餐饮管理培训联盟

餐饮管理培训联盟（精选8篇）

餐饮管理培训联盟 第1篇

策划服务协议

甲方：（以下简称甲方）。乙方：（以下简称乙方）。经甲、乙双方协商一致，根据《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规，双方本着平等、互惠、互利、共同发展的原则，就甲方向乙方提供以下餐饮策划服务事宜，达成如下协议，以供双方严格执行。

一、服务范围及费用标准：

1、甲方为乙方提供：（1）“上工食府” 江津店主题文化包装；

（2）上工历史发源文图资料的收集，整理。并配合乙方实施“上工食府”品牌的媒介炒作；（3）市场定位；（4）“上工食府”开业策划方案；（5）VIS视觉识别系统设计规划及设计指导。（6）“上工食府”江津店开业筹备指导；

2、乙方支付给甲方税后策划费共计人民币（大写万）元整。

二、付款方式：

1、本协议签定，即付策划费总额的80%人民币（大写）元整；

2、交付《策划项目》时，再付余额20%人民币（大写）元整；

3、甲方提供《收款收据》作为乙方的付款凭证。若乙方需要甲方出具发票，则由乙方额外支付税额。

三、合作期限：

上述服务项目的服务期间为个月，自甲乙双方在本协议上签字按手印/盖章之日起计。

四、甲方的权利和义务：

1、为“上工食府”.江津店”提供开业筹备指导。包括：市场调研；综合经营定位；筹备规划；识别系统建立；装修设计指导；组织及管理，技术团队建设；开业营销；开业庆典方案；模拟及试营业指导。

2、为乙方推荐“上工食府.江津店”总经理1名、厨师长1名、前厅经理1名。店总经理、厨师长、前厅经理的任用由乙方确定，其薪资费用及劳动关系由乙方承担。

3、为“上工食府.江津店”提供长期的经营指导。

五、乙方的权利和义务：

1、负责按照本协议的约定，定期足额支付给甲方策划服务费。

2、负责为甲方提供个人经营及策划思维。

3、负责主办“上工食府.江津店”开业营业证照，以及疏通店址所在地各类各类社会关系。

4、负责支付甲方或甲方委派人员赴江津指导相关工作所产生的交通费、住宿费、通讯费、生活费等。

5、负责为甲方或甲方所委派人员赴江津指导工作提供工作便利和工作协助。

六、违约约定：

1、本协议存续期间，任何一方均不能违反本协议之约定，否则视为违约，违约方将向另一方赔偿违约金人民币伍万元整。

2、本协议存续期间，若任一方不履行本协议或者不完全履行本协议的，均视为违约，违约方将向另一方赔偿违约金人民币伍万元整。

七、本协议自甲乙双方签字，按手印/盖章之日起生效。

八、其他未尽事宜，由甲乙双方协商签订《补充协议》，《补充协议》与本协议具有同等相关效力。

九、本协议一式二份，双方各执一份，均具有同等相关效力。以下无正文，为签署页。

甲方：餐饮管理培训联盟

法人：。

居民身份证地址及号码：。乙方：上工食府。

法人：。

居民身份证地址及号码：。年月日签订于。

以下为空白。

餐饮管理培训联盟 第2篇

为发扬中华烹饪饮食文化，提高厨师烹饪技术水平，促进全球厨师互相交流，让全世界认识中国烹饪美食色彩，展现“东方之龙”的魅力。发展中华美食，任建国、任建欣先生于2008年8月7号在美国夏威夷厨师联盟俱乐部正式成立《华人兄弟国际餐饮联盟协会》。

后在“日、德、英、法、澳、中、台、西、墨、比、新、韩、俄、加”等44国地区分别成立分会，协会主要目的在于为厨师界朋友人士建立相互交流的平台，发展我中华烹饪美食在全球的影响力，让我中华烹饪饮食跟上21世纪的轨道，让我中国厨师名扬世界各地。让全球美食以中餐为骄傲。使中餐烹饪在世界各地家喻户晓。

唯有我们这些华人烹饪人员的鼎力支持和帮助，共同发展方可实现。在此本人祝愿：华人兄弟全球各地区;会员.理事、秘书长、副会长、会长 执行会长、高级顾问”等厨艺事业飞煌腾达、人生道路卓越发展！---------【执行官】 ：Jay Ren ジェイレン

《华人兄弟国际餐饮联盟协会》的宗旨是：服务会员，增进了解，让中国餐饮文化走向世界。寄语：以工资为奋斗目标的人，永远走不出平庸的生活方式。

入会人员章程：

1．《华人兄弟国际餐饮联盟协会》会员为个人会员。

2．《华人兄弟国际餐饮联盟协会》实行入会自愿的原则。3．申请成为会员须具备以下条件和流程：  年满18周岁，没有任何犯罪记录

 申请人应热爱厨艺餐饮行业，积极参与到壮大协会的活动  同意并遵守本章程。 申请流程：

（1）登陆华人兄弟国际餐饮联盟协会官方网站【亚洲区、欧洲区】：)入会栏目，填写详细信息后提交在线申请（备注：入会职位需要在左侧栏目下选择，分为省级执行会长、市级执行会长、会长、副会长、秘书长、理事、会员7个职位级别）.（2）待美国华人兄弟总部资源部审核通过后，相关人员会及时与您取得联系，并完成相关事宜后，由联盟总部给予颁发相关的职位证件（备注：证件按照入会人员申请的职位级别给予发放不同的证件和制服，详见网站有关职位证件、制服发放的规定）。（3）通过审核后，协会将为申请人员制定会员编号，并整理好所有证件邮寄到预留地址。可凭此编号在网站登陆，修改个人信息，查看个人资料等权限。

4．申请人经本会审核批准后方成为会员，会员等级分为七个级别，分别为：省级执行会长、市级执行会长、地区会长、地区副会长、地区秘书长、地区理事、会员。入会日期以华人兄弟国际餐饮联

盟协会颁发的证书日期为准，会员应按照职位等级须缴纳会费（会费包含服装、证件、奖杯、勋章、金牌等，因职位差别不同，是一次缴纳永久生效，无年费）。

华人兄弟所有人员不论职位的高低，都可由总部给予办理出国工作签证相关手续及办理个人职业证书，确保华人兄弟人员在全球各国工作顺畅，同时华人兄弟各国地区分会也会大力支持入会人员在国外的工作。华人兄弟入会人员可在全球各地择业。

5．华人兄弟国际餐饮联盟协会会员会籍只属于会员本人。6．会员享有以下权利：

1华人兄弟入会人员必须配置，由美国夏威夷总部给予颁发的近18种证书以及华人兄弟专属制服。

2华人兄弟入会人员将公布在全球各大餐饮网站上宣传及专题报道。

3华人兄弟入会人员出国工作由华人兄弟协会全程协助办理手续，按照技术水平最高可以拿到90万以上工资。

4华人兄弟主办或协办的各类厨师大赛会员都可参加。

5华人兄弟可组团到任何国家考察和学习。

6华人兄弟会员可发展厨师界人才、壮大协会，每年进行会员评审，按照会员为公司的贡献、给予高度奖励，最高可获得（本田雅阁轿车一辆）并颁发华人兄弟荣誉证书。

7华人兄弟入会需交会费、会费规定： 1 交完会费，终身无须再交会费

7．会员有以下义务：

 会员应积极维护华人兄弟国际餐饮联盟协会的社会声誉，在会期间不应有不利华人兄弟国际餐饮联盟协会社会声誉的行为。

 会员应严格遵守本会的各项规章制度，会员参加本会组织的各项活动时，应出示会员证，否则本会有权拒绝提供优惠服务。

一旦在加入协会后，即被视为会员同意本章程，并受会员守则的约束。8.终止运作

本会有权于任何时候终止本会的运作，本会终止后，会员的会籍相应取消，会员的一切权益优惠即告终止。会员不得向本会提出任何性质的索赔及要求。

9.华人兄弟国际餐饮联盟协会保留对会员章程内容、条款进行修改的权利。如有变更，恕不另行通知。

关于服装、证书、奖杯、勋章、胸牌、职位证：(以下简称证件)

15.华人兄弟国际餐饮联盟协会对本会正式会员发给证件（证件因职位而异）

16.相关证件是享受华人兄弟国际餐饮联盟协会各项权利的凭证。17.会员参加本会组织的各项活动或在本会下属相关场所消费时，应当出示证件。

18.相关证件仅供会员个人使用，不得转让。

19.倘若证件遗失，请尽快通知本会挂失，本会对由此导致的后果不负任何责任。

20.证件会在接到遗失通知并核实后应当尽快补发证件，补发新证件 的费用由遗失该会员承担。

本章程解释权归华人兄弟国际餐饮联盟协会，如有修改，恕不另行通知。

华人兄弟国际餐饮联盟协会

物流动态联盟管理研究 第3篇

20世纪90年代国外提出敏捷制造(Agile Manufacturing)模式,其实现是由若干相互独立的企业组成敏捷虚拟企业(Agile Virtual Enterprise,AVE),它是为抓住迅速变化的市场需求,满足客户具体需求,通过网络组成的临时性的动态的联合组织,构成一种动态联盟(Virtual Organization)。联盟中的各成员集中了面对市场机遇的全部资源,充分理解、信任和合作,优势互补,风险分担,利益共享,机遇一旦消失或合作已告完成,联盟即行解体。但每个成员还是通过这样的先进制造模式,形成了一种虚拟动态联盟物流组织,获得稳定的发展和长期的经济效益。

虚拟物流是利用日益完善的通讯网络技术及手段,将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型物流支持系统,以完成快速、精确、稳定的物资保障任务,满足物流市场的多频度、小批量订货需求。GB/T18354—2001物流术语将其定义为以计算机网络技术进行物流运作与管理,实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。可见虚拟物流是发现市场机遇的盟主企业在自身能力有限的情况下,充分挖掘、利用外界资源优势,完成大宗物流业务的一种生产组织模式。由于组建虚拟企业的盟主企业没有改变其他联盟企业的独立法人属性,既不能消除企业间潜在的利益冲突,也不能对联盟企业实行完全监控,因此虚拟物流企业比传统物流企业存在着更多的风险。对这些风险进行研究和监控,是实现虚拟物流企业盈利的前提,是实现社会资源共享的必备条件。因此对虚拟物流企业进行系统的风险研究是很必要的。本文从虚拟物流企业本身的特性出发,系统分析虚拟物流企业风险产生的机理、评估和防范问题。

1 动态联盟下的虚拟企业风险产生机理和风险类别

1.1 风险原因分析

冯蔚东等[1,2]认为:组织系统内部和外部环境的不确定性因素,是动态联盟下的虚拟企业发生各种风险的主要原因;虚拟企业通常面临不同的组织文化和不同的设计平台,从而带来一些管理上的难题,并将直接导致协作成本的增加和更高的风险。陈宝国等[3]和高阳等[4]认为动态联盟下的虚拟企业业务的外包是带来虚拟企业管理风险的主要原因。综合相关文献和虚拟物流企业的特性,可以看出虚拟物流企业存在风险的潜在原因有以下几个方面:

1.1.1 信息的不对称

出于树立企业形象和争取更多业务的需要,企业往往给外部提供了夸大的宣传信息,这些宣传信息的典型特点是报喜不报忧。这样造成了盟主企业和备选企业之间信息的不对称,使盟主企业在选择核心企业时,对企业的业务能力、财务、风险承受能力不能完全准确把握,从而存在合作伙伴选择的风险。物流企业不对称信息种类见表1。另外,物流企业信息不对称还可能造成物流作业的上下环节衔接问题,如途中装卸设备不适应货物装卸需要,集装箱的规格造成的转载问题等。

1.1.2 信息系统的不稳定

动态联盟下的虚拟企业是通过信息技术连接的暂时联盟[2],企业主要利用计算机和各种信息网络收集市场信息,管理和监控整个业务流程。由于计算机网络随时可能受到病毒、黑客的攻击,网络设备自身也存在着损坏的可能,因此计算机网络的使用本身具有一定的风险。另外人工的失误操作也可能发出错误的指令或信息,给企业带来风险。

1.1.3 外包的不可控制

动态联盟下的虚拟企业存在着大量的外包业务。由于虚拟企业的各个核心企业是相互独立的法人,盟主不可能对其他核心企业实行周密的监控。同时对外包企业的监控也增加了物流成本。外包还存在故意违约的可能。如果外包企业遇到更好的利润机会,很可能宁愿按合同赔偿而故意违约。一旦外包业务出现问题,外包企业即使按合同赔偿损失,但声誉损失的最大受害者还是盟主企业。

1.1.4 利益和目标的冲突

虽然大多数核心企业在虚拟企业中的核心功能不同,但这些企业都是物流企业,都有机会组织自己的虚拟企业,因此企业之间是合作,但同时也是竞争关系,为了利于竞争,各企业有可能故意隐藏信息,窃取对方商业机密。

1.1.5 企业文化的冲突

由于各成员企业发展背景不同,成员企业具有知识不完备、不同的目标及资源等问题,业务标准和服务水平理解上的冲突往往不可避免。

1.2 风险类别

动态联盟下的虚拟物流组织中的风险可以分为两大类:一类是来自于虚拟物流组织外部的风险,包括市场风险、金融风险、政治风险、自然灾害风险等;另一类是来自于虚拟物流组织内部的风险,包括能力风险、协作风险、投资风险、运行流程风险等。其中第一类外部风险属于企业的一般风险。从虚拟物流企业的特点出发,虚拟物流企业内部有以下风险。

1.2.1 系统设计风险

如果盟主企业在虚拟企业建立之前对自身实际能力认识不准确,导致实际能力达不到设计要求,就会产生系统设计风险,设计风险存在于系统目标设计、合作企业选择设计、信息系统设计、业务人员配备设计等之中。系统设计风险本质上是由于盟主企业对市场和自身能力的判断过于乐观而形成的。

1.2.2 信息系统风险

信息系统风险主要包括:信息系统软硬件自身不稳定风险、信息系统信息被窃取风险、系统被攻击风险等。

1.2.3 管理风险

管理风险是虚拟企业从接受业务到业务完成的整个业务流程中由于管理和监控的失误,而存在的风险。管理风险包括:业务流程设计的不合理,业务指令的录入和发出失误操作,业务衔接环节交接不清楚,由于多级管理而存在的管理信息和管理指令的失真,失真信息的多级扩大产生的牛鞭效应,各种事故处理不当造成的风险等。

管理风险中最重要的风险之一是外包风险,包括合同风险、违约风险、赔偿风险。其中合同风险是指与核心企业签定的合同不完善而造成的服务质量、责任赔偿等条款不清晰或漏签而存在的风险。违约风险包括客观上的违约和主观上的违约。客观违约是指因业务操作和管理等原因造成的违反合同事件。主观违约是指核心企业发现了利润更高的业务机会,而故意违反合同的事件。违约发生后,即使盟主企业能根据合同索赔,但责任认定和裁定是很麻烦的事情,核心企业未必能赔偿所造成的损失,同时盟主企业的信誉损失更是无法挽回的。

2 风险系统的模糊区间评估模型

风险评价是风险管理的重要阶段,常用精确评估方法有平衡点法、敏感性分析法、概率分析法等[5]。这些风险评价方法都是从利润角度出发,用简单数学或概率分析的方法给出描述。这种评估方法只能适用于那些能精确计算的指标,更多的指标或复杂系统往往采用专家评判、层次分析法和模糊评判方法。已发表的文献中,对虚拟企业进行系统风险评价的方法主要是模糊评判方法。在这些模糊评判方法中,指标的量化都采用了单一值,如收益为1.2万元。而在现实环境中,一些指标的预测往往只能给出一个区间,如收益可能在1万～2万元之间,而不是1.2万元。指标的区间表示即反映了指标的可能数值,也反映了指标的数量跨度(指标的最大值与最小值之差),跨度越大,说明系统越不稳定,风险可能更大。因此指标的区间量化更适合于风险评估。本文综合层次分析法和专家评分法的技术优点,给出虚拟企业风险的区间评估方法。

2.1 指标体系

2.2 指标的区间表达

对于能精确得到的指标(如可计算实际收益的财务指标)可由决策人员给出可接受的最低收益、满意的收益,然后根据下面的数学公式计算指标的风险系数Uik。

其中:Uik表示方案k的第i个指标的风险系数;vik表示方案k的第i个指标的实际收益计算值;Vai表示决策人员可接受的最低收益值,只有vik≥Vai时,该方案才有可能被进一步评价,否则方案的指标风险为1,并放弃该方案。Vsi表示最小满意收益值,只要vik≥Vsi,方案的收益被认为是完全满意的,收益风险为零。

由于实际预测和决策中,很多指标必须根据专家经验进行判断,这些指标很难精确量化,这类指标可采用多个专家评分法。如果系统有m个专家,可由每个专家给出每个指标的风险区间值,然后将所有专家的区间值进行综合处理。方案k的第个指标的风险区间评分Uik计算如下:

其中,分别表示第j个专家给出方案k的第i个指标的区间评判值的低值和高值。∑表示多个专家评分的综合。

2.3 指标的综合

方案k的综合评价值计算如下:

其中,wi表示指标的权重,可采用层次分析法(AHP)中单层次指标的权重方法来确定,也可由多个专家综合平均的方法给出。∏表示多个指标的综合。

2.4 方案的选择

当采用精确值表示方案的最终评分时,方案的比较只要根据数值大小排序就可以了。但区间评分的计算结果也是区间,区间之间的比较要考虑评价值的最大、最小值,还要比较区间的跨度。比较,如果;如果,则两者必须根据决策人的风险喜好进行判定[5]。

3 应用举例

动态联盟下的虚拟物流企业的风险的影响因素很多,重要程度也各不相同。为简便起见,笔者在此以二级指标:系统设计风险、信息系统风险、管理风险、系统外风险,构成评价因素集为例进行评价,具体过程如下:

3.1 算例

第一,假设聘请3位专家对3个方案的指标进行经验性判断,得出第1个方案的风险区间评分如表1。

第2个方案的风险区间评分如表2。

第3个方案的风险区间评分如表3:

第二,将专家的评分代入(2)式,计算Uik如下:

第三,将表4中的数据代入公式(3),计算出ηk

有专家给每个指标权重依次为:w1=0.2,w2=0.3,w3=0.4,w4=0.1

带入公式(3)可得:η1=30.32998,0.653343,η2=30.40998,0.633,η3=30.36002,0.523313

3.2 分析

先比较η2和η3,由于0.40998≥0.36002,0.63≥0.52331可知方案2比方案3收益好一些,再比较η1和η2,0.32998≤0.40998,0.65334≥0.63可知方案1的收益大一些,但是风险也比方案2大。

4 结束语

动态联盟下的军事物流后勤保障是实现军事供应链上的各个部门协同工作、资源优化的重要途径。随着网络信息技术的提高,必将成为我军物流领域新的发展趋势。由于虚拟物流领域目前还是一个比较新的概念,正式的研究比较少。本文探讨了虚拟物流可能存在的风险,提出了符合客观情况的风险区间评价方法,并通过算法分析,进行了验证,证明了利用区间层次分析法可以对虚拟物流风险进行正确评估和分析。这对我军物流动态联盟风险正确评估有实际应用意义。

摘要：物流动态联盟是一种新出现的管理模式,也是军事物流发展的方向之一,文章研究动态联盟的发展、管理模式,以及管理中的风险机理,可能存在的风险种类。探讨风险区间评价方法,建立风险评估的层次模型。给出风险防范的对策。

关键词：军事物流,动态联盟,风险管理,区间评价

参考文献

[1]冯蔚东,陈剑,赵纯均.虚拟企业中的风险管理与控制研究[J].管理科学学报,2001,4(3):1-5.

[2]冯蔚东,陈剑.虚拟企业中的风险分析与监控[J].中国管理科学,2001,9(5):24-28.

[3]陈宝国,卢山.信息不对称条件下企业物流外包过程的风险和防范[J].中国安全科学学报,2004,14(1):60-63.

[4]高阳,周伟.虚拟企业冲突预防与消解的研究[J].中南大学学报:社会科学版,2003,9(6):806-808.

[5]吴育华,诸为,高荣,等.区间层次分析法——AHP[J].天津大学学报,1995,28(5):700-705.

餐饮管理培训联盟 第4篇

在创业前，百味联盟的创始人符伟和联合创始人愚哥是华为通讯的同事。决定自掏上百万启动资金创办百味联盟前，他们过着衣食无忧，能预计到明天、明年甚至五年十年后生活状态的日子。

但在李开复自传《世界因你不同》和创业大潮的感召下，在华为工作了13年的愚哥，依然决定做出改变：跟随他朋友圈里最值得信赖、最有创新和开拓精神的符伟创业。

那是在2013年，饿了么等外卖巨头刚刚起步，符伟和愚哥也选择了白领午餐这一“前景巨大”的市场，“哪怕只有10%的人接受我们的服务，这就已经是非常庞大的市场了。”

自称中青年的两个创始人，从2人团队，发展到近百人的团队，从自掏腰包到引入两轮投资，从商业模式验证到商业模式成型，再到资本耗尽直至解散团队。3年的得与失回过头来看，显得立体且清晰。

《投资者报》：为什么当初会选择白领午餐外送这个领域？

愚哥：在华为上班的时候，大家中午出去吃饭，到哪儿都是排队，里三层外三层，又拥挤，等得时间长，餐食的选择还少，食品安全也让人担忧，其他上班族肯定也会面临同样的问题。我们就想，这肯定是一个刚需，有巨大的市场。最开始创业，都想要找最大的市场，小的没兴趣。

每一条需求看起来都不难，但把这几条加一起就不简单了。白领们在工作餐上遇到的问题，本质上是每个临近商业体，在工作餐上的投入资源无法与工作餐的密集需求等量匹配。我们就想解决这个问题。

《投资者报》：最开始设计的商业模式是什么样的？

愚哥：最开始我们想做一个集成餐厅的平台。通过在写字楼宇里安装智能取餐柜，来实现用户点餐、自助取餐，错开高峰时段等餐时间过长的问题，同时，因为可以集成很多商家，增加用户点餐的选择性。

符伟负责硬件的设计和整个系统的设计，我负责软件、网站的实现。最开始不舍得招人，就我们自己琢磨，加上找一些外包公司。

取餐柜做好后，我们就开始测试我们的商业模型。就在我们办公的楼层，扫楼，给每人发一张A4纸打印的产品说明，包了50元现金在里面，给了几个用户。测试下来的反馈是，餐食的选择不丰富，用户也不习惯这种新的方式。

第一桶冷水就这样泼过来了。后来，我们又不停地根据用户的需求调方向，测试，调方向。到2014年，百味联盟的商业模型基本成型。

《投资者报》：商业模型基本成型后，为什么发展得并不顺畅？

愚哥：因为缺乏餐饮行业的经验，我们的中央厨房建起来后，出现了很多问题。采购、选料、入库、分料、生产、分拣、配送，几十道环节，每一个环节一点错都不能出，每一个环节都要有很厉害的人。每一次我们的复制拓展，中央厨房的管理能力缺失带来的影响都在不断放大，每一次拓展和起量，带来的基本都是一次交付的崩溃。

现在回过头来看，在任何行业都是需要有很多年经验的积累，不是想象的那么容易成功的。当时看到互联网的一些说法，像高维打低维，我们就想，餐饮很低端的啊，如果用我们的技术、管理和运营，肯定能大干一场。但实际上，除非在传统行业有很多年的经验，不然没那么容易玩透。

《投资者报》：你们从什么时候开始收缩百味联盟的业务？

愚哥：到2015年，饿了么很大了，美团也做起来了。我们2014年、2015年在深圳几个核心写字楼区布了很多柜，量也上去了，但我们需要新一轮的资金，建立一个多品类、高质量、低成本的中央厨房。但2015年整个资本圈趋冷，我们没能拿到新一轮的融资。

好在符总每次总是能在危机的关头想出新的办法。2015年下半年，就想着要造血自救，求生存，我们开始缩减百味联盟的很多业务，也裁了部分员工，虽然很舍不得，但在企业生死存亡的时候，只能保存星星之火。

我们将资金一分为二，百味联盟这块业务，不再追求可复制的模式，只希望把自己变成个小餐馆活下去。同时，因为有几万核心区写字楼忠实的用户，我们保留研发、运营+BD，为APP和公众号提供互联互推，让各种移动应用抱团取暖。

《投资者报》：3年最大的感触是什么？目前的业务怎么样？

愚哥：回过头看，整个外卖行业，它只是一个小众的市场，并不如我们最初设想的那么大，但小的市场也是可以成功的，像美团，只需要系统的投入，资产很轻，用户有这个需求，形成巨头后，最终都会通过它这个平台去做。但建中央厨房，就必须是密集型，虽然这慢慢也是可以成功的，只是市场更小一些。

从这几年的摸索看，百味联盟商业模型是可行的。在保证线上工具、线下存取餐装置、运营推广服务效果的同时，如果能在多品类的标准化中央厨房上做好，一种新的非门店工作餐餐饮模式是可以实现的。目前，我们看到已有些团队在朝这个方向努力，我们希望也相信，有人能够在这个模式上走成功。

我们现在的项目是很轻的模式，有合作需求的跨行业企业，在我们的工具上发布需求、发放礼品活跃粉丝、互换资源，做一个中小企业跨界合作的生态圈。

中国有23000家中小企业，每一个客户都有自己独特的渠道资源，有自己线上线下的流量资源，流量是可以变现的，但很少有企业单独会雇人去经营这些流量。在移客联盟的平台上，可以实现这些流量的再利用和变现。

除了搭建基础的生态圈，我们也会为客户提供增值的服务。让我们备受鼓舞的是，上个月，我们已经有不错的收入了，即使在没有外部资金的情况下，养活现有的团队也不会有太大压力。

对所谓的成功我看得越来越淡了。创业并不是说你方向选对了，有多努力，多勤奋，就一定能成功了。你方向选对了，时机不对，领先三步也是死了。我们现在的路径就是觉得方向不错，能够实现价值，团队能高效执行，结果不强求。创业有太多不可控因素，好好把能够做到的、想到的做好就行。

餐饮管理知识：餐饮管理的特点 第5篇

餐饮管理是一项集经营与管理、技术与艺术、秉承与创新于一体的业务工作，与其它部门的管理相比，具有不同的特点，要求饭店在餐饮管理上也应特具特色，以适应管理主体的要求。

产销即时性，收入弹性大餐饮业务管理是通过对菜点的制作和对客服务过程的计划、组织、协调、指挥、监督、核算等工作来完成的。其业务过程表现为生产、销售、服务与消费几乎是在瞬间完成的，即具有生产时间短，随产随售，服务与消费处于同一时间的特点。这就要求餐饮部必须根据客人需要马上生产，生产出来立即销售，不能事先制作，否则就会影响菜的色、香、味、形，甚至腐烂变质，造成经济损失。由此可见，做好预测分析，掌握客人需求，提高工作效率，加强现场控制，是饭店餐饮管理的重要课题。不仅如此，饭店餐饮作为主要的创收部门，与客房相比，具有收入弹性大的特点。客房收入来源于住店客人，其房间数和房价保持相对不变，客房收入是相对固定的，其 高收入往往是一个可预测的常量。而餐饮的服务对象除了住店客人外，还有非住店客人，而且客人的人均消费也是一个弹性较大的变量。饭店可通过提高工作效率、强化餐饮促销、提高服务质量等手段提高人均餐饮消费量，使餐饮的营业收入得到较大幅度的提高。所以，餐饮往往是饭店营业收入多寡的关键项目。

业务内容杂，管理难度高餐饮业务构成复杂，既包括对外销售，也包括内部管理;既要考虑根据饭店的内部条件和外部的市场变化，选择正确的经营目标、方针和策略，又要合理组织内部的人、财、物，提高质量，降低消耗。另外，从人员构成和工作性质来看，餐饮部既有技术工种，又有服务工种;既有操作技术，又有烹调、服务艺术，是技术和艺术的结合。这必然给餐饮管理增加一定的难度，要求我们既要根据客观规律组织餐饮的经营管理活动，增强科学性;又要从实际出发，因地制宜，灵活处理，提高艺术性。同时，餐饮成本构成广泛，变化较大。从原材料成本来看，有的是鲜活商品，有的是干货，有的是半成品，有的是蔬菜瓜果。这些原材料拣洗、宰杀、拆卸、涨发、切配方法和配置比例存有明显差异，加工过程中损耗程度各不相同，而且有些原材料的价格往往随行就市，变动幅度较大。但是饭店的菜点价格又不能经常变动。此外，还有燃料、动力费用、劳动工资、餐具等易耗品的消耗，家具、设备的折旧等，其中有些是易碎品，损耗控制难度较大。因此如何加强餐饮成本控制，降低消耗，往往是餐饮管理的重要课题。

餐饮管理,餐饮营销 第6篇

一，餐饮业的类型，投资方式：

1）国有独资：国家有关部门投资，一般规模较大。

2）股份公司：募集或公开发行股票，股东权益与持股额比例相对应。以大型酒店，饭店为主。

3）有限公司：股东以其出资额度承担有限责任，不能募集售股。

4）独立型：独立核算，自负盈亏，自我发展，自担风险。

5）依附型

6）集团型

7）事业型

一，餐饮风味：

1）中餐：

粤菜：岭南风格，以生猛海鲜为主，口味鲜嫩。

川菜：巴蜀风格，原料多样化，口味以麻，辣，鲜为主。

淮扬菜：江南风情，制作精细，口味以甜，香，嫩为主。

鲁菜：齐鲁风格，善用汤，口味以咸，鲜为主。

其他：环境突出，地方或民族特色。口味特点：闽，徽菜，傣家菜等。

2）西餐：

法餐：法兰西特色，制作精细，产品质量优良，服务细致，用餐讲究。俄式：俄罗斯特色，大盘为主，质量优良，服务较细致。

美式：环境美丽，形式多样，产品质量优良，装饰自由，服务较细致。其他：英，意，西，芬各有特色。

二，餐饮管理方式：

以优良的消费环境；优质的产品；优良的服务；合理的价格；不断满足客人的物质，精神，心理需求。

三，餐饮管理的特点：

利用资源，运用管理功能，从事餐饮产品生产和销售服务活动获得效益，满足社会需求的一种劳动方式。与一般工商企业及服务型企业管理相比，较具有特点。

餐饮营销

一，餐饮经营宗旨：

宾客至上，服务第一，质量优先。

二，餐饮营销方式：

供，产，销（采购，加工生产，销售服务一体化）

三，餐饮营销的目的：

联盟管理规章制度 第7篇

1必须具有团队精神、集体荣誉感。爱联盟，敬联盟、护联盟、为联盟争光的精神。

2财务公开公正，联盟产生费用将由各联盟店平均承坦

3联盟业务员基本工资将由各联盟店平均承坦，提成各理

4，各门店对业务员进行适当的培训 每周开一次会。

6将联盟真正利用起来，达到来一个客户，将尽可能的在联盟内部多门店购买专卖

7联盟员工工资实行基本工资+提成。

8保证联盟业务员的工资奖金按时到位

．各专卖店导购。业务员工作职责：

1、具有专业，热情，周到的服务；

2、时刻保持各专业的品牌形象

3、优秀的销售技巧；

4、做好详细的客户资料档案；

5、对市场的把握及促销活动的有效执行；

6、工作的专业素质与技能的提高。

7、必须具备全心全意为客户服务的思想。对工作认真负责，能吃苦耐劳。

8、必须具有团队精神、集体荣誉感，爱联盟、敬联盟、护联盟、为联盟争光的精神。

9、接听电话热情、准确，语言文明、礼貌、柔和得体、又问必答，答而不厌。

10.严守联盟的各项销售计划、策略等商业机密，不得泄露与他人 广泛搜集信息，掌握市场动态，对有意向的客户，利用一切可以利用的关系，创造成交机会。

12业务员约过来的客户将全程陪同带到各个店面，店面要做出的是营销方案，达到真正意义上的联盟

小聂 19:59:56 联盟管理规章制度

一．在公司上班期间注意事项

1.按时上班：每天早上8：30上班，18：00下班。

2.熟记产品知识、产品卖点、了解公司基本情况。熟知产品优势，并能形成一套有见解的说服客户的理论。

3因公因私不能上班时实行书面请假制度

4．每天按照规定路线拜访客户，该路线上的所有客户必须拜访完。如遇客户不在的，下班回公司时必须打电话拜访。

二．业务员工作职责

1.认真执行公司的各项规章制度和部门管理规定。

2.热爱本职工作，服从公司的工作安排。

3.注意自己的言谈举止，以大方得体的仪态，积极热情的工作态度，做好公司内相关销售工作。

4.严守公司的各项销售计划、策略等商业机密，不得泄露与他人

5.广泛搜集信息，掌握市场动态，对有意向的客户，利用一切可以利用的关系，创造成交机会。

6.必须全面了解产品的性能及特点，掌握销售谈判技巧、熟悉销售合同条款；并严格控制销售费用支出，降低销售成本。.在工作中，搞好团结协作关系，共同完成销售任务。

8.在业务中出现问题，及时向主管和公司领导汇报，提出个人建议。

9.认真为新老客户服务，提高客户对公司的美誉度和信誉度。

10.认真做好产品的售后服务，发现问题及时进行调查，提出解决方案，请领导同意后实施。

11.完成公司领导交办的临时工作。

12.不得利用业务为自己谋私利，不得损害本公司利益换取私利，不得介绍客户式转移业务给他公司谋取私利。

13业务员要离职时必须提前一月上交书面申请，无条件协助公司做好新旧交接工作。

14业务员约过来的客户将全程陪同带到各个店面，店面要做出的是营销方案，达到真正意义上的联盟

联盟各商家建议

1财产公开公正，联盟内部的费用将于会议形式汇报给各位股东

2股东齐心协力打造新型联盟

3抛开其他关系户，联盟内部的信息不允许利用并换取另外信息

4基本工资给股东平摊，提成各理

5要清楚股东该干些什么才能配合店面联盟销售

6每个店面各负其责

7，各门店对业务员进行适当的培训

8将联盟真正利用起来，达到进来一个客户，将尽可能的在联盟内部多门店购买

A.为了全面评估员工工作绩效，提高公司工作效率，特制定本管理制度。B.本制度确立业务员奖励、处罚的方式和标准。C.凡公司业务员均适用本制度

业务员薪酬构成

业务员薪酬由基本工资、岗位津贴、奖励提成和公司统一福利构成。

1.业务员薪资待遇业务员薪资待遇业务员薪资待遇业务员薪资待遇： 试用期（）元/月，试用期三个月,试用期过后（）元/月。

2住房补贴住房补贴住房补贴住房补贴：公司提供住房补贴（）元/月，3.餐费补贴餐费补贴餐费补贴餐费补贴：公司提供餐费补贴，人均（）元/月

4通信费补贴通信费补贴通信费补贴通信费补贴（）元/月

提出方案（）

业务员薪酬处罚办法 业务员每季度考核评定一次，该季度完成最高的给予奖励现金200元，连续两个季度第一者给予现金奖励500元。其中销售额最低的三名业务员给予待岗观察处罚。第二季度仍不能完成基本任务并且当年销售额仍为最低三名者，公司将书面通知业务员，将其调整岗位或者30日后辞退

战略联盟的学习过程及其管理 第8篇

企业所处的外部环境正在发生变化, 技术动荡、竞争加剧、顾客变化以及经济全球化步伐加快。为了生存和发展, 企业必须同环境一起变化, 甚至要变化得更快才能适应外部环境[1], 这正是越来越多的组织加快转型为学习型组织的外部推动力量。知识作为一种资源, 学习作为一种能力, 它们一起构成企业成长的核心竞争力[2]。组织学习研究起源于20世纪60年代, 尽管理论框架至今还不是十分清晰, 甚至对学习的概念还存在争论, 但它却吸引了众多学科的注意, 已经发展成为一个全球性的跨学科研究热点。组织学习研究的两个重要的维度是学习范围和过程。对该领域的研究文献进行考察可以发现, 一是研究的组织类型从相当不同的传统组织的个案出发, 到把关注点聚焦于企业, 再到重新发掘其它诸如公共行政机构等实体, 最后向战略联盟、网络组织、学习社区发展;二是组织学习过程从行为方法、具有某些认知要素和进化概念的刺激反映模型出发, 到认识诠释学习维度、竞争阶段和螺旋运动模型, 最后向知识学习和知识创新互相融合的过程演进。可以看出, 组织学习正在从正式的、完整的组织内研究转向形式多样的组织间伙伴关系研究。创新源泉不只是存在于公司内部, 相反, 通常会在公司、大学、政府实验室、供应商和顾客之间的空隙中发现 (Kogut & Zander, 1992) [3]。由于组织学习领域的扩大, 组织学习类型也从聚焦于发现并纠正组织系统中错误的单环学习到强调学习模式与组织知识转移和知识创新相匹配的战略联盟学习模式发展[4]。越来越多的组织正在结成带有明确地获取新知识和实际技能为目的的战略联盟 (Grant, 1996) [5]。然而, 联盟所采取的混合形式可能比单一组织存在更多的学习障碍。笔者从不同视角对战略联盟的学习过程进行了分析, 并对通过战略联盟学习的管理问题进行了探讨。

二、战略联盟的学习过程

(一) 通过战略联盟学习的涵义

战略联盟已发展成为组织成长的一种重要组织形式, 是组织理论创新的主要成果表现。战略联盟是组织间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。这样的联盟包括合资经营企业、契约式企业到国际合作集团以及一些不太正式的合作组织 (Child, 1996) [6]。从产业价值链的位置看, 有些联盟是由价值链上具有相同位置的公司形成的, 这种联盟的主要动机常常是为了达到规模经济, 或减少进行代价昂贵的新项目开发所承担的财务风险, 而不是为了获取知识。另一些战略联盟是由价值链上占有不同位置的公司结成的, 在这种情况下, 获得新的知识和能力可能是它们合作背后的主要动机 (Glazer, 1991) [7]。

基于学习的战略联盟是指合作双方为了获取对方的知识、技能, 或者利用双方提供的互补性资源共同创造新的知识和技能的战略联盟。越来越多的组织正在结成具有明确获取新知识和实际技能的联盟, 甚至当它们是为了别的原因而不是为了获取知识结成联盟时, 知识获取也成了它们合作所带来的称心如意的副产品[8]。获得相对先进的技术和管理经验这一前景, 是那些新兴国家中的公司热衷于和那些来自发达国家的公司建立联盟的重要原因[9]。来自发达国家的公司常常把这样的联盟看成是一个了解不熟悉的商业环境的机会 (Andrew, 2000) [10]。像生物制药等新兴产业, 虽然这些产业发展很快, 但知识却很分散, 战略联盟就成了广阔的学习网络的组成部分[11]。公司之间成功的合作需要合作者之间有一个学习过程 (Inkpen, 1995) [12]。尽管组织学习具有无可置疑的重要性, 但对于通过战略联盟方式学习人们却知道得相当少[13]。

(二) 战略联盟的学习过程

战略联盟把合作成员不同的文化和战略目标结合在一起, 因此, 联盟的管理就不得不把合作双方的管理结构和管理体制进行平衡[14]。战略联盟的一个积极特征是:由合作各方带到联盟内的互补知识和专长可以通过知识转移, 以及来自不同公司或者是不同国家的专家的刺激下产生动态协作来促进学习;一个消极的特征是联盟合作者之间存在着知识共享的障碍。从深层来看, 合作者之间基本的关系是竞争性的, 调和成员的不同公司特征或社会特质是一件困难的事。联盟成员可能认为他们没有什么可向合作者学习的, 或许有些成员没有经验或能力去获取或吸收从战略联盟得来的知识。战略联盟的组织特征决定了它的不稳定性, 其学习过程更加复杂。

1.不同等级知识的学习过程

战略联盟追求的学习类型取决于它们的目的、伙伴和业务范围的需要, 因此, 区分战略联盟合作者之间和战略联盟合作者同它们的合资企业之间所转移知识的等级就显得十分重要。知识可以区分成具有不同性质和组织适用范围的等级:技术级的、系统级的和战略级的, 每一等级的知识都有相应的学习程序。

(1) 技术级知识的学习。

技术级知识指新的具体技术的获得, 诸如质量测定、市场调研或人事选择之类的技术。这一等级的知识在广义上与单环学习或常规学习相适应 (Argyris & Schon, 1978) [15]。

(2) 系统级知识的学习。

系统级知识系指有关组织体制和商业流程相关的知识, 涉及到组织系统的重建和新角色的创造, 这一概念相当于组织的再造或者说进行双循环学习。

(3) 战略级知识的学习。

战略级知识是关于高级管理人员的思想倾向, 尤其是他们对组织成功的准则以及达到成功所需因素的思维模式。与战略级知识学习相联系的学习类型涉及产生新的见解和提高战略预前活动的反思认知过程, 这一等级的知识在很大程度上与高级管理团队的学习能力有关, 行动学习法比较适宜于这种学习过程。

2.竞争性学习与合作性学习过程

战略联盟不仅为知识创新和共享提供了机会, 而且也提供了伙伴机会主义行为的可能性[16]。不管从形成和维持联盟的利益得失分析, 还是就合作双方在行业和市场结构的位置而言, 这一问题的实质可以归纳为合作双方的学习目标是相互补充的还是相互竞争的。Nonaka (1994) 把旨在相互学习的联盟中合作者所能得到的利益分成两种性质不同的利益[17]。第一种是单方利益, 是一种一个公司通过向它的合作者学习并用于同联盟无关的领域而单方取得的利益。在这种情况下, 通过联盟学习的合作者之间存在有分歧的目标, 单方利益的存在很可能会导致合作者开展相互学习的竞争。这样的合作将是短命的, 当联盟走向破裂时, 合作双方可能就会走向相互竞争。第二种利益是共同利益, 这种利益会推动联盟范围内的相互学习, 并把所学知识运用到联盟自身的运作中。许多联盟就是在那些认识到可以从相互补充中获益的组织伙伴间形成的。因此, 在一个战略联盟内有两种可能的学习情况:一种是竞争性学习, 这种学习情况是建立在合作双方存在基本的竞争态度之上的;另一种是合作性学习, 这一学习是建立在合作双方根本的合作精神之上的。

(1) 竞争性学习。

竞争性学习是合作一方想要尽可能多地向另一方学习, 而不是把共同学习作为首要任务。Larsson (1998) [18]等人指出, 当合作双方尽力扩大对集体学习的共同成果的占有时, 将使双方学习的合作状态难以为继, 尤其是削弱了相互信任。在对国际战略联盟所做的调查报告中, Hamel (1991) [19]把这种矛盾状态描绘成“能力竞争”。哈梅尔指出, 联盟伙伴之间产生不对称学习的可能性是因为它们无法或不愿意把它们的合作关系转变成内在固有的组织关系。缺乏完全的一致性使合作者无法在联盟内达到操作的整体统一性, 合作者之间会产生向对方学习的竞争, 因为它们是在为自己的利益学习, 而不是为联盟作为一个组织的利益学习。另外, 竞争中的行为是与合作者之间的谈判权利相联系的。在联盟形成过程中, 最有谈判权利的一方会创造有利于自身获得不对等学习的条件, 例如, 它们可以坚持要求对方把技术公开。Doz (1996) 在谈到战略联盟内的技术转让时指出, 在合作关系内没有提供一个控制无形资产的一致性战略是一个失败的定式[20]。如果联盟伙伴对对方采取竞争的观点, 他们可能会把他们的知识当作防御措施而加以保密。如果双方都采取这一策略, 那么就非常难以把每一个合作者的隐性知识转化成一种对合作活动有用的形式。显然, 这样的行为对联盟的合作会产生相反的效果, 因为为了达到其它一些战略目标, 合作成员必须相互学习。当一方背信而大量获得利益时, 合作双方之间的机会主义就会受到鼓舞, 这样的行为破坏了所有合作者获利的可能性。然而, 当联盟双方采取高度透明的公开性和相互信任的合作学习战略时, 它们有可能一起学到更多的东西。

(2) 合作性学习。

当联盟伙伴不认为他们有根本的竞争性或不认为具有长期的不相容利益时, 联盟成员间就能产生合作性学习。战略联盟能通过两个主要的方式加强这一基础上的学习:一是向伙伴学习;二是与伙伴一起学习。第一种情况能使合作者接触到伙伴的知识技能, 包括产品工艺技术、组织技能及有关适应新环境的知识。知识转移可以通过多种方法, 诸如通过数据设备的交换、关键人员的借调等, 其意图就是把新知识嫁接到现在的活动中, 甚至改变现有活动 (Huber, 1991) [21]。如果联盟采取建立新单位的形式, 比如为了一个明确目的而建立合资企业, 这时从合作者处寻求知识可能就紧紧与合资企业的产品有关, 并且紧紧通过新产品体现出来, 除了特定合作范围之外, 这样的学习可能就没有普遍的价值了。虽然结成战略联盟经常而重要的动机是合作双方知识的转移, 然而当合作主要是为其它目的时, 知识转移就成了意料之外的收获。战略联盟内第二种合作性学习方式是与合作者共同学习, 其中一个重要的方面就是关于怎样处理联盟的共有知识和相互经验的积累。在现今商业活动越来越多地通过战略联盟来组织, 包括管理上不得不处理文化差异和陌生环境的世界里, 这一方式的优点就变得越来越具有意义。合作伙伴间通过共同学习可以得到珍贵的经验转移, 这种转移在很大程度上是通过经验分享、高级管理层见解的连贯性以及合作技术创新而产生的。合作学习方式主要运用于合作知识创造和合作知识创新。联盟成员可以利用它们共同学习的经验作为基础, 从而有利于它们形成新的联合企业。

三、战略联盟学习过程的管理

Grant (1995) 把通过战略联盟学习中出现的一些问题归结为管理上的失败, 认为在管理上没有为这样的学习进行计划并提供条件是战略联盟失败的主要原因[22]。问题的产生可能是由于战略重点的错误设置 (如短期目标和忽视学习活动) ;没有重点的组织控制系统 (如缺乏对学习行为的激励以及学习责任不清) ;不连贯的人力资源管理政策 (如把人事责任交给联盟合作者) 。Hult (1997) 指出, 基于学习的战略联盟治理结构的核心就是抑制各种机会主义行为[23]。Kogut & Zander (1988) 指出, 一个非常注重创造性和学习性的管理者是最适宜的知识联盟管理者, 成功的知识联盟管理者是学习型组织的倡导者[4]。即使合作者是带有共同获益的思想开始合作的, 学习的产生也必须有一定的要求。首先, 当联盟成员进入合作关系时, 学习应包括在合作者的目的之中, 或至少合作者要准备利用合作提供的学习机会。其次, 合作双方必须有能力去学习, 该能力包括公司内部对通过联盟获得的知识的消化吸收能力。因此, 要通过战略联盟方式提高组织的学习和竞争能力, 组织必须加强以下几个方面的管理。

(一) 合作伙伴选择

在联盟伙伴选择上, 关键是要求合作者之间具有知识互补性, 而且还要有合作的诚意, 能够相互信任。从技术能力的角度看, 知识联盟者之间的互补性体现在相互之间各有其能力优势, 而且通过联盟能弥补其现有能力的不足。一种观点认为, 文化兼容程度是联盟成功的关键所在。因此, 建议公司最好和自己规模相当的企业联盟。很大和很小企业之间的联盟很难实施, 因为在不同的企业规模状况下, 联盟所设想的重点不同。

(二) 联盟治理结构

根据联盟学习过程中内部一体化程度的高低, 可以把联盟分为股权和非股权联盟。合作者所感觉到的风险分布情况会直接影响战略联盟治理结构的选择[24]。战略联盟带来的风险主要包括关系风险和绩效风险。战略联盟中存在的企业专有技术扩散风险是关系风险的一种主要形式。绩效风险是指合作一方感觉到的投资于联盟中的资产给自己带来的收益和实现预期目标的不确定性。由于股权联盟可以更加有效地控制联盟中的人、财、物及信息的流动, 对企业行为的影响更大。此外, 该种联盟所建立的明确的产权结构使联盟各方的利害关系较为清晰可见, 从而可以通过产权安排对机会主义行为进行有效约束与规避。因此, 当企业感觉到关系风险高于绩效风险时, 往往会选择股权式联盟来控制关系风险并保证联盟目标的实现。当绩效风险高于关系风险时, 合作者通常选择非股权联盟来分担与规避风险, 原因是非股权式联盟更具有弹性和灵活性, 合作者在联盟关系建立上的成本也相对较低。在高绩效风险情况下, 企业采取非股权联盟的治理结构可以有效地避免投资损失, 因为这种投资相当于企业所做的实物期权投资, 对于未来是否继续合作它们往往有多种选择权。

(三) 克服认知和感情障碍

缺乏学习意图是实现与其它组织合作学习的重要认识障碍, 这一障碍的产生是因为合作者是为其他目的进入联盟的, 如分散研发风险或达到规模经济。他们往往认为没有什么有价值的东西值得向对方学习, 直到了解到合作伙伴的能力之后才开始向对方学习。联盟中学习上的感情障碍主要是因为不信任。虽然建立信任并没有什么捷径, 但是可以辨别出有助于建立信任的条件, 从而能够得到一些培养信任的实际指导方针。在此, 双方对联盟关系的责任和一定程度上双方高级管理人员的个人行为也很重要。认识上和感情上的障碍会自行显露在促进学习活动方面的动机不强之中, 要加强这种动机, 对达到学习目标者提供物质和非物质奖励就成为一个重要因素。

(四) 减少组织障碍

如果联盟合作者的高级管理人员不知道怎样从合作创造的学习机会中获利的话, 组织上的障碍就产生了。为了减少学习方面的障碍:首先, 联盟内管理人员的角色是关键所在。由于高层管理人员拥有制定合作学习的组织程序和秩序条款的权利, 员工将从高层人员那里得到暗示。其次, 联盟控制是影响合作学习的又一个组织特征。控制有两个主要方面:一是学习活动中对参与者的限制和对结果的评定;二是对学习结果的系统评价应该确保被记录下来并记入组织的备忘录。评价对于结果的有效性能够提供各种反馈, 从而促进联盟双方提高学习能力。当战略联盟以合资企业的形式存在时, 其总裁在双方成员间建立信任和知识共享文化方面就起关键作用, 换句话说, 总裁应该明确地陈述他们长期合作和发展的远景。在具体规定上, 为了把双方的知识和技能汇集起来, 总裁必须在一起工作的员工之间建立适当的交流机制, 确保公开召开会议讨论问题解决方案, 包括讨论认识上的差异, 这有利于消除共同学习中的各种障碍。

(五) 营造知识共享氛围

公开透明的环境能够促进组织学习, 包括信息评价、错误和问题的共同分担以及对有争议观点的协调。要激发联盟内成员的学习行为, 个人或小组得到的信息或创意需要被另一些不是立即需要的成员分享。例如, 一个特定问题被创造性地解决了, 这在联盟内就是一种重要信息, 如果这一信息传播开了, 其他人若碰到类似问题, 就可以参考它去解决。现代信息技术通过信息存储能力, 更重要的是通过几乎能把信息传播到组织各个部分的能力, 对组织学习可以做出重要贡献。当然, 信息技术只是一个工具, 通过战略联盟方式学习的实现程度还取决于其它一些因素, 像联盟管理者的角色融合、文化兼容性、团队合作、理解、认同和信任等。

四、研究结论

经过20世纪90年代以来的精简运动 (Downsizing) 和流程再造 (BPR) 等管理实践后发现, 如果企业的产品和服务已经在市场上失去竞争优势, BPR等组织内部变革只能在降低成本和提高现有产品的运作效率方面有所贡献, 并不能真正地为公司的长期业务成长做出贡献。许多企业认识到它们不可能再独自生存下去, 更有效、更经济的方法是与其它企业结成联盟而不是去购买所需要的技术或市场机会。对企业来说, 通过战略联盟学习类似于一种实物期权投资, 在获取新知识和新技术方面将使企业更具有灵活性并能够有效地控制投资风险。一个企业要发展壮大, 其学习速度必须快于外界环境变化的速度。战略联盟能够促进企业间的知识转移并提高知识互补基础上的知识创新, 从而有助于提高合作双方的技术创新能力。只要联盟企业间的技术知识转移不被人为地加以限制, 它就具有相当的有效性。事实上, 合作企业间往往具有竞争性, 通过战略联盟学习存在很多障碍。研究表明, 合资企业作为联盟的一种主要形式, 把联盟合作者的员工带入一种亲密的工作关系, 对转移隐性知识和促进知识创新有积极影响。通过战略联盟方式学习需要企业具备一些基本条件:一是合作者必须把战略联盟视为一种学习机会;二是联盟双方必须具有学习能力, 包括知识的转移能力、接受能力以及吸收能力等。为了实现联盟所带来的学习机会, 联盟管理者必须采取可行的步骤, 把实现伙伴间学习的意愿与克服各种沟通障碍的技能结合起来。除此之外, 选择恰当的合作伙伴以及采取适宜的治理结构对联盟成员间学习活动的有效开展也是极其重要的。

摘要：随着商业环境的变化, 战略联盟已成为企业提高竞争优势的有效途径, 学习是企业参加战略联盟的主要动机。通过战略联盟学习类似于一种实物期权投资, 在获取新知识和新技术方面将使企业更具有灵活性并能有效地控制投资风险。然而, 战略联盟的学习过程比组织内部的学习过程存在更多的障碍。