新任区域经理工作计划

新任区域经理工作计划（精选7篇）

新任区域经理工作计划 第1篇

前言：做销售的人，我相信都会有自己成熟的一套操作市场的模式，也就因为模式的不同，导致同样的市场，不同的人操作会出现不同的结果，那么怎么样更好的操作市场，笔者认为应该加强交流沟通，只有不同的方法和经验碰撞到一起，才能升华出更完美的市场操作经验，这也是大家经常写，很多人也经常碰到的一个话题，也是很多区域经理比较困惑的一个话题，这也是我这个题目的由来。本人就自己操作市场的一些心得跟奋战在营销体系兄弟们做一个分享和共勉。

由于销售的特殊性，人员的流动性特别大，这样很多销售人员可能就会不断的跨行业，进入一个新的行业一切都是新的，可能由于行业的特殊性，市场的操作手法会有些差异性。如果没有掌握一些好的方法，切入一个新的行业和市场还是需要一段时间，如果悟性稍微差点，可能还没反应过来，公司就已经决定换人，那么怎么样在短期内能迅速上手，这是很多销售人员关心的话题，下面就来探讨下。

第一：向离任区域经理了解相关情况；

可能很多新上任的区域，对自己的能力很有把握，一般都不太愿意去请教之前离开的区域经理相关的情况，这个是非常错误的想法。我们可以向离任的区域了解离开的原因，至于原因可能会是一些消极方面的、也可能是一些公司内部的原因、也可能是市场情况比较复杂压力大等，不管是什么原因了解清楚了之后，对我们后续开展工作是非常有利的，可以避免一些不必要的麻烦发生，也可以了解到市场存在的问题，知道市场关键的或者核心的矛盾点、也可以了解到在公司需要注意的事项，避免不小心踩到地雷，这比自己去摸索要省更多的时间和精力。

第二：历史销售数据的了解和分析

一个优秀的销售经理，我可以肯定的是他对区域的任何一项数据掌握的都非常的熟悉和准确，

经常我们几个销售的朋友在一起聊天，也经常碰到有朋友说，不知道问题出在什么地方。如果把销售数据进行分析，有些问题就会比较清楚。不同的客户横向和纵向进行对比、品类与品类也进行横向和纵向对比、销售旺季的销售数据进行对比、通过这些数据的差异，就能发现客户存在哪些问题，增长率低的是什么原因？增长率高是什么原因？通过找到这些原因，相应的市场需要推进的工作方向也会很清晰。

第三：市场情况的调研和摸底

很多区域经理一去到市场的第一件事不是先去熟悉市场，而是直接跑经销商那里去问为什么市场做的这么差？经销商会给很多的抱怨，最后会被经销商的抱怨迷失方向，有些区域经理甚至直接被经销商搞的失去操作市场的信心，就在区域市场上随波逐流，这样的情况也比较多。为了避免出现这样的情况，建议去的区域市场，先做详细的市场调研，市场的环境是什么样情况？渠道是什么样的情况？竞争对手是什么现状?我司品牌是什么现状？通过对这些市场基本情况的了解，做一个市场分析报告再去找经销商，这个时候问问经销商对市场的看法和经营计划。探讨完了之后，把写的市场调查报告给经销商，这样经销商会刮目相看，马上会提高认可度。由于经销商一直处在这个环境，很难看清楚市场存在的问题，就算知道了问题也不知道怎么解决，这个时候能有人给他指出问题，找到解决问题的相关办法，很多经销商会非常高兴，对于配合工作的积极性也会增加，同时也能很好的推动经销商执行。

★ 区域经理应聘个人简历

★ 市场调查员个人简历

★ 区域经理岗位职责

★ 市场采购工作的个人简历

★ 市场销售/营销类大学生个人简历

★ 区域经理的辞职报告

新任区域经理工作计划 第2篇

首先感谢总经理给我机会以及信任并支持我的工作，通过与您的一番谈话让我深感责任的重大，我会尽快熟悉公司的业务，稳定并提高销售业绩，努力促进公司的发展，在此先制定出一个职责、工作思路和前期工作计划，以利于我能更好的开展工作

一，销售部经理的基本职责

1，协助总经理制定公司营销战略，并进行市场调研，信息反馈

2，制定并执行销售计划、销售指标、销售管理制度及工作流程

3，选拔、任用、培训、监督、指导、考核一支属于公司的有战斗力的销售队伍

4，费用控制及货款回笼

5，跟踪服务（客户管理，项目管理，渠道管理）

6，为公司做好各种资料的整理、保存和分析及保密制度

7，做好日常工作（如例会）及紧急事件的处理，协调与公司内部横向部门的关

系

8，做好售后服务及本部门的内勤管理

二，工作思路

1，人性化管理

首先我会对公司的资源进行前期的整合，继续公司原来的销售方向及策略，并坚

持完成既定目标。管理的核心是人，我会努力提升自己的能力和部门的凝聚力，保持一个良好并且轻松的工作环境，坚持创新营销的理念，做到管理与尊重的统一。

2，打造一支有战斗力的销售队伍

以公司的企业文化作为基础，加强业务学习和培训，做好跟踪服务和客户管理，制定销售目标，保证公平公正，这样才有利于队伍的长期发展（凝聚团队，形成合力，共同前进）。

3，做好预算及成本管理

预算需要积累大量的管理数据才能进行科学的分析和控制，我会加强公司各部门

间的团结和真诚合作；对业务人员的管理，我会从制度，指标，控制和考核等几

个关键点入手，做好销售前，销售中和销售后的跟踪服务；即销售前要学习企业的规章制度和企业理念，让业务人员明白什么该做，什么不该做及为什么做，有

效的培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中做到有的放矢，提高效率，为公司尽可能地节省人力、物力和财力；销售中加强监督和指导，做

到结果管理和过程控制有效结合；事后做好考核和奖惩。除了物质手段还要有相

应的精神奖励，形成一种健康的、积极向上的工作氛围。业务人员的收支，报销，工作汇报都要按照制度、程序有序进行。

4，销售

销售即是把企业的产品及服务卖出去，并使客户满意。销售的本质是靠产品，技

术和服务来很好的满足客户的需要从而实现利润，最终形成品牌和信誉，我会与

部门全体员工一起努力，摸索出一套独特的销售策略和销售技巧。

三，工作计划

1，尽快进入角色，开展工作；对公司，产品，客户及市场，还有既有销售模式进

行充分了解。

2，配合总经理初步制定老产品市场巩固和新产品市场拓展的计划并执行。

3，搭建销售部框架，制定基本制度及流程

4，做好培训工作，组织好，协调好，达到理想效果

培训（这是初期计划，详细培训计划将根据实际情况适当调整）

A培训目标。要让业务人员了解公司的产品，业绩，卖点，基本销售模

式，行业情况，公司的管理制度，怎么开展业务等一些基本知识，组成为一个有

战斗力的团队

B培训内容

a产品（新老产品）原理，功能，性能特点，质量的情况等（由技

术支持负责讲解）

b生产实践（由车间负责，我来协调）

c公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，卖点，销售

技巧，案例等。（由总经理亲自讲，有鼓动性为佳。）

d做业务的基本知识和公司规章及要求，财务请款及报销规定（我负责，财务协助）

e新老业务员的交流，实战模拟（我负责）

f培训考核（我负责,并向总经理汇报结果）

C培训进度：基本按照上面的顺序，也可以适当交叉。

D培训时间：在一个月内完成。

E培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等；培

训在公司内部进行，所以费用会相对较少。

5，做好业务员的工作分配，让他们清楚该干什么、怎么干；与新老业务员沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况。

业务人员工作安排（新老业务员区别对待）

A区域分配：根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要

而定。老业务员的区域暂不作重大调整

B确定工作目标：老业务要知道他下一步想干什么。新业务要让他搜集

（可以通过网络）所分配区域的客户情况，并帮助筛选确定重点。

C准备工作：进行战前动员会议（培训结束后，工作前），为业务人员

准备好资料，名片，内部通讯录，出差业务人员的差旅费，火车票以及所需资料等四，需要总经理帮助落实的事

A召开会议，一是公司中层干部会议，宣布销售部成立及人事任用，希

望各部门协调配合，这是销售部工作全面开展的基础；二是销售部全体会议，由办公室电话通知所有业务人员出席。宣布正式成立销售部并走上正规化管理。

B帮助协调销售部所需办公地址及办公设备

C准备必要的资料，帮我全面了解客户及市场情况。

D帮我协调培训的事宜和场地，并亲自讲一节课

五，中后期的工作

A在做好近期工作的基础上，下市场，了解业务落实和客户服务的具体

情况。同时履行销售部经理的各项职责，并保证今年公司业务的稳定发展，做好远期工作规划，为明年的销售工作打好基础。

B制定、完善售后服务工作和措施

论新任项目经理的快速成长策略 第3篇

一、项目、项目管理、项目经理的概念

项目, 是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目管理, 就是将知识、技能、工作与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目管理包括启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组, 涉及的知识领域包括:项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理共九大领域。

项目经理, 是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言, 职能经理专注于监管某个行政领域, 而运营经理则负责某个核心业务。

二、新任项目经理的误区

作为一名程序员, 当我们被提升为项目经理, 经历欣喜之后, 又会有些困惑、心虚, 担心自己是否可以胜任。我们以前可能是一名出色的程序工程师, 此前一直作为团队的成员而工作, 但从来没有领导过一个团队。当发现突然之间需要负责一个时间紧迫的项目, 并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色, 我们几乎对此毫无准备。作为新任项目经理, 我们不得不面临这样的压力和挑战, 这样就出现了很多的思维与行为误区。

(一) 思维转换的误区

有时候我们会说一个项目经理看起来更像一个程序员。也就是说, 他的职位虽然变化了, 但并没有完成相应的角色转换, 仍然像程序员那样工作。

角色转换本质上是思维转换。思维决定一个人的行为, 项目经理不像项目经理, 那是因为他的思维仍然是以前的技术思维, 而不是管理者应当具备的管理思维。

(二) 行为表现的误区

不胜任的项目经理, 通常有以下几种类型:

1、刺猬型

刺猬型项目经理不允许别人干涉自己的项目, 哪怕是自己的上级。如果领导询问项目中的某个问题时, 他会非常明确地告诉你, 那不是我的问题, 那是客户的问题, 或者是公司制度引起的问题, 或者是领导干预项目造成的问题。总之, 我一切都做得很好。刺猬型项目经理的这种反应通常是不自信的反应。

2、绵羊型

绵羊型项目经理对待下属非常友好, 在他们心里, 似乎没有好和不好、对和不对, 这些对他们都不重要。项目每天进行得都很平静, 似乎永远不会有暴风雨的到来。当上级提出要求时, 他们永远都是好的, 却不关注会做成怎么样。

绵羊型项目经理通常工作缺乏计划性, 即使有计划, 也只是应付上级而已。

3、猴子型

猴子型项目经理技术能力强, 有激情, 非常聪明、自信。但他们往往性格冲动, 做起事来横冲直撞, 不讲究方法。由于经验不足、过于盲目, 对问题考虑不周。同时由于冲动的性格, 在团队中并不受欢迎。

三、新任项目经理的快速成长策略

对许多人来说, 从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头, 也可以毁掉你的整个职业生涯。作为新任项目经理, 可以从五个方面着手快速成长:管理过程;树立威信;边学习边领导;领导每个人;适度民主。

(一) 关键是管理过程

1、首先要学会如何授权, 都亲自去做就不是经理

对许多人来说, 获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说, 最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的, 所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

项目经理的工作不是替整个小组完成任务, 而是提供方向、动力和工具。牢记一点:能授权的事情就不要亲自做。

2、要关注管理过程, 而不是内容

美国安·唐纳伦教授说:“要管理过程, 而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节, 他们把自己当成‘工匠’, 这只能使下属承担越来越少的责任。”

既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。项目经理最重要的事情之一, 就是在所有的事情中找到优先次序:哪些是可以不做的, 哪些是可以授权让下面的人去做的, 哪些是可以交给上级去做的, 哪些是今天必须作出决定的。

运用了工程学的思维模式, 找出对于项目成功至为关键的因素;每天早晨审阅自己当天的工作清单时, 判断哪些事情有助于累积成功因素, 哪些没有助益。需要经常问自己这样的问题:怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助, 又不必亲自为此花费时间?

(二) 威信是领导效能之本

1、没有主见, 不能坚持自我当不好领导

当上领导是职场生涯的一个重要变化, 但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变, 这是错误的。“不要一当上领导就架子十足, 人们希望看到原来的你, 与大家有人情的联系, 使人们感觉工作是愉快的。”

团队的成员不会自动尊重你的新头衔, 所以我们得确立自己的做事方式, 让他们了解我是如何工作的, 通过具体事例显示自己的能力。比如, 解决前任项目经理未能解决的问题。

2、有不当之处要适度修正

下属在前任项目经理的工作影响下, 通常会对新旧两任项目经理有所比较和期待, 每个下属都希望上级成为自己喜欢的领导人。作为项目经理, 应经常倾听下属的心声, 科学地采纳建议。作为经理, 及时修正一些做起来很容易出错的事情, 可以让下属感到愉快而有益。

(三) 边学习边领导是成功之路

1、把握角色, 外行就能领导内行

有些时候, 你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢?在这样的时候, 即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导, 你也必须向他们学习专业知识。

我们应该认识到作为对某一领域知之甚少的外行, 必须赢得内行人的尊重。在推进项目的过程中, 我们也必须扩展自己的技能, 并在这同时领导别人。

在边学习与边领导之间达到一种平衡, 不假充内行。团队中每个人的角色是不同的, 项目经理的工作是整合资源, 尊重不熟悉领域里的专家, 并开始依赖他们获取信息。”

2、没有行家就大家共同创业

作为项目经理, 有时会面临这样棘手的问题:所领导的项目小组在公司中没有先例可循, 我和我的组员都不知道如何开展工作。解决之道是:“大家一起想办法。”对于没有先例的项目, 公司通常没有预设的条条框框, 项目经理和团队可以从零做起, 发扬创业精神, 做出全新的项目。

(四) 领导单位就是领导每个人

1、领导每个人, 而不是领导团队

团队领导并不是领导团队, 而是领导组成团队的个人。成员各有各的优点、缺点, 偏好, 盲区和痛处。要想领导一个团队, 必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

心理学家和团队专家哈维?罗宾斯说:“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们, 然后才能让他们跟随你。”

项目经理首先要了解别人的角色和难处, 不苛责别人, 得让组员知道你是来帮助他们的, 而不只是站在那里发号施令的。

2、要认识到忽视个人要求的恶果

项目成员每个人都有自己的诉求, 如:看不惯其他成员的行为、对薪资有意见、一人同时参与多个项目等。作为项目经理, 需要及时地了解成员的心理动态和要求, 主动地疏导、解决成员的需求。忽视个人要求, 会带来消极情绪以及成员离职等负面效应, 对项目的影响巨大。

(五) 茫然时不妨适度民主

1、如何领导从前的同事, 不妨问问他们

参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事?在多长的时间内参与?对于一个新领导来说, 最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。我们应向小组提出这样的问题:我们到底应该以什么样的关系相处?大家希望我做什么?

2、参与决策的总是少数人

对于难以界定项目范围的问题, 我们一般都会多次讨论“边界在哪里”。多次议而不决, 我们必须知道什么时候该停止这样的讨论, 同时组织少量精干的成员把前期讨论的成果汇总起来以便简化问题, 排定优先事项的次序, 然后前进。

四、结论

坚持“管理过程、树立威信、边学习边领导、领导每个人、适度民主”的策略, 可使新任项目经理快速胜任岗位要求。

摘要：项目经理通常是由专业技术人员培养、晋升而来, 但专业技术人员的胜任能力与项目经理要求的胜任能力截然不同。对于新晋升的项目经理, 在工作中难免出现思维、行为上的误区, 影响项目管理成果。本文以新任项目经理的第一人称视角, 叙述了常见的误区与问题, 并针对新任项目经理的胜任能力, 对新任项目经理的快速成长策略进行了探讨。

关键词：新任项目经理,项目管理,能力

参考文献

[1][美]项目管理协会.项目管理知识体系指南 (第4版) [M].电子工业出版社, 2009.

[2][美]卡伦B.布朗.项目管理:基于团队的方法[M].机械工业出版社, 2012.

拿什么拴住你，我的新任区域经理 第4篇

张老板的食品公司刚成立，投资4000万元在上海郊区买地建厂，营销总部设在上海市中心的甲级写字楼里。他前期准备开拓12个省市的市场，经过千挑万选，最后选定了12个省级区域销售经理，随即组织他们进行30天的培训。

可培训进行到第10天时，就有3位区域经理不辞而别。再过一个星期，又走了6位。培训结束时，剩余的3位区域经理也因为差旅费的标准过低等问题甩手而去。

张老板落得个灰头土脸，感慨不断：“只要他能给公司挣钱，我不怕员工多拿钱，可惜我总找不到满意的人才，找到了却又留不住。”

事实是这样吗?经过调查，发现新聘区域经理迅速离职的真正原因是：

他们的素质和水平，与公司目前的资源和发展能力不匹配，明显超过了公司的需求；

底薪过低，每个区域经理仅为1500元／月；

面试时对提成奖励及差旅费等标准模棱两可，兑现时比承诺的要低；

虽然有一个完整培训计划，但是执行没能到位，有些重要的培训，如市场推广方案都未展开，仅发了份资料了事，

对公司的文化不认同。在会议上，老板曾多次发表“其实培训只是一个形式，让大家知道我们是怎么做的，关键是看谁能回款多，回款快”之类的话，

对公司的实力不认可，大家认为这只是个小公司。投资4000万元、征地40亩的工厂，还是小公司?可你公司没有安排参观，销售经理没有见过，

对目前的运作模式了解不够，认为公司远景不明确，导致对开拓市场没有信心。

新企业招聘不到合格的销售人员，招来了又不能稳定，何谈市场开拓和业务执行力?

道不同，不相为谋

不同行业和不同发展阶段的企业，对区域销售经理的要求与标准不同。同样，区域经理择业，也会综合权衡行业、城市、企业规模和发展阶段。

比如，化妆品行业分专业线与日化线，前者要求区域经理熟悉连锁加盟的流程／制度、参展、现场推介、美容知识应用，后者则要求有经销商、业务人员和促销员的管理能力，熟悉终端生动化销售。

什么马拉什么车

确定了选才标准以后，企业千万不能好高骛远，大马拉小车对公司不一定是件好事，这样的案例在本土企业中并不少见。

笔者曾任职的国内某日化公司，1999年销售额近亿元，公司正处于强势上升阶段。老板对员工进行大换血，营销总监外聘了宝洁的品类经理，区域经理也从其他跨国公司相同级别的职位中引进，阵容强大，人力成本涨了一倍。

但是，快速组建的团队不适应公司的企业文化，水土不服，半年后老板又不得不重新换回本土人才。一来一往，损失惨重。

当然，为了省钱而降低选才标准的事儿也别干。不少公司乐意招聘本身要求不高的人才，如工作年限短或刚毕业的学生。尽管他们易于管理、善于学习、稳定性较高，但是业绩却严重滞后，很难快速带来业绩。有的新任区域经理进入市场后一个多月，仍然无法进入状态。

作为新办中小企业，产品要迅速推广上市，就必须招聘有经验的人员。即使培养新手，也要控制在一定的比例之内。

区域经理要什么

我们可以把区域销售经理的需求分为：生理需安全需要，学习与提高需要，发展需要。

1.生理需要

薪资待遇是首要问题，差旅费、通讯费等也是重要方面。

在“底薪＋提成”的薪金结构下，销售人员对新办企业提成的基数尚没有具体的概念时，他会把底薪作为选择的一个重要的指标。如果偏低，将是导致其不稳定的重要因素。他们可能暂时表示认可，但只是权宜之计，先求找个单位解决生计，遇到更好的机会便跳出去。

笔者曾对上海近50位省级区域销售经理作过一次访谈，他们认为较为满意的底薪标准是 3000元／月，可推断北京、广州、深圳等地也应该大致相同，而长沙、济南等内地省会城市则可以低至2500元／月左右。

关于差旅费的标准，目前较多的中小企业以包干为主。一般情况下，120元／天为最低的保障，通讯费则建议实报实销。

2．安全需要

公司有没有稳定员工的文化与政策：张老板连一套最基本的员工管理手册都没有，除了一纸简单的员工聘用合同，薪金、奖金、差旅费都是口头承诺。大家都行走江湖，你觉得他会信吗?糊弄菜鸟吧!

因此，我们在招聘前要制定好相应的企业文化、管理制度、运作流程、薪酬体系，各类资料做到人手一份，对新经理的稳定能起到安抚作用。

对区域经理来说，在市场开拓期内，能否达到公司业绩的要求，取决于两个方面：一是自身的能力与水平，一是公司的整体市场运作方案。没有一套行之有效的市场方案，新经理肯定心存狐疑：这老板不会是条蛮牛吧?这公司能走多远?

政策与待遇的稳定性问题：公司政策调整频率较高，或调整幅度较大，将会导致员工的离职率升高。因此在调整时，应该保证相对的稳定性，如薪金结构可以发生变化，但要顾及其整体收入。

3．学习与提高需要

虽然新招聘的经理有一定的市场和销售经验，但不同行业、不同细分市场中的传播、渠道、价格、促销等都有差异，仅仅依赖员工以往的经验与简单的人职培训是远远不够的。 我们除了重视入职培训之外，也应该加强员工的在职培训，针对不同的问题进行专门的培训 (如谈判技巧、计划与时间管理、终端管理等)。更重要的是，设定每个员工在不同阶段的学习与提高的目标，让每个员工自主学习与提高，同时公司也提供学习的机会(如参加培训机构举办的学习会议)，最终形成学习热潮。

4．发展需要

发展包括了公司的发展与个人的发展。让新人职者坚信公司有前途，他才会相信自己的发展空间。

公司在一两年内、三五年内会做些什么?员工的职位一两年后怎样才可能提升?业绩达到多少才能得到有盼头的奖励?

人同此心，谁都不想浪费赚钱的时间。培训的价值

当招聘到区域销售经理后，培训工作将是其获得熟悉公司文化、产品、推广方案的最主要手段。

一个完整的培训方案必不可少，不但要包括产品知识、市场推广方案、销售政策、制度流程、各类标准等，还应该包括企业文化、公司的发展远景、上级的激励、安排参观工厂，对先后的顺序也应该有所考虑。同时对吃住行的安排也要非常合理，让区域销售经理感受新的大家庭对他的关爱。

当然，经理老板们应该认识到培训的重要性，不要因为其他工作而随意调整培训的时间，同时要求全体员工将培训当作一个重要的工作，并进行考评：另外还要注意保证培训的水平，它将直接影响到培训的力度及效果，以及新员工对公司是否认同。

新任财务经理如何开展工作 第5篇

一个新的工作环境对新任经理人来说充满了未知数，上任前他会对新职位、新环境进行各猜测，掩饰不住内心的喜悦，在心中描绘着新环境的轮廓，憧憬美好的未来，盼望尽快走上新的岗位。但兴奋之余，同样也会感到忐忑不安，担心自己能否很好适应新环境，能否与新同事和谐相处。

所以新任经理走上新工作岗位之初的心情往往是复杂的，他们会有什么样的感受，会遇到么问题，他们应该怎样开展工作呢？

失落感是新任经理上任后产生的一个正常而普遍的现象，必须认真加以分析、正确对待。

第一方面是情感的失落。

面对全新的环境，既陌生又新奇，兴奋却又感到孤独，缺少往日的温馨。

第二方面是愿望的失落。

有些经理人上任后很快就发现面对的一切与自己当初的想象完全不同，对新公司了解越多，失落感越重，甚至后悔自己当初的选择。还有一个方面是新经理的个性、做事风格与新环境格格不入，无法与新的工作环境相适应。

究其原因，其一是主观方面的问题，新经理应聘前没有对新公司的工作环境等自己关注的方面进行深入了解，期望值过高，导致现实与理想出现较大差距。或者个人的自我调节能力差。新的岗位上，他们的角色没

有转变过来，态度、知识或技巧没能适应转变，意识和习惯依然停留在过去的状态中，所以工作起来找不到原来的感觉，感到环境难以适应。比如和新同事不能很好地进行工作交流，作为经理，你的同事对你不热情，自己的自尊心受到伤害等等。

其二是客观方面的问题，比如新公司没有履行承诺给予的相应薪资和待遇，或公司前景不佳，新岗位及大环境存在许多不尽人意之处等。一旦有了失落的感觉，有些人会迟迟不肯接受现实，情绪低落，工作激情开始降温，惰性随之产生。有些人会怀念过去的公司和同事，与他们聚会，以排解心中的忧愁。如果不能很好地分析原因，采取积极的态度，势必会对工作造成严重影响。

拟订工作拓展计划书

面对新环境、新岗位，有些人不能立即进入角色，还有一些人会觉得工作不知从哪入手，所以在上任之前首要做的，就是拟订一份工作拓展计划书，作为上任后展开工作的行动纲领。

建议包括以下内容：

工作程序和每天的主要工作内容：它可以使新同事和上级感到你是一个计划性强、条理清晰的人。

拟订了解公司业务、制度、人员等各个方面情况的程序和时间表：

这是一项重要的工作，必须作为上任后的首要工作来做，时间要短，计划性要强，必须在规定时间内完成。

描述自己的管理思路以及将要采取的管理措施：

这部分要体现出你的特长和优势，随着对环境的逐步熟悉，不断调整和完善。做好应对各种未知问题的措施和思想准备：因为孤立、对立、不适应、不理解等各种情况都有可能存在。

对自己新工作的未来发展目标提出设想：

最终也许可能不会实现，但理想的目标可以为你提供进取的动力，激发你的工作热情。

做为经理人，管理是其主要的工作内容，有些业务部门的经理人自己是业务方面的专家，但是管理意识不强，上任后只顾自己埋头实干，疏于部门的协调管理和监督。因此提醒新任经理在计划中要强化管理，突出全局性。

熟悉公司的内外环境，顺利地打开工作局面就如同赢得战争，知己知彼才能百战不殆。所以新经理上任后的首要任务是尽快熟悉公司的内外环境、了解公司的方方面面。

熟悉环境应按照工作计划书的步骤展开，内容包括：

上级领导的个性、喜好、领导风格、领导能力、原则立场等；公司的组织结构、各项规章制度、决策程序，文化氛围、价值观；

公司的业务发展及行业状况，如客户、产品、市场等；

从人力资源经理的角度，对所管辖员工的专业学历、业务能力、人际关系、家庭状况、兴趣爱好等进行详细的了解；

自己所管理部门或公司的岗位分工、工作流程，协作单位或部门的基本情况。

建立良好的人际关系据一份机构评估报告显示，中国经理人在与 “事”有关的工作管理能力与认知能力两个方面都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的沟通能力及领导能力方面，平均指数为39，则显得较弱。说明现代职业经理人需要进一步加强沟通的意识和能力。

对新经理来说，建立良好的人际关系显得更为重要，这是打开工作局面的关键之关键。新任经理必须把力求和员工之间形成一种顺畅、默契的交流状态。

以下是几点增进和维系良好人际关系的建议。

经理人与新同事沟通会存在一定的困难，原因是他们是一对矛盾的双方，另外彼此相对比较陌生。如果换位思考，员工和新经理的心情是一样的，新经理在他们心中的形象也是陌生和不可知的，他们同样希望尽快了解新经理的态度、做事风格、人品个性等，等待新经理展示他的才能。所以新经理应表现出友好的姿态，主动与员工和上级沟通。站在员工的角度看待他们的个人行为和工作方法，不要试图在短时间内去改变它们，就像新环境不能立刻改变你一样。

特别要重视处理与两类人的关系，一类是有抵触情绪者，这类人多数情况下是原来的骨干员工，因为认为自己没有得到晋升的机会，而采取冷处理的方式对待新任经理，处处设置障碍，工作消极，效率低下。与他们进行沟通可以缓和关系，要彻底解决问题需要新经理充分展示个人魅力，以德、才服人，用能力来说明一切。另一类是非正式团体。一些单位常常会存在一两个非正式团体，要获得他们信任、支持，应从其领头者身上入手，关系处理的好，效果会非常明显。尽可能给员工更多的工作支持，借此传递自己的要求、希望等信息给员工，展示自己的才能、风格、为人。

工作中注意自己的言行举止，不要武断行事，要善于听取下属意见和建议，守信用，承诺的事情一定要做到。眼睛不能只盯着上级或老板的脸，要时刻关注下属的利益，不断改进工作方式，提高员工待遇，满足员工需求，而且在自己的工作中有所体现。

掌握好温度

新经理上任之初往往热情高涨，急于表现自我、展示自我是一个较为普遍的想象。记得不要随意夸海口，应承没有把握的事情，一旦不能实现就会使自己的形象大打折扣。另外对下级的意见要认真对待，不可过于自信，卤莽决策行事。工作开展要掌握好分寸，有计划地循序渐进，你的三把火要控制好温度，不要把别人烧疼了。事先应尽量取得上级领导的认可和支持，同时征求部门主要骨干员工的意见，以求获得大多数人的支持，这是顺利执行工作计划和实施改革方案的保障前提。激进或犹犹豫豫、裹足不前都不可取，保持一种理智、平和的心态，按计划脚踏实地地展开工作是非常重要的。

新任区域经理工作计划 第6篇

新任人力资源经理工作的开展是一个循序渐进，温水效应的过程。激进的革新不可取，短期内大刀阔斧的变革也不可取。企业内部团体的本性倾于保守，不宜马上表现出对公司管理变革的极大野心从而引发利益恐慌。以下或许是不错的建议。

1、潜心讨教，深刻领会老板与公司直接领导人的管理理念与管理逻辑。你需要明白他们对你到来的最大期望。对公司的主营业务了然于胸。公司首先是请你来改善现在的管理不足，这是基础。这一点做到了，你才会获得更大的变革支持。

2、谦逊平和，与每一位业务部门的领导人有良好的沟通与交流。知悉他们的想法，了解他们对公司人力现状的不满意与期待改变的方向。同级业务部门的领导对你难免有芥蒂之心。请不要急于马上解除它，也不要去迎合他们的想法。我们是温和的改良派。这个期间，你是倾听者，在搭建友谊的桥梁。

3、领航善导，做每一位团队成员的职业导师，引领团队航行的方向。

这是你的团队，你对它的不足深知在心，或许你有点失望，但它却是你在新企业里的拥趸。请不要放弃你的成员，相信他们的可塑性，引导他们，给他们自信，这是一个团队！

好了，在以上思路主线的指导下，你可以开始更进一步的工作规划了。新官上任的三把火，我们来烧一遍。

一把烧给老板看——《企业人力诊断与行动方案》

一把烧给业务部门看——人力部门的友谊建设与显性价值展现 一把烧给内部团队看——团队建设与职业发展通道设计

一、部门内怎样做建设

1、攘外先安内，制定内部整改的步骤与工作部署。

新任人力资源经理常常会把以前的工作模式搬入现有企业，对现有部门的架构做出调整与整合，表现出他在人力资源管理方面最擅长的战力布置。一方面这可以朝着他的大致工作方针来进行工作，一方面也是略带保守的工作套路。基于完善与强化团队的需要，人力资源经理在短期内也会对部门内的人员需求提出申请，并马上付诸实施。按照我的想法，人力资源部门的架构应该结合企业的实际需要来设定，它非常大的参考依据来源于该经理之后所出具的人力资源诊断书：强化内部人力管理专业上的不足，保留适宜功能组合，适时梳理更新。基于这样的思路，将贴切的帮助到实际的工作开展。

2、内部重建，强化团队概念，共同奋进，齐头并举。

首先，与团队成员充分交流与讨论，听取成员的工作意见与对现状的看法，熟悉每一位成员的特长与不足，让每一位成员知晓你在人力资源管理上的专业见解与战略布局，感受到专业上带来的工作热情，主动投入到部门的革新与建设；

其次，给团队成员足够信任，支持成员的专业成长，鼓励成员的专业付出，不要做出对人员进行更换的意图，要让团队凝聚起来；

最后，针对现有团队在专业上的不足，根据功能设置的需求，引入人才作出补强。

二、部门间怎样做磨合

1、有效利用每一次业务交流，与部门经理做友好沟通。以此熟悉内部职业经理人的性格特点与管理风格。展示人力资源部门新生态势的职业化与专业形象，展示谦和的沟通风格与清晰的问题思考逻辑，建立部门间的良好关系。这对以后的工作意义重大。

2、知道业务部门在人力资源管理上的迫切需求。及时为业务部门提供招聘支持，以及其他资源协调。扮演急先锋与宋公明的角色。同时在人力资源管理显性上的业绩做出展示，包括企文关怀，培训关怀及其他。

3、跨部门整改不要破坏原有的生态系统与利益链条，对企业内部存在的利益集团应该有一个起码的认识，避免冲撞或卷入当中。这似乎背离了管理者的职业道德，但现在你所充当的角色就是一个信息的收集者，涉及深层次的企业矛盾像一个导火索，你如果告诉老板它的存在，已经相当尽责。

三、汇报上怎样做成绩 1、1个月内请不要轻易提出公司人力资源现状的诊断与改革方案。人力资源经理具备极强的专业诊断能力，但在1个月内就能出现一份完整的人力现状诊断与改革方案书，时间有待商榷，结果有待考证。在入职的前一个月时间里，你所应该做到的就是尽可能来熟悉公司的商业模式，熟悉公司的业务部门架构与现状，熟悉你的团队，表现出人力资源部门的亲和力与职业素养。

2、什么时候提方案？

处于试用期的人力资源经理总希望能尽快展示能力，获得认同与支持。那就在这个时候吧。上任的第二个月中旬。这个时间点正好在中国人心中是一个临界点，这个时候领导应该会开始挂念你的价值输出了。之前的45天你让自己有了比较充裕的时间来认识与分析企业，也让自己有足够的精力来准备一份漂亮而有价值的方案说明书。当然，方案展示的同时，你需要向你的企业说明它的仓促与不足，在有限的时间内你们的团队对企业人力资源现状做出了一份初步的诊断报告与改革方案，呈请批示！

人力资源的诊断与改革方案书重在问题的分析，赢在方法的导入。应该包换几个方面： 企业外部环境分析、企业人力资源现状分析（员工静、动态分析，关键职能的效能分析）、企业未来1-3年人力资源供需预测、企业人力资源规划的目标、企业人力资源改革的行动方案与资源需求。

3、这份方案基本可以确认你的地位与赋权。

老板以及你的直接领导人通过它对你的价值作出判断，也将印证其是否达到招聘你的意图。如果满意，既认定了他们的选择，也将让你获得更多赋权。如果答案是否，相信你的下一步将伴随坎坷。

新任经理就职演讲 第7篇

感谢组织对我的信任,感谢董事长、副董事长以及前三任执行总经理对我工作能力的造就。本日我面对组织、面对领导、面对新的领导班子成员以及面对东盟公司总部全体员工,我心情很激动,同时也很有信心带领公司新领导班子成员,继续发扬东盟人只争第一、不做第二的东盟精神和团结奋进、顽强拼搏的优良作风,共同把公司管理好、发展好。在这里我向组织,向董事长、副董事长、新领导班子以及全体员工表态：

１、担当总经理时期,我本人起首要做到本天职分做人、扎扎实实办事,力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用,做到分工明确,各尽其责,带领全体员工把各项工作做好。

２、在市场开辟工作方面：在前任总司理刘建明先生的领导下,公司发展势态精良。2012年下半年,公司的谋划班子将继续以市场为导向,继续创新市场开辟计谋并进一步拓展市场开辟渠道,力争年末中标合同额突破10亿元以上。

３、在工程技能管理方面：坚持以现场保市场,强化各项目对工程技能和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业引导书的规范使用,抓关键施工的新技能、新工艺、新材料的推广和使用,增强公司技能实力,在公路市场率先形成竞争优势。

４、在生产谋划工作方面：以2012年工作报告精神为引导,坚持以项目为中间,以质量和本钱为主线,增强项目本钱管理力度,尤其针对2012年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利要素给公司带来的谋划风险,确定**年的工作重点是：加大精致管理力度,不断进步创利水平。

５、面对公司跨越发展战略目标的完成,在今后的管理中要进一步加速人力资源的开辟.加大对员工能力培训和对人才的引进与造就,使公司的人才布局不断优化,使公司人力资源真正成为公司的优势资源。

６、继续增强项目底子管理,全面推进公司企业文化创新,强化团队执行力,提升项目形象力.使公司整体能力和素质得到进一步改善,以不断提升东盟营造的品牌影响力和市场竞争力。在公司精良的发展势头下,我们同时要保持清醒的头脑,不能轻视当前残酷激烈的市场环境.随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识,要了解到我们还有很多管理方面的不足,与局各兄弟单元在一些方面还有差距,公司各项目之间管理水平还有差距。好比：公司内部操纵层的造就,目前发展还很不成熟、不规范；外部操纵层还要进一步整合。公司要完成有效扩张,必需整合发挥内外部的资源优势,还要不断总结积累经验、吸取教训,只有这样才能使公司得以长足发展。

总之,在董事会的正确领导下,在二局的大力支持下,在全体东盟人敬业精神的鼓舞下,我有决心、有信心带领新谋划班子全体成员以及全体东盟人,起首把公司做强.在公司未来发展中,力争提前完成同业多元跨越发展第二阶段目标,进一步扩至公路拓宽市场,开辟公路养护市场,经过横向联合,继续开辟轻轨、地铁、隧道施工市场,加至公司体制改革步调,整合内外部资源优势,完成企业有效扩张,在做强的底子上稳步把公司做大。篇二：2012年新任总经理就职发言稿

2012年新任总经理就职发言稿 感谢组织对我的信任，感谢董事长、副董事长以及前三任执行总经理对我工作能力的培养。今天我面对组织、面对领导、面对新的领导班子成员以及面对xx公司总部全体员工，我心情很激动，同时也很有信心带领公司新领导班子成员，继续发扬xx人“只争第一、不做第二”的xx精神和“团结奋进、顽强拼搏”的优良作风，共同把公司管理好、发展好。在这里我向组织，向董事长、副董事长、新领导班子以及全体员工表态：

1、担任总经理期间，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎实实做事”，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。

2、在市场开发工作方面：在前任总经理刘建明先生的领导下，公司发展势态良好。2012年下半年，公司的经营班子将继续以市场为导向，继续创新市场开发策略并进一步拓展市场开发渠道，力争年底中标合同额突破10亿元以上。

3、在工程技术管理方面：坚持以“现场保市场”，强化各项目对工程技术和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业指导书的规范应用，抓关键施工的新技术、新工艺、新材料的推广和应用，增强公司技术实力，在公路市场率先形成竞争优势。

4、在生产经营工作方面：以2012年工作报告精神为指导，坚持以项目为中心，以质量和成本为主线，加强项目成本管理力度，尤其针对xx年下半年市

场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利因素给公司带来的经营风险，确定2012年的工作重点是：加大精细管理力度，不断提高创利水平。目前时间已过半，截止5月底已完成计量产值2.43亿元，占年计划34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，确保年底实现计量产值6亿元，力争突破8亿元。

5、面对公司跨越发展战略目标的实现，在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发，加大对员工能力培训和对人才的引进与培养，使公司的人才结构不断优化，使公司人力资源真正成为公司的优势资源。

6、继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升xx营造的品牌影响力和市场竞争力。

在公司良好的发展势头下，我们同时要保持清醒的头脑，不能轻视当前残酷激烈的市场环境，随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识，要认识到我们还有很多管理方面的不足，与局各兄弟单位在一些方面还有差距，公司各项目之间管理水平还有差距。比如：公司内部操作层的培养，目前发展还很不成熟、不规范；外部操作层还要进一步整合。公司要实现有效扩张，必须整合发挥内外部的资源优势，还要不断总结积累经验、吸收教训，只有这样才能使公司得以长足发展。

总之，在董事会的正确领导下，在二局的大力支持下，在全体xx人敬业精神的鼓舞下，我有决心、有信心带领新经营班子全体成员以及全体xx人，首先把公司做强，在公司未来发展中，力争提前实现“同业多元跨越发展”第二阶段目标，进一步扩大公路拓宽市场，开发公路养护市场，通过横向联合，继续

开发轻轨、地铁、隧道施工市场，加大公司体制改革步伐，整合内外部资源优势，实现企业有效扩张，在做强的基础上稳步把公司做大。篇三：公司新任销售经理就职表态发言材料

公司新任销售经理就职表态发言材料

各位领导、各位同事：

晚上好!非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰。我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢**能给我个搭载航空母舰的机会。首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系;二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证;三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部s主任频繁来往于车间与销售部，我都把s主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范;

四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。

其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路。由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵!第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。(1)品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等;(2)市场定位，我们公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。(3)产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产pe燃气、pe给水、pvc给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择(4)区 域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。

第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。

第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、计划达标;针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。

第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。以上是我个人的粗浅认识及看法，希望在以后的工作中，各位同事能对本人多提宝贵意见和建议，并希望能获得大家的大力支持和配合，我在这里表示衷心感谢。

最后，我引用《中国企业家》杂志社社长刘东华的话与各位同仁共勉：在沙漠里，在高原上，在繁华的都市，在贫瘠的农村，等着我们的都是困难。我们营销团队的责任就是披荆斩棘，用生命、热血去铺筑我们公司未来的发展之路。胜则举杯相庆，败则拼死相救。只为成功想办法，不为失败找理由，狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰!当我们的生命点燃成熊熊大火时，我们公司事业已如日中天。我们可以骄傲地说：我们今生无怨无悔!”篇四：新任执行总经理就职发言

新任执行总经理就职发言

感谢组织对我的信任，感谢董事长、副董事长以及前三任执行总经理对我工作能力的培养。今天我面对组织、面对领导、面对新的领导班子成员以及面对东盟公司总部全体员工，我心情很激动，同时也很有信心带领公司新领导班子成员，继续发扬东盟人“只争第一、不做第二”的东盟精神和“团结奋进、顽强拼搏”的优良作风，共同把公司管理好、发展好。在这里我向组织，向董事长、副董事长、新领导班子以及全体员工表态：

1、担任总经理期间，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎实实做事”，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。

2、在市场开发工作方面：在前任总经理刘建明先生的领导下，公司发展势态良好。2011年下半年，公司的经营班子将继续以市场为导向，继续创新市场开发策略并进一步拓展市场开发渠道，力争年底中标合同额突破10亿元以上。

3、在工程技术管理方面：坚持以“现场保市场”，强化各项目对工程技术和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业指导书的规范应用，抓关键施工的新技术、新工艺、新材料的推广和应用，增强公司技术实力，在公路市场率先形成竞争优势。

4、在生产经营工作方面：以2011年工作报告精神为指导，坚持以项目为中心，以质量和成本为主线，加强项目成本管理力度，尤其针对xx年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利因素给公司带来的经营风险，确

定2011年的工作重点是：加大精细管理力度，不断提高创利水平。目前时间已过半，截止5月底已完成计量产值2.43亿元，占年计划34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，确保年底实现计量产值6亿元，力争突破8亿元。

5、面对公司跨越发展战略目标的实现，在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发，加大对员工能力培训和对人才的引进与培养，使公司的人才结构不断优化，使公司人力资源真正成为公司的优势资源。

6、继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升东盟营造的品牌影响力和市场竞争力。

在公司良好的发展势头下，我们同时要保持清醒的头脑，不能轻视当前残酷激烈的市场环境，随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识，要认识到我们还有很多管理方面的不足，与局各兄弟单位在一些方面还有差距，公司各项目之间管理水平还有差距。比如：公司内部操作层的培养，目前发展还很不成熟、不规范;外部操作层还要进一步整合。公司要实现有效扩张，必须整合发挥内外部的资源优势，还要不断总结积累经验、吸收教训，只有这样才能使公司得以长足发展。总之，在董事会的正确领导下，在二局的大力支持下，在全体东盟人敬业精神的鼓舞下，我有决心、有信心带领新经营班子全体成员以及全体东盟人，首先把公司做强，在公司未来发展中，力争提前实现“同业多元跨越发展”第二阶段目标，进一步扩大公路拓宽市场，开发公路养护市场，通过横向联合，继续开发轻轨、地铁、隧道施工市场，加大公司体制改革步伐，整合内外部资源优势，实现企业有效扩张，在做强的基础上稳步把公司做大。篇五：公司新任总经理任职发言

公司新任总经理任职发言

感谢组织对我的信任,感谢董事长、副董事长以及前三任执行总经理对我工作能力的造就。本日我面对组织、面对领导、面对新的领导班子成员以及面对xx公司总部全体员工,我心情很激动,同时也很有信心带领公司新领导班子成员,继续发扬xx人只争第一、不做第二的xx精神和团结奋进、顽强拼搏的优良作风,共同把公司管理好、发展好。在这里我向组织,向董事长、副董事长、新领导班子以及全体员工表态：

1、担当总经理时期,我本人起首要做到本天职分做人、扎扎实实办事,力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用,做到分工明确,各尽其责,带领全体员工把各项工作做好。

2、在市场开辟工作方面：在前任总司理刘建明先生的领导下,公司发展势态精良。2014年下半年,公司的谋划班子将继续以市场为导向,继续创新市场开辟计谋并进一步拓展市场开辟渠道,力争年末中标合同额突破10亿元以上。

3、在工程技能管理方面：坚持以现场保市场,强化各项目对工程技能和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业引导书的规范使用,抓关键施工的新技能、新工艺、新材料的推广和使用,增强公司技能实力,在公路市场率先形成竞争优势。

4、在生产谋划工作方面：以2014年工作报告精神为引导,坚持以项目为中间,以质量和本钱为主线,增强项目本钱管理力度,尤其针对2014年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利要素给公司带来的谋划风险,确定**年的工作重点是：加大精致管理力度,不断进步创利水平。

5、面对公司跨越发展战略目标的完成,在今后的管理中要进一步加速人力资源的开辟.加大对员工能力培训和对人才的引进与造就,使公司的人才布局不断优化,使公司人力资源真正成为公司的优势资源。

6、继续增强项目底子管理,全面推进公司企业文化创新,强化团队执行力,提升项目形象力.使公司整体能力和素质得到进一步改善,以不断提升xx营造的品牌影响力和市场竞争力。在公司精良的发展势头下,我们同时要保持清醒的头脑,不能轻视当前残酷激烈的市场环境.随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识,要了解到我们还有很多管理方面的不足,与局各兄弟单元在一些方面还有差距,公司各项目之间管理水平还有差距。好比：公司内部操纵层的造就,目前发展还很不成熟、不规范;外部操纵层还要进一步整合。公司要完成有效扩张,必需整合发挥内外部的资源优势,还要不断总结积累经验、吸取教训,只有这样才能使公司得以长足发展。