边界管理范文（精选9篇）
边界管理 第1篇
边界管理工作
1国务院关于我国地图上省、自治区、直辖市界线划法问题的批复(［64］国秘字191号1964年4月29日)(195)
2公安部关于新版中国地图省区界划法的请示(公办［71］13号1971年5月6日)(195)
3总参谋部测绘局关于军用地图上国内省、县界线不作为划界的依据的函(总参谋部测绘局测边字第103号1972年8月13日)(196)
4民政部印送《关于查处森林案件的管辖问题的联合通知》的函(［82］民民字第53号1982年4月26日)(196)
5国务院批转林业部、民政部等部门《关于调处省际山林权纠纷问题的报告》的通知(国发［1984］95号
1984年7月17日)(198)
6中华人民共和国国务院令第26号——《行政区域边界争议处理条例》(1989年2月3日)(203)
7民政部、国家测绘局关于勘定省级行政区域界线设置界桩署名问题的请示(此件经国务院领导批准)(民行［1989］3号1989年11月11日)(207)
8民政部关于开展勘定行政区域界线试点工作的通知(民行发［1989］47号1989年11月13日)(208)
9民政部、国家土地管理局、国家测绘局关于勘界期间处理“三省边界线交会点”问题的通知(民行发［1989］9号1989年11月17日)(209)
10民政部办公厅关于勘定各级行政区域界线范围问题的通知(民办函［1991］147号1991年7月10日)(210)
11民政部关于当前勘界工作中陆海分界线问题的意见(民行函［1991］343号1991年11月15日)(211)
12民政部关于统一省、自治区、直辖市勘定境内行政区域界线界桩署名标准的通知(民行函［1995］11号1995年1月16日)(212)
13国务院勘界工作领导小组关于印发《勘定省级行政区域界线总体方案》的通知(国勘发［1996］4号1996年3月1日)(212)
14国务院勘界工作领导小组办公室关于印发《省级行政区域界线勘界测绘技术规定》的通知(国勘办发［1996］6号1996年8月9日)(217)
15国务院关于开展勘定省、县两级行政区域界线工作有关问题的通知(国发［1996］32号1996年8月12日)(232)
16国务院勘界工作领导小组办公室关于印发《省、自治区、直辖市辖区内行政区域界线命名、代号及界桩编号的有关要求》的通知(国勘办发［1997］1号1997年1月8日)(234)
17国务院勘界工作领导小组办公室关于做好勘界档案立卷工作的通知(国勘办发［1997］3号1997年1月24日)(236)
18财政部关于全国省级勘界专项经费使用管理问题的通知(财社字［1997］79号1997年7月2日)(245)
19国务院勘界工作领导小组办公室、国家档案局关于印发《勘界档案管理暂行规定》的通知(国勘办发［1997］12号1997年7月25日)(247)
20民政部全国勘界工作办公室关于勘定县级行政区域界线协议书审批问题意见的函(民勘办发［1998］2号1998年6月25日)(253)
21民政部全国勘界工作办公室关于加强勘界档案资料保管工作的通知(民勘办发［1998］7号1998年9月8日)(254)
22民政部全国勘界工作办公室关于对县级行政区域界线有关文件上报备案问题的答复(民勘办发［1998］11号1998年11月2日)(255)
23民政部办公厅对海域勘界工作意见的复函(厅办函［1999］55号1999年5月6日)(256)
24国土资源部、民政部关于密切配合推进勘界工作加强土地管理的通知(国土资发［1999］335号1999年9月27日)(257)
25民政部全国勘界工作办公室对《关于对县级行政区域界线批复问题的请示》的答复(民勘办发〔1999〕15号1999年11月12日)(258)
26民政部关于开展行政区域界线信息管理系统建设工作有关问题的通知(民发［2001］316号2001年11月2日)(259)
27民政部全国勘界工作办公室关于认真做好勘界收尾和界线管理工作的通知(民勘办发［2002］7号2002年3月27日)(261)
28中华人民共和国国务院令(第353号)——《行政区域界线管理条例》(2002年5月13日)(263)
29民政部关于深入宣传贯彻《行政区域界线管理条例》的通知(民发［2002］96号2002年6月10日)(267)
30民政部关于省、自治区、直辖市人民政府联合勘定的省级陆地行政区域界线的公告(2002年7月1日)(269)
31民政部、国家测绘局关于出版1∶400万《中华人民共和国行政区划图》有关问题的通知(民发［2002］165号2002年11月8日)(274)
32民政部全国勘界工作办公室关于做好县级行政区域界线勘界成果材料类档案上报备案工作的通知(民勘办发［2002］20号2002年11月13日)(275)
33民政部全国勘界工作办公室关于开展省级行政区域界线联合检查加强行政区域界线管理工作的通知(民勘办发［2003］5号2003年4月2日)
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边界管理 第2篇
一、网络边界背景
早期的网络只是为了使分布在不同区域的人们资源共享和通信而建立的。网络发展到今天，全世界的计算机联成了网络。而网络安全也随之而来。信息泄密、外来攻击、病毒木马等等，越来越多的网络安全问题让网络管理者难以应对，而如将内网与外网完全隔开，就会形成信息的“孤岛”，业务无法互通，资源又重复建设，并且随着信息化的深入，在各种网络上信息共享需求也日益强烈。
二、网络边界防护手段
不同安全级别的网络相连，就产生了网络边界。一般来说，防止来自网络外界的入侵，就需要在网络边界上建立可靠的安全防御措施。
从防火墙技术的到多重安全网关技术，再到不同时连接两个网络的网闸技术，都是采用的关卡方式，“检查”的技术各有不同，但对黑客的最新攻击技术都不太好用，也没有监控的手段，对付“人”的攻击行为来说，只有人才是最好的对手。
三、现有边界防护技术的缺陷
面对各种各样包含新技术的攻击手段，现有的防护产品以及其附带的防护技术是否能实现预定功能。现有的安全管理员还不能对这些防护产品性能足够了解，就谈不上正确使用，把产品功能发挥出来。
再说网络边界防护是一个长期需要大投入的工程，一般的主管安全的领导及安全管理员根本不清楚遭受攻击的一些细节，安全管理员根本不知道该怎么防，往哪里防。
购买最新的安全防护产品，或是花大量的时间、资金培养几个资深的安全管理员，且不说两者能不能配合，能不能防住，使边界安全防护达到预期的目标，单单投入方面也不是现有的企业目前所能够承受的。
根据我国现阶段现状，政府和企业不可能在网络安全方面大量投入，而有限的资金又不能投入到最需要的地方去，造成大量的资金浪费。该防的没建设，目前不用防的反而建设了。
对于公开的攻击，只有防护一条路，比如对付DDOS的攻击；但对于入侵的行为，其关键是对入侵的识别，识别出来后阻断它是容易的，但怎样区分正常的业务申请与入侵者的行为是边界防护的重点与难点。
四、符合中国特色的边界管理
面对上述种种问题，现有边界防护技术和产品远远不能满足我国机构和企业的需要。那么我们必须转变思想，找出路！
既然我们现阶段有资金，人员及技术各方面的限制，不可能把网络边界打造成“钢墙铁壁”。没钱修“城墙”，守卫又不合格，那么只能多装摄像头，对所有的边界监控起来，达到不留“死角”的程度。一旦发现有攻击、入侵行为马上报警，马上处置，然后针对被攻击或入侵的薄弱地点，修一段“城墙”，重点防御。较低的投入，把现阶段安全问题管起来，最后达到一个可控可管，齐抓共管的局面。
网络边界安全问题主要可以分为两个方面，一个是由于外网接入到内网中，从而带来的网络安全问题，另一个是内网内部产生的网络安全问题。对于外网的接入，一般网络上都增加了防火墙、VPN路由器等来保证网络的安全，对于在内网出现的问题就没有设备来保证网络的安全问题了。浙江远望电子有限公司的内网边界检查系统出现就解决这个问题，从内部网络开始检查，查找相关的问题，找到问题的源头，进行预警，预警提示后在进行技术或人工手段来阻断相关的问题。远望内网边界检查系统也可以对外网的接入进行监测，通过预警把相应的情况报告给管理员，由管理员进行手动直接断开外来接入或通过网络上技术的手段进行网络断开。并且远望内网边界检查系统可以实现多级级联，逐级对网络进行安全管理。
五、远望内网边界检查管理系统
远望内网边界检查管理系统，通过对内网边界安全监测和管理，防止外来计算机、网络等通过非法手段接入内网，防止因内网边界问题而导致信息泄密，病毒木马入侵，带宽资源因没有注册的设备增加而被严重胡乱占用。通过违规外联和线路边界的发现和监测技术，配置网络边界发现策略，全面发现网内的设备边界和线路边界的异常情况，实现对违规行为的阻断，确保内网的安全。
通过技术手段对网内的设备边界和线路边界的异常情况进行实时扫描、自动检测，及时发现线路边界问题，把相关信息反映到管理员控制页面上。同时在规定时间内对通过非法接入内网等边界问题进行阻断。
项目管理的边界理论 第3篇
优质高效地完成软件项目是每个项目经理和他的项目团队追求的目标,但实际情况往往事与愿违。尽管项目经理很努力,但是项目过程往往还是处于无序的混乱状态,离成功的距离也越来越远。很多项目都是开始的时候信心百倍,到中间的时候勉强支撑,到后来恨不得项目能马上结束。
项目管理很难,因为它涉及到了千头万绪方方面面的因素,确实很复杂。那么,项目经理应该采取怎样的措施才能更好地控制项目的进程呢?
我们都知道大禹治水的故事,采用疏导的方法使得洪水不再泛滥。其实项目管理也是这样,也需要寻觅其中的一些规律,这样,问题会得到很大程度的简化。笔者根据自己十余年的IT项目管理经验,认为识别和控制边界有助于更好地把握项目进程,在此做一简要论述。
2 边界问题无所不在
其实,边界问题在我们的生活中比比皆是,从宏观到微观,有很多这样的例子。最直接的例子就是国家与国家之间的边界了,当前世界上有边界争议的地区必然是热点地区。
与此类似,在软件工程中也有很多边界问题,涉及了软件过程中的所有人和事。
经常被项目管理理论提及的是范围管理,它主要划定了需求的界限。
现在的大型软件工程很少也很难通过一家公司来完成,通常涉及到复杂的软硬件环境,需要综合运用多种开发技术,由多家公司协作完成。在系统环境之间、开发技术之间以及开发单位之间也存在边界,如果管理不善,就会引起问题。
在我们熟知的测试策略中,“边界值测试”是一个常见的而且十分有效的测试方法,在系统测试出来的缺陷中,有相当部分都是出现在边界值上。
由于边界的存在,导致了边界问题的存在,这些问题会对项目的进度、成本、质量等方面产生负面的影响。那么,如何化被动为主动,使得项目朝着有利的方向转化呢?
3 边界需要管理
边界需要管理,管理得好则受益,管理得不好则受损,不进行管理则难免失败。
让我们先看一个例子。
在《西游记》中,孙悟空用金箍棒在地上划了一个圆圈,让唐僧待在里面,妖魔鬼怪都无法进来。孙悟空划的这个圆圈就是边界。如果把西天取经的唐僧师徒四人比作一个项目团队的话,那么唐僧自然是项目经理的角色。但是唐僧不顾边界的重要性,几次三番自己走出圈去,结果险些被妖怪煮了吃。
这个故事给我们的启发是:项目经理不但要识别边界,更要重视边界。
在软件项目中,边界不是简单的敌我关系,而是让项目的各个组成部分如何更好协作的关键要素。如果不进行管理,边界部分必然产生混乱,从而产生时间和成本的浪费。假设有多家公司合作开发一个系统,如果它们之间的系统接口不明确,最终的结果可能是互相推诿,无奈之下只好重新设计。如果一开始就协商好访问的标准,就可以水到渠成。
在软件项目中,需求、设计、编码、测试以及时间、成本等诸多方面都有边界,都需要进行管理,需要项目团队的每个成员共同参与。
4 识别边界
项目经理的大部分工作实际上是在管理各种各样的边界。但是这些边界不像一座座山峰那样天然地矗立在那里。它们需要人为地去识别,至于哪些地方需要确认为边界,完全从属于管理的需要。那些对项目进程造成影响的关键部分应该被识别出来。
要识别边界,需要项目经理对整个项目进行多维度的分解,比如:
从项目的参与方来看,需要划出用户方、监理方和开发方等项目干系人的边界,明确各自的职责和相互之间的沟通方式。这个边界可以确定职责范围、提高沟通效率。
从项目的时间进程看,需要划分项目的阶段、标出里程碑。这些边界把工作任务进行了分解,同时给项目成员以紧迫感和成就感。
从项目的质量要求看,需要设置质量合格的最低标准。这些标准会增强项目成员的责任意识,同时也作为项目验收的依据。
从项目的成本要求看,需要清楚地知道项目应投入的人月数底线。如果不清楚这一点,项目成本将成为“无底洞”。
从项目团队成员的内部分工看,需要明确每个人在每个阶段的工作和职责。分工不明确极易造成成本的浪费,划定这个边界可使得项目组每个成员的绩效都有了评估标准。
……
所有的这些,都为项目经理划定了“红线”,随着项目的进展,项目在不断地逼近这些“红线”。如果项目经理心中没有这些“边界”,一不小心就会踩到。
5 管理边界
在项目管理中,应该如何管理边界?
首先,应定义出明确的边界条件和接口标准。
保证两个国家互不侵犯的通常做法是签订边界协议。整个软件体系,也是通过各种标准建立起来。项目管理中也是这样,需要明确的边界条件和接口标准,这样,相关方就能以边界条件为警示、以接口标准为约束。
2006年,我们在建设上海市房屋土地资源管理局的存量房网上备案系统时,与四个外部系统都有不同形式的访问接口,由于事先定义了严格的接口标准,各方都能严格遵守接口规范,从而使得集成测试非常顺利,仅用了一周就实现了各系统的对接。
边界条件和接口标准不明确对项目进程是有害的。如果说一个项目可以六个月完成,也可以七个月完成,那么这个项目很可能的结果是七个月还没有完成。
其次,应管理边界的状态。
边界的状态是时刻变化的,变化的趋势很可能是逼近边界值。合理的情况应该是边界状态在某个区间内小幅振荡,如果已经或即将跃出这个区间,就意味着风险已经或即将产生,就需要采取应对措施了。
因此,项目经理应在现有状态下,预测边界的未来趋势,及时做出处理,降低可能产生的风险。
再次,应处理边界冲突。
在一个项目的过程中,边界冲突几乎是必然会发生的。但是,如果有一个合理的有效的应对机制,冲突完全可以得到解决。在这个过程中,可以适当修改边界条件和接口标准,使之更加明确、更加符合实际情况。这和需求一样,也是一个渐进明晰的过程。
同样是在前面这个项目中,我们是在客户方现场开发的。客户方时常会向项目组主要成员(如系统设计师)询问我们对于需求变更的反馈情况、设计的进展情况,这在一定程度上影响了项目的节奏。经协商,我们确定了只有项目经理才是面向客户方的唯一人选。这个措施使得大部分技术人员能够专注于设计、开发和测试,从而保证了项目进度。
项目管理只有原理,没有定式。项目经理必须结合每个项目的实际情况,划定和管理合理的边界,才能使得工作更有效。
6 结束语
国家与国家之间的边界协议是为了和平共处,软件项目管理的边界管理是为了合作共赢。对于边界的识别和管理,实际上为项目经理提供了项目的全面视图,就像天气预报一样,它能够及时知道现在的状态和未来可能发生的情况。用好这个视图,将有助于减少项目中的浪费,加快项目进程,节约项目成本,提高项目质量。
参考文献
[1](美)施瓦尔贝(Schwalbe,K.)著,王金玉等译.IT项目管理.机械工业出版社,2001.12.
企业边界管理 第4篇
我们对企业的功能、组织、生产、契约、产权等进行分析，可以发现这些要素可以分为两大类：生产性要素和组织性要素。
生产性要素明确了企业核心能力大小、生产范围、上下游产品等，可以界定企业的生产可能性边界（可以生产什么、生产的能力大小、生产的异质性等）；组织性要素明确了管理成本、产权分配、契约的完整性等，决定了企业的组织可能性边界（可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等）。所以我们可以从生产要素和组织要素两个变量来分析他们对企业外部边界的影响。
借用古典微观经济学IS-LM曲线分析方法，可以把生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一象限，进而可以在图1中得出一个结论：企业的生产可能性边界和组织可能性边界的交点就是企业的最优外部边界。
在本文中，企业的规模和边界属于同一个问题的不同表达。例如企业的生产规模扩大可以理解为企业生产的可能性边界得到扩展。为直观起见，在图1中我们将横坐标表示为边界。其中L1表示组织可能性边界，L2表示生产可能性边界。图1中的A点表示，在这一点上，企业的外部边界是最优的。
边界变化的四个纬度
我们分别讨论企业处于不同象限企业外部边界变化的情况：
第Ⅰ象限：企业边际生产收益和边际组织收益均比较大，因而企业为追求更大的收益，有极强的欲望将生产和组织可能性边界向右推移，从而形成新的交点B，企业的外部边界向外扩展。
属于这一类的企业比较典型的代表是处于高速成长的新兴企业，他们一方面不断地进行兼并，进行横向一体化；一方面大量收购上、下游企业，进行纵向一体化。CA公司就是这样一个典型。
CA创建于1976年，是全球最大的IT管理软件公司之一，总部位于美国纽约长岛，服务于全球140多个国家的客户，专注于为企业整合和简化IT管理。经过70多次兼并，CA公司从只有4人的规模，在短短24年内，迅速发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
第Ⅱ象限：企业的边界组织收益较大，而边界生产收益较低。这样企业出于理性的考虑会将一部分生产剥离出去，部分产品采取外购的形式，企业保持核心能力使生产更加专业化，企业生产规模相对变小。
但是由于企业边际组织收益较大，企业有向外扩展组织可能性边界的动机，因而企业会以自己为核心企业，向外输出资金、管理，超越原有的组织边界，干预到交易方的生产管理过程。企业外部边界是内缩还是外扩要取决于生产可能性边界和组织可能性边界各自变化的幅度，从图1中看，原有的平衡点A被新的平衡点C所代替，常见的模式有虚拟企业、战略联盟等。
耐克公司是这方面的典型例子，耐克公司将97％的制造业务进行外包，从这方面看他的生产可能性边界很小。但是耐克具有非常优秀的研发水平、品牌管理能力和资金运作能力，从这方面讲耐克可以将自己的组织可能性边界进行很大程度的扩展。
第Ⅲ象限：企业的边际组织收益和边际生产收益都比较低，企业处于非常不利的位置。在这种情况下，企业要么收缩生产可能性边界，要么收缩组织可能性边界，或者同时收缩两者来提高企业的收益水平。企业常见的做法有大幅裁员和资产剥离。从图1可见，原来的平衡点A为新的平衡点D所取代，企业的边界变小。
2004年，IBM公司PC业务连续3年亏损，亏损额高达80亿美元，PC业务的亏损严重阻碍了公司专业服务、软件等其他有利可图的业务的发展，19000名从事PC业务的员工也成了IBM沉重的负担。同年，IBM决定将PC业务卖给联想。2005年第三季度，IBM公司的利润超过了金融分析师的预期，赢利的主要原因之一，正是剥离了长期困扰IBM的PC业务。
第Ⅳ象限：企业的边际生产收益大而边际组织收益小，这意味着企业的经营管理不善，机构设置不当、管理冗余。企业有可能进行重组、重新设置组织架构、精简管理人员、去除管理冗余，或者进行合并，如历史上手工作坊网络向联合工厂的转变等，也有可能将生产可能性边界外扩，以消化较高的组织成本，获得好的组织收益。从图1分析，新的平衡点E取代了A，企业的外部组织边界发生了变化。
中国民航政企不分，冗员严重，效率低下给民航企业带来了巨大的组织成本，一直是影响民航发展的重要原因。2001年11月，国务院办公厅发文，宣布由国家计委牵头进行中国民航的重组。2002年10月，中国民航完成了重组，由众多的诸侯分割形成了南方航空等六大中国航空集团。中国民航的重组意味著企业在面临低的边际组织收益（高的边际组织成本）的情况下，必须对其外部边界进行收缩调整。
影响企业边界的四种情况，我们列入下表，可以使得大家更清晰地知道企业边界所受到的影响，以及企业应该选择的对策。
企业边界的管理
很多人都会认为企业可以依照自己的资源和发展路径来决定企业自身的成长空间，但事实是，如果我们需要得到企业发展的有效空间，确保在成长过程中所做的选择是有效的，那就需要知道如何进行企业边界管理。
人从外行到专家要经过五个渐进的阶段：业余人员、学徒、熟练工、能手、出类拔萃者。类似地，企业对企业边界的管理能力也是由五个阶段组成的，如表2所示。企业边界管理模型旨在帮助企业判断自己所处的位置，并说明企业改进的方向。
图2为用二维坐标反映企业外部边界管理趋向成熟的过程，纵坐标表示企业外部边界管理的成熟度，其中成熟度用企业外部边界的反应能力和创新能力来衡量，横坐标表示时间。
尝试阶段的特征是缺少任何关于边界管理的知识，采用典型的试错法来实施管理，企业多方合作完成的时间和成本都无法预测。在这一阶段，合作过程带有极大的尝试性，因此，这一阶段企业主要关心的是合作是否能够可行。
重复阶段的特征是基于以往积累的管理经验来实施新的管理。为了抓住市场机会，时间是首先要考虑的因素。该阶段中，由于合作在可行性上已经有了一定程度的保证，成员企业关注的焦点转移到时间这一关系到市场机会能否捕捉到的关键因素上。
定义阶段的特征是开始用文件的手段来认识正式的边界管理过程。当文件建立以后，潜在的成功合作伙伴的范围就大大拓宽了，即成员企业获得合作成功的可能性增加了。该阶段的管理方法是明确的，是经过实际经验和严格分析的。一旦合作的时间能够满足实现市场机会的需要，企业就开始把关注的焦点转移到如何降低成本、获取收益，以便合作后实现的合作效益更大。
管理阶段的特征是按界定的责任管理，管理建立在不断变化的知识的基础上。企业不断地了解和参与其他公司的边界管理过程，不再有严格的边界管理流程，边界管理的结果具有可预测性。当合作时间和成本都可以接受之后，成员企业的边界管理重点就转向合作的可预测性和一致性上了，即合作过程的质量上。
边界管理 第5篇
为贯彻执行《中华人民共和国烟草专卖法》、《中华人民共和国烟草专卖实施条例》及国家烟叶收购政策，规划毗邻地区烟叶收购行为，维护正常的烟叶收购秩序，加强双方在边界烟叶收购及卷烟打假打私方面的合作，保护国家利益，构建和谐烟草，经双方协商达成如下协议：
一、严格执行专卖属地管理的原则。各级烟草专卖局要在当地人民政府的领导下，主动配合工商、公安等部门，共同严厉打击倒卖、强买强卖等不法烟贩和烟草行业内部违反收购调运纪律、规定、制度的违法违纪行为。
二、所有收购站（点）的设置必须经省级烟草专卖局批准并公告，才允许在公告中的指定地点按合同收购烟叶。对省级烟草专卖局公告以外的收购站（点），必须依法予以取缔。各毗邻地区地（市）级烟草专卖局（公司）互相交换辖区内公告的收购站（点）目录和详细地址。
三、按照国家烟叶收购计划组织收购工作严格按合同收购烟叶，对无合同或合同外的烟叶一律不予收购。严禁跨区域收购。
四、正确执行国家烟叶标准和收购价格政策。不得以任何理由降低标准收购烟叶，严格执行国家局规定的收购价格，不得制定特殊的边界政策或变相抬高收购价格，严禁压级压价、抬级抬价。
五、加强毗邻地区烟叶收购监管力度，维护正常收购秩序。毗邻地区要“顾大局、识大体、讲团结、保稳定”,加强沟通，互通信息，共同监督检查边界双方烟叶收购标准和价格执行情况，彼此提供方便，协调解决收购中出现的问题。对毗邻地区烟农坚决不予收购并劝其回属地交售，共同维护边界地区正常的烟叶收购秩序。
六、加大烟草专卖管理力度，联合打击扰乱烟叶收购秩序的行为。对非法设点收购、倒买倒卖烟叶的单位和个人，按照《中华人民共和国烟草专卖法》和两高司法解释的规定及时从严从重查处并将情况及时通报毗邻地区烟草专卖局，形成共同打击的高压态势。
七、各单位要认真履行承诺，执行本协议，“看好自己的门，管好自己的人，收好自己的烟”,共同配合搞好边界毗邻地区的烟叶收购工作。对违反协议造成毗邻地区烟叶收购秩序混乱，或导致各方合法利益受损的，要严肃查处，追究责任。
八、要坚决贯彻国家局加强内部专卖监督管理的要求，建立内部专卖管理监督长效机制，严肃查处“两烟”体外循环案件，做好守土有责。
九、要继续加强协作，在保持严厉打击制售假高压态势的同时，在打击卷烟跨省制售假网络上取得新突破。
十、本协议自签署之日起生效。
十一、本协议一式贰份，签署方各执一份。
协议单位：
贵州省**市烟草专卖局 四川省**市烟草专卖局
负责人（签字）： 负责人（签字）：
电 话： 电 话：
板块消亡边界和生长边界是什么 第6篇
消亡边界多火山地震，板块闲相互挤压碰撞，易生成山脉，如西玛拉雅山脉，阿尔卑斯山脉。生长边界多海洋，裂谷，板块闲相互远离，拉伸，如大西洋，东非大裂谷的形成。
生长边界边界，又称离散边界，是两个相互分离的`板块之间的边界。洋中脊轴部是海底扩张的中心，由于地幔对流，地幔物质在此上涌，两侧板块分离拉开。上涌的物质冷凝形成新的洋底岩石圈，添加到两侧板块的后缘上。
边界**三年级作文 第7篇
一天下午，我正津津有味地看我最喜欢的《童年有棵神奇的树》时，同桌一不小心推了我一下，我手一抖，那薄薄的纸一分为二，我勃然大怒，对同桌吼了起来，“你知不知道这本书是我最喜欢的，现在好了，被你一推，书撕坏了，怎么办?”同桌说：“又不是故意的，你那么生气干嘛?再说，用透明胶粘一下，还是可以看的`。”同桌这个态度更加激起了我的怒火!哼，不给你点颜色瞧瞧，当我是病猫!
于是，我写了一份《分界协议书》，内容是这样的：从今天起，我俩划分“边界”，如果超越，超线方要被打手心十下。同桌看完后爽快地答应了，于是，我们一整天都盯着边界，生怕对方超线了而自己没看到，连听课的心情都没了，我们的行为影响了一些周边“国家”，他们也纷纷效仿了我们的行为，结果，下课时看见同桌互相打手也已经见怪不怪了。
一天中午，我看见同桌正眯着眼睛看黑板上的数学题，我把我的作业本递了过去。同桌感激地看了我一眼便去抄题了。
上课时也不知道同桌是有心还是无意，竟然把她的笔袋放在我桌子上。我轻轻的推了推她说：“你超线了。”没想到她却说：“算了吧，我们怎么能因为‘边界’而伤了同学之间的感情呢?我们还是取消‘边界’吧!”我想了想，同意了她的请求。
无边界管理下的文化变革 第8篇
重塑价值观
无边界就是要打破各个边界之间的障碍, 使信息和资源能够得到最佳配置, 使企业系统能够达到最佳状态。无边界管理本质上也是一种人本管理的模式, 它把员工从严格的等级制度下解放出来, 真正尊重员工的价值, 使他们能够最大限度地发挥自己的聪明才智。这不光需要组织层面的变革, 更需要从深层次进行价值观的重塑, 以此来适应无边界管理的实施。无边界组织变革是打破有形的障碍, 而价值观的重塑则是打破组织成员心理上的无形障碍。
任何企业都有两类问题:硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等, 而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线———利润线;而软性问题则会影响企业的上线———营业收入总额。韦尔奇认为, 每个组织都需要有价值观, 精干的组织尤其必要, 你必须在众人面前挺身而出, 坚持不懈地传达你的价值观, 价值观的形成是长远的挑战。
企业价值观是企业中占主导地位的管理意识, 能够规范企业领导者及员工的行为, 使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本, 提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用, 不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的, 而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。GE公司通过长期的培养形成了独特的价值观:所有人永远坚定地保持正直的品格;坚持做到卓越, 决不容忍官僚主义;按照无边界模式的方式行事, 时时探索和应用最好的理念, 无论它来自何处;珍视全球的智力资本及其提供者, 尽可能的建立多元化团队。正是在这样的价值观指导下, GE才真正整合为一个运作良好的系统。文化变革比较成功的IBM公司, 不仅提出了IBM新的基本价值体系, 这就是“力争取胜”、“快速执行”和“团队精神”, 而且还通过建立IBM独特的PBC (绩效承诺) , 通过价值评价结果与价值分配的联动, 并以此为媒介, 迅速和有效地把IBM的核心价值观转变为被大多数员工所接受的企业文化, 并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。
企业文化变革中的价值观重塑, 需要结合时代特征, 结合企业现实情况, 结合员工思想状态, 进行丰富和创新。以顾客需求为核心, 进行价值观重塑, 最能够统领全局。全体员工以及管理的各层级甚至包括供应商、销售商等合作伙伴, 都按照满足客户需求来规范自己的行为, 大家就有了共同语言, 步伐就能统一, 边界就会不攻自破。价值观的词汇比较容易撰写, 但将它管理好、执行好, 让它成为真正意义上驱动人们行为的动力, 则需要公司的一把手及其管理团队做出艰难的努力。企业文化的变革是内化的过程。有了广泛的认同, 企业员工就能很容易地将企业的价值观内化, 之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其信念和价值观的内化, 实现组织成员, 包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪, 对管理层充满信任, 致力于不辱组织的使命和企业愿景。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后, 会自然地外化在企业员工的行为中。
组织无边界
无边界的提出, 源于企业内的边界太多太顽固。随着企业规模的扩大, 科层制组织不可避免地面临:1.沟通成本、协调成本和控制监督成本上升;2.部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优;3.难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。在通用, 韦尔奇于1981年就任时发现了太多的界限:管理层之间;工程人员和营销人员之间;通用正式工和钟点工之间;通用和整个外部社区之间。界限, 是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它们。它们减缓了公司的发展速度, 使一切变得复杂而低效。某一时期, 通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品, 数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。但是每一种通用业务的销售部门都同汽车行业打交道, 好像他们不是为同一公司工作。分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小, 以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计, 结果发现制造部门在生产时困难重重, 销售部门不能为其找到销路。当产品被售出, 服务部门却发现很难维修。没有横向交流的等级界限降低了决策效率, 浪费了太多的时间。各项业务之间存在着界限, 导致本应列队进入市场时, 却单枪匹马独自上阵。
为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击, 企业的管理模式不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式, 而应充分体现组织对环境的适应性和应变力, 使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应, 同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。在无边界管理下首先需要重新分析企业原有的边界。
1.垂直边界。旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度, 组织按各自的职权划分为层层的机构, 各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界模式则突破了僵化的定位, 从某种程度上撇开权威与地位, 职位让位于能力, 大家群策群力, 往往采用一种团队模式, 只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。在无边界模式下各个层级之间是互相渗透的, 能够最大限度地发挥各自的能力。
2.水平边界。旧的水平边界企业按各个组成部分的职能不同而划分为不同的职能部门, 由于各职能部门都依据自身的特点行事, 往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界模式就是要突破各个职能部门之间的边界, 真正使计划、生产、销售等各部门真正连为一体, 形成统一的系统。
3.外部边界。外部边界是企业与供应商、顾客、政府管制机构、社区等外部环境的分水岭。这些边界在传统企业中泾渭分明, 使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系, 于是讨价还价施加压力, 隐瞒信息就成了做生意必不可少的手段。一个无边界公司则把外部的围墙推倒, 让供应商和顾客成为一个系统的组成部分, 真正做到为顾客服务, 这样可以形成融洽和谐的外部环境和良好的公共关系。
4.地理边界。地理边界或称国际边界, 它是区分文化、国家、市场的界限。边界的存在往往使得新方法新思想局限于某国之一角而难以传播, 整个公司不能充分学习他人之经验, 不利于企业的成功。
其次, 通过组织变革而用扁平化组织取代金字塔式的结构, 需要员工打破原有的部门界限, 绕过原来的中间管理层次, 直接面对顾客和向公司总体目标负责, 从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。组织变革的原则是:1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的, 而不再是围绕职能部门;职能部门的职责也随之逐渐淡化。2.纵向管理层次简化, 削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大, 简化繁琐的管理层次, 取消一些中层管理者的岗位, 使企业指挥链条最短。3.企业资源和权力下放于基层, 顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触, 使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后, 大大改善服务质量, 快速地响应市场的变化, 真正做到“顾客满意”。
沟通无障碍
实行无边界管理, 仅有组织的扁平化是不够的, 还要从制度上保证管理的渗透性。无边界管理需要良好的渗透性和灵活的弹性, 这样才能使经营理念、信息和各种资源自由地在企业内外穿行, 这并不意味着完全放开边界或不存在边界, 而是需要足够的渗透性以谋求企业对外部环境的改变能够做出敏捷并具有创造力的反应。保持企业内外具有良好的渗透性, 需要以下有四种有效的工具:信息———促进信息在企业内外自由的穿行;授权———赋予员工独立决策和分配资源的权力;竞争———帮助员工发展使用信息和正确运用权力的技术与能力;报酬———使用恰当的激励以促进企业目标的实现。显然, 这些都需要领导者从制度变革中寻求解决方案。
管理无边界 第9篇
随着3G、LTE移动通信网络的发展、智能终端的普及、以及基于移动互联网的内容和应用日益增多，移动互联网近年来呈现爆发式增长局面。移动互联网不仅改变人们的生活、沟通、娱乐休闲乃至消费方式，也改变企业制造产品和提供服务的商业模式。
主要业务
移动互联网的主要业务包括移动社交（SNS）、移动广告、移动应用商店、移动支付和即时通信等。
移动社交业务
移动社交业务是移动互联网中最重要、最受瞩目、发展最快的业务之一。据Informa统计，截至2011年底，全球移动社交网络活跃用户数已达6.78亿，收入规模达8.07亿（包括订阅费和通信费用）。到2016年，全球移动社交网络用户数将增长至24亿以上，收入总和将超过20亿美元。移动社交网络产品对于用户具有巨大号召力，能够通过各种增值服务极大促进其它移动互联网服务收入。
移动SNS日益细分，私人社交网络成为热点。全球最主流的移动SNS形式一直是以Facebook和Twitter为代表的泛社交网络。但一些垂直领域的细分社交网络成为当前市场的新兴热点。如为用户提供私密性更强的私人社交网络Path，针对情侣分享内容的应用Pair，针对家庭市场的应用FamilyLeaf和Kidfolio等。
主流移动SNS服务通过产业合作拓展发展空间。一些具有较大影响力的移动SNS业务提供商积极与终端厂商、电信运营商、互联网服务提供商开展合作，构建“用户关系+应用+通讯服务+终端”的新型业务模式，在提升用户体验的同时，进一步扩展用户范围。
移动广告
据Gartner统计，2011年底，全球移动广告收入达到33亿美元，较2010年的16亿美元增长一倍以上。到2015年，全球移动广告收入将达到205亿美元。目前主要的移动广告形式包括移动搜索广告、网页广告、应用商店广告和下载/流媒体式广告。
在商业模式方面，平台商和开发商将广告通过自身渠道提供给用户，基于点击计费或每千次展示计费的方式，将广告投放效果列为清晰可量化的清单，继而向广告商收取费用。相比传统广告，移动广告的优势在于通过个人用户的手机平台为用户提供随时随地的个性化广告，并支持和用户间展开即时互动。
谷歌、苹果、三星等企业先后建立自有的移动互联网广告平台。移动广告平台是指提供移动手机广告交易或服务的平台，是连接广告主和移动媒体的桥梁，主要发挥媒体购买、媒体整合和广告发布等功能。
移动支付业务
随着移动互联网应用和技术的发展，用户体验日渐提高，安全性逐渐加强，用户对移动支付的需求大大提升，移动远程支付发展迅速，已形成与近场支付并驾齐驱的态势。
此外，移动支付与社交、位置等服务融合，产生新型应用生态。基于位置的服务提供与用户情境相吻合，与移动支付、社交服务相结合成为促进移动支付的重要因素。
移动应用程序商店
随着苹果应用商店的成功，独立开发厂商的第三方应用程序商店发展模式日益成为主流。应用程序商店发展迅猛，市场趋于饱和，开发者和用户争夺升级。电信运营商的应用商店则逐渐从完全自主经营向开放能力、合作经营、店中店、代收费等方向拓展。截至2011年12月，在183家开设移动应用商店的企业中，独立开发厂商（即不依赖于运营商或操作系统厂家的独立互联网网站）的所占比例继续扩大，达到58.4%。移动运营商的所占比例略有下降，约为24.2%。
新型即时通信业务
新型移动即时通信业务是指安装并运行在移动智能终端的应用软件，借助用户通信录和用户位置信息，通过通信网络以消息（包括文字、图片）、文件、音视频形式向用户提供实时或非实时通信功能的信息服务业务。
这种业务正处于加速发展阶段，对传统通信业务市场产生了巨大冲击。2011年中国许多传统交流沟通类应用的用户规模出现萎缩：电子邮件使用率下降，论坛/BBS使用量下降，用户量也略有减少。
以往，大部分的新型移动即时通信软件是以手机通讯录作为联系人基础。从2011年下半年开始，用户关系网络开始不断拓展，微博、团购、电子商务等新型业务用户关系网络也开始纳入。此外，原有的移动IM业务品牌用户网络如飞信、天翼QQ也开始成为新型即时通信用户关系网络的联系人基础。
创新方向
业务互联网化、网络数据流量的激增、终端对应用多样化的支撑推动ICT行业网络架构发生深刻变革，尤其是从业务创新、技术创新和运营创新方面等层面日渐深入并进展迅速。
在业务创新方面，云计算与HTML5的兴起，为构建信息应用层、信息服务层和信息基础设施层等这种更加开放的新型生态系统奠定技术基础。云计算模式将应用的“计算”从终端转移到服务器端，复杂的运算交由云端（服务器端）处理，从而弱化对移动终端设备的处理需求，使得终端转而主要承担与用户交互的功能。传统的Web 技术实现互联网内容的跨终端平台访问，下一代Web 标准HTML5 正促使Web 由内容平台向统一的应用平台转变。
高效率跨平台的移动Web 运行环境未来很可能取代操作系统，成为移动互联网时代竞争新的制高点，业务模式也将继移动梦网、应用商店之后发生新一轮重大变革。此外以RCS（富通信套件）为代表的开放模式近年来成为发展亮点，通过标准化的软件客户端和通信协议，在全球范围内支持不同运营商RCS业务之间的互通，增强电信服务对用户的黏性，以应对MSN等互联网即时通信平台业务、社交网络等的竞争。
云服务已成为移动互联网产业技术和产品发展创新的方向。目前全球云计算与移动互联网结合的云服务产业处于发展初期，市场规模不大，但未来发展空间十分广阔。移动互联网市场已经产生云存储、云主机、云地图、网站云、游戏云等各种新型服务形式。业界许多公司已经开发出云终端、云音乐、云视频、云邮箱、渲染云等各种新型服务形式。
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用户桌面变革已经步入“云桌面”时代。互联网企业在用户桌面上建立开放平台，如Google+、腾讯的Q+、百度的框浏览器等。这些新型业务通过建立web层桌面的方式建立和用户间的直接联系，在自有web层桌面即可实现业务的安装和使用。借助云计算，用户的所有个性化设置和安装的第三方应用程序都存储在云端，可实现跨网络、跨终端、跨平台的融合服务。这一新型平台势必将成为各方企业在用户桌面上新的竞争热点。
在技术创新方面，突出体现在智能终端软硬件平台开发上。目前外设领域创新迅速，既有功能的变化，也有新硬件的添加，如在iPhone等新一代智能机中，显示屏由单纯的显示器件变为可触摸的输入类器件，3D、折叠显示屏开始应用，键盘功能从硬实现变成软实现，包括触摸技术和语音识别的人机互动技术开始普及。摄像头和外存储等配件等级不断提升，而重力、方向、温度、距离等传感器逐步被引入中高端智能终端，支持传感类新型应用。
显示技术是终端原材料元器件中最基本的技术，与高精度芯片、生物电池相比，近期创新机遇更多。显示技术将在人机交互中继续扮演重要角色。其中，OLED 显示技术渐渐成为屏幕主流，还可以作为可折叠卷曲的显示材料，为下一代技术奠定基础，裸眼3D技术已正式商用到移动视频拍摄中。3D 显示、视网膜显示、电子纸等显示技术也在逐步成熟和商用。
3D技术能够为用户带来不同凡响的视觉体验和更加便利的操作服务，未来具有良好的市场发展前景。多点触控、语音识别等人机互动技术将会推动新型产业的形成。
此外，在运营创新方面，信息服务架构中的安全控制技术也在不断发展创新。如信息安全防护、智能管道、流量控制、PCC（策略计费控制）等概念正在快速发展，使得IP 网络的可管和可控的运营目标开始日益实现。
企业变革
随着未来云计算的突飞猛进，企业的信息决策将有很多来自于互联网。这些技术变化能够使企业获得飞速发展的机会，但并不意味着采用工业时代的管理模式加上现代信息技术就可以实现飞速发展。当前云技术、移动化、BI和社交商务等四大技术趋势正在或即将对企业的经营方式和企业存在的形态产生深刻影响，在这些技术平台之上，企业还需要转变发展方式。
企业还要面对无边界信息流和无边界管理，员工和客户之间的区别会越来越微小。企业所关注的不再是如何从员工身上得到更多利润和生产效率，而是如何从社会中得到及整合更多资源。在这个瞬息万变的信息社会，企业管理者如何把握客户需求、合理调配信息资源、更好地进行内部沟通协作，成为企业克敌制胜的关键。企业微博、企业移动通信录、移动办公等移动应用对企业的内部管理可以起到很大作用。
企业的内部管理中，可以通过企业微博作为信息通道，与业务单据实现集成，单据的任何变动都可以通过企业微博发布，需要谁知会和处理业务时，只用@相关人员，就可以通知业务处理。企业微博可以极大提高工作效率，同时也会改变企业沟通习惯和沟通方式，进而影响企业管理模式和文化。以往某用户向CEO直接投诉，必须知道他的手机号码，而且电话投诉只有他一个人知道，现在只要在微博上直接@一下CEO，就会有很多人看到投诉，这比接受手机投诉更直接、压力更大。
事实上，移动应用对于企业管理的影响不仅仅体现在效率的提升和流程的优化上，更推动企业传统管理系统设计思想的发展。企业移动通讯录和HR系统打通，管理层不需要登录HR系统，通过关联应用就能随时随地查看员工信息。未来，除了员工的联系方式、姓名、职位等信息，毕业院校、工作经历等更多内容也能够通过手机等移动终端呈现。移动化应用和企业微博，让原本生硬、呆板和冷冰冰的传统IT系统变得灵活、便捷和人性化，深受用户欢迎。
在企业移动通信录上，除了姓名、联系方式等个人信息，还能查看别人的位置信息。但是和以往层级制的管理原则不同，在移动通讯录中，你查看别人的位置信息，代价就是你的位置信息也将变得可以查询。这种平等的原则很好地平衡了隐私和权限的关系。这意味着在企业管理中，老板与员工之间的交流沟通已经打破传统的层层组织架构，在企业管理原则面前人人平等。
对于企业管理者来说，通过及时数据进行业务决策十分重要，而移动办公软件平台正是移动办公互联网的便捷应用模式。
总之，移动互联网的发展给相关企业的管理带来新的机遇与挑战，首先要从管理理念上进行转变，然后对企业的运营方式进行变革，对企业的组织架构进行优化调整。
管理理念的彻底变革
数字化时代，企业的内外环境剧变，这将使办公自动化、分散化。高级管理者主要管理好分散办公的职员。新型企业结构是直线型、松散型的自主管理。现代信息技术的发展将迫使管理人员的管理观念变革。管理者要把握瞬息万变的外部市场，更要有能力建造企业内部市场，即企业内部各职能部门之间进行商品买卖和劳务、信息流转。
企业的经营运作方式的变革
与供应商、客户通过移动互联网进行交易；在移动互联网上作广告宣传、市场推销、货币支付；客户在网上选购商品。通过网络快速准确地了解市场动向和顾客需求，传统的集中销售商将被各种网上服务所取代。个人电脑的发展使交易简便、快捷，还可跨越时空阻隔。厂商间未来竞争的焦点主要是降低人与人之间的互动成本。更加注重创新管理。
企业组织结构的优化调整
按照亚当·斯密的按职能分工而建立的传统金字塔型企业组织，将变为以扁平化为特征的信息网络系统。减少中层管理者、管理环节和成本，一种新型网上公司应运而生。公司没有专门雇员，其规模也随业务量增减而保持弹性、企业组织趋向小型化、分散化。
肖征荣：中国联通研究院高级工程师
本文责任编辑：肖自强
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