新任主管管理技巧

新任主管管理技巧（精选9篇）

新任主管管理技巧 第1篇

新任主管的5个管理提升

每个新上任的主管经理都是对未来在组织内发展的管理生涯寄以厚望，但是却有经常为一些琐碎的管理问题所困扰。“新任主管的5个管理提升”培训课程帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换并导入新的管理理念，循序渐进地提升自己的管理技能，更SMART地做好管理工作，创造最佳业绩。

课程目标

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 了解职务提升和管理角色变化之新概念 了解如何运用沟通建立共识的能力 掌握激励，授权的有效技巧 学会如何通过别人达成业绩目标

课程大纲

第一单元 新任主管的挑战：当晋升遇到彼得原理

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 如何与上司合作 如何面对下属的服与不服 与管理层有效合作的障碍 管理与风格的差异 有关领导角色和风格的原则 你应该采取什么样的领导风格？

第二单元 知彼解己的沟通技巧

 沟通概述

 沟通风格与自我开放

 如何有效倾听

视频：如何象阿凡达一样接通沟通神经链

第三单元 梅考克法则：管理是一种严肃的爱

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 人的价值观体系 激励和满意 激励因素 内在的激励因素 对内在激励因素的检验 使雇员持续受到激励 评估你自己的激励程度 使你的直接下属发挥最大的能力 对老员工的激励 发挥员工创造力 授权和权力 授权的障碍 授权之前提出的问题 技能练习：确定是否授权 授权的程度 授权的六项行动 为什么要进行绩效的评审 管理人员的责任 绩效评估的准备工作：绩效的目标要求 联合确定目标和目的 建设性的反馈 绩效评估──六步法模型 改进绩效或实现目标的行动计划 第四单元 责任的授权第五单元 绩效评估

新任主管管理技巧 第2篇

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新任主管的前九十天

建立你的团队新官上任先不要急于放三把火，在新上任的前两个月，你必须评估现在的团队：谁扮演什么角色、团队成员过去合作的情况与绩效。初上任的主管对大多数团队成员都不熟悉，该如何评量他们呢？建议使用六个标准，对每个项目进行评分： 胜任能力———此人是否具备执行其职务所需要的技巧能力与经验？ 判断力———此人是否具有良好的判断能力？特别是在压力状况下，能否决定适当取舍？ 精力———此人对其现有职务是否具有精力，抑或不投入或已经疲乏？ 专注力———此人有没有能力订定工作的优先要务顺序，并按部就班？抑或是一个乱无章法的人？ 关系———此人能否和其他团队成员合作共事？可信任度———你能相信此人会信守承诺吗？ 你必须视所处的情况，来决定你最需要具备什么能力与特性的团队成员。举例而言，如果你领导的是新创事业，你可能愿意牺牲一点信任度，而比较侧重此人的精力与专注力；但是，如果你所处的事业情况是维持成功，信任度就很重要。评估完成后，你必须决定谁继续留在原位；谁可以继续留在原位，但需要加强其它方面的发展；谁应该调动职务；对谁继续观察一段时间；谁应该考虑撤换或立即撤换。完成这些决定后，你才能考虑是否需要聘用新人才。建立团队的工作并非到此就完成，接下来，你还需要订定配合达成目标的适当奖励与评量制度，以及新团队的运作流程。建立盟友与关系网络 你最需要谁的支援？什么影响力网络对你最重要？在重要议题上，谁听从谁的意见？谁是你的潜在支持者？谁是潜在反对者？谁是可以说服者？ 当你进入组织够久、对组织更了解后，你大概就会对这些问题得出答案。不过，竞争环境太激烈，你大概没有太长时间可以等待到达此境界，就可能被请下台。有一些方法可以帮助你加速建立盟友与关系网络。———辨识你的组织单位或团队和其他单位的互动关系，例如内部及外部客户与供应商。———请你的直属上司协助建立关系，请他列出十位你必须认识及建立关系的人。———了解非正式的影响力网络。在重要议题上，谁会听从谁的意见。维持平衡 企业领导人永远必须平衡各个层面，对于新任主管，平衡更是重要。刚上任新职务时，很容易发生偏重与忽略的失衡问题。以下是几个造成失去平衡的常见陷阱。

1、千头万绪，乱了方向与步伐。如果你本身失去重心，就不可能使部属有重心。在刚接掌新主管职务时，要做的事太多了，但是，只有几项是最重要、最关键的事。

2、没有明确的界定。如果你不明确定义你愿意做什么、不愿做什么，你的部属、同事、上司将会什么都接受、什么都要求，但是，你给得愈多，他们要求得愈多。

3、过于僵化与自我防卫。接掌新主管职务初期的压力与不确定性，最容易造成僵化与自我防卫心态，过早做出决策与声明，等到发现无法达成时，又碍于信誉，迟迟不愿承认错误。

4、孤立自己。许多主管在上任初期忙于多项工作而忽略建立关系，认为建立关系需要长期时间，应该留待以后慢慢建立。请不要忘记，这是一个资讯与关系时代，资讯与关系是非常重要的资源与助力。

5、偏见判断。潜意识地选择符合你个人理念的资讯，过滤掉不符合者；过度乐观自信，而低估你所选择行动的困难性；因为自己的私利而蒙蔽判断等等。

新任主管管理技巧 第3篇

1 资料与方法

1.1 一般资料

本院2010年7月-2011年7月, 在每月发放的护理质量反馈表上, 用醒目的颜色标注科室连续两个月质量未达标及重点强调后仍未改进的内容, 共对5个新任护士长科室实施, 其中4个内科科室, 1个外科科室。由护理部负责检查、汇总、标识、反馈。

1.2 方法

1.2.1 统一护理质量考评标准

根据内蒙古卫生厅下发的综合性医院评审考评细则, 结合本院护理工作实际, 统一、完善了护理质量考评标准, 制定了消毒隔离、病区管理、基础护理等工作质量标准。

1.2.2“醒目标识”护理质量控制方法的应用

护理部质控组成员定期与不定期深入科室, 依照护理质量标准每月对各护理单元进行日常护理工作检查。在此基础上对节假日、夜间等薄弱时间进行抽查, 检查周期不少于3周。检查结果记录在各科室护理质量反馈表上, 对新任护士长的科室用醒目颜色标识科室连续两个月存在的护理质量问题与重点强调后仍未改进的护理工作, 并提出整改意见, 由护理部在全院护士长例会上对护理质量进行质控反馈。新任护士长针对质量反馈表所点出的问题有重点地进行自查, 找出原因, 制定相应的改进措施[2]。次月, 针对存在的问题护理部检查是否落实, 落实到何程度。通过此项措施帮助新任护士长的科室提高护理质量, 并达到质量持续改进的目的。

2 结果

“醒目标识”护理质量控制方法实施以来, 5个科室消毒隔离、病区管理、基础护理工作质量单项考核成绩达标, 而且问题发生次数及重复发生率明显低于实施前。

3 讨论

3.1“醒目标识”护理质量控制方法完善了护理质量追溯机

制, 促进护理质量持续改进。质量控制是管理的基础, 是管理的生命线[3]。由于护理工作日趋完善, 护理质量标准也随之细化, 在每月检查的护理质量中存在的问题不断增多, 因此新任护士长在护理质量控制时常常停留在检查-反馈-改进环节上, 往往忽略了护理质量的追溯机制, 整改往往流于形式, “醒目标识”护理质量控制方法的实施增强质量管理效果的循环活动, 达到检查-反馈-改进-追溯-再检查-再反馈-再改进-再追溯, 不断改善护理质量, 减少重复发生率, 促进护理质量的持续改进与提高。

3.2“醒目标识”护理质量控制方法是帮助新任护士长提高管

理能力、抓住护理质量管理重点的有效方法。本院从事护理管理两年以下的护士长占全院护士长的30%, 而且均安排在重点科室从事护理管理工作, 这些新任护士长常常对护理管理方法尚不能完全掌握, 对日常纷杂的护理工作抓不到重点而困扰, 导致护理质量管理停滞不前。“醒目标识”护理质量控制方法对连续两个月出现的护理质量问题与重点强调后仍未改进的护理工作进行重点标注, 使护士长在护理质控时, 从诸多护理问题中找到切入点, 对其进行分析、反馈、督查, 提高了护士长的质量管理意识, 从而达到了缕清质量管理思路, 提高护理质量的目的。

总之, “醒目标识”护理质量控制方法进一步完善了护理质量追溯机制, 促进了护理质量的持续改进, 同时提高了新任护士长的管理意识和能力。但是由于一个护理质量问题的发生往往是多种综合因素造成的结果[4], “醒目标识”护理质量控制方法尚属于新型管理方法, 由于统计时的工作量较大, 未能将所有护理质量标准列入其中, 且未能在全院推广, 因此在实施的同时, 不断总结改进, 结合统计学方法, 使其更好地在临床开展, 达到护理质量持续改进的目的。

摘要：目的:探讨运用“醒目标识”的质量控制方法对新任护士长在护理质量管理中的实施效果。方法:通过在每月发放科室的护理质量汇总表上, 对新任护士长的科室用醒目的 颜色标注连续两个月出现的护理质量问题与重点强调后仍未改进的护理工作, 持续进行反馈追踪管理, 并形成动态循环。比较实施前后护理质量综合得分和质量问题重复发生率。结果:实施“醒目标识”护理质量控制方法后5个新任护士长科室的护理质量和质量问题重复发生率较实施前均提高。结论:“醒目标识”护理质量控制方法完善了护理质量追溯机制, 提高了质量管理效果, 有利于新任护士长在护理质量管理中的持续改进。

关键词：醒目标识,新任护士长,护理质量

参考文献

[1]钮艳芳.新任护士长工作思路[J].中外健康文摘, 2010, 25 (3) :35.

[2]丁淑贞.护士长手册[M].北京:人民卫生出版社, 2009:97.

[3]廖雪梅, 陈玲.护士长的自律行为与品德修养[J].护理管理杂志, 2004, 5 (4) :54-55.

新任主管：如何做好流程管理 第4篇

“只重结果，不重过程”的说法曾经风靡一时，但这句话对于企业的中层主管并不适用。企业高层的任务是做正确的事，而中层主管的任务是把事情做对。那么，如何才能把事情做对？是你对下属义正辞严地说“我只要结果”就能有好结果了吗？如果主管只是发号施令，又如何体现你的价值呢？

用流程把员工串起来

中国人身上的随意文化，造就了不按流程办事或者根本没有流程意识的现象。而作为新任主管，由于你对团队和下属的了解有限，不可能完全做到心中有数，就更需运用过程管理。

首先，设计流程表。工作流程表是许多经理人熟悉的方法，通过时间、工作内容、人员的对照，可以很清晰地看到工作的推进情况。

其次，按时汇报和随时监控。完善的流程可以体现每周（每天）、每人的工作内容，但是员工是否执行到位则需要主管的监督。一些日本企业通常都会召开日例会。这个会议每天都在下班后举行，为了提高效率，大家都站着开会，沟通每个人每天的工作进展以及遇到的问题，以便主管可随时监督和辅导下属的工作。海尔所实行的“日清日高”、“日事日毕”的管理方法，同样是基于结果的过程管理。

再次，尊重工作流程。为了保证良好的结果，主管需要不断强化下属的“流程意识”。要让流程中的每个岗位、每个人都意识到“尊重流程”的重要性。

也许，你会说我们是销售部门，流程管理难以实现。但是，出差流程、报销流程、回款流程是不是可以有相应的规范呢？流程就是一种习惯，它可以渗透在部门的各个方面，这些细节都将对结果造成影响。

尊重流程多受益

当你希望在部门内推广流程管理时，或许会让下属不习惯。那么，如何让每个人都心甘情愿地尊重流程？

第一，流程一定是简便的。你设置的工作流程，必须使工作更为顺畅，工作效率更高，并且使更多人可以受益。这样的流程又有谁会不遵守呢？

第二，有搭挡和“客户”。每个人都需要在团队中获取安全感、尊重、自我实现等，那么主管就要在此下下功夫。比如：一个员工自己承担一份工作时，他可以找出各种理由拖拖拉拉，而他只需要向你一个人解释。但如果有了搭挡，完不成工作就会连累合作者。搭挡可无法一直为你承担责任和批评，因而具有强大的制约力。同样，这个流程的下一个流程要由他人接手，你如果完成不好，就会直接影响下一道流程，谁又会听你的解释？因此，流程里设置相互制约的因素非常奏效。

第三，流程不是一成不变的。作为一个管理工具，流程管理也是要在实践过程中不断修正和进行革新的。流程的修改，可以是全体共同讨论后的结果，也可以是主管的意志。但其原则一定是为了提高绩效。此时，主管一定要注意“取法乎上，仅得其中”的道理，流程不可以过松，否则会形同虚设。

第四，给你的流程“讲故事”。适当讲故事可以让员工对流程管理更信服。比如：这个流程是丰田公司正在采用的方式，绩效提升了XX倍，还有某知名企业也是在效仿它。当然，你的故事一定要是真实的，并且也一定要是有说服力并且权威的。

第五，流程要使员工“紧张”起来。这里所说的紧张不是让员工惧怕，而是调动起员工的激情来。

流程管理的目的，是为了高效地达成结果。因此，对于在流程中有贡献的员工，应该给予相应的激励，相反，有负面作用的员工，也要得到相应的惩罚。

但是，这里有一个原则，就是要考虑到每个人切身的原因，比如：其自身的技能、团队中的角色、其特殊原因等。完成流程是一个合作过程，就如同10000米接力赛一样，每个人的作用有所不同，但前提一定是每个人都在尽力而为。管理

一线生产主管管理技巧 第5篇

此次训练宣导的新方法是我们声称“现场生产中心主义”方式，为生产企业的一线生产主管提供起所必需的管理方法、工具和和指导:将公司每天发生在生产现场的资源管理活动进行系统分析，主要可分为两种：“维持”和“改善”。前者是指遵照现行标准去工作和维持现状，后者则关联到改进这些标准。一线生产主管的管理便是从事其中之一种工作，而质量、成本和交期（QCD）即是其成果；一线生产主管不但要对生产负责，也要对质量与成本负责，而管理人员则从旁协助。

本次训练将会对学员展示富有创新和精益精神的世界知名生产企业现场管理经验及其先进的运做方法,为生产主管人员一线生产问题分析和处理实际问题提供了工具与辅导,训练中配有案例与现场辅导,将充分启发学员思路。参训人员必能从中获益。

生产企业导入精益现场管理后, 能达成以下改善：

Lead time 缩短70%

Inventory降低49%

Due-date Performance提升44%

Revenue 增加63%

图 一线生产管理之屋

培训目标：

1.明确一线生产主管的职责及角色定位

2.掌握主管人员必备的技能，帮助一线生产主管提升领导能力

3.明确一线生产管理的重要性和工作职责

4.了解生产现场的管理标准

5.了解企业一线生产中的浪费现象，帮助学员消除一线生产工作中的浪费

6.熟悉CIP（不断改进流程）的思想及其实施方法

7.掌握一线生产改善的有效方法和工具

8.巡视并整理一线生产所遇到的问题并协助学员提出问题的解决方案。

培训方法：

讲解、小组讨论、头脑风暴法、角色训练、游戏、案例分析等

课程大纲：

一.一线生产主管的作用

l一线生产主管的角色

l一线生产主管的职责

l一线生产主管的素质要求

F了解一线生产主管做什么，不做什么？

F怎样才是好的一线生产管理人员？

F如何成为好的一线生产管理人员？

二.一线生产主管领导工作的基本框架

l一线生产管理人员如何做有效的决策

F决策过程包含哪些步骤？

F如何作出正确的决策？

l一线生产管理人员的领导技能

F决策过程

F如何制定的有效的目标与计划

l如何对员工进行引导与评价

F如何有效的跟踪与控制

l一线生产主管必备的能力

三.一线生产管理人员工作的改善

l现状分析

l领导准则

F公司的生产领班应该是怎么样的？

F公司生产领班应遵循哪些共同行为准则？

l优秀领班（一线生产主管）的成长途径

F明确成长的目标

F了解自己的潜力

F设计自己的成长途径

F树立积极的心态

F成为优秀领班

四.一线生产管理

l什么是一线生产管理

F企业的增值链

FQSP策略

FPDCA循环

五.一线生产管理的评价指标

l一线生产管理的日常管理系统

l一线生产管理之屋

F精益生产与一线生产管理

F现代生产管理的特征与主要方法

F精益生产的来源

六.精益生产的方法体系

l准时化生产

l不断改进流程（CIP）

l小组工作法

l一线生产工作改善

七.一线生产改善

l一线生产与管理

l一线生产之景

l标准化

l维持厂房良好环境的5s

l消除Muda

l一线生产管理的金科玉律

l金科玉律的应用

八.如何管理一线生产的质量、成本和交期

l一线生产的质量管理方法

l一线生产的成本降低方法

l交期管理方法

九.标准

l维持和改进标准

l作业标准

l标准的主要特征

l丰田工机公司

l改善事例

l改善/iso 9000/QS 9000

十.改善的三大思路：

l五个为什么、5W1H、ECRS原则

十一.一线生产改善的五种有效方法

lPOKA JOKE

l看板生产

lCIP活动

l零缺陷活动

l“U”型布置

F案例讨论：改善某某公司的一线生产

十二.目视管理

l让问题看得出来

l接触事实

l目视管理的5M

l目视管理的5S

l公布标准

l设定目标

十三.走入一线生产：两天期的一线生产改善和全公司改善

l两天期的改善

新任人力资源主管工作计划书4 第6篇

为保证人力资源配置达到理想状况，并使人力资源能适应公司发展需要，针对人力资源配置中产生的差距，进一步分析其原因，可通过开展人力资源执行层面的诸环节进行诊断，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：

一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：

1.企业有无明确的人力资源方针、政策；

2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；

3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；

4.人力资源管理制度是否健全；

5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。

二、人力资源考核诊断。其诊断要点为：

1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；

2.人力资源记录是否完整、实事求是；

3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；

4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：

1.人才培训是否在职务分析基础上进行；

2.人才培训是否与能力开发有机结合；

3.人才培训的重要作用是否被重视；

4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

四、人力资源薪酬诊断。其诊断要点为：

1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。

3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：

1.人员任用是否有计划依职务要求进行；

2.对新进员工如何管理、评价；

3.能否做到因事择人，人适其职；

4.对能力不适者如何处置；

5.是否实行能力晋升制度。

六、人际关系诊断。其诊断要点为：

1.企业经营目标是否得到员工支持；

2.是否经常进行员工意见调查；

3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；

4.员工参与管理状况如何。

新任主管的沟通攻略 第7篇

可能很多经理人都有过类似的经历。我有一个朋友，几年前他因为表现突出，被公司破格提拔为部门主管。当时比他有资格提升的人很多，有些人心里不服。大家虽然表面上不说，但会在工作配合中较劲，比如：不接受额外的工作要求和任务，推辞说自己有事，或者干脆说“这事你怎么不给别人干，偏偏给我干？”所以他上任后的压力很大。不过他在员工问题上还是处理得不错，包括：跟员工沟通、为他们创造空间和机会、调整自己的心态和做事方法等，逐渐赢得了大家的支持。我想他的一些做法也许值得王涛借鉴。

王涛其实很明白沟通对于部门之间合作的重要性，而他却忽略了部门内部的沟通、和自己下属的充分沟通。从他和李君的关系状况来看，他们同样缺乏沟通。人往往都是具有本位主义的，常常会忽略了自己的问题，而把问题都归咎在对方身上。由于员工在沟通中通常处于被动地位，所以新任领导首先应该加强和员工的主动沟通，除了正式会议之外，要利用更多机会和员工单独交流。单独交流会让员工感觉到更受重视和尊重，既拉近了情感又赢得了理解。

1996年我在做生产管理的时候，有一个元老级的员工业务能力很强，但是性格很急，脾气挺大，非常难领导。虽然我也有些顾虑，但还是决定跟他单独谈谈。通过这种沟通，我发现他虽然愤世嫉俗，但是他为人豪爽，有很可爱的一面。我倾听了他的个人经历，知道他是怎样努力才有今天的成绩，非常佩服他。我由衷地表达了对他的尊敬，并且询问了他对部门发展的高见，充分肯定了他在部门内的地位：“咱们部门就要靠您这样经验丰富的老员工，我的工作还要请您多多支持和帮助啊！”

当你用各种方式，把下属视为最重要的财富时，他一定会产生更多的责任感，负起更重要的责任。结果出乎意料，他不但很乐意地接受了我的想法，而且还产生了更多更好的设想。后来，他的确在团队中发挥了积极带头作用。

不要怕变革的阻力

部门经理的更替很正常，但对于这个部门来说，也许就会面临一次变革。只要变革就会有问题和阻力，但有时候不变革也可能潜伏更大的问题。变还是不变？

新任领导一定会推行一些新的方案和战略布署以提高绩效，否则换帅就没有意义。于是，就有了“新官上任三把火”，但有的新官烧火不成，反而烧到了自己。这火该怎么个烧法？什么时候烧？是先了解情况因柴烧火，还是根据以往的经验为火烧柴？

比如，员工很可能会问王涛：“这是公司要求的，还是就我们部门这样做？为什么要这样做？”“何苦呢！我们这不挺好的吗？”我们不要以为员工这些问题是刁难或存有抵触，变革中的经理人必须告诉员工为什么要改变？变成什么样子？对大家有什么好处？我们要向员工描绘一个可实现的美好愿景，这个愿景一定要得到大家的认可。同时指出一条可行的道路，并规划出行动的方案，这个方案里面就包含了对团队成员的要求。

作为领导，有时既像做政治思想工作的支部书记，又像是传教士。尤其在变革中，需要用自身的热忱去感染下属，焕发他们追求的激情。

同时，还要多花时间对下属进行培训，以培训赢得共识，驱动变革和管理。我在培训中经常强调：要用我们最坚定的态度和最积极的行为去影响我们身边的人，而不能让消极的东西影响我们。

如果王涛能以追求目标或愿景的价值来调动团队的激情，也许他的改革就成功了一半。

随时随地随人的激励

除了业绩奖励之外，人性化的细小激励有时候会事半功倍。人们通常不习惯被人要求，但是没有人不喜欢被人真诚地赞美。如果能把要求和赞美有效的结合起来，效果就微妙了，这些事情可以从平时的行为上着手。

王涛对下面的员工提出了许多新的要求，而那些要求大部分是增加了员工的工作量，而且眼前来看还见不到什么好处，那么员工凭什么乐意接受呢？

这种情况也曾让我困惑过。后来我就准备了一个专用的笔记本，用来记下员工的一些细小进步和改变，有位员工以前总是用大量文字形式给我方案，我说过几次想要他给我表格形式的，但制表格似乎让他很痛苦。我没办法，只好承受文字的无奈。但是有一天我的笔记本上出现了这样一条记录：“阿智今天上午用表格形式提交了方案。”下午我跟阿智说，这份方案做得非常好，因为使用了表格形式，内容清晰，在阅读上比以前节约了2/3的时间，希望以后能继续看到这样的方案。后来，他做的方案一次比一次棒！

把成功留给下属

作为领导，其实不是要展现自己，而更多的是要成就别人。

比如：有时重要的客户，下属会需要主管来共同出席。在这种情况下，主管要表现出非常积极配合的态度，对于拜访的准备活动进行一些探讨和准备，并且给下属以提示性的建议，或者是补充几个重要的细节。

好的领导，会把成就感留给下属，而不只是自己去冲锋陷阵。领导的这种态度会直接提升下属的工作表现和对团队的感情，工作效率自然会稳步提升。这样其实也在传达部门的文化，每个人都要努力和他人分享自己的智慧，分享的越多，就得到的越多。如果你支持别人，别人也会来帮助你。和谐的团队还难实现吗？

常有人说，领导一定不能和下属打成一片，更不能称兄道弟，是为了保持自己威信。但我觉得这某种程度上是缺乏自信的一种表现。和下属“打成一片”或“称兄道弟”也可以表现出“君子之交”的矜持，而不是“酒肉朋友”，要和他们在一起建立一种情感上的成就感。

领导完全可以以一种听取下属心声的态度，在交流中多保持倾听者和征询者的姿态，来了解下属的心声，并且寄予其希望。这样的效果不但不会降低自己的威信，反而会提升自己的形象。

新任主管可能会在不知不觉中，在试图让员工适应自己领导风格的过程中，也改变了自己。当然，新任主管还要对“老领导”展现出足够的尊重，但并不是盲从。

（本文作者系北京金山软件有限公司 人力资源部经理）

新任主管　驾驭批评下属的艺术 第8篇

作为新任主管，面对比你年长的下属、女性下属、晚辈下属，你该如何“艺术”地进行批评？如何让逆耳忠言使人心悦诚服地接受呢？

作为年轻的新任主管，在立足不稳的时候，往往不愿意批评下属。但如果面对错误不进行批评和指正，那么就等于你放弃了一个管理工具。最重要的是，你对错误的漠视很可能导致多米诺效应，结果将更加无法估量。

多样批评方式

主管在批评以前要了解事情的真相，这是有效批评的前提。并且要根据这个错误对部门造成的损失和影响，采取相应的批评方式。以重要性和紧迫性为两个维度，可以形成四个组合，这也是批评的四个层次。

首先，对于重要而紧迫的事情发生的错误，急于批评不是办法，应该尽快去弥补错误。因为此时批评很容易言语过激，最重要的是于事无补。而事情处理好后，则要进行正式的批评。毕竟，在这类事件上发生的错误是非常致命的，不仅要分析原因，更要让当事人总结出经验，可以在会上组织或者写成分析报告，以供所有同仁引以为鉴。

其次，对于重要但不紧迫的事情发生的错误，需要及时批评。并要当事人拿出解决办法，让其将功补过。

再次，对于紧迫但不重要的事情发生的错误，先解决问题是关键。然后，对当事人进行私下的批评，告诫其不要再发生类似事件。当然，如果这个错误是很多人都容易常犯的错误，就要进行公开批评，目的当然是提醒更多人。

最后，对于不紧迫又不重要的小错误，进行暗示性批评即可。有时只需要一个眼神、一个动作，就可以让对方感受到你的态度，而不要给下属“挑剔鬼”的感觉。

批评的门道

遭到批评或者批评人，永远不会是一件好事。但是你可以让坏事向好事的方向发展。

首先，既要批评也要有肯定。“一棒子打死”似的批评，不仅会让人心灰意冷，还可能会使当事人产生逆反情绪。新主管一定要肯定当事人的优点和你对他的重视，并且寄予他更高的希望。

其次，批评要就事论事。批评下属时的态度一定要是真实而善意的，决不能充满嘲讽和轻视。同时，主管也不能失态地大声斥责。批评要就事论事，而不要东拉西扯，成为一个表现你对当事人所有不满的批判会。

再次，要考虑员工性格特点。对于内向和自尊心强的员工，要以鼓励式的批评为主；而对于随意和很自我的员工，就要更为直接地批评他，并且把其错误清清楚楚地列出来。对于严重的错误，或者是几位员工同时都犯了类似的错误，则必须要采取正式的、公开的批评方式。

最后，批评时间不宜长。主管往往以为批评的时间长，当事人一定会印象深刻，其实不然。批评应掷地有声，而不宜不断重复和冗长，要让当事人感觉到你已经在给他留有余地和情面。如果你想和他进行沟通谈心，你可以再换一个时间，否则会让当事人忘记你与他谈话的核心。

批评是文化的强化

批评的目的不是为了责备，而是让犯错者明白和学会如何将事情做好。因此，主管要与下属交流出现这个问题的原因，找到改善的方法。

但有一个现实是，下属会强调错误是由于其他客观的因素或不可抗力的原因所致。主管要让员工知道“没有任何借口”的意义在于，要勇于承担责任，并且批评是为了督促他认真反省和总结。对于有对抗情绪的员工，主管需要以更为强势的态度去批评，并要强调其错误造成的后果。

最后，每次批评都是一次部门文化的强化，这里一定渗透着团队的文化和行为标准。这就像规章制度一样，要让员工知道哪些行为会受到鼓励，而哪些行为会受到批评。新任主管如果可以批评得当，不仅有助于防微杜渐，更有可能会提升威信。

新任主管管理技巧 第9篇

任何一个经理人，都有自己的领导风格。而能按照自己的方式和意愿去行事，也更能提高工作效率。“真实的表达”是“80后”的一个显著特点，但是作为团队的新任领导，有时太过真实不仅会伤害到下属，可能还会伤害到自己。“真实的表达”绝对不等于可以“为所欲为”，更需要艺术。

新官哪能“为所欲为”

从领导风格上看，有的主管对部属严格，有些则比较宽松；有些交代细节，有些则只给出方向；有些耐心指导，有些放任不管；有些是看重过程，有些只重结果。

而聪明的经理人，通常不会只考虑自己的风格，而是会根据组织目标与现有成员的情况，找出最佳的领导方式，并运用正确的方式影响部属。因此，在任何一个新组织中，都不能仅仅按照自己的领导风格行事，而还要根据团队来调试自己的领导风格。毕竟，一个团队无论如何都会留有前任主管的痕迹，也绝不可能立刻转变。

新任主管不能只考虑我喜欢怎样、或者我习惯怎样就怎样，而必须要考虑整个团队当前的主要目标。为了达成目标，整个团队都要表现出相应的行为，根据目标与应有的行为来决定团队需要什么领导风格。

此时，新任主管还要根据部门的目标来设计自己的领导风格。比如：今年的部门指标是推出更多的新产品，需要更多的产品创新，那么主管就要设法营造出这样的环境。此时，也必然是更需要富有激情、注重沟通和分享、以结果导向和更人性化的领导风格。

但如果你反其道而行，依然延用规范化管理时期的、刻板的领导风格，就很难激发创新的灵感，甚至会让下属产生挫折感。

就像一位专家说过：“要想让员工为你创造奇迹，你就要给他创造奇迹的土壤。”

如何转变团队的领导风格

作为新任主管，如果你一定要改变团队的领导风格，那么，首先要考虑到自己的权力与影响力是否足够。如果下属对自己尚不完全信任，也没有形成足够的影响力，或者前任的领导风格一时还无法撼动，就不宜太过激进地变革，否则反而容易适得其反。

此时，你需要借助团队中有影响力的人的力量，建立这群人对你的信任，以团队容易接受的方式，慢慢塑造个人的威信。而威信一旦树立，再逐渐加强对团队的影响和调整就不那么困难了。

因此，新任主管在团队中，一定是从先融合，再渗透自己的价值观、行为和思维方式，最终形成自己领导风格的过程。

其次，要让团队成员理解你——我为何这样做。被人理解要通过与他人的充分沟通和共同做事来达到。由于中国人更注重情理，更注重感情，因此需要花时间来建立感情，并且遇事要充分沟通，要让大家知道你的道理，而你的道理与团队目标又是如何紧密结合的。等到团队认可了你的这些“道理”后，你再加大力度进行团队行为风格的变革，成功率自然会大大增加。

前任是一面镜子

仅仅关注自己与现有的团队还并不足够。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……

如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。

如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。

最后请注意：所有事情没有人的真心支持是无法成功的，有时看似浪费时间的迂回办法，其实是必不可少的投入。