项目成本管理研究论文

项目成本管理研究论文（精选6篇）

项目成本管理研究论文 第1篇

企业项目管理实施与探讨论文项目管理论文

传统项目管理的着力点在于控制项目的实施周期、加强成本控制，对员工的要求更为严格、具体。信息化时代的到来，现代企业的项目管理工作带来了巨大改变。第一、信息化时代尊重知识、尊重技术、尊重人才，企业的项目管理的实施形式更为多样化，鼓励各式各样的人才参与到管理进程之中，群策群力，避免了单凭依靠管

项目管理是企业管理中一种比较特殊的形式，是针对企业经营中的特殊事务进行的管理。从表面上看，项目管理是企业经营管理的一部分，实际上，项目管理过程中包含了企业经营管理的很多内容，可以说是针对某一项目团队进行的微型的“企业管理”。随着企业管理信息化的推进，项目管理也在信息化过程中展现出了各种优势，但同时也引发了一些问题，值得我们思考和探索。

1.信息化背景下的企业项目管理现状

1.1项目管理的方法发生改变

信息化技术的开展使得企业项目管理更多地运用到了现代化技术，信息在传递过程中不仅效率高，而且节约时间成本以及人员利用成本;而且网络技术的发展能够使得企业有效资源得以共享，更省去了信息资源的印刷成本;信息化技术将企业所有人员紧密地联系在一起形成了完善的信息系统，更能实现对人力资源的有效管理，进而提高了企业的办事效率。

1.2项目管理的作用扩大

项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力;企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。

1.3项目管理工作重点转移

借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。

2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用

2.1信息化下的项目成本管理

对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等;第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。

2.2信息化下的项目人力资源管理

人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的.激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。

2.3信息化下的项目风险管理

企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等;另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。

3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议

3.1提高项目组员工的信息化工作能力

在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本;第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。

3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略

为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性;另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。

3.3加强企业项目信息集成化建设

信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。

结语

综上所述，项目管理模式越先进，对企业经营项目的促进作用越突出，越能展现企业管理的实际效果。在信息化管理模式下的项目管理，需要以项目组成员对信息技术的主动应用为基础，以人力资源管理制度的创新和管理ERP的集成性应用为主要途径，使信息化管理的优势凸现出来。

项目成本管理研究论文 第2篇

建筑工程项目管理是企业运用系统的观点、理论和方法，对建筑工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。

2项目概况及管理组织架构

2.1本项目工程概况

本项目是××区的重点建设项目，规划位于××中心区××号路以东、××号路以南，总用地面积6.543万平方米。

该项目规划总建筑面积121371.1平方米，包括体育馆和停车楼各一座。其中：体育馆总建筑面积77607.1平方米(地下一层，建筑面积22671.2平方米;地上四层，建筑面积54935.9平方米)，停车楼总建筑面积43764.0平方米(地下两层，建筑面积13886.0平方米;地上三层，建筑面积29878.0平方米)。

结合现有××区的道路规划，结合用地布局与功能空间组织，规划“以人为本”的设计理念，以营造宜人、宜境，绿化环保的建筑群体。

用地内路网以环绕体育馆外社设置的大于4m宽环形消防车道为主干，连接各功能建筑。车流出入口主要从东、西和北面三个方向进出。西面结合将来地铁出入口，以及周边人流与车流方向，设置大型露天广场和室外活动场地兼人流集散主广场。

2.2本项目管理组织架构

为又好又快推进本项目的引进、谈判、建设与管理工作，确保该项目于××年建成并投入使用，经广州××管委会同意，成立广州××区××项目指挥部。指挥部设总指挥1名，常务副总指挥1名，副总指挥5名，顾问3名，总指挥助理2名。

指挥部下设商务法律部、技术综合部、工程管理部3个部门，具体负责项目引入商务谈判、项目组织合理管理、严格按照本体育馆的国际标准进行规划建设等工作，协调解决制约项目推进过程中的种种问题，在设计工期内、以合理的造价、高标准、高质量完成项目建设并投入使用。

为建立本项目档案管理体系，增强重点项目建设工程大难管理的强度和力度，确保重点项目档案资料的完整、准确、系统和有效利用，本项目设置了档案专职人员(具有档案资料员资格证)负责档案的业务指导、监督、检查工作。

3.项目前期管理

3.1建设前期准备

3.1.1建设用地的审批程序

由于本项目属于企业投资项目，故征地手续应按照土地招牌挂手续进行，首先规划局提交规划设计条件及红线图，然后由土地交易中心组织骨牌，发布挂牌公告，然后竞买意向人提出竞买申请，然后由交易中心审核竞买人的资格，通过审核的方可参与竞买，竞买人对出让文件如有疑问，方可进行竞买答疑，然后进行挂牌竞价及现场竞价，以最高报价为竞得人，竞买结束后，交易中心当床与竞得人签订《成交确认书》。然后交易中心在网上公布挂牌结果，并在5个工作日内退还未竞得人的履约保证金。

成交人在签订《成交确认书》6个工作日内与国土资源月房屋管理局签订《广州市国有土地使用权出让合同》，并到交易中心缴纳交易服务费。竞得人应当根据《广州市国有土地使用权出让合同》和《成交确认书》缴纳国有土地使用权出让金和相关税费。竞得人按规定期限付清地价税、契税后，到交易中心办理退还保证金手续。

在取得土地使用权后即将办理《建设用地规划许可证》。在甲方提交相关资料后28个工作日内规划局将办结，并核发核发《建设用地规划许可证》及附件(用地规划红线图)。

3.2报建管理

建筑报建：指建筑工程正式报建到报建批出，核发《建设工程报建审核书》。即工程的单体报建。

4设计管理

工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效

4.1合同管理

合同是管理的灵魂，是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。

4.2初步设计

设计图纸必须经项目技术负责人审查、设计单位总工程师审批。设计咨询(管理)单位代表甲方对设计图纸的审核分阶段进行。

初步设计阶段设计图纸的审核，侧重于工程所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，以及是否达到项目决策阶段确定的质量标准。

初步设计文件应包括设计总说明书和各专业的设计说明书、各专业设计图纸、主要设备和材料表及工程概算书。初步设计文件均以各工程子项为编制单位。

4.3施工图设计

(1)设计应体现甲方的建设意图，满足本项目的功能需求，在控制投资的同时，做到美观、适用、安全、经济，并具备良好的环保特性，取得良好的社会效益。

(2)设计范围和内容必须符合甲方的规定。

(3)乙方保证每次按甲方规定的期限交付的设计文件是完整的、正确的、清晰的。

5成本管理

5.1成本管理概述

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

5.2成本控制

工程成本的控制与管理是一个动态的全面管理与控制过程。项目在建设过程中变化多样，使得工程投资的确定与控制变得更为复杂化，这就需要业主对工程成本的管理既要全面又要有侧重点。在工程实施过程的各个阶段，时时要有控制造价的经济头脑，有为投资者负责的态度和敬业精神，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。

6过程管理

6.1质量管理

质量管理是指“确定质量方针，目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动”。质量管理是下述关联职能中的所有活动。

(1)确定质量方针和目标。

(2)确定岗位职责和权限。

(3)建立质量体系并使之有效运行。

6.2安全管理

安全管理是项目管理过程中的一项很重要的工作。目前，随着我国安全生产法的颁布实施，安全事故总体呈下降趋势，但不可忽视的是重大、特别重大事故还是接二连三的出现，还有呈现上升的趋势，这就说明目前现场施工的安全生产管理确实还存在很多问题，如人员安全意识的薄弱、管理力度不大、各项管理制度不完善和缺乏可操作性、安全管理措施不到位等是造成事故频繁发生的原因。为此要想搞好施工项目安全管理工作，重要的是做好以下三个方面的工作。

(1)提高施工人员的安全意识

(2)编制可行的安全管理规章制度

(3)辨识和控制危险源，加强作业人员的班前教育

6.3进度管理

在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法。

结束语：

本论文论述的是一大型体育场馆建设项目管理，以××项目为例，理论结合实际，通过自己的实际工作经验，阐述了大型体育场馆建设过程中的项目管理经验，项目前期的管理;设计管理;成本管理等;主要是在施工过程中如何控制好施工质量、施工进度、施工安全。

项目成本管理研究论文 第3篇

具体来说, 施工项目管理旨在探讨怎样高效益地实现项目目标, 其前提条件是项目经理负责制, 主要是根据项目具体情况进行有效地计划、组织、协调和控制, 确保施工顺利进行, 科学配置生产要素, 使得施工处于均衡状态, 发挥各种先进管理方法的作用, 从而能够达成既定项目目标, 最终使企业从中受益。 这项工作所面对的对象是项目, 项目具有一次性的特点, 正因如此, 所以必须用系统工程的理论与方法来开展该项工作。

施工项目的生产要素主要涉及原材料、资金、机械、劳动力等诸多方面, 它们之间构成一种彼此结合的系统, 与之相同, 施工项目管理同样具有系统管理的特点。 要想做好该项工作, 一定要认真分析各项生产要素, 仔细探索, 同时, 切实加强管理。 施工项目大体上反映在以下几点:科学配置生产要素, 也就是适时、适量、科学地配备, 从而能够尽可能地满足施工需要;科学组合生产要素, 也就是在施工过程中合理搭配, 使各种要素相互协调, 充分发挥作用;实施动态管理, 这是前两个环节的基础。 具体来说, 即根据项目自身的基本规律, 对不同生产要素进行有效地计划、组织、协调、控制, 使它们实现科学流动, 提高其利用率, 最终使项目管理综合效益得以提高。

二、项目管理的施工系统

该系统主要由技术、社会、经济3 个子系统组成, 作为整个项目系统之中的有机内容, 三者密切相关。 其中, 技术系统属于重中之重, 究其根源, 是由于施工项目管理旨在将优质、低价的工程产品提供给业主。 技术性活动是施工的重点内容, 只有选择有效的技术方法, 才能实现低投入高产出的目标。 该系统的核心部分是确定科学的施工方案和工艺;所谓社会系统, 即人是施工项目的具体操作者, 这样肯定将产生人与人之间的联系。 人是项目管理中的第一要素, 其中项目经理应当具有良好的施工技术知识、过硬的政治素质以及良好的领导能力, 能够最大限度地激发工人的积极性, 这属于项目目标得以实现的重点内容;经济系统属于项目管理施工系统的重要组成部分。 施工不仅是生产活动的过程, 而且也是经济活动的过程, 整个过程中肯定会使用到大量的资金、器械以及人工等资源, 投入不足将限制进度和质量, 而投入过多则将造成严重的资源浪费。 经济系统是一个投入和产生的系统, 伴随前两个子系统而发生。 各环节均必须认真分析投入状况, 切实加强责任成本管理, 实时监控各种资源状况, 合理进行搭配, 尽量以最低的投入产生最大的收益, 即各环节均必须严格做好成本控制工作, 施工中时刻做好成本核算工作, 充分确保核算的一致性与准确性, 从而使项目成本控制工作取得实效。

三、项目成本控制

(一) 遵循的基本原则

第一, 成本最低化。 之所以要进行施工项目成本控制, 旨在利用各种管理方法, 逐渐减小成本, 从而能够实现成本最低的目标。 该过程中, 不仅应当充分挖掘各种降低成本的能力, 使其真正得以实现, 而且应当从实际出发, 选择科学合理的方法, 使成本实现最小化。

第二, 全面成本控制原则。 即整个公司、全体职工、整个过程的管理。 其中涉及不同单位的责任网络和班组经济核算等诸多方面, 必须尽可能地避免人人有责、人人不管的不良现象。 全过程控制应当伴随施工推进的不同时期连续进行, 不仅应当避免发生疏漏, 还应当避免时紧时松, 保证施工项目成本一直保持可控状态。

第三, 动态控制原则。 如上文所述, 施工项目具有一次性的特点, 成本控制必须与施工进程保持一致, 也就是根据施工进度进行动态控制, 前期准备环节的成本控制仅仅是按照施工组织设计来确定成本目标、 制定相应的计划与方案措施, 为施工中成本控制创造条件。 但是竣工环节的成本控制, 这个时候成本盈亏已经大致确定, 就算是发生了偏差, 同样不能进行有效纠正。

第四, 责、权、利相结合的原则。 施工时, 项目经理部下设每一个单位、每一个班组。 其一, 负责控制成本, 具备相应的权力;其二, 项目经理应当经常性地检查其控制业绩, 严格奖惩。 唯有严格执行责、权、利相结合的成本控制, 才可以取得实效。

第五, 目标管理原则。 目标管理主要涉及以下几方面工作:设定目标并对其进行分解, 责任到位并对其落实情况进行检查, 对目标进行评价及修正, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

(二) 项目成本控制对策

要想减少成本, 不仅应当开源, 而且还需要节流。 唯有充分确保这两个方面, 才能够真正实现成本的节省。 具体来说, 主要包括以下几方面策略。

第一, 组织措施。 作为项目成本管理的第一责任人, 项目经理负责该项工作的全面组织任务, 必须在第一时间内了解盈亏现状, 在此基础上, 选择科学的措施。 作为项目施工进度与技术的第一责任部门, 工程技术部必须在充分确保进度与质量的基础上尽量使用先进技术, 使项目成本不断降低。 而经营部则负责项目合同实施与管理等方面, 同时还承担着项目进度款的申报与催款等方面业务, 负责相应的施工赔偿事项, 经济部主要负责预算管理工作。 财务部负责项目相关财务事项, 必须掌握财务动态, 科学调度资金。 除此之外, 其他单位与班组均必须认真组织, 为增收节支贡献自己的力量。

第二, 技术措施。 编制科学、可行、经济的项目施工方案, 从而能够实现减少成本与工期、改善质量的目标。 施工方案主要涉及以下几部分:确定施工技术手段、选取相关机械、部署施工先后次序以及组织流水施工等方面。 选取科学合理的施工方案是有效缩减成本的重中之重。 施工时应用各种新技术手段, 以减少成本。 同时严格控制质量, 避免发生返工现象, 减少项目验收时间, 降低各项开支。

第三, 经济措施。 首先, 合理控制人工费。 主要包括进一步优化劳动组织, 降低窝工浪费, 切实强化培训教育, 落实科学的激励制度, 严格的劳动纪律, 合理控制非生产职工比例, 不断减少非生产与辅助用工。 其次, 科学控制材料费。 具体包括优化材料的购置以及保管等相关业务流程, 尽可能地减少每一环节的浪费, 降低采购成本。 同时, 科学堆置现场材料, 尽可能防止二次搬运, 制定并严格执行节约材料的方案, 科学使用, 严格材料进场验收和限额领料制度。 再次, 严格控制机械费。 选择合适的机械, 充分发挥其作用, 做好相关维护工作, 进而加快施工进度, 减少相关费用。

总之, 上述三个方面相互配合。 作为项目成本控制中心, 项目经理部应当参考投标报价, 编制科学合理的控制目标, 下设各个科室以及班组应当积极配合, 从而构建起一个科学合理、完善的项目成本控制体系。

四、结束语

施工项目管理与项目成本控制两者彼此推进、 密切结合, 只有将两个方面的工作都落到实处, 才能确保项目施工顺利进行, 减少项目建设成本, 不断提高项目质量。 要想做好项目成本管理和控制工作, 必须从组织措施、技术措施以及经济措施等方面入手, 使三者有机结合, 构建一个科学合理的项目成本控制体系。

摘要：施工项目管理和项目成本控制两者相互促进, 唯有强化前者, 才可以有效控制项目成本。后者充分反映了前者的基本特征, 同时还体现出前者的核心内容。本文说明了前者的内涵、项目管理的施工系统, 阐述了项目成本控制应当遵循的基本原则, 并提出相应的控制对策。

关键词：项目成本,施工项目管理,控制,对策

参考文献

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项目成本管理研究 第4篇

关键词：项目 成本 管理

0 引言

作为项目管理三控制的关键，项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、协调等活动实现既定成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。成本管理工作贯穿项目管理的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，本文结合本人工作实践，对如何做好项目成本管理提出研究成果。成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五个方面，在实际工作中，我发现做好成本预测、成本控制、降低成本三方面，就能够做好项目成本管理工作。

1 科学预测成本、制定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，成本控制，首先要抓成本预测。通过科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，制定成本控制目标进行成本控制。

1.1 工、料、费用预测 通过分析人工工资水平及社会劳务市场行情，对照工程人工费单价，预测人工单价；重点对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同；根据工地实际施工工作效率的不同，测算实际将要发生的机使费。

1.2 预测施工方案变更引起费用调整 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3 大型临时设施费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.4 小型临时设施费、工地转移费的预测 小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.5 成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，是对可能影响成本目标的因素通过事前分析，达到风险控制。风险预测主要对业主单位履约能力、项目技术难点、项目组织体系、项目所在地条件等方面，通过预测可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。

2 围绕成本目标，实施成本控制

成本控制的对象是项目，实质是对人活动的管理，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。成本控制需要严守四大原则，即节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则。节约要求在人、财、物多方面的节省，节约是积极的措施，必须满足工程质量，是通过积极的管理，通过事前、事中管理，以是否节约来选择施工方案，提高科学管理的水平来达到节约原则。全面控制就是做到全员控制和全过程控制。成本控制是项目所有部门成员的共同任务，因此，应当确立全员成本控制的意识，形成所有人共同关注成本控制。同时在项目实施的各个过程，要根据各环节的特点，制定成本控制措施和方法，一始至中贯彻成本控制。施工活动在不断变化，因此成本控制也应根据变化不断调整，采取动态控制。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，如有偏离，应重点分析，找出具体原因，并及时采取相应措施调整偏离。

3 寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1 采取组织措施控制工程成本 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3 采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括：①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4 加强质量管理，控制返工率 在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加强合同管理，控制工程成本 合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是在字里行间找到攻的机会与守的措施。

项目成本管理论文 第5篇

本文主要从成本预算和成本控制的角度，进行浅要的分析和探讨。

[关键词]工程项目 成本控制项目管理成本管理

成本管理是在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等方式，来确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定成本目标，并尽可能降低成本费用的一种项目的管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，施工项目成本管理是企业施工项目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影响到企业取得利润的多少。降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益，使企业在同行业中脱颖而出，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间，则必须从工程施工中找出有效的成本管理方法。

成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本和控制成本，从而提高企业管理水平和经济效益。

1、建立成本目标责任制

建立施工项目成本目标责任制，主要有两个方面：a.责任者责任范围的划分;b.责任者对费用的可控程度。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。

实行施工项目成本目标责任制的关键是要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性，督促其挖掘降低成本的潜力，最终实现施工项目的成本目标。 。

2、 抓好成本预测、预控

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测、预控，成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。当工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，然后进行对比、校正，再结合人工、材料、机械的市场价，能测算出工程总成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等作出详实约定，确保项目部和公司总部责、权、利分明，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

3、工程项目的成本控制：

3.1、工程项目成本控制的一般原则

(1)成本最低化原则。以节约项目施工用人力、物力和财力，来合理的使成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

(2)全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(3)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

(4)责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力;同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，奖罚分明。

3.2 项目成本控制的内涵

企业要想在市场全方位竞争，首先要控制的就是项目成本问题。控制项目成本就是确保成本目标的实现，就是为了提高综合经济效益，就是实现利润最大化。施工成本控制要环绕整个施工过程开展，全方位的控制管理生产经营过程中消耗的人力、物力及各项费用开支等生产因素，周全考虑各项生产费用，以确保在项目规定时间内，运用计划范围之内成本，使项目达到所要求的质量。

由于每次施工项目管理只有一个工程对象，所以控制项目成本是一次性行为。项目成本能否降低，有无经济效益，有多少综合效益，施工期间的每个阶段都要详细考虑清楚，因为这关系到整个项目工程的成败，有很大的风险性，可以说整个项目得失在此一举。所以为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅相当有必要，而且必须要做优、做好。具体措施可以有如下几方面：首先要建立优秀的管理班子，班子成员之间不仅要有明确职责分工，而且应各尽所能、各尽其职。再者，有了优秀的领导群体，下一步就要建立成本控制管理体系，明确规定各位管理人员的成本责任制。成本控制体系的核心是项目经理，所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目进度、质量、成本、人员安全负有责任，重中之重则是项目成本。但是，这并不意味着只有项目经理才对项目成本负有责任，所有工作人员都应把项目成本放到首位，都要为降低成本而精打细算，为节约成本严格把关。以采购员这一工作岗位为例，假如不考虑成本因素，采购员就高不就低，就远不就近则会使成本超标，这样就和采购及时，供应到位，配合得力的良好工作表现不能相得益彰了。

3.3 实现成本控制目标的途径

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

(1)采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

(2)采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

(3)采取经济措施控制工程成本

一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，因此材料管理必须是全方位、全过程管理。(1)工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的`依据。(2)在保证质量的前提下，坚持阳光采购从廉采购，杜绝灰色收入。(3)强化材料计划的严格性。采购时采用总量订货，分批采购避免积压和浪费。从而降低库存成本。(4)加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗。(5)对于各种建筑材料要坚持余料回收，废物利用。

项目成本管理论文 第6篇

[摘要]

本文主要从项目生命周期成本管理的基本原则出发，结合对影响项目成本的因素的分析，提出了项目生命周期成本管理与控制的相关对策，旨在为今后的研究提供理论基础和技术指导。

[关键词]

项目;生命周期;成本管理

1项目生命周期成本管理的基本原则

1.1项目成本全面控制原则全面成本管理主要是指能运用成本管理的方法体系与基本原理，根据现代企业的成本运动规律，对企业经营管理活动实行成本控制的思想体系。项目成本全面控制可从3个方面进行：

①项目成本控制全员参与;

②项目成本控制从各个成本因素进行控制;

③项目成本控制从各个阶段进行控制。

1.2项目成本最低化原则该原则主要是指在保证项目能按时且保证质量的前提下开展，然后最大可能地降低项目的运营成本，包括管理成本、产品成本及销售成本等。该原则一直处于不断的动态变化中，且无法在控制中达到极值。因此，在实际工作过程中，需要项目管理者能综合考虑各个成本因素，并对其采取一定的`控制措施，伴随项目开展的全过程。

1.3项目成本动态控制原则项目成本动态控制原则主要是利用现代先进的计算机技术及财务管理系统软件，在计算机系统中对所有成本记录进行实时监控。按照项目预算设置各项目节点最大预算使用上限，并设置警报系统，一旦成本超出设定值，项目资金就会被暂时冻结。

1.4项目成本目标管理原则项目成本目标管理的核心是制度保证。没有规范的制度就无法有效地进行管理，现代企业管理普遍认为一切以人的自觉性为前提的管理都是低效的，现代企业必须建立适合本企业文化的规则、制度，做到行由法止，奖罚分明。因此，制度化管理是项目成本目标管理必不可少的法宝。

2影响项目生命周期成本的因素

项目成本构成因素较多，按照项目成本的基本构成可分为以下3种。

2.1产品成本产品成本因素主要包括：

①市场调研成本因素。市场的最新动态和顾客的需求都可以通过市场调研来获取。

②产品设计成本因素。产品的灵魂主要是指产品的设计，而产品设计对项目成本起着至关重要的影响，它可以降低采购成本及销售成本等，为企业创造更大的利润空间。

③采购成本因素。采购成本主要是指与原材料相关的成本，包括仓储物流运输费用、关税及原材料采购价格等。

④制造成本因素。制造成本是指为了生产产品所必须支出的各项成本。

2.2管理成本项目管理成本因素主要包括：

①项目管理人员成本因素。项目往往是由一个团队共同完成的，每个成员在项目中都发挥着不可或缺的作用，这部分的成本主要体现在对人员的工资薪酬方面。

②工程支持成本因素。在产品开发应用阶段，研发中心需要进行开展大量的工程，而这部分成本要转嫁到各生产制造部门，并最终流入研发中心，被作为研发中心的运营收入。工程支持(EngineeringSupport)成本主要包括测试验证费用、技术支持费用、客户培训费用等。

2.3销售成本销售成本是指企业为了将商品或服务价值转移到目标客户身上而产生的成本。销售成本因素主要包括：

①销售端物流成本因素。销售端物流成本在整个销售成本中占比情况取决于企业所销售产品的属性。

②项目攻关成本因素。项目攻关成本是指为了让潜在客户接受本公司产品所付出的成本。销售人员为了拿到潜在客户的商业订单需要和客户代表进行协商、沟通等商务活动，会产生一定的成本。

2.4其他成本因素项目总成本除了上述成本外还有很多其他因素，如：项目变更成本、质量成本、财务成本、专利成本、特许生产成本等。项目各成本之间相互影响，相互制约，而且并不是线性的关系。

①质量成本因素又称质量费用，是企业为了将产品质量保持在一定的质量水平上所付出的相关费用。

②资金成本因素是指在资金的筹集和使用过程中往往产生必要的财务费用，对企业而言这部分成本称为资金成本。

3项目生命周期成本管理与控制的对策

3.1建立项目考核与奖惩制度项目经济利润的实现是成本管理的重要指标，也是影响项目生命周期成本管理工作能否顺利进行的关键因素之一。因此，项目应在每月末针对成本管理分析出的产生成本差异的原因及责任分工进行逐一对照，确认责任主体，再根据项目合同和公司责任成本管理有关规定对责任主体及施工队伍进行严格考核，并将考核的奖惩情况及时予以兑现，确保成本管理工作的落实力度和考核兑现工作的严肃性，严格做到奖罚分明，确保项目生命周期成本管理工作得以持续开展。

3.2完善项目生命周期成本管理体系项目生命周期成本管理工作一旦开始实施就要建立明确的分工并确定责任体系，为项目有效的实施成本管理控制奠定基础。项目的实施策划、方案优化、设计变更等永远是项目挖潜增效的源头，开源节流、艰苦奋斗永远是提高项目效益的法宝。

3.3坚持考核以项目成本为中心，运用进度考核、目标管理、项目预算等手段来强化成本措施的落实，促进成本控制。通过考核提升项目的创新增效能力，挖掘潜能，进而实现以项目预算、进度考核、风险控制促进效益的目标，环环相扣，缺一不可，其中制度和目标是基础，考核是关键。

4结语