化思想的指导下，圆满地完成了各项kpi指标，同时注重团队建设，强化文化传导，为分行业务的发展提供了最佳的运营支持。主要情况如下：
一、倡导低碳环保，降低运营费用率
今年运营成本费用率为4.96%，比去年优化了44.77%，低于目标值0.34个百分点。
1、建立岗位业务量模型测评岗位饱和度，融合同质岗位职责，整合岗位配臵。集中处理中心将个贷抵押物保管岗和重空保管岗融合，缩减了一人编制。
2、开展“低碳环保，快乐运营”活动，通过优化日间业务流程和合理人员分工等措施，使得营业部柜员下班时间由晚7点提前至6：30分，同时由于业务流程的优化，营业部每日节约近40张a4纸，一年可节约14，600张a4纸。
二、强化信息管理，提升内部服务品质
今年圆满地完成了sla各项指标。其中全行排名前三名的指标有外部客户满意度（9.5分）、个贷运营出账效率（0.1小时/笔）、个贷预约抵押登记办理效率（0.001小时/笔）和自助设备正常运行时间（23：45分）。网银开通率和金卫士开通率在11月份也分别达到了98.53%和95.85%，均超额完成目标值。
1、成立服务和流程优化团队，积极主动地优化柜面业务流程，出台了账户预审核等措施，使得开户办理时间有原先的45分钟降低为15分钟。
2、运营部推出了非工作时间出账的应急预案、出账预报制、限时服务等系列措施，提高了出账效率，减少了内部客户的等候时间，同时还编制了《客户经理运营服务手册》，提供最佳运营支持工作。
3、制定《营业网点电子渠道推广方案》，指定“渠道支持专员”，走出柜台，走近客户，专门负责指导客户正确的使用网银、自助设备办理业务。
三、加强沟通配合，提升转接水平
今年零售柜面转接达8笔/人/日，完成了目标值的266.67%，对公转接159个/日，完成了目标值的361.36%。在总行举办的“工会杯”现金管理重点产品运营转接劳动竞赛中，大连分行获得了“网点电子渠道笔数替代率”一等奖，分行营业部获“先进网点”的光荣称号，朱丽娟获“先进个人”的光荣称号。
1、与零售条线和公司条线积极沟通配合，区分网点细化指标，并建立了预警-跟进-通报的循环管理机制，2、通过开设“柜面营销课堂”，提升产品认知程度，并强化营销话术培训，提高柜员确定目标客户的能力及营销技巧。
3、开展“深度转接”、“公私联动”、“1+8营销”等系列营销活动，通过一定的奖励措施促进了网点和柜员的营销热情，同时在网点内组织柜面转接工作经验座谈，互相交流，分享经验。
四、持续流程优化，提高作业效率
今年按计划完成总分行集中项目和系统优化共22项，其中总行15项，分行7项。项目投产后运行正常。
1、落实完成总行流程银行项目。分行成立了流程银行工作小组细化分工，通过定期走访，发布短信及召开沟通会等方式及时向客户宣传流程银行的变化和影响，保障了流程银行（一期）等15个项目的顺利上线和系统稳定运行。
2、实施分行流程优化。通过实施大连银行代理信用卡还款批量入账、对公开户预处理、银行本票编押机集中保管与编押、代付业务作业流程优化等7个项目，成功解决了柜面日益增长的信用卡还款压力，提升对公开户作业效率，规范了业务操作，防范了运营风险，提升了客户落意度。
3、设计流程优化方案。通过征集流程优化方案活动，网点共提交了200条流程优化建议和方案，分行采纳了23条，有3条建议被总行采纳，同时网点还自主开发了开户申请书打印程序、新终端系统操作指南、整理了账户管理指引和开户资料模板，简化了作业流程，为网点日常培训提供了实用教材提供。
五、转变内控思路，推进dcfc项目 林首席运营官年初的运营月度例会上做了dcfc专题，分行的操作风险管控工作由此获得了新思路、新理念，从7月份开始将dcfc做为一项常态化管理的手段，认真贯彻执行dcfc，具体如下：
1、成立dcfc工作小组。工作小组由总经理助理牵头，负责项目的宣导以及分工落实，同时决定将该项目的执行情况纳入绩效考核。
2、配合总行制定检查清单。接到总行关于dcfc检查清单问题反馈任务后，分行工作小组召集运营监控室成员以及集中处理中心和网点的业务骨干开展集中讨论，结合业务实际提出修改意见并如期上报总行。
3、开展dcfc检查。从7月份开始在全行推行了dcfc检查，对检查发现的异常问题能够及时上报总行运营监控部门，并及时进行整改，有效的防范了内控风险。
六、建立统一标准，提升服务品质
今年客户等候时间vip客户99.6%不超过5分钟，普通客户99.9%不超过10分钟，在全行排名第一名；外部客户满意度评价中大连分行排名第一。面对外部客户的服务，运营部推行了标准化、特色化和优质化服务。
1、建立错峰服务制度、开设综合低柜、推广电子渠道和自助设备的使用等措施减轻柜台压力，减少客户等候时间。
2、勇于探索服务创新，通过排队机上张贴温馨提示标识、vip客户的预约服务管理、授权人员兼职分流等服务创新措施，加强客户分流，取得了显著的成绩。
3、与零售部共同制定了《关于进一步加强营业网点服务管理的通知》，突破了条线管理的框架，从网点整体管理的角度出发，加强了网点现场的管理，有效地改善了客户体验。
七、拓宽业务渠道，提升人均产能
10月份网点人均产能1141件/人/月，在全行排名第二，集中作业产能1067件/人/月，在全行排名第六。总体产能位居全行前列。我分行主要采取以下措施：
1、积极配合分行开展“百人千户”活动，运营部出台了一揽子支持方案，效果已初步显现。截止11月底，共开立对公结算账户1024户，开立企业网银939户，新增零售客户20，750户，开立零售网银用户11，875户，开立金卫士用户10，939户，使得网点人均产能有大幅提升。
2、运营部配合完成了供应链系统对接上线工作，汽车平台业务全年承兑电票1161笔，金额50.8亿元，纸票14，525笔，金额191.1亿元，为分行的供应链金融业务提供了最佳的运营支持。
八、完善内控体系，加强执行传导
2011年大连分行实现了“0”案件的安全运营目标。作业质量全行排名第一。
1、强化信息管理，制定《运营经理履职指引》，明确工作重点，同时以《运营早报》为基础平台，增加《风险快报》、案防文件夹等的信息模块，强化预警，有效控制源头风险。
2、拓宽检查维度，推行代班稽核制，由分行检查辅导员以代班形式对网点内控进行跟踪检查，针对账户、票据等重要业务实施滚动检查，提高内控的精细化程度。
3、加强跟踪落实，建立《内控管理信息表》，记录问题并定期汇总、分析，避免产生内控盲区。在案件多发的严峻态势下，督导小组走访网点，实地开展风险培训和警示教育，严把风险关。
4、加大奖惩力度，深入宣导“红、黄、蓝牌”亮牌制度，让每一名运营人员认清违规成本，同时提高违规处罚标准。
九、建立考核体系，有效推行kpi 为有效推进运营条线2011kpi指标，大连分行以“信息、执行、跟踪”为理念，在管控中寻求效率，在规范中寻求突破，在习惯中寻求改变，在实践中寻求提高，具体措施：
1、成立kpi项目中心，即“服务管理中心”、“风险管理中心”、“成本管理中心”和“团队管理中心”保证kpi指标的有效推进。
2、建立运营人员kpi考核体系，层层分解分行kpi指标，保证所有运营人员的工作目标同分行运营kpi指标相一致，使每个运营人员都向一个目标前进。
3、定期跟踪，及时反馈。定期跟进运营人员的工作进展情况，对存在的不足及时沟通、反馈，并在下期工作中及时修正。
十、加强团队建设，提升专业素质
团队建设一直是运营工作的重点。今年在人行大连中心支行举办的业务技能比赛中，大连分行代表队取得了团队第二名的优异成绩，蒲晓娇以96.4分的优异成绩获得了大连市第一名。
1、今年分行进行了运营经理和主管公开选拨，经过笔试、面试共有2人成为运营经理后备人选，5人成为运营主管后备人员，为运营条线的基础管理储备了人才。
2、强化培训。今年人均培训共计40余小时，培训主要有货币反假、票据防伪、风险分析、系统项目和管理提升等20余项，同时结合差别辅导，专项辅导等形式全面提升了运营人员的业务素质。
3、先后向总行输送了8人参与平安银行新核心开发建设，事后监督系统开发等项目，为总行提供了最大的人力支持。第二部分存在的问题及反思
回顾一年来运营条线的工作，在总、分行的领导下，在全体运营人员的共同努力下取得了长足的进步，但其中仍存在着许多不足和问题，主要表现在：
一、培训成效有待提升 本虽完成了近40余学时的培训，但由于培训需求不清晰，培训者与参训者之间以相对独立的个体参与培训过程，导致培训形式化，参训者缺乏积极性，培训效果欠佳。
二、e化率指标有待改善
大连分行由于同城尚未开通“柜面通”渠道，因此通过大连银行代理信用卡还款业务尚需手工逐笔入账。从7月份开始，该业务量出现大幅攀升，月均达5000笔，占分行业务总量的5%。同时受汽车金融线上化推行进度的影响，保证金业务柜面交易占比依然较高，占全行柜面业务总量的35%，因此e化率指标提
运营部培训计划 第2篇
公司暂定计划开业时间为5月20日，距离开业时间仅有一个月左右。这时间极为紧迫，为了开业做出充分的准备特做出以下计划：
4月12日——4月15日 营运部水上三天进行物资清点，全面盘点，查看物资有无需要补充及损坏，及时申购检修。
4月16日——4月17日 更衣室配合一卡通对更衣柜进行安装和调试
3月26日——3月27日 运营部根据行政人事的培训方案，做出运营部各个部门的详细培训方案
4月1日——4月5日 运营部配合行政人事部进行员工入职培训，各部门主管五天内要叫处自己部门员工的姓名
4月6日——4月14日 营运部各部门对员工进行岗位培训
6号——7号 进行岗位职责培训和考核
8号——9号 运营部岗位流程的培训
10号 对员工进行岗位职责和岗位流程的考核，并进行现场实际演练
4月11日 各部门对应知应会进行培训与考核
4月12日 请各部门配合，进行现场实际操作演练
4月13日——4月14日 调整员工心态让其逐渐进入工作状态，加强对岗位职责和流程的演练。根据公司安排配合PA做好各部门的清洁卫生
4月15日——4月16日 运营部迎接开业准备，领取物资物品，最后各个部门对设施设备及清洁卫生做最后检查，迎接17号的开业
运营部负责人：
各部门执行人：
男更：女更：
运营部培训计划 第3篇
财务及运营绩效稳健
诺基亚通信中国与上海贝尔联合管理团队总裁王建亚说, 以非国际财报准则 (nonI F R S) 计算, 2 0 1 6年第三季度净销售额为6 0亿欧元 (以国际财报准则计算:5 9亿欧元) ;以非国际财报准则 (non-IFRS) 计算, 去年同期合并前两家公司合计净销售额应为64亿欧元 (以国际财报准则计算诺基亚的净销售额为30亿欧元) ;以非国际财报准则 (non-IFRS) 计算摊薄后, 2016年第三季度每股收益为0.04欧元 (以国际财报准则计算:-0.02欧元) 。他进一步解读说, 诺基亚通信2016年第三季度净销售额同比下降12%;诺基亚创新科技2016年第三季度净销售额同比增长109%, 运营利润同比增长168%;集团其他业务2016年第三季度净销售额同比增长41%, 阿尔卡特海底网络业务增长尤为强劲。
中国区第三季度表现稳健, 持续引领技术创新, “信息化电脑教室项目”公益活动持续爱心接力。王建亚表示, 第三季度, 诺基亚通信在中国区保持季度业绩增长势头, 净销售收入达到7.83亿欧元, 环比增长16%。与此同时, 诺基亚也在不断拓展与运营商合作, 通过对创新的引领为中国用户提供扎实、高效的服务, 利用前沿的科技推动中国经济发展。此外, 借助科技创新的力量, 诺基亚也在积极投身于中国5G、物联网、智慧城市等新兴技术和产业的建设中。他说, 在4G-4.5G-4.9G-5G的发展过程中, 诺基亚希望用自己最新的科技, 与中国的市场紧密结合, 共同推进5G的发展。
按计划推进5G发展
5G是诺基亚的核心工作之一, 公司一直按计划推进5G的发展。诺基亚中国区移动网络事业部负责人Marko TIESMÄKI认为, 5G的发展道路是渐进式的, 不是一蹴而就的;LTE技术还要不断演进, 在5G4.5G术将会在明年初得广泛部署, 再过一年出现所谓的4.9G技。4.9G技术可以带来个功能:一是能够把型基站网络的速度一步提速到7Gb/s左;二是会推出云端的线接入网络服务, 这的服务能够改善网延迟现象。有了4.9G术, 我们已经能够开发出一些有5G的外观以及触的终端设备产品。我们认为4.9G时就能够实现服的连续性, 到4.9G再往5G迈进的时候, 终端产品外观和使用, 其感觉跟5G的时候是大致相同的。表示, 诺基亚已经与运营商做过4.9G技术的联合示, 例如与T-Mobile合作一起演示了1.2Gb/s的下速率。
运营商造车计划 第4篇
2010年夏末的一天，在北京金融街中国联通大厦12层集团客户事业部总经理的办公室里，辛克铎第一次迎来了宝马互联驾驶经理邓福安（France Dan）。在当时，汽车与电信这两大几乎是互处在“逆世界”的巨头行业之间的接触，是需要想象力和胆量的。
双方都在试探和掂量对方手里的筹码，筹算的结果是双方都有很大的保留。当时，宝马可能还在汽车互联驾驶是选择2G还是3G通信之间盘算，如果选择2G的话，从现有的网络能力和资源上相比，中国移动的实力更胜一筹。而对于联通来讲，此时3G通信才刚刚起步，虽然赢得宝马的单子意义重大，但宝马只准备在几个新车型中去安装，数量其实非常有限。
因此，中国电信行业与汽车业的第一次亲密接触，更多停留在客套的寒暄层面。
理想很美好
三年以后，在业内的一次车联网论坛上，中国移动的首席科学10.家杨景的一番言论引起了一场争论。
此时，宝马与联通的合作实际早已尘埃落定，不仅如此，在短短三年时间内，中国联通还将合作厂商从宝马扩展到了上汽、观致等另外七大车厂；与此同时中国电信因为有了与通用安吉星和丰田GBOOK的合作，使其在互联汽车的运营数量上占优势；另外，中国移动也在积极部署汽车行业的棋子。
随着车联网越来越热，三大运营商与汽车业的牵绊越来越深，双方从平行空间被并入到了同一个维度的利益链上，对话背景也已发生转变，从最初的寒暄转入深度的博弈阶段。
杨景说车联网的发展面临四大协同：以消费者为中心的体验协同，以通信和控制为基础的网络协同，以实现多方价值为核心的功能和信息协同，以多方共赢为目标的业务协同。这段话看起来很学术，但是言下之意耐人寻味。
车联网有着一条漫长的产业链，涉及到汽车制造商、IT企业、硬件提供商、交通和信息内容运营商、车载终端企业以、信息服务企业及电信运营商。在杨景设计的四大协同里面，似乎每一条都离不开运营商的作用，电信运营俨然将成为车联网产业链中的主导者。
这一论点在现场的汽车制造商当中引发了不小的响动，其中自主企业虽集体无语，但很有点苦不堪言的意思；而合资企业相对比较敢于发声。一位合资企业的车联网负责人当场用上海话呛声，大意如下：车厂运营车联网的成本太高，走路都有点不稳当，你们（指运营商）还要拿块板砖在后面边追边打。
当时在场的还有联通和电信相关负责人，对此，两家人很有默契地一致保持沉默。
运营商的这场汽车大Party看起来热闹，其实却暗流涌动。要让这场车联网Party玩High起来，运营商有资本——通信网络能力，也存在明显的软肋。它没有汽车行业的市场渠道，无法有效搭建汽车销售渠道，进入不了销售渠道，就很难切入车联网的增值服务链条，因此必须借助于传统车厂、车机厂商和4S店的资源。同时，在消费者端，移动互联网的应用服务领域，运营商长期以来基本就是一旁观者。这是运营商的另一个软肋。
基于这样一个现状，所以有了杨景的一系列协同，所谓协同的背后实际上是深度的有主次的跨行业合作。对于车厂来讲，车联网硬件的投入和通信资费是两大绕不过去的成本门槛，安吉星盈利难也难在此，因此，要让车厂买运营商的账，其实是相当的不情愿。
最近一段时期以来，电信运营商在移动互联网领域连遇三大事件：移动QQ和飞信之争、微信收费风波、电信叫停的Skype被微软高价收购，这些事件背后其实掩藏着另外一个事实——在当前最大的一块增值领域，运营商已被沦落为一个纯粹的基础设施运营的管道商。
运营商正在面临前所未有的窘迫。而车联网业被认为未来几年将达到2000亿的市场规模，其数据交换量将是移动互联网的10倍以上，也就是说一个车联网将相当于10个移动互联网，面对这样一个迅速崛起的新的蓝海，电信运营商们不想再像上回那样坐看着冒出来几个腾讯，阿里巴巴和百度。
无论在互联网还是移动互联网领域，靠网络流量或管道赚钱已经进入了一个瓶颈期，未来在车联网领域肯定也不能是最终目的。“电信运营商应该做好转型，不应只提供通信网络等基础设施，还需要建立开放的运营和管理平台，摆脱管道的命运。”杨景的观点里流露出一种焦虑，而这种焦虑正在整个电信运营领域蔓延。
现实很骨感
谁能成为未来车联网上的“腾讯，阿里巴巴或百度”。“大家一起共同努力开发一个新的商业模式的平台，我们可以把这个平台在车联网上演义。”杨景话语中的平台商显然心有所属。
不仅移动，联通和电信也都有意借车联网翻牌，摆脱管道商的命运。但到目前为止，还没有出现一种商业模式可以兼顾和平衡各方的利益，有人就认为，其中涉及到的关系企业太多，运营商主导的车联网在实际运行中难以实施，“理想很美好，现实很骨感”。福田北斗物联网公司总经理周洪波更是大胆放言：做研究可以这么做，做企业这么做准死。
对于运营商来说，其实更大的难题来自于其自身。在车联网生态环境中，真正的产业价值将来自大数据，这背后涉及到车辆、驾驶、交通以及与生活娱乐相关信息的采集、存储、分析、聚合、知识积累、专业应用接口能力等一系列能力，都绕不开产业链上的合作，而这些合作与运营商以往面对终端消费者的运营模式完全是两码事。
也就是说，运营商要进入车联网领域的增值链条，必须要先建立一套新的核心能力，组织体系和商业模式。
在运营商和车厂的合作中，关键要看运营商对汽车销售全流程的融汇能力。根据中国电信上海车联网基地技术总监黄晓彬的介绍，运营商需要在消费者从买车开始就进行全流程嵌入，从车厂装机，到促销，交车，再到消费者续买服务，直至退出服务，期间经历初期的免月租费，到收取很低的资费，再到消费者开始接受月租费，到停卡。不同阶段运营商要提供不同的服务和收费模式，最后哪怕卡停了，但是运营商也不能销户，这是与现有的面对终端的运营模式很不一样的，也是最难的。
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还有，在与车厂系统的磨合中，接口的定义又是最难的。车厂提供的服务清单中包含大量的字段，不同的字段不同的编码，比如，在一级菜单中娱乐01，资讯02，二级菜单中在线音乐01，有声读物02，收藏03，非常复杂，更难的是不同的车厂对菜单的定义又不同，所以意味运营商合作的车厂越多，越复杂，投入成本越大。
“运营商躲不开与车厂、手机厂或者车机厂的合作，必须跟他们一起开发，为不同的手机和车机做适配，接下来是与车厂系统的磨合，流程的融汇，全程与各运维点做信号接应，保证在跨区驾驶的时候，维持网络的稳定性。”作为一名技术总监，黄晓彬清楚运营商在搭建车联网平台中的每一个细节。
中国联通的辛克铎从管理层面也阐述了类似的观点，由于多数汽车都是将通信模块嵌入到车机中，这要求运营商从出卡流程，物流，采购，供货，型号，激活关闭，所有流程要全部重新设置，几乎生产管理的每一个环节的都要重新协调。还有不同车厂不同模式，后装市场的模式就更多更复杂，运营商都要分别去适应。
而最难的其实还不是对通信流程的改造，最难的是要配合车厂解决其生产过程中的问题。因为不同的车厂甚至不同款的车都会选择不同的通信模块，而通信模块又分为工业级和非工业级，工业级又涉及不同参数、品质和成本，这些通讯模块还可能来自不同国家，为此，运营商要针对不同的参数去做各种不同的适应性开发，从汽车生产过程就开始嵌入进去，其中还会有一个供货，物流，供货和采购过程，这些都需要去与车厂合拍。还有品质管理，车是一个安全问题，手机安全大不了换手机，而车机却难以做到轻易更换。
运营商已经不再是传统的运营商，在一定意义上已经参与到车厂的造车流程。这意味着“运营商需要面临来自业务流程，服务流程，机制，商务模式，组织架构，包括后面的实施等各方面巨大的挑战，以前的一套几乎要全部推翻。” 辛克铎说。
去运营商化
归根结底，运营商并不是集成商，需要不同方面的人，不同知识结构的人，去协同不同行业的资源。有的时候，辛克铎也会忍不住去跟领导聊聊，“我真不知道以后再有这种新事情是否还有勇气去做，太艰难了。”
“大家都站在自己的角度来看车联网，但真正典型的应用有多少，真正可以落地的应用又有多少。”辛克铎认为，当前运营商应该从一个更大更长远的布局去考虑，而不是简单地将通信模块装进车里就完了。
中国电信的黄晓彬对此也深有同感， “对于电信运营商来说，目前并不适合做车联网的主导者，因为运营商的整个运作体制还没有作出相应的改变，必须去运营商化，向移动互联网靠近。”
实际上，当前三大运营商在进入车联网领域的“打法”也各有不同。
考虑到前装市场与车厂合作的难度，结合现有的2G用户数量上的优势，中国移动的进攻策略更偏重后装市场，希望在不用对内做太大调整基础之上，以最小的代价去聚合和协同跨行业的资源。
就在最近，广东移动连同广汽物贸，钛马，路畅科技，德赛及彩讯科技等来自4S连锁，TSP，车机硬件及软件各行业的企业，以率先在广东境内推出了一个全新的车联网平台“粤行者”。这也是目前国内首个以这种方式推出的服务平台，被认为既可以达到部分资源共享和整合，又可以实现成本和风险共担、利益共赢。
不过，也有人认为，中国移动的这种方式表面上可以达到共赢，但是参与的各方恨不得每家都要做端到端服务，都在搭建自己的平台，因此后台数据并不能共享，数据不能共享也就难以形成大数据，因而，仍然是一种“小作坊式运营”。
相比较而言，联通与电信迈出的步子更大。为了更灵活更有效地去适应市场，两家企业都从组织架构上做出了调整，中国电信在上海成立了专门的交通运输行业基地，来统一管理和运营车联网相关业务；而中国联通更是从集团层面，成立了大客户事业部对汽车领域进行统筹运营和规划。
“与宝马的合作一开始是很艰难，花了大量的时间去做系统磨合和内部流程的改造，随着工作的推进，其实也是一个企业核心能力再造的过程。”辛克铎说，有了与宝马的合作，再去与其他车厂合作的时候，很多事情就会变得比当初容易许多。
汽车正在成为集物联网、智慧城市、大数据集移动互联网等各种应用于一体的大终端，三大运营商都不会轻易把这块肥肉让于他人。不过，有点戏剧性的是，一方面三大企业都很重视，也在行动上互不想让；而另一方面，到目前为止，三方都还没有将车联网上升到集团战略层面，相应的组织和部门在各自集团中的地位和职能也都有限。
这正是当前运营商的矛盾所在，虽然认识到了车联网的意义，但战略上却远没跟上。很多时候，仍然习惯以传统的方式去面对和解决事情，“去运营商化”远没有这么简单。
“技术创新功能体验是人们普遍乐见的，技术颠覆体系结构则往往是旧产品设计者不想看到的，技术改变商业模式，则是传统企业经营者最难接受的。”看来，还是杨景的话更能见骨见血。
运营部工作计划 第5篇
按照年初制定的“创新提升年”总体目标与部署，结合实际，创新制定了“3检查+双督导”模式，督导员对照检查单逐项落实，在确保周而全的同时又兼顾针对性，做到流程规范化管理。该模式运作以来，已累计下发整改通知单30余份，候机楼卫生、服务质量进一步提升，机坪运行进一步规范。
四、组织开展板块各单位隐患排查治理专项行动。
为认真贯彻国务院办公厅文件精神，全面落实机场《20XX年度安全生产隐患排查治理暨百点排摸细查治隐患工作实施方案》的要求，针对高温、台风汛期临近、航延多发等情况，根据机场安委会部署，运营板块各单位开展了为期近一个月的安全生产隐患排查治理专项行动。各单位在接到通知后，立即成立相关工作领导小组，重点梳理各项安全措施落实情况，认真排查事故隐患，此次活动各单位共检查出83处问题和隐患，其中64项已完成整改，其余19项需上级解决的项目正抓紧制定完善相应整改措施，力争尽快完成整改，确保活动取得实效。
五、积极做好安全大检查。
根据机场部署，运营管理部结合实际，开展了以“查思想认识、查资源配置、查规章制度、查安全链条、查设施设备、查重点科室和人员、查责任落实、查隐患整改落实”为内容的安全大检查活动。通过开展安全大检查，进一步落实了安全领导责任、监管责任以及员工的岗位安全责任;通过深入查找安全生产隐患和管理薄弱环节，制定了切实有效的整改措施，确保部门各项安全工作平稳过渡。
六、完成机坪现场监管整改工作。
根据浙江局发明电(20XX)116号电报精神，对其中“机坪现场监管工作落实不到位，部门职责、人员配置及台帐记录需要改进，缺乏有效的绩效考核机制”的部分进行整改，经过前期的调研和摸排，在原安全服务督导室的基础上，制订了《运行督导室工作职责》、《安全督查工作职责》、《机坪巡视督查制度》等有关督导室日常工作的规范性文件，并立即纳入机场ISO9000管理体系，正式实施。之后在明确部门相关职责的基础上，考察了杭州萧山机场和温州机场机坪监管工作，督导室根据宁波机场机坪运行实际，制定了《机坪安全综合检查单》、《作业时限专项检查单》、《设备车辆专项检查单》、《人员着装佩证检查单》等四种日常督查所需的检查单，并于6月份正式开始试运行。在运行过程中，部门对实际操作情况进行了跟踪，实行动态管理。为便于操作，9月初对检查单进行了适度调整，最终形成《机坪综合检查单》、《航班抽检单》。目前来看，此项工作对完善台帐、弥补督查员业务缺陷、及时发现处理运行当中存在的问题起到了积极推动作用。
七、收集汇总板块各单位“创新提升年”工作情况，并督导下一步安排。
为贯彻落实20XX年机场工作会议精神，积极响应宁波市政府“创新提升”活动有关要求，运营管理部年初制定了“创新提升年”活动的整体方案，将活动的目的、内容及有关要求发至所属板块各单位。日前，我部对板块各单位活动开展情况进行检查，并将活动阶段小结通报各单位。
八、部署开展支部创先争优活动，制定活动主题、载体及活动各阶段的部署安排。
九、积极开展“诚信与敬业”、“世博安保”、“安康杯”、“规范化服务达标竞赛”、“爱心捐款”等活动。
十、计量管理移交。
机场计量工作职能划入我部，日前相关资料、文件等台账已移交本部，下一步将着手准备10月份以及11月份的计量设备周检。
十一、会同安服部参加职工代表安全巡视活动，督促抓好整改项目的落实。
四季度工作计划
一、部门工作:
(一)、创新提升年:强化运行督导“3检查+双督导”运作模式的创新平台，调整细化部门年初计划和方案，进一步做好总结，提炼，并根据运行的实际动态效果，不断调整完善，并在年终做好实际绩效评估;
(二)、创先争优:结合运行督导室工作实际，统筹安排活动部署，积极做好党员示范岗，引领党员示范效应，进一步丰富活动内容和载体，强化过程管控及效果评估并挖掘培养典型;
(三)、新员工培养:以创新提升、创先争优为目标，做好新员工的各项培训教育;
(三)、计量工作:在熟悉原有业务操作流程的基础上，做好完善提高。
二、板块工作:
(一)、创新管理手段，进一步加强对板块所属各单位安全、服务工作的指挥、协调、督查与指导;
(二)、拟出台板块绩效管理实施原则;
(三)、薪酬改革实施后，收集分析各方面意见和建议，对出现的各种情况或不足，配合职能部门寻求相应解决办法;
(四)、进一步调研板块运作的方法途径，使板块运作与明年的集团化运作接轨。
度工作计划篇三
一、提升坐销占比，全面深入推进坐销工作
会计部将按照分行年度运营管理会议关于推进坐销工作，提出的“五个一”要求，抓紧贯彻落实，根据《**分行网点坐销推进方案》、《**分行网点转型竞赛办法》。结合**支行所辖网点的实际情况，总结20XX年运营坐销工作的经验，与个金部共同探讨推进方案，努力提升坐销工作占比。
二、深化网点转型，狠抓服务管理
一方面继续深化网点转型，结合**、**路支行网点装修计划，讨论规划大厅布臵及柜位物理设臵;另一方面:提高业务处理效率，通过时长控制机制的推行，提高服务效率，提升客户满意度，严防柜面有效投诉。
三、提高结算质量，严控业务差错。
努力压降核心系统及集中业务系统差错率、冲抹帐率，尤其要加大集中业务系统管理力度，提高集中业务上线率，控制集中业务系统时长，杜绝业务发起不合格情况，培养柜员高度责任心与严谨的工作态度，着手细节，争取在下一阶段工作中取得更大突破。
四、加强现金管理工作
近年来区域经济发展带来的现金收付量飙升，为缓解我行金库的现金清分压力，今年下半年会计部与营业部拟与北京京北方科技股份有限公司合作设立现金整点外包服务中心，采用“管理内设、整点外包”的模式，拟将支行金库现金整点业务实行外包，走出分行系统现金整点业务外包模式第一步。
五、改善运营人员紧缺状况
运营部工作计划优秀 第6篇
一、制度建设
（1）绘制重要岗位工作流程图和特殊业务操作手册
1月末之前由会计督导员针对重要岗位（会计主管、授权人员、事后勾挑）的日常工作职责和管理半径绘制出每日业务操作流程图，并配以文字说明，图文并茂清晰明了地反映各重要岗位日常工作流程，关键在于突出各环节应归避的风险点和采取的防控措施。
对特殊业务、账户业务和新兴业务等易出现差错的业务种类制定相应的操作手册，此项工作分解到各会计督导，采取系统截图与操作流程相结合的形式，更为直观便于理解，在培训时进行专项指导，做为柜员日常操作的参照依据，以减少发生操作差错的次数和频率。
（2）梳理流程银行制度风险点
1月末之前依据现行业务操作流程和风险管控点对流程银行的11项制度（运营基本制度、金库管理办法、会计档案管理办法及上门收款操作规程等）进行修改和完善，主要以增加各风险点的人为二次管控步骤为主，修改与现阶段业务不匹配的流程和节点。
（3）完善负分制考核细则
3月末之前由各会计督导继续完善运营条线负面积分考核细则，以上检查中发现的问题为切入点，对现有的负面积分考核细则进行折分或归并，使存在的问题与负面积分考核细则相匹配，做到突出重点问题，力争使负面积分真正能起到正向激励的作用。
二、员工培训
全年计划举办专项培训7次，为检测培训效果，专项培训结束后均进行闭卷考试，不合格者一律补考，直至合格为止。会计督导在检查时针对各营业机构存在的个性与共性问题，直接进行现场辅导。
1月下旬对会计督导和会计主管进行专项培训，聘请胡监事并由运营部相关人员配合，培训内容为会计督导工作技巧和会计主管业务操作流程，通过培训强化会计督导和会计主管的履职能力，提升业务操作各环节风险点的识别水平。
2月上旬进行远程授权业务培训，以远程业务柜面操作为培训内容，使柜员掌握柜面远程集中授权的操作步骤，为试行远程集中授权业务做好基础工作。
4月上旬分别对柜员、库管员、勾挑员、远程授权人员按批次进行专项培训，培训内容以检查中履查履犯的问题为主，结合各岗位业务操作规范和相关管理办法，以提升各层面员工对风险点的识别与控制能力。
三、条线例会
全年计划召开条线例会4次，分别于3月初、7月初、10月初和12月初，由总行及各县联社主管领导、运营部长及会计督导员参加，主要对前期工作进行归纳和总结，指出存在的不足，布置下步工作（包括对变更制度的讲解），对重点工作进行推进，对工作中存在的困难进行集中反馈。
4、人员梯队建设
农商行各机构实行培养业务骨干制度，要求2月末之前由各机构对所属一线柜员进行筛选，把德才兼备的资深柜员指定为业务骨干，并经运营部审查同意，协助会计主管做好会议精神的传达、贯彻落实，并指导、监督其它柜员在业务操作层面遇到的疑难和执行情况。实行梯队建设不仅储备业务人才，更是做为会计主管的替补，确保在人员变动时机构各项会计结算工作连续有序。
五、督导与检查
全年计划进行专项自查2次，县间交叉检查2次，问题整改“回头看”3次，突击性检查10次，并坚持检查有通报，通报附处罚的原则。
2月下旬至3月下旬，进行第一次县间交叉检查，检查人员由农商行及各县联社内审和会计督导共同组成，检查以授权管理、现金和重空管理、重要物品管理、印章管理、柜员卡及权限管理、岗位制约和柜面特殊业务操作为主要内容。
4月末至6月上旬，由农商行会计督导进行第一次行内自查，并对第一次县间交叉检查中存在的问题进行整改“回头看”，行内自查以帐户管理、核算管理（存贷款业务柜面操作、支付业务及汇划往来、同城交换和代理业务）、核算中心内部业务操作为主要内容。
7月中旬至8月中旬，进行第二次县间交叉检查，检查人员由农商行及各县联社内审和会计督导共同组成，检查内容以金库管理、岗位交接、对帐管理、档案管理、监督管理为主要内容。
9月初到9月下旬，由农商行会计督导对行内第一次自查中存在的问题进行整改“回头看”，并对重点问题进行整改推进。
10月中旬至12月初，组织农商行会计督导进行第二次行内自查，自查内容以会计主管履职情况、包含县级联社和各直属支行在内的条线经营目标考核为主要内容，同时对第二次县间交叉检查中存在的问题整改进行“回头看”。
采取不同的检查方式，分别在春节、五一或十一长假期间，对营业机构进行突击性专项抽查，以现金、重要物品管理、人员到岗情况、交接等为主要内容。
六、经验交流
计划于8月中旬在农商行及各县联社间选取会计核算质量较高的机构做为经验推广单位，采取“现场观摩”或召开“现场会”的方式，将好的经验和做法全辖推广，能够快速地缩短机构间会计核算质量存在的差异。
七、中心建设
（一）核算管理中心
1、小面额残损币回收与上缴工作
自3月初至9月末，按照人行指令性回收计划，将回收任务层层分解给每个支行和每名员工，采取定期考核的形式，周周通报并落实推进责任人，同时将小面额残损币回收任务纳入等级行考核项目，用来确保指令性计划按时完成。
2、人民币冠字号查询与追踪
计划在3月末前，按照人行和省联社要求，做好ATM和柜台取款冠字号检索与查询的上线测试和正式运行工作。对各机构柜员进行操作培训，中心库对离行式ATM加钞时一律使用具有存储信息功能的清分机，各机构柜台付现，必须使用A类专用点钞机清点，并及时将冠字号信息导入人民币信息查询系统中，以实现资源共享。
（2）远程授权中心
1、准备工作
按省联社远程授权业务整体推进要求，计划在3月末前完成远程授权业务的各项前期准备工作，包括各机构高拍仪及终端的调试与更换、授权中心人员配备、授权内控制度建设及岗位制约等。在岗位制约方面，做到授权员（中台）与复核员（后台）完全分离，实现中、后台相互制约。
2、试点运行
在试行远程授权业务时，考虑到系统的兼容性，为确保远程授权业务平稳推进，在上收过程中采取按窗口、按机构逐步上收的形式，先对农商行各分理处进行试点，对各分理处指定窗口实行远程授权，后对农商行所有分理处、支行部分窗口及所有支行实行远程授权，具体上收时间以省联社推进通知为准。
（3）事后监督中心
根据省联社要求，计划3月末前组织会计督导员以其它国有专业银行成型的事后监督管理体系为参照，拟定适合我行的事后监督系统业务需求书，明确业务种类、监督方式、数据检索依据、回传时间、核对要素项目、介质保管等内容，为省联社在我市实行事后监督试点做好基础数据的准备工作。
八、员工素质提升
（一）定期组织考试
为快速提升条线人员业务知识水平，对前台柜员和会计主管均按季进行业务考试。前期由运营部制定并下发考试题库，内容涵盖柜面各项业务操作风险点、条线新规等应知应会的常识，每季更新一次。每季度下旬对条线人员分批次进行闭卷考试，不同批次的考试试题内容也不同，以确保考试的严肃性，考试结果全辖通报，对于不及格的人员一律待岗学习补考，直到考试合格为止。
（二）技能比赛