绩效考核落地范文

绩效考核落地范文（精选9篇）

绩效考核落地 第1篇

当企业发展到一定程度人员开始增加时，企业老板已经不可能对每一个环节和人员进行管控，这时会出现一个普遍现象是“老板在一个样，老板不在又一个样”。剖其根本原因是员工不是由心底的爱工作、爱企业。我们不可能要求每位员工都把公司当成自己的家一样对待。但要记住没有恒久的爱但有恒久的利益。对自身有利的事情每个人都会自觉主动去做。

企业为了对员工提出工作要求和考核其结果，而出台一系列的绩效考核办法，我们暂且不评价其考核办法是否合理，只是先谈绩效考核办法的落地难问题，为什么很多企业出台了绩效考核方案，反对声一片，有人会说“那是流于形式主义，没有意义，不如做销售来的实际”。也有人说“我们做技术研究已经很忙了，没时间配合做什么绩效考核这种流于形式的东西”。由此可以看出，在多数人眼中绩效考核是形式主义，没有实际意义。而其实单纯的绩效考核颁布只是对员工提出考核要求，当然处于员工角度他们会排斥，最终导致绩效考核夭折或者实施考核但所出来的考核结果不客观仅流于形式，

试想为什么人力资源管理有六大模块呢?因为真正好的管理是体系化的，单独出台的一个或部分管理模块是缺失的。因为这六大管理模块是相互牵扯关联的。

所以说绩效考核落地难的一个主要原因在于很多企业只是单独出台了绩效考核方案，但缺失它与其他模块的关联对应关系。绩效考核设计首先要针对不同岗位的岗位职责、工作重点来提出绩效考核指标，所有指标要做到可以量化，这样最终出来的考核成绩是客观而不加入任何认为感性因素的，考核结果是公平公正的。

此时将考核成绩与薪酬、职业生涯规划、岗位晋升形成相辅相成的对应关系，做到制度标准清晰。员工能够根据自己的考核成绩算出自己的薪酬水平，以及考核成绩达到连续多少次多少分可以晋升到什么职位，得到什么样的培训机会等。

这样就形成了绩效考核成绩与每个员工的薪酬和职位晋升的利益息息相关。有了利益员工自然会积极配合，无论老板在与不在，员工都会努力工作，最终积极的配合绩效考核工作，从而企业内部也就不存在绩效考核落地难的问题了。

绩效考核落地 第2篇

1绩效考核落地二十四大基本问题以及解答

1、Q我想问问绩效考核之后要如何去把考核的结果体现出来呢？

A考核的直接结果就是分数，每个考核周期，比如每月，每个人，都会有当期的考核分数，另外，还会有该分数如何来的，一些支撑的信息，通过表格表单体现，比如销售报表，客户投诉次数统计等

2、Q怎样根据绩效排名算绩效系数？我们公司绩效奖金=绩效系数×应得奖金，系数范围在0.85-1.1，怎么根据最终名次算绩效系数呢？就是说，考核指标加起来一共100分，考核最终分数怎样转换为绩效系数呢，老师可以指点一下不啊？

A根据分数划分等级，根据等级划分系数，系数可以设计，可以和分数保持一致，也可以突破，比如，95以上系数1.2 85分以上系数1 等等，以下为示例分值范围考核分级业绩系数96～1003、Q平衡计分卡中怎样确定权重和考核周期啊？

A权重根据考核指标与被考核人的关系来判断，是该被考核人最主要承担的，就占比大，次相关的，就占比少，没有一个绝对的标准。另外，考核周期，一般基层为每个月考核，中高层按季度和考核，不过，在绩效考核

4、Q（1）、对于中小型企业，岗位繁多，但相同岗位人数很少，员工考核采用何种方式比较适合？我们当前采用的是KPI考核+相对排序+强制比例分布（即同一部门内部员工先按KPI考核算出得分，然后进行内部排序，排名前5%为A，排名前15%为B，以此类推，最后为E），但是员工普遍不满强制比例分布的方式，认为不同岗位之间无法排出优劣顺序，且每次考核总有人因排名最后而导致奖金全无。请问这种方考核式是否合适？是否有更好的考核方法？

（2）、对于工业品制造业的公司，销售人员适合采用何种绩效考核和奖金发放的方式（KPI考核？利润提成？或者其他方法？）

（3）、对中高层管理者采用何种考核评估方式比较好？如何考评管理者的能力（如创新能力、领导能力等）和价值观？

5、A 1、1、如果每个岗位的人数少，首选还是需要按照各岗位来进行考核，但不宜进行强制分布，因为同一性质的人太少，不便操作，非相关的在一起强制分布，是不公平的2、销售人员考核还是要以业绩、回款、新客户增加等为主，建议采取提成+奖金+罚金的形式进行，简单明了，实际上，这本身也是一种考核，并不是说非要有所谓的考核指标去评分

3、中高层的能力考核，如果公司没有能力素质模型的支撑，任职资格体系尚不健全，建议不要硬性考核，还是以绩效，业绩为主，其他方面，采用高层综合、模糊评判的方式

6、Q咨询一下关于绩效考核如何落地？针对于管理人员和行政人员考核指标如何相对合理？绩效考核指标如何指定比较合理？如果公司进行绩效考核如何进行前期的准备工作，公司应从哪方面进行相关资料的准备

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落地有两点很重要，1是考核指标信息的收集；2是考核结果的运用，你可以去看下我的文章〈绩效如何落地〉

2、管理，行政人员的指标设计，看他所处的层级，中高层的，可以设计一些公司层面的财务、运营指标进行考核，基层的以他们本身的工作内容为主提炼指标，比如有没有内部投诉、有没有出现延误、错误、浪费等，每个岗位都能提炼出考核指标的3、绩效的准备，首先是大家的心态准备好，解除大家的抗拒和害怕心理，告诉大家做绩效对公司、对个人的意义所在，其他的准备很多，比如原始信息的收集、职责流程的明确，薪酬的接口等

7、Q考核的指标要怎样定，是由部门负责人自己定，还是人事部定？

A以被考核人的直接上级意见为主，人事部起协调和顾问作用，在旁边把关

8、Q我们公司实行对部门整体考核，发放部门考核工资，那么部门二级考核工资，也就是说怎么把本部门的绩效工资分配到每个员工身上，怎样做才真正公平、合理？

A没有绝对的公平，如果员工暂时还没有实行绩效考核，我们只能根据他们的职位级别，如主管1.0系数 专员0.8系数等，或者根据大家的工作量和平时完成情况来进行分配了

9、Q作为一个大型集团公司人力资源部，在实施绩效考核工作时，考核工作组应该由哪些部门组成比较合适？比如公司设有风险运营、营销管理、质量、财务等专业职能部室，还有具体业务单位。

A建议是高层带队，人力资源部协调，各个部门经理都是绩效考核小组成员，另外，一些关键的部门负责人设置为副队长，明确责任，加大他们的参与力度

10、Q目前我司实行月度和考核，但是月度考核系数最高1.0，也就是说没有加分，而是否有加分还未定，请问这样的考核是否合理？

A不合理，1、月度没加分，可以设计加分。如果绩效进行还比较顺利，一般初期也不会考虑设计加分

2、就算没加分，如果成绩在100分，或高分，对应的系数可以设计为1.1及以上

3、可以考虑设计一些额外的奖励

11、Q现在绩效考核的最终结果就是扣分，扣工资，如何把这种负向的激励变成正向的激励呢？真正实现绩效管理的目的和预期的改善工作质量的效果？

A两种方法

1、设计加分项，得分高者奖金超过奖金基数

2、成绩优异者和调薪、晋升挂钩，而不仅仅发放奖金

12、Q怎么样利用绩效考核提高员工的积极性？

A高层重视、考核结果有奖金、鲜花、升职正刺激 有降薪、淘汰负激励 外加公司辅导、能力提升即可

13、Q绩效考核对现代化企业管理的重要性不言而喻。目前大多企业绩效考核结果和期望目标有差距，如何使绩效结果达到最大值呢？

A慢慢来，有耐心。分部门、分岗位、逐渐加大考核力度，完善绩效的配套设施，另外，完善公司的基础管理，让绩效逐渐准确、有力

14、Q1.绩效考核可以说是用今天的结果考察昨天的过程，存在一定的滞后性；更为重要的是我们要用这种因为昨天的行为而造成的结果来影响明天的工作。这样的双重滞后性是否存在先天的不足。

2.在中国很多中小民营企业中，普遍采用的考核模式，基于两个要素：一是公司或团队业绩，二是领导的层层评分。你如何看待这种普遍存在的考核方式，有什么好的建议吗

A1、绩效考核：先定目标、过程辅导监控、考核、反馈、改进，其中过程辅导和监控很重要，包括一些措施，是我们有好的结果的前提，这点不能遗忘！结果不论好坏，我们都需要去承担，去激励，如果说有影响，也是积极的影响，不是滞后阿

2、方式没有对错，只有适合与否。你说的那两个要素，也是分层级的，高层当然对公司业绩负责，部门经理对团队业绩负责，而基层对自己的工作负责就可以了。我不太赞成领导的层层评分，定下目标，完成情况打分即可！

15、Q行政后勤类员工适合做绩效考察吗？如何做？

A不太适合做，直接采用奖惩机制即可

16、Q考核分数应该由谁来评分？

A你好如果是定量指标，由指标信息的提供者了，具体分数的计算，由部门经理或人力资源均可

17、Q公司执行目标管理，很多团队负责人的业绩目标设置都偏低，除了公司高层的强制执行提高，有哪些措施让负责人主动提高业绩目标呢？

A1、设计个目标承诺大会，公众承诺，低不了，也不好意思不完成2、另外，还有个办法：目标=（个人承诺+公司要求+ 以往好业绩）

3、设计底线目标、奋斗目标、挑战目标，完成越高，激励越大！

18、Q我们销售部的业绩只有年底考核，平时每月的考核就，只有客户拜访（不是每月都有）、打电话、想请问老师，还有哪些指标适合考核的？

A当月业绩、回款、意向客户增加个数、送样个数、客户投诉次数

19、Q如何在企业转型期间完成绩效考核工作？

A考核转型期的关键工作，和正激励挂钩一些和转型期非相关的职位或指标，暂时不考核

20、Q我们现在是直接领导评分，部门负责人审批，这样一来各部门人员的分数较高，且分数几乎相近，如果按照分数段来划分等级，优秀的人员太多了，如果强制分布，部门负责人有意见，请问老师怎么做比较合适？

A需要增加量化的指标，取消定性的人为判断！让事实和数据说话！

21、Q业务人员的考核指标分哪几部分？

A业绩、回款结果类 送样、客户增加——过程类 客户满意、投诉——市场类 还有平时的工作量等，当然，选择重点指标考核

22、Q对于生产制造型的企业来讲，研发人员的指标应该如何设定为好？因为他们产出成果的时间可能会很漫长，最主要应该以哪几个唯度来进行设计与量化？

A研发人员，可以设计月度考核，以及项目考核月度考核主要是平时的工作完成情况，和其他部门的配合情况，结果和绩效考核奖金基数挂钩项目考核，提前设计好各个项目的奖金基数，根据项目完成时间、质量、成本等进行

23、Q比如人力资源部人员、财务部人员、信息部等部门行政人员的工作较难量化，怎么做考核？

A都可以量化的。人力资源：招聘计划完成率 培训计划完成率 工资核算等

财务部：各类报表上交及时、准确率 工资，应付款的发放及时、准确，成本费用的控制等，从他们的具体工作内容入手，从时间、数量、成本、质量等纬度进行考核

夯实专业基础绩效落地花开 第3篇

华远物流作为发展近十年的物流集团, 目前急需提升人力资源管理水平来挖掘可持续发展的另一增长级, 绩效管理成为了最有效的考核工具, 然而在实施过程中远不如教科书的条条框框来的简单明了。从案例看来, 华远物流的绩效管理至少存在五大硬伤:

1、企业文化缺失绩效考核导向。整个华远似乎就只有马骏一个人在热心绩效管理, 各层级的管理者不明白绩效管理的目的, 而员工只在年初的大会上听到老板的振臂一呼。企业没有后续考核文化的宣传和推进措施, 绩效管理很快就成为了过眼云烟, 成为了曲高和寡的阳春白雪。

2、KPI面面俱到, 考核被“稀释”。各职能部门、子公司的考核指标多达十几项, 每次考核收集数据就忙得不亦乐乎。作为服务企业中相互协助的职能部门, KP应该侧重服务过程的考核, 且考核应该在各部门中互相牵制。作为经营单位的子公司, KPI应该侧重结果导向, 直接体现经营成果。有调查表明每一种组织或岗位的KP数量不应超过7项。

3、专业HR人士未必能念好绩效管理“真经”。马骏聘请了一位颇有经验的人力资源经理担任总经理助理, 专门负责推行绩效管理工作。要知道只有专业的HR经验, 而缺乏对物流行业的了解和内部运营情况的掌握, 绩效考核只能纸上谈兵;同时缺乏一线经理的支持, 业务系统的配合, 绩效管理便沦为公司的鸡肋, 事倍而功半。

4、绩效考核不是绩效管理, 绩效面谈和绩效改进是完成绩效管理循环不可或缺的部分。华远物流有简单的绩效面谈要求, 但缺失了绩效改进计划和绩效监督。各部门和子公司负责人从绩效面谈中看不到老板对自己工作的改进和帮助, 而一味的只是批评和指责。交不交工作报告也没有机制约束, 每个月的报告变成了一种负担。

5、绩效考核结果未在人力资源管理循环中发挥作用。华远物流的干部员工没有真正重视绩效考核的另一个重要原因是绩效考核结果仅仅只是一个结果, 没有成为发放绩效工资, 提职、加薪、评优等人力资源工作的依据。企业通过人力资本的投资要想取得预期回报, 必须建立和落实绩效管理体系, 将企业业绩压力层层传递下去。

物流企业要做好绩效管理, 除了避免以上五点硬伤外, 还要做好以下三个方面的提升。

一、依据SMART原则, 建立物流企业KPI库。

物流企业主要可以分为三个指标体系, 经营体系、运营体系和管理体系。前面两个体系的指标比较好量化。例如收入完成情况, 利润完成情况, 准点率和产品达成率等。管理体系的指标不好量化, 不好量化的指标就要尽量细化, 不能细化的指标就尽量流程化。

二、引进eHR, 提升绩效管理执行力。

设计科学的eHR系统不仅能够提供HRM所需要的数据, 还可以经过数据库, 将销售、客服、财务、行政、管理、分散在各部门的信息关联起来, 及时反馈考核结果, 使绩效信息真正被利用。

三、提高非人力资源的人力资源管理水平。

绩效考核何时落地？ 第4篇

一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。正如绩效管理专家柳春鸣所说：“在中国，‘人治’与‘法治’的经典辩题更使‘评估’带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从‘德、能、勤、績’到‘关键业绩指标(KPI)’再到‘平衡计分卡(BSC)’，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把‘评估’奉为其根本。”可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。

惠普转做绩效管理

绩效这个永恒的话题时下又显露出诸多新意，最让我们感到惊奇的就是一直以家族文化自诩的惠普也转向绩效管理，在这个转型中正遭受着绩效之痛。

一位惠普的创始人这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间，惠普近十万员工的努力使惠普位居世界五百家最大工业公司前列，从而证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。

随着惠普的壮大，当新的CEO卡莉来了之后，积极推动惠普变革，把绩效管理提上了重要位置。几年来，惠普公司完全变了模样。一改几乎一样的员工“业绩”评测标准，启用新的评测标准，现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。这样才能让员工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可。

然而，在“人情味”很浓的惠普，强化绩效考核的同时也就意味着“竞争和淘汰”，裁员和高层离职给员工带来了巨大压力。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。

A公司的“人性化”评估

A公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！A公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得清清楚楚了。这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！

A公司的绩效评估制度存在以下问题：

1、考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。

2、主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。

3、绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。

绩效管理如何落地? 第5篇

现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究。

前车之鉴

B企业一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。

但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。

看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗?这个企业的绩效管理做得完善吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?

显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

如何落地

为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：

理论学习

对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，

职位分析

职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

流程设计

通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：

设定绩效目标。目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。

业绩辅导。目标设定之后，经理的职责就更加明确。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供支持，为之清除前进道路上的障碍。

记录员工的业绩档案。没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案。

绩效考评。这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。

绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。

角色定位

流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。

企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。

HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。

直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。

绩效考核落地 第6篇

。为什么流程落地执行起来困难重重？主要有以下几个原因：

首先，对于优化后的流程，由于对其将给企业带来的影响缺乏论证的方法或其他原因，领导对流程执行的重视程度有限，导致流程执行难度大，阻力重重。其次，流程的改变，必然导致部分部门的权责关系甚至利益发生变化，同时也由于员工的思维定势和行为惯性，一旦流程正式运行，将引起员工本能的反抗和抵触，而缺乏基层和中层支持的流程是很难真正得到执行。这也是流程落地比较难解决的问题。最后，缺乏有效的机制来保证流程的落地执行。目前很多企业做流程管理的结果就是一叠厚厚的已被束之高阁的流程图。这对企业虽然谈不上是一种负担，但起码没有起到任何明显的作用。而导致这种结果的原因主要有两方面：一方面是目前在中国可以帮助企业做到落地实施的咨询公司少之又少，更多的仅仅是提供流程的方案，而执行落地则要靠企业本身。另一方面，企业本身不仅缺乏有效的方法和机制来确保推进，且企业自身的改革靠企业自身来推进，其难度可想而知。

面对这些难点，企业应该如何应对呢？笔者认为，面向流程的绩效考核不失为一种不错的解决方案。

这几年面向流程的绩效越来越受关注，关注怎样从三大既有绩效考核模式即KPI/BSC/EVA整体切换为“面向流程的绩效体系”。而本文所提到的“面向流程的绩效”是指通过绩效考核的方法来确保优化后的流程得到有效的执行和控制，准确来说应该是面向流程的绩效考核。

延展咨询认为在流程执行之前，企业应明确流程优化的原则和目标，并据此制定符合企业现状的有效的流程指标体系，作为后续执行过程中考核的依据，

绩效考核落地 第7篇

 主

办：中房商学院

 时

间：2014年5月10-11日  地

点：青

岛

【课程说明】

【课程收货】

1、掌握房地产岗位评价工具及方法;

2、掌握年薪制、岗位绩效制、佣金提成制、项目提成制等房地产薪酬模式的设计技巧;

3、掌握房地产公司薪酬构建的个性化推进方法与技巧;

4、掌握管理咨询公司等外脑的选择与管理技巧。

5、剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧;

6、结合房地产行业掌握三个(BSC、kpi、360)最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例;

7、掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧;

8、打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤。

【学员对象】

房地产企业人力资源管理者(薪酬专员、薪酬经理、绩效专员/主管、绩效专业经理、人力资源负责人)

【讲师介绍】

王老师

实战派讲师、人力资源落地实施专家，曾供职多家知名企业，历任TOP20地产集团人力资源专业经理及管理咨询项目推行负责人、TOP10地产集团北方区总部人力专业经理、超大型实业集团(地产、制造、商贸)年销售额近500亿元人力资源总监、北京某管理咨询公司首席顾问、多家企业外部顾问。

授课特点：程结构严谨，形式丰富多样，内容案例紧扣实战，根据成年人学习特点，以体验、案例、行为转化为载体，充分激发学员学习热情。

优势特长：具备全面的管理视野及实操经验;擅长集团化人力资源体系搭建、人力资源管理咨询成果落地实施及人力资源管理实务操作;长期致力人力资源管理理论及实务研究;多年来将宏观行业特征、企业发展特征、标杆企业发展路径、人力资源技术及人性进行有效结合，以经典理论为基础，更多关注操作与执行，直接、有效、前瞻的帮助企业解决各类人力资源问题。

【课程大纲】

第一部分：绩效部分

1.我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程

1.2因果、权变与管理-道与术

1.3房地产行业的激荡30年

1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力

2.房地产行业与薪酬激励

2.1从房地产业务特点看薪酬激励

2.2房地产薪酬激励特点分析

3.薪酬重构中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层

3.2人力资源部门与体系建设

3.3人力资源部门与薪酬重构操作过程

4.考核与薪酬密不可分的关系

4.1考核与薪酬的关系

4.2如何做好薪酬与考核的衔接

1.薪酬设计的起点---岗位评价技术

5.1 岗位评价工具的演变与发展

5.2 岗位评价工具介绍：因素法、对比法、排序法等

5.3 岗位评价组织技巧

5.4 因素法岗位评价技术应用与练习(宽带薪酬设计)

2.薪酬设计的原则

6.1 传统三大公平原则解析

6.2 三大原则之外的实践要点

3.房地产企业四类典型薪酬模式设计

7.1 房地产岗位绩效制薪酬设计与案例解析

7.2 岗位绩效制适用范围

固定与浮动部分设计

岗位工资与绩效工资设计

年终奖金的设计

7.3 房地产佣金制薪酬设计与案例解析

佣金制的适用范围

开发项目佣金的设计

销售佣金制的设计

7.4 房地产年薪制薪酬设计与案例解析

年薪制的适用范围

职能年薪制的设计

7.5 房地产项目管理制薪酬设计与案例解析

项目年薪制与团队激励体制设计

4.房地产企业各发展阶段薪酬设计要点

8.1 起步期分析与推进要点

8.2雏形期分析与推进要点

8.3 规范管理期分析与推进要点

5.绩效与薪酬重构的外力支持

9.1管理咨询公司角色与价值

9.2选择管理咨询公司的技巧

10.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

第二部分：薪酬部分

我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程

1.2因果、权变与管理-道与术

1.3房地产行业的激荡30年

1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力

2.房地产行业与考核

2.1从房地产业务特点看绩效考核

3.绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层

3.2人力资源部门与体系建设

3.3人力资源部门与操作过程

4.知名房地产企业文化与其考核理念剖析

4.1万科文化与其绩效考核剖析

4.2龙湖文化与其绩效考核剖析

4.3万达文化与其绩效考核剖析

4.4思考：企业文化特点与考核理念

5.BSC工具应用

5.1BSC的起源与发展

5.2房地产企业BSC应用误区与应用范围

5.3房地产典型BSC考核应用案例解析

6.KPI指标工具应用

6.1 KPI的特点与应用

6.2 KPI工具应用的几个误区

6.3 房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

6.4 房地产企业典型KPI考核案例解析

7.360考核工具及MBO的应用

7.1 地产考核中的MBO

7.2 360工具的应用范围与技巧

7.3 房地产典型360工具应用案例

7.4 MBO工具在房地产考核中的应用

8.掌握绩效考核工具外的重要技巧

8.1 考核思想的提炼与借力

8.2 绩效考核的动员与宣贯

8.3 绩效考核的渐进与优化

9.典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

岗位绩效制人员的日常考核

9.2 案例：剖析《某企业考核管理制度》

9.3 社招人员试用期考核

9.4案例：剖析《某企业试用期考核管理制度》

9.5 应届毕业生培养及考核

9.6案例：剖析《某企业应届生培养评价制度》

9.7 高管业绩责任书的编制与签订

9.8案例：剖析《某企业高管业绩责任书》

9.9 高管述职与述能的魅力

9.10案例：剖析《某企业述职报告》

9.11案例剖析《某企业高管述能流程》

10.典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

10.1 考核起步期推进要点

10.2 集团雏形期推进要点

10.3 规范管理期推进要点

11.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年5月10-11日 青岛(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

绩效考核与绩效管理初探 第8篇

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

绩效考核成功落地的五大关键点 第9篇

世界管理大师中的大师彼得﹒德鲁克曾说：“企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效。”企业缺少了绩效管理系统成功可能是偶然的，企业有了绩效管理系统，成功就成了必然。

然而，正确的方法又是什么？

事实上，在上一篇文章中，我们剖析了绩效考核失败率高居不下的三大病因，病因既知，对症下药便不难了。况且，尽管绩效考核失败率高居不下，但也不乏成功的案例。那么，成功的基因又是什么？

认识绩效：绩效=结果/目标

Q：什么是绩效？

A：绩效就是行为的结果，也就是我们平时所说的业绩。

Q：什么是绩效管理？

A：工作前设定目标，过程进行行为管理，最后达成目标，这就叫做绩效管理。

Q：什么叫绩效考核？

A：工作的结果和工作前目标之间的比较，叫做绩效考核，即绩效=结果/目标。

绩效考核成功的基因关乎两者：结果与目标。

目标、绩效都关乎结果。其中，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。

然而，结果是什么？目标又该如何设定？其内在逻辑又是什么？这些才是打开绩效考核成功之门的密码。

目标与绩效：达成目标是硬道理

管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念；其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

而目标是什么呢？

目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----一个自下而上的绩效保证体系。

可见，绩效考核是目标达成的保证体系，因此，有助于目标达成的要素，自然就成为绩效考核的成功基因。

事前有标准：规则比比赛更重要 绩效=结果/目标，由于分母不能为零，所以事前必须有目标才能考核，这正是管理的本义：有目标有计划。

事前有标准，简单地说就是干好了有什么好处？干不好有什么坏处？

如果事前不订立游戏规则，没有标准，员工的困惑和抱怨就难以避免了。诸如：我做到什么程度企业才满意啊？我怎么才能得到更多的奖金啊？我怎么做才能晋升啊？凭什么给我这么多的绩效分数？凭什么给我这么少的绩效奖金？凭什么绩效排名我排在后面？凭什么我得不到晋升？

没有事前的目标，就谈不上对结果的检讨，也就谈不上“绩效”这个概念了，只能事后做“总结”，与“摸着石头过河”无异，算不得是有可控性的管理结果，也就谈不上 “有效管理”。

因此，为达成目标的绩效考核就必须事前有标准、规则，这些“规则”包括三个层面：一是过程规范：作业和行为有规范；二是结果标准：产品和服务有标准。三是管人有制度：制度要与利益有关。

具体做法上：一、先有结果目标或过程规范，而后有考核；二、目标能分解到什么程度，过程能规范到什么程度，考核（责任落实）才能做到什么程度；三、没有预期的目标（结果标准），没有提前的行动标准（过程规范），就谈不上考核，而只能是事后总结；四、把绩效考核的结果与利益挂钩，其目的在于工作方法和业绩的改进；五、把 “业绩考核——利益——检讨总结——改进（包括类似于绩效面谈之类）” 几个环节连接起来，循环往复，形成持续改进机制，这就是“绩效管理”的含义了；六、其中的本质是：努力实现责任和利益的精细化，尽量让每个人是在为自己做事。

标准可衡量：公平比激励更重要 中国有句古话：“民不患贫而患不均。”在团队激励中，公平是排在首位的要素。而作为激励团队达成目标的绩效考核，公平比激励更重要。

要“公平”，不仅需要“事前有标准”，而且标准要可衡量。

管理的焦点是工作，而工作效果的衡量无非有两种类型：一种是定量的可以用数字明确测量的；另一种则是非定量的（定性的），此种工作其成果不易明确测量。

当你没有定量的工作成果测量方法的时候，也就是你无法对该项工作给以明确的检查评定。而定性的工作，被考核者可以阳奉阴违，可以偷懒。

微软总裁比尔？盖茨曾经说过一段非常有意思的话：“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它。如果你不能真正了解它，你也就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改变它。”

可见，为考核的公平，量化管理便不可或缺。量化的本质就是工作要求的明确化。只要工作能够明确化，就能量化，如果工作不能明确化，显然难以量化。因此，不要问“难以量化的怎么量化”，而只需问：管理要怎么做？怎样确定、表达部属工作的效果、成绩？对员工的工作要求是清楚的吗？结果或过程有界定吗？

目标需解码：方法比考核更重要 明确了目标并非万事大吉，许多企业有目标但却不能有效落地，尽管有目标尺度方面的问题，但更多的问题出在目标的“解码”上。

杰克？韦尔奇说：“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。

管理者最重要的责任和能力就是这种向下分解的“解码能力”。各级管理者分别以及合作做这件事情，是他们天经地义的最重要的责任。管理实践中，诸如“如何让各级员工领悟公司的战略意图？”“如何让员工有持续的工作热情？”常常成为困扰企业管理者的问题，其根源就在于管理者的“解码能力”。

解码能力，即让员工将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为自己应该担负的工作责任的能力。如果解码能力不强，高端愿望就只是一个口号，只是一个目标，只是一个空洞的要求。

管理管什么？其中的焦点就是：过程和结果。其中，把目标展开为手段，手段的完整性构成目标。

高管的年度考核指标反映的是公司今年度的战略导向，各层级的员工能否领悟其中的导向意义并能否认同是考核成功的关键。现在的问题是采取哪些措施来向员工表明公司的意图？

笔者以为，问题的关键是上级指标向下级指标的逐级分解。将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上，执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI），并提出一整套业绩标准，这些都是直线主管的工作。

为此，少谈“领悟”，多谈“要求”：把管理者对员工的要求变成具体化的工作指标、工作标准，变成考核指标，也就是KPI，然后如果再同他的利益挂钩，这样“领悟”起来就没有困难了。

管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。也只有将目标有效解码，才有可能将公司目标变为员工个人目标。

结果与绩效：过程比结果更重要

从绩效=结果/目标的公式看，绩效显然以结果说话。但为何提出“过程比结果更重要”？

我们说“达成目标是硬道理”。对于企业，目标或业绩达成当然首重结果，因此，对于企业管理者与员工而言，“结果导向”勿庸置疑。然而，缺失了过程的控制，结果目标可能出现偏差。只问结果的管理会助长管理者逃避责任。

事实上，管理的焦点就是：过程和结果。其中，把结果反推为过程，过程的完整性构成结果。

有些老板会说：“企业也给管理者下达了经营指标，若他完不成，难不成把他‘杀’了？”这就是典型的过程缺失而对“结果”不确定的无奈。

IBM总裁郭士纳认为：“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。”

史蒂芬？柯维先生在《要事第一》里提出了农事规律的观点：理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是农事规律。柯维强调说：“你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”

因此，管理要有可控性。

若没有可控性，由被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了，而管理者不存在，管理也就不存在了。

绩效考核导入即便“方法没搬错、概念也对了、出发点也对”，但仍难以达成预期的主要原因就在于对“过程和结果”的误区。除了管理者缺失解码能力，没能把目标展开为手段，因为手段的完整性构成目标，还有就是管理者忽视过程控制，因为只有过程的完整性构成结果。