《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感

《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感（精选9篇）

《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感 第1篇

《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感 管理是关于人类的管理，其任务就是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益。

管理的对象是人。

现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。

要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

管理的一个重要任务，是充分发挥资源效率。

直白一些，好的管理是投资放大器；再通俗一点，好的企业管理应该有好的利润。但是好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任。高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着把握未来的资源。

围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。

德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。

成功的个人，专注意味着收心。面对应酬，要向钱钟书那样敢于说不，“不

必花些不明不白的钱，找些不三不四的人，说些不痛不痒的话。”。

成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。

知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。

这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意的用了“改造”一词，它比“复新”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话（这一点日益成为一种社会规范），我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。

世界经合组织在1996年“以知识为基础的经济”的报告中，把知识分为：知道是什知道为什么、知道怎么做和知道是谁等四大类。德鲁克提到的“技术”，和经合组织所说的“怎么做”，以及我们日常所说的“技能”，三种说法比较相似。从这个角度，技术也可以看成是知识的一种。那么知识和技术之间究竟有什么本质区别，也不再是一个很重要的问题了。

知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。

在信息时代，获取知识不是问题，选择要获取什么知识才是问题。

员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法；企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。

知识是宝库，也是迷宫。定位准确，方法得当，就像南巡的大雁，总能达到自己的目标；如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。

彼得·德鲁克经典语录：

1管理者，就必须卓有成效。

2“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

4我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

5智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

6今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感 第2篇

黄水利

《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。

一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。

二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【p8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。

三、（人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【p107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【p109】。

四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【p112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。

五、体现工作有效性的关键是重视贡献【p171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。

《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感 第3篇

摘要：现代著名的管理学理论大师彼得·德鲁克特别强调创新对于企业生存与发展的重大意义，围绕着企业创新的问题他阐述了一系列的思想主张，主要立足于四个维度：（1）企业要在创新中为自己制造机遇；（2）管理创新者要具备独特的战略眼光；（3）要秉持着“五要”、“三不要”的创新原则；（4）成功的创新必须具备三个必要性条件。面对变化，唯有创新，文章系统梳理和学习德鲁克创新管理思想的四个维度，以期对当代的管理者、企业家有所裨益。

关键词：德鲁克；创新管理；思想

一、 引言

德鲁克认为：“在这样一个剧变的时代，变革是常有之事。变革无疑是痛苦的、高风险的，而且需要付出卓绝的努力。但是，除非各个管理者以及整个领导群体把引领变革作为自己的任务，否则企业就无法生存......在一个结构变化频繁的时代，只有那些不断创新和发起变革的企业才能生存”。因为对一个企业来说，唯有不断地创新才能具备竞争力和竞争优势，才能顺应市场的变革，否则它将因为丧失竞争力和竞争优势，无法跟上行业的发展脚步而最终被淘汰。需要指出，尽管现在大多数的企业管理者已经意识到创新的必要性，但在实践中却很少有企业把创新作为特别的工作予以高度重视，更多管理者只是擅长对企业进行表面上的改进而非实质性的革新，结果自然不会尽如人意。在这样的背景下，重新学习和探讨德鲁克创新管理思想的四个维度，会使当代大多数的管理者、企业家受益无穷。

二、 企业要在不断创新中为自己制造机遇

在德鲁克看来，创新能够激发人的创造性，能够创造出新的理念、新的方法、新的产品和服务，从而能够为企业创造出新的机遇。很多成功的企业都是在突破既有生产模式的窠臼、创造出新的产品和服务后，才获得了更多的机遇、更快速的发展。

鉴于此，德鲁克强调，为了适应瞬息万变的市场环境，企业应当善于创新，要不断地为自己营造良好的创新环境、积累创意，并密切关注任何一个可能拥有潜在市场的创意。因为这些创意，都有可能为企业打开市场的空白领域。因此，企业应当不断地拓宽思路，不断地创造新点子，以想别人之所未想，做人别之所不能做，从而以创新、奇特取胜，用常规思维逻辑之外的想法去赢得顾客和市场。当然，德鲁克在强调企业要善于重新的基础上，也不忘提醒企业，善于创新并不代表是有新的设想就马上实践。由于运用新的创意和设想一方面有可能为企业带来机遇，另一方面也有可能会带来难以预料的风险与危机，因此，企业必须在实践中，在保证企业绩效的基础上，加之综合考虑具体情况后，再决定是否采用这个新的设想。正是基于这样的认识，德鲁克认为，拥有创新的理念并非是一件难事，但真正、有效地运用于实践当中去却并不简单。只要具有可行性和可完善性，即便是看起来不完美、简单粗略的创新，都有可能变成灵丹妙药，为企业的生存与发展带来新的机遇；反过来，倘若不具有可行性，即便是看起来很完美、很吸引人的创新，其实现的几率也是极小的。通常情况下，很多创新都是在还没有走向市场之前，就被扼杀在了摇篮里。正如德里克所说：“创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已”。这也就是说，将创新的理念转化为产品或行动是极不容易的，在这个过程中成功的概率很低，并且，任何创新在刚开始萌芽的时候大都是微弱、不成熟、不成形的。

那么，企业应该如何利用创新呢？在德鲁克看来，最好的答案就是创新管理。于是，创新管理自然理应成为管理者的任务之一，或者说是挑战之一，是对管理者能力的一种挑战。德鲁克曾如此说道：“在这个要求创新的时代中，一个不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新管理进行管理的管理当局是无能的，不能勝任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为其能力的试金石”。按照德鲁克的管理逻辑，企业为了进行管理创新，就必须满足下面几个要求。首先，企业的创新管理必须以市场为中心，即企业要根据发展的需要去考察新的市场机遇，以市场为向导来选择自己的创新方面，构筑独特的创新体系。企业的经营管理者必须秉持着营销的基本原理：企业不是因为改变顾客而取得报酬，而是因为让顾客满意而取得报酬。因此，企业的经营管理者有必要花一些时间在组织外部，即去市场上接触顾客和销售人员，用心观察和倾听，并且设法利用这些没有预见到市场，确定自己的创新方面，来确定自己独特的创新面。其次，企业成功创新后并不一定马上带来巨大的成就，这要求管理者拥有明确的创新目标，比别人更早的创新，真正做到“人无我有、人有我优、人优我转”，从而抓住更好的机遇。最后，“冰冻三尺，非一日之寒”，即创新并非是一蹴而就的，它是以长期艰苦的工作为基础的，需要管理创新者积累充分的知识。

三、 管理创新者要具备独特的战略眼光

作为一名创新管理者，必须具备独特的战略眼光，能够预见行业的未来发展方向，能够透过现象看到埋藏在事物后面的本质，并具有非一般的判断和预见能力。于是，德鲁克提出，管理者倘若想要创新管理，就需要有一双慧眼，即创新者与普通人最大的不同“就是创新者总是能够发现企业的潜力并以此创造未来”。创新者唯有严谨的思辨能力，深刻地判断能力以及精准的预测能力，才能真正地实现管理创新。据此，德鲁克认为，为了实现对创新的管理，管理者不一定非得成为专业技术性人才，但是必须得具备深刻地洞察力和精准的预测力。当然，这种能力并不是天生就有的，而是以经验的不断积累和不断选择、判断的具体实践为前提的，管理者只有一次次地将创意和设想运用到实践中去，一次次地经过试验，才能慢慢获取这种能力。这也就意味着，管理者要当一个有心人，能够时刻注意到日常生活中毫无相关的事物，努力探求不同事物之间的内在联系及其发展的规律性，从而认识事物的本质。据此，很多管理者认为，具备独特的战略眼光是一件十分抽象而又难以把握的事情，并且创新本身对管理者而言就是一项巨大的挑战，这使得管理者们不知从何处着手。但按照德鲁克的逻辑，管理者的这些担心是完全没有必要的，因为“系统的创新存在于有目的、有组织地探求变化之中，存在于反对这些变化可能带来的经济或社会创新进行系统的分析中”况且，管理创新并非是无迹可寻，而是有着七大来源，不同来源之间非但没有明确的界限，反而有不少的重合。

因此，管理者完全可以通过加强对这几方面事情的关注，以求得创新的思路。（1）意外事件可以成为企业创新的一种机会来源。所谓意外事件，就是指这类事件的发生纯属偶然，管理者之前都无法预料。但是德鲁克认为，这些意外性事件比其他各种机会来源都能够为企业带来更多的创新机会。“而且利用它进行创新时风险最小，探索的过程也最省事”。但问题是，企业领导者几乎总是忽视这些意外性事件背后所隐藏的创新机会，并且容易将之拒之门外。所以，德鲁克强调，意外事件（包括意外的成功和意外的失败）都需要管理者慎重对待。（2）从不协调的情况中寻求企业创新的机会。德鲁克所讲的“不协调”，是指事物的“实然”状态与事物的“应然”状态以及与人们设想的状态之间的不一致。德鲁克指出，不一致或不协调的情况，是事情将要发生或已经发生变化的征兆，同时也是一种创新机遇的征兆，但往往容易被管理者把它当成司空见惯的现象而予以忽视。（3）从程序需要中寻求创新机遇。德鲁克认为，所谓“程序需要”，是指存在于一个正在运作的工作程序之中的“特殊需要”，是事关整个程序效率的一个“有欠缺的”环节，这个环节往往容易被管理者忽略。因此，管理者必须对该需要有深入的了解，并搞清楚症结的所在，否则就不能确定它的创新方案和规则。（4）从产业和市场结构的变化中寻求创新源泉。产业和市场结构从外表上看极其稳定，但实际上它们十分脆弱，遇到一点点危难，他们既有的状态就会崩溃。但从另一方面看，这种变化也为企业的创新提供了重要的机遇。一旦发生变化，产业中的每一位成员都必须有所反应，就必须选择创新。（5）从人口变化中寻求创新机会。德鲁克认为，这个时代的一个基本假设是，人口本身就是流动性的，随时都可能发生突变，无论对决策者、商人还是政治家，这一假设都应该是他们分析和思考问题应当注重的第一环境因素，当人口发生变化时，管理者就必须进行创新。（6）从观念变化中发现创新机遇。德鲁克提醒管理者，当认识已经发生变化后，事物本身并没有发生些许改变，改变的只是它们本身的意义。这一观点主要是针对顾客的认知发生变化而言的，即当顾客的消费观念发生变化时，则意味着巨大的创新机会。（7）从知识创新中寻找创新的来源。德鲁克认为，在具有划时代意义的创新中，以新知识为基础的创新占第一位。但这种创新也是难以管理的，因为这种创新过程时间长且往往需要多种知识的复合。因此，德鲁克指出管理者不仅要对多方面的知识进行分析，还要对目标用户和市场环境进行分析，尽量把握知识创新的方向和目标，以实现企业的持续发展。

四、 要秉持着“五要”“三不要”的创新原则

企业内部的创新需要遵循一定的原则，并非是毫无规矩可循的，并且，卓有成效的创新是需要靠后天训练才能达到。那么，为了实现更好地创新，管理者应该秉持着那些基本原则呢？对此，德鲁克对管理者提出必须注意到八个问题，概括起来就是“五要”、“三不要”的创新原则。

首先，是必须要做到的五件事件，即所谓的“五要原则”。（1）系统、目的明确的创新要从分析机会开始。德鲁克指出，首先要仔细考虑创新机会来源的问题。因为不同的领域和不同的来源在不同的时间都有着不尽相同的重要性。所以，作为管理者来讲，就需要对所有的创新来源进行系统地分析和研究，并且发现和挑选出最适合企业发展现状的创新机会。（2）要多进行实地考察，感知消费者的需要。在德鲁克看来，创新既是概念方面的也是感知方面的。因此要实现更好地创新，就需要多出去观察、多询问、多倾听。但是这一点并没有引起众多管理者的足够重视。据此，德鲁克强调，成功的创新者大都善于充分利用左右两个大脑，他们一方面关注数字的变化，另一方面又善于看人。他们能够分析出要利用什么计划来实现什么样的创新。然后，他们会选择走出去，深入到市场中去观察他们的客户与用户，了解他们的期望、需要和价值观以决定研发什么样的创新产品来满足市场需要。（3）创新若要行之有效就需要确保创新简单且专一。创新只有简单、专一，才可能为企业更好、更快地创造利润，否则，就会毫无条理或者因为过于复杂而不能运作。确实，创新过于复杂，就极可能对企业的规模化操作带来不便，实践起来也有难度，最终可能被终弃。因此，创新想要行之有效，就必须做到简单专一，以便能够迅速地广泛应用到实践中去，为企业获取更大的效益。（4）创新规模不益过大，且需要目标明确。德鲁克不大赞同管理者一开始创新就搞得规模很大，这样容易具有很大的风险。在他看来，有效地创新大都是从不起眼开始的，很多成功的创新一开始规模并不巨大，只是简单地做一件与众不同的事情。因此，创新最好从小规模开始，以便做到“船小好调头”，这样不仅能够给创新一个实验和调试的过程，更不会给企业增加过多的成本。（5）要让创新取得领导地位。创新的目标不一定是“成为一个大企业”，而是取得领导地位，因为创新的结果是无法预期的，管理者在这方面持有过大的期望是不理智的，只要创新能够占据领先地位，在市场上获取生存的空隙，就能让企业处在一个领先的优势地位。

其次，是尽量需要避免的三件事情，即“三不要原则”。（1）不要完全依靠少数聪明人。德鲁克认为，更多、更好地创新都是由普通人或能力较次一点的人来实践的，是从普通的实践经验中提炼出来的。所以管理者不能完全依靠少数聪明人来实施自己的创新计划，更不能自作聪明，无论是在设计还是在操作中。（2）不要三心二意，一次性做很多事情。德鲁克提醒管理者不能分散精力，应专注于单个事项的创新。否则偏离主要目标的创新可能就会变得零散。因此，创新工作必须有一个统一的核心，创新努力必须凝聚在一起。（3）创新应该立足于现在而不应该着眼于未来。作为管理者最應该考虑的是顾客现在最需要什么，自己的企业能够为这些顾客提供什么，而不是将目标锁定在多年之后的未知。对一个企业来说，能够满足市场现实需要的创新才是最有成效的。

五、 成功创新必须具备三个必要性条件

对于任何一个企业来讲，都希望进行有价值的创新，成功地创新。那么，何为有价值的、成功的创新？德鲁克认为，管理者衡量创新有没有价值或价值大小的标准，只有一个，那就是创新的结果对市场和顾客是否有价值。所以管理者必须观察自己的产品或服务是否因创新而对顾客有所满足，是否因满足了顾客需求而广受欢迎。面对瞬息万变的市场，有价值的、成功的创新成为了每个管理者孜孜以求的目标。对此，德鲁克提出了自己的看法，即认为要想实现成功的创新，必须具备三个必要性的条件。

1.成功的创新需要管理者具备相应的专业知识和独特的创新能力，并专注于某个领域，坚持不懈地工作。德鲁克认为，创新就是工作，需要大量的聪明才智，需要管理者掌握大量的专业知识，需要管理者对自己的创新能力进行挑战。另外，创新很少会同时涉足多个领域。如爱迪生的所有发明只是限于电学领域；再比如花旗银行等金融领域的创新者并没有在其他领域进行创新。创新与其他工作一样要求才干、专业素养等，但是在这些条件都具备的前提下，创新就成为了一项辛苦的、专注的和有目的性的工作，更需要的是勤奋、务实与责任。

2. 成功的创新需要管理者扬长避短。创新同其他工作一样，但是由于创新存在着风险和由此产生的对知识和才能的高度重视，更需要创新者从自己的长处出发，充分发挥自己的优势。对企业来说也是同样的道理，企业在进行创新的时候也必须充分发挥自己的比较优势，扬长避短，使得企业具备更大的竞争力和竞争优势。

3. 成功的创新必须紧密联系市场，专注于市场。市场对于企业的重要性是不言而喻的，市场对于企業的管理创新也有着独特的意义，研究市场的主要目的就在于发现市场的潜在需求，并将此作为企业创新管理的“风向标”。因此，创新必须贴合于市场，专注于市场，并由市场来推动。

当然，除此之外，德鲁克也对一些错误的观点或误解给予了适当的纠正，例如有些人认为创新等同于冒险。德鲁克认为这种想法是不正确的，创新的确会让企业承担一定的风险，但并不意味着让管理者去作无畏的冒险，更不代表让企业作无谓的牺牲。在德鲁克看来，成功创新的管理者必须具备冒险家类同的气质，但决不能将他们称之为冒险家。在管理者的眼中，他们看到的更多是商机和市场机遇，而不是风险，所以他们会在握住机遇的同时去努力规避风险。因此，成功的创新也需要管理者在做出某个决策之前，谨慎地去衡量利弊、作风险评估，以避免作出冒失的抉择。

参考文献：

1. （美）彼得·德鲁克.管理（下册）.北京：机械工业出版社，2012.

2.（美）彼得·德鲁克.德鲁克日志.上海：上海译文出版社，2006.

3.（美）彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实（责任篇）.北京：机械工业出版社，2006.

4.刘波.图解德鲁克管理思想精粹，北京：中国言实出版社，2009.

5. 斯蒂芬·斯特恩，张征.以人为本的管理学大师——纪念管理学大师彼得·德鲁克.北方经济，2005，（15）.

6.李奇，姚孟帆.德鲁克目标激励理论的基本观点和方法.成都行政学院学报（哲学社会科学），2002，（2）.

7.李涛，张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报（哲学社会科学版），2002，（5）.

8.谢庆奎.论政府创新.吉林大学社会科学学报，2005，（1）.

9.许围城，王效俐.彼得·德鲁克创新能力研究.技术与创新管理，2005，（3）.

10.张隆高.德鲁克论21世纪管理的挑战——变革领导者.南开管理评论，2001，（4）.

基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“社会主义建设道路发展模式研究”（项目号：08JJD710019）。

作者简介：李东明（1985-），男，汉族，河南省辉县人，中国人民大学国际关系学院博士生，中国人民大学党委宣传部助理研究员，研究方向为社会主义政治、经济理论与实践；张坤（1984-），男，汉族，河南省新乡市人，中国人民大学财政金融学院博士生，研究方向为经济金融理论与政策、信用管理与企业创新管理。

德鲁克管理思想精要读书心得 第4篇

管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。

看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。

我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。

比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他

们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。

德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。

我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。

当前受**用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励；第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组

织工作的能力；第三类是有一定才能但不愿为企业贡献的，应制定合理的规章和 激励制度将工作人员自身利益与企业发展紧密联系，激发他们的能动性为组织工作；第四类是不愿为组织贡献才能又有限的，应安排一些与组织发展关联不大的工作，并适当采取分配机制进行约束和激励。

德鲁克管理思想精要中，与众不同地提出了“管理自我”这一理念，并进一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。

我们说，管理并不只是管理别人，最重要的是管理好自己。因为自我管理是管理其他一切的基础，只有管理好了自己才能管理好别人、管理好工作事宜。作为一名管理人员，在要求别人做到前，自己首先要做到。我们要常常怀着敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面严格要求自己，做廉洁自律的表率，鼓励下属立足本职岗位奋发有为、改革创新、努力工作。

时间对每个人来讲都是最稀缺的资源。我们可以筹集到人力和物资，只有时间是我们租不到、借不到，也买不到的。有效的管理者与他人最大的区别在于他们非常珍惜自己的时间，时间管理是德鲁克管理学中的精髓之一。在管理实践中，我们要集中时间和精力突围，要抓大事、抓难事、抓关

键环节，面对工作中的难点，应选择一个突破点，然后以点带面，才能获得全面胜利。

《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感 第5篇

彼得・德鲁克卓有成效的管理者读后感

最近，身边的老师、同学及领导对“平衡轮”的兴趣逐渐增加，而使用过和正在使用“平衡轮”的师生，对于这个轮子能促使我们探索自我、挖掘潜能、明确目标、促进行动之功效，都有些许的感悟，用我们“杏坛教练团”核心成员的话来说，是“谁用谁知道”。而我，自然也是体验者之一，也感谢这一轮子，因为它在指引我前行。在八件事之一的“个人成长”方面，其中的一部分目标是读40本书、建立30本读书摘录、写20篇读后感。正是这个轮子，促使我读完了今年的第三本书，管理学科创始人彼得・德鲁克先生所著《卓有成效的管理者》(许是祥 译，机械工业出版社大前研一著，裴立杰译，机械工业出版社，10月第28次印刷)，并尝试着写第二篇读后感，如果说平均每月写2篇的话，写完这篇这个月的目标即算完成了，想想还是挺开心的。促使我写这篇读后感的，也是昨日晨起脑袋里突然蹦出的“思・译・行”三字，这三个字让我觉得教练技术能让我们“思・译・行”，就是能启发我们思考和构思;提升我们的翻译能力，即口译(表达、沟通)、笔译(总结、归纳);促进我们践行和行动。现在突然觉得，“思・译・行”正是领导力的一种表现(在此不再赘述，今后经过进一步的思考，会将我对这三个字的理解试着翻译出来)。

一感“贡献”

“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限、不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。”“重视贡献，还可将管理者的先天弱点――过分依赖他人，以及属于组织之内――转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。”“重视贡献，就是重视有效性。”

我们常说“助人助己”，但对这四个字的理解，非亲身实践而不能体会。我很感谢“杏坛教练团”成立以来，大家对这一微信平台发布内容的贡献，并感谢相关人员对“杏坛教练团”贡献和支持，但我想，我们的目标虽是在为营造教练文化而努力，但收获最大的是我们自己，因为希望别人积极你首先得积极、希望感染别人你首先得有资本、希望被关注你首先得足够优秀、希望团队走的更远你自己得先付出，所有的团队建设好像都应该这样，团队中的每一个人也应如此，实际也必须这样才算是一个好团队、好员工、好领导。现实生活中，我们都希望身边的环境是好的、人心是好的、团队是好的，但细想，能让别人对你好、能让你的团队优秀，是因为你做了什么?如果想收获成功，就应把愿景放在团队发展上、放在自己能为团队所做的贡献上，如是我们会不自觉的获益和成长。

“贡献”的另一个效能，是能够让我们从要求别人、关注别人转而聚焦到自己的所想、所愿、所做并启发我们思考、促进我们行动。“能力=潜能-干扰”，我们都希望自己提升能力、快速成长，而贡献是我们自我赋能、挖掘潜力的一种方式，何乐而不为呢?我们常说，群众的眼光是雪亮的，作为领导，我们是否在贡献，为群众所办实事、为团队发展所做构思和行动、为团队成员带来的感召和正能量，我觉得这都叫贡献。有句话具体怎么说记不清了，大意是“你只管默默付出，()其它的上帝自会为你考虑。”既然是这样，那我们就去贡献吧，其它的让别人去考虑，不论结果如何，自我成长即可。实际上，我们所做的所有的事情，如果自我成长了，还有什么别的结果和评价需要期待呢?

二感“要事优先”

“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就算善于集中精力。”“所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。”“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行。”“以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。”

前段时间，我写过一篇关于“平衡轮”的玩儿法，有同事回应，怎么微信圈有这么多的轮子。现在，我试着结合彼得・德鲁克大师对于上面“要事优先”的解释，再谈谈这个轮子是不是正统、有没有功效。我们每个人心中在个人、家庭、事业、社会等方面都有诸多的愿景，而我们每天也都需要面对很多的事情。乔布斯说过“你无法预先把点点滴滴串连起来;只有在未来回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。”也就是说，你现在每日所做的一切，在明日的将来是可以串起来的，而不是别人左右你的结果。所以我才建议大家可以先玩儿一生、或是二十年、三十年后的平衡轮愿景，然后再玩儿三五年、一年、一个月的平衡轮，逐步化八方面的愿景为八方面的行动。

既然是八个方面，就需要我们如何做到“要事优先”，在“平衡轮”练习过程中，经常有人觉得“八方面怎么可能，写不完，想做的事情太多了”，还有人冥思苦想，找不到、写不出自己的八件事。这两种情况，其一可能是什么都想要，其二是不知道自己想要什么。所以“要事优先”，我觉得能够让我们让想干事的人聚焦要事，也能引导不知道干什么事情的人思考干什么、怎么干。我想“平衡轮”这一工具，会有越来越多的人关注的，因为他管用、好用且实用。突然觉得，如有哪个部门感兴趣，不妨花上半天时间，试着用平衡轮讨论制定年度要做的八件要事、抑或是每月要做的八件事，我想出成果的事情有、完成任务的事情有、打基础的事情也有，若是真有部门做了的话，我们愿意在更大的范围分享贵团队的体会和收获。

“重将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。”是这四条要事原则，句句有教练技术的影子，是彼得・德鲁克的这本书受到了教练技术的影响，还是教练技术本身的发展来自于发展彼得・德鲁克先生的贡献，对于我这个初学教练者尚未去考究。但“People is OK、人们已具备他们需要的所有资源、每个行为背后都有积极意义、人们有能力做出改变”这些教练技术的特征内涵，与上面的四原则是相通的。现在，对有些人来说，教练是专门的职业，也就是有专业教练的存在。有人曾说：“未来教练这个职业将失业，因为老师是教练型老师、父母是教练型父母、领导是教练型领导。”既然谈领导力，我觉得教练型领导一是我们能教练自己，二是我们能用教练带团队。“教练即生活、生活即教练”，其实我们每个人或多或少的`行为都有教练技术的影子，只是我们需要提升的是整合和系统应用、需要营造的是对话的语境和环境。

三感“卓有成效”

“要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。”“所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。”

“卓有成效”是本书的定语，其实作者谈的更多的是“有效性”，不知道是不是作者觉得不加“卓”字不吸引人、书中的观点就不足以引起人们的重视，也许作者这样的目的就是一针见血的暗指我们日常工作的怪圈，好像不谈创新就不被重视、不谈卓越好像我们的人才培养就没有新方法。其实，从有效性来说，我们原来的工作有效了，创新、卓越还用大提特提?还有就是，如果只是把该做之事完成了，即只是真正实现了“有效性”就算创新和卓越?其实这里面有很多的东西需要我们思考。

“有效性”实际和我上一篇所写大前研一《专业主义》读后感是一致的。“有效性”就是“业”，即成果、效果。其实《专业主义》这本书不但适合管理干部读，也适合我们每个人读，尤其是知识分子，如何做到用“业”来支撑“专业”的头衔。“有效性”实际就是绩效导向、成果导向。教练技术曰“有效果比有道理更重要”、“不完美的行动胜过完美的等待”，这就是告诉我们要去行动而不是空想、要去实践而不是空喊、要去做好自己的事情而不是批判别人。体会作者的“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”这句话，有效和执行是多么的重要。

彼得德鲁克读后感 第6篇

一、关于目标

川岛南在接任棒球队经理之后，心中就有了一个目标：让棒球队打进甲子园!虽然她不知道如何去实现目标，但是她却知道这个目标不是期待，而是自己给自己的使命，不是想让棒球队打进甲子园，而是下定决心要让棒球队打进甲子园。

启示：做任何工作，首先都需要设定一个目标，需要达到怎样的效果，不管过程如何艰难，只要善于运用方法，善于学习，用心去做，一定会有好的成绩与回报，在工作中，尤其是在中小企业工作，公司很多的政策往往是随着环境的变化不断的改变，在强调执行的文化氛围领导风格下，很多事情来不及想太多就要去推进，去执行，所以很多时候要求我们的是“先做吧，遇到问题在沟通解决”所以，不管是什么情况，要有成功的欲望，然后朝着既定的目标不断的去努力，一定会成功!

二、关于经理人资质

书中讲到经理人需要具备的能力包括：亲和力，乐于帮助他人，沟通协调能力，品格正直，以及严格要求下属等。

启示：个人也非常认同一个“优秀的管理人员能够做到己所不欲，勿施于人，在工作中严格要求自己同时严格要求下属，要让下属工作有成就感，提高下属的工作能力，回想过去两年半的职业生涯，也非常感谢我原来和现在的领导的认同，我想主要的原因就是没有对自己有清晰的定位，不知道自己的顾客是谁?我想作为HR，首先是要能够支持，服务企业的战略目标，企业在制定战略目标的同时，也可以让员工同时制定自己的未来几年的发展规划，将战略目标与个人目标进行结合，我所在的公司对HR的定位是“价值部门”，是公司希望我们能够做一些有价值的工作，提升员工的满意度，提升员工积极向上的工作氛围，不断进取，助力公司长期稳定发展。

四、关于企业的目的、管理的目的

企业的目的在于创造顾客，因此，企业有且仅有两个基本职能，即营销与创新。管理的目的在于让工作富有效率，让工作者有所成就，有成就感。

启示：HR在工作过程中，也需要做好营销与创新，了解企业的实际情况，了解员工的需求，价值观，主动的去沟通，了解更多的情况，更有利于开展自身的工作。

为了让员工有成就感，就需要让员工能承担工作责任，不断的去挑战更高的任务，让工作富有效率，就必须要加强信息的反馈与持续学习。

德鲁克思想精要12条 第7篇

首先，企业是管理中的企业，一个现代企业可以雇佣上万个具有高等知识的人，他们代表着许许多多不同的知识领域：工程师、市场专家、设计师、经济学家、统计学家、心理学家、计划人员、人力资源管理者——都在一个共同的企业中工作。如果不是置身于一个管理中的企业，那么任何人都无法发挥最大的效用。

管理使得知识转化为资本，只有管理，才使得知识与知识分子能够发挥他们自身的作用。由于管理的出现，才使得知识转变成为一切经济实体的真正资本。为了满足管理上的需要，美国和英国企业开始采用弗里德里克·W·泰勒在1885—1910年所提出的科学管理理论，大规模地对蓝领工人进行系统培训。

在创新与管理之间，我们应当明白，没有创新的企业如一潭死水，前途黯淡；没有管理则分崩离析，毫无组织秩序和发展可言。疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因；而不懂得如何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。日本的管理者成功地把国外先进的管理理念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，从而造就了亚洲市场经济的神话，而中国企业尚有一定的进步空间。

2、管理的维度

管理要在设定组织机构的特定目标和使命的前提下完成三项任务：

企业的使命：企业都有责任获得利润，取得经济绩效。对商业企业而言，最直接的目的和使命是产生经济绩效，商业企业要把经济绩效作为其特殊使命，因为它必须为了经济绩效而存在。因此，商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且每一项决策和行动都要以经济绩效作为出发点。

员工的成就：管理的任务是靠人来实现的，管理工作的目的就是要使人力资源更富有生产力，使工作更富有生产力，是管理的重要职能。但是与此同时，在当今社会里，这些组织机构也日益成为个人维持生计并取得社会地位、与人交往、实现个人成就和满足个人需求的必要手段。

社会责任：企业作为社会的一部分，其存在就是为了要向顾客提供满意的商品和服务。“企业是什么？”是由顾客决定的。只有当顾客对一种商品或服务有付款意愿时，才能使经济资源转化成财富，使物品转化成商品。

3、企业家战略

企业家战略应定位于孤注一掷；攻其软肋；生态利基；产品或服务的革新。

孤注一掷的战略必须要击中正确的目标，要经过周密的思考和审慎的分析，否则一切努力都会付诸东流。

攻其软肋主要有四个方面：

创造性模仿。因为运用创造性模仿这一战略的企业家，比最初生产这个产品或这个产品的发明人更了解此项创新的意义。创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。

企业家柔道。贝尔实验室发明了晶体管，却被索尼公司总裁盛田昭夫以一个荒唐的价格：2.5万美元，从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产许可权。企业家的柔道战略应该是风险最低、成功率最高的战略。

生态利基战略的目标则是取得控制权，在某一小范围内获得实际的垄断地位，目的是使企业避免遭遇竞争和其它企业的挑战。主要是从事大家都认为瞧不起眼、利润很低的行业之中，从而避免战争。

产品或服务的革新。所有的战略都有一个共同点：它们创造了自己的消费群体，这是企业的最终目的，事实上，这也是所有经济活动的最终目的。产品或服务的革新是创造效用；定价；适应客户的现实情况；向客户提供所需的价值。

4、企业的宗旨和使命

企业的宗旨是创造顾客，企业是由顾客决定的。顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“效用”，即一件产品或服务可以为顾客做些什么、带来什么影响。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。只有顾客才能提供就业机会，正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把创造财富的资源交给企业，创造所需的产品或服务，以此在社会上创造了就业机会。

因为企业的宗旨是创造顾客，所以企业具有两项职能，而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。

销售与市场营销的区别在于，销售的产品和提供的服务总是人们需要的，而市场营销的目标正是要使这种销售变得不再必要。市场营销的目标是对顾客有很充分的了解，确保产品和服务完全适合顾客的需要，从而很自然地销售出去。因此，满足顾客提出的不同经济需求， 就是每个企业的宗旨和使命。

5、创新与企业家精神

任何企业都可以培养创新与企业家精神，不过要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学会的，但是一定要付出足够的努力。企业家将企业家精神视为一种责任、使命，他们在这方面不断进行培训、锻炼，对其加以研究，并付诸实践。

在创新方面应该注意，不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起，不要将创新项目放到现有的管理部门当中去，也绝不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。如果脱离已有的业务来从事自己不熟悉的领域，即使努力创新，也是很难获得成功的。不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，那几乎是没有任何成功的可能性，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长，除非进行收购的公司愿意并能够在相当的时间内向被收购公司提供管理者。

6、管理的新范式

在新的管理范式中，管理的目标不是“管理”人，是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。

管理将越来越需要“围绕客户价值”这样的假设基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以生存的基础，它们都存在一定的局限性，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。

管理应该包含整个流程，具有可操作性，应该关注整个经济链的效益和绩效。

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管理的领域是组织内部，而绩效则来源于外部，任何组织的绩效都只能在外部反映出来。管理存在的目的是帮助组织取得成效，它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、教堂、大学、医院，还是女权保护组织，管理都可以看做帮助组织在组织外取得成效的工具。

7、新企业

一个真正的企业应当拥有健全的组织机构，能够独立生存、发展以及经营，而且，企业的员工应该清楚自己的职责和从事的工作，明白这些工作的结果是什么或应该是什么。

新企业要始终密切关注市场；要对财务有前瞻性，特别要对现金流和未来资本需求有规划；要在新企业真正需要，并且有能力负担起一支高层管理队伍之前，就及早将它建立起来；最后还要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和他人的关系。

关注市场的必要性在于，企业没有市场就无法生存。产品的用途越来越广泛，与最初的设计大相径庭，产品可能会被新行业、新市场所应用。新企业提供的产品或服务在一些意想不到的市场中赢得顾客，当初设计的产品或服务可能会用在出人意料的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被新企业所知的顾客购买。企业不是以改变顾客为目的，而是要以满足顾客的需要为宗旨。

建立财务的前瞻性是因为新企业失败的原因无非也就是缺乏资金，无力筹集扩张所需的资本，以及管理不当导致各种开销、库存和应收账款一片混乱。建立高层管理团队有利于防患于未然。

创始人角色定位的重要性在于，创始人要对自己喜欢从事的工作、专长、优势等方面进行分析，而绝不能纵览全局。

8、当今管理者需要的信息

管理者需要的信息主要有：从成本会计到产出控制；成本控制；创造财富信息；效益的源泉四个方面。

其中，成本控制要求企业必须计算并评估其所在的整个经济链的成本，并与经济链的其它成员一起控制成本以及最大限度地提高产出，以此获得最大的效益。企业最终取胜的原因是公司不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制了整个经济链的成本。企业需抛弃成本为导向的定价模式，转化为以价格为导向的成本核算模式。

在创造财富信息方面，企业需要四种诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需要的工具箱。

效益的源泉是战略上我们需要的有关于我们所处环境的有效信息。在制定战略上，我们需要以各种信息为基础，包括市场、顾客和顾客以外的人（潜在顾客）；本行业和企业行业的技术；全球金融业正在不断发生变化的世界经济，这些信息就是效益的源泉。

9、了解自身的优势和价值观

无论是作为企业家，还是职业经理人，我们都需要知道，我的优势是什么？并且需要集中精力发挥自身的优势。你能够在哪些领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。

努力增强自身优势，可以通过一系列的方法，其中，回馈分析法能使人们很快发现自己或者他人需要提高哪些方面的技能，或者必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不能满足所需，需要更新，它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。回馈分析法还能很快发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。人们在工作中创造不出成绩的主要原因是没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识。

还有，我们需要了解，我的价值观是什么？一个人的价值观是最终的检验成败的标准。

我们应该清楚地定位，我属于哪里？在回答了“我的优势是什么，我如何做事，我的价值观是什么”以后，组织中的个人，特别是知识工作者自己应该能够决定他所属的位置。

最后是掌握自己的时间，许多人总将时间浪费在毫无贡献的工作上。

10、目标管理与自我控制

首先，管理者行为的目标是向上负责，每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所做出的贡献。企业需要的是一个管理原则，这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集团协作，并能调和个人目标与共同利益。

然后是选拔人才的基本原则，在现代企业，高层管理者要花更多的时间来选拔经理人。他们需要按步骤完成优秀人才的选拔，如对任命进行周详地考虑；考虑若干潜在合格人选；认真思考这些候选人的考察方案；向候选人以前的工作伙伴征询意见，并保证被任命者了解自己的工作。

11、务必要学会卓有成效

卓有成效的意义在于只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。只有对组织真正有贡献，才能算是卓有成效。

缺乏卓有成效的原因是管理者的时间属于别人，而不属于自己。除非管理者有勇气采取行动来改变周围一切，否则他们就往往被迫忙于“日常运作”。那么管理者本身处于一个“组织”之中，他需要受到组织的约束，但一切成果都存在于组织外部。

12、发挥沟通的作用

沟通是感知、期望，也是需求。在进行沟通之前，我们必须知道接收信息的人期望看到和听到的是什么？如果沟通符合信息接收者的愿望、价值观和动机，它就是有效的，反之，就很可能根本不被接收，甚至会遭到抵制。沟通重要的是感知，而不是信息。事实上，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。

沟通应该是自上而下和自下而上的双向沟通。管理者不应该从“我们要讲什么”出发，而应该从下属要知道什么，对什么感兴趣和准备接受什么出发。最后通过共享经验来实现目标管理。

《彼得德鲁克》读后感 第8篇

大师中的大师彼得德鲁克的这本管理巨着，是我觉得迄今为止在管理方面最系统最深刻的一本书。他的许多思想曾经启发了无数仁人志士，如今看了他的这本巨着也让我茅塞顿开。其中最让我深思的一句话就是：“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务应该是什么。”

现在，作为一个用不同的方式卖书的书店，我们的理想是用知识创造价值。理想的.实现并不容易，我们创造价值的模式还只是在摸索当中，为了能更好地进步，我先总结一下到现在为止的书店情况。

现在以卖书为主，从“以书会友”开始，一方面可以积累一些客户资源，另一方面能够积累经验，还可以稍微地赚点钱。书是以活动的方式来卖的，我自己举行了四五个活动，有“雪中送书”“三余图书推荐”“新周公解梦”等，这三个活动是我最主要的活动，也都举行得很好，尤其是“新周公解梦”活动，为好多朋友解过梦，技术性还是有一些的。前段时间，有时心情很急燥，在销售额和活动之间总是把握不好，虽然有几次说是要把解梦放在首位，可是还是不知不觉地要看销售额。这是我目前的大概情况。另外还有几个合伙人在各自努力着。小虎举行了一个“小虎装修咨询热线”；老万搞了一个“吻雨设计咨询”；咪咪在做“咪咪化妆咨询”；AMULET在做“MBTI性格测试”的活动；等等。

现在的大概情况就是这样，其中最重要的是我们如何创造价值，而在创造价值方面我们又该如何分配好时间和精力。这些天一直都在想这件事，现在就以自己为例来分析一下吧。我所能提供的价值可以说都包含在活动中。

第一：“雪中送书”，意思就是提供比当当卓越更多的选择，很多绝版的书、印量少的书都能提供给顾客，在这方面做得还不够好，还需要再努力，一方面是“库存量”，我的计划是每人对自己专业的图书，有一个广泛的收集，我的话就是心理学、管理学的书籍，另外当然还要有一些大众性的文学社科图书，另一方面渠道要不断扩展。

第二：“三余图书推荐”，这是帮顾客推荐最适合他们的图书，这方面对自己的要求非常高，要对好多书都很熟悉才行，在这方面，我现在在群里每周会介绍一个作家，通过这种方式可以不断地学习，而昨天苏悦也帮我出了个主意，她也在这方面每周推荐一本书给大家，昨天推荐了《中国美学十五讲》，效果很好。在图书推荐方面，还要跟专业联系起来，我在心理学和管理学上要多下些功夫。

第三：“新周公解梦”，解梦是要求有一定的知识和经验的，在这方面好多我解过梦的朋友，他们也都很受启发，在这方面我决定有所改变，解梦前先提一个要求，就是解得好的话要对方面必须买一本最适合他的书，跟图书推荐联系起来，因为解梦是很花时间的，而推荐书给对方也是对他很有价值的，所以这样联系起来应该是可行的，至于中间自己也不喜欢的强迫买书的做法，如果事先跟对方商量好，那其实跟赌博也没有什么区别，倒是不算强迫，而是愿赌服“输”，而这“输”还输得很有品味，是一种又赢的“输”。这三个方面是我的必修课，也是每天都要努力的地方，希望能把自己的作用真正发挥出来。三个方面有点多了，不过我会把三个方面融入一个活动中，也就是解梦的活动中。（在这方面还是“想”错了，如果你跟一个网友刚聊几句就要他付出什么，他一定会认为你是骗子，而建立信任又是一开始最重要的活动，所以，一开始什么都不要要求是最好的。以后就要这样去做。而在解梦方面，每天至少都解一个梦，这样积累下来一定会有所成就！因为现在自己能做的，解梦是我最重要的活动，所以先把精力放在这上面。）

在做完上面的分析之后，如果正面地回答我们的业务是什么，那么我可以说，我的主要任务就是帮顾客解梦，在解梦的过程中推荐最适合他们的图书，另外，我还要为顾客雪中送书，提供信用保证，解决其它问题。而我也只是书店里的合伙人之一，其他的合伙人也都有他们能作出贡献的地方，当每一个人都明确了自己的价值之后，我们再做一个总结，让大家协调好，以使团队能够做出最大的贡献来。

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彼得德鲁克的经典管理语录 第9篇

1、管理者，就必须卓有成效。

2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3、卓有成效是可以学会的4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己

11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

14、决定优先要点的原则

重将来而不重过去

重机会而不只看到困难

选择自己的方向，而不跟随别人

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

22、决策的反面，是不做任何决策。

23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”

25、决策需要熬受痛苦

26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。