环保企业文化案例

环保企业文化案例（精选10篇）

环保企业文化案例 第1篇

转变观念 养成习惯 企业安全环保事故案例反思心得体会 每次因事故造成一个个鲜活生命的离去，都让我们万分痛心。为把分公司建设成为 300 亿战略大气区和一流天然气工业基地，分公司全体员工拼搏进取、攻坚克难，付出了无数的艰辛和汗水，“磨

208 ”承包商亡人事故和“ 716 ”机械伤害 事故却让我们倍受挫伤。因为疏忽、失误和违章操作，我们失去了亲同手足的同事和朋友，也使企业蒙受了经济损失。对于企业和社会的发展而言，安全是 1，其它的只是 1 后面的 0，没有了这个 1，再多的 0 也只是 0。安全环保理念不能只停留在规章制度、宣传小册和标示牌上，要养成严格的按照各项规章制度来进行安全生产经营的习惯。做为一个高风险的能源生产企业，分公司一直非常注重安全环保工作，完善各项安全环保制度，加强安全环保的教育和宣传，投入了大量的人力物力，制作各种安全标识，编写 HSE 管理体系等等。但当发生安全环保事故的时候，我们真实的问一问自己的内心，安全环保工作在我们心中真的放到了那么重要的位置么？是不是每次都要等到感受到切肤之痛时，才追悔末及。安全生产的各相规章制度印成小册、悬挂在墙上、在工作场所制作成标示牌，希望每一位员工随时都可以看到，在实际操作过程中引起注意，保护自己和他人的生命和财产安全。

环保企业文化案例 第2篇

1、绿色桥头堡 生态新云港

连云港又称为亚欧大陆桥东桥头堡，近年来，日照也开始这样宣传，绿色自然是低碳的代名词，如果把这个口号做为理念，前半句既突出环保低碳理念又进一步加深、加强人们对连云港亚欧大陆桥东桥头堡这一定位的认识。后半句主要与目前创建平安生态港口相吻合。言简意赅，意味深远。

2、积极创新低碳环保技术，全面建设环境友好港口

充分调动广大员工的主观能动性，鼓励员工根据港口客观条件，大胆的进行技术创新，改进生产工艺方案，将作业生产中的能耗降到最低，使港口与环境、城市友好协调发展，成为真正的绿色生态型港口。

3、争做绿色低碳职工，创建和谐生态港口

要让低碳成为一种风尚，渗透到我们生活中的点点滴滴。除了大家的日常生活中了解到的少开车、少开空调、节约水电、少使用塑料袋等绿色节能的生活方式可以低碳外，在我们的日常办公中减少使用传真机、打印机、纸张，多使用多媒体即时通讯工具，减少不必要的交通出行，也是减少碳排放的重要手段。创建和谐生态港口，创建和谐生态社会！

4、低碳港口新生活 环保职工新主张

低碳生活应该是我们每一位职工的生活态度，要从我做起增强全体港口职工得环保意识和节能减排意识，积极带动我们身边更多的人参与到低碳生活中来创建和谐生态港口，创建和谐生态社会！

5、倡导低碳环保理念，推动港口持续发展

希望将低碳环保理念贯彻到每个云港人的思想里，并成为我们共同的行为准则，在日常工作生活中积极的践行。只有这样，我们的港口才能实现可持续发展，才能成为真正的亿吨强港。

6、和谐强港 人文连云

和谐强港：连云港港口集团在做大做强的同时，既要回馈社会、造福一方，更要承担起保民安民的责任，努力构建和谐家园。和谐之意包括人与人之间的和平相处，也包括人与自然的相辅相成。

环保企业文化案例 第3篇

2013~2014年, 公司以《东风裕隆互信合作行动纲领》为重点, 从战略和文化视角对公司重点领域、关键部位和环节进行制度与流程审计, 形成了互信合作企业文化建设42个项目, 形成了月度推进工作例会, 对项目进行追踪、辅导、诊断和稽查纠偏, 将互信合作企业文化42个项目纳入各部门KPI之中, 初步建立了各部门服务相关部门满意度评价体系。

东风裕隆公司管理层认为, 东风裕隆互信合作企业文化咨询项目, 以全体高管“安吉会议”达成共识为阶段性成果, 在东风裕隆企业文化建设中具有里程碑意义。该项目将公司战略、制度流程与文化理念融为一体, 通过管理制度、流程的诊断和纠偏, 使互信合作企业文化得以提炼、归纳并予以落地, 在凝聚员工队伍、提升员工素质、提高管理水平和效益、形成市场竞争优势等方面将发挥积极作用, 为实现两岸汽车人“打造倍受尊重的华系汽车”使命, 提供强劲的文化软实力。

东风裕隆行动纲领推导

互信合作文化提出东风裕隆是大陆与台湾合资的汽车企业, 因成立时间不长, 企业文化建设难, 经多次会议, 大家接受基于企业核心竞争力进行企业文化设计。

(1) 把握历史潮流, 紧握双手为中华民族复兴而共同努力。

两岸往来交流密切, 随着人员、技术、资金的交融往来, 互信合作是大趋势;两岸同根同源, 中华文化一脉传承, 共同发展, 共同受益, 振兴中华, 是中华民族必须肩负的共同责任。因此达到双方资源整合的关键词是“互信合作”。

(2) 在由竞争走向竞合时代, 文化治企是迫切需要。

东风裕隆合资企业作为汽车行业的后来者, 直面汽车行业一片“红海”, 只有整合各方资源形成虚拟企业, 才能后发先至;而文化融合是虚拟企业形成的关键, 仅靠制度管控企业的单一传统模式已经走不远, 必须依靠文化、哲学、智慧、信仰来治理企业。因为该企业成立时间短, 供应链竞争力还未沉淀, 因此通过“互信合作”文化建立, 建立企业良好的合作信用, 短时间内打造“互信合作”供应链是企业后发先至的需要。

(3) 东风裕隆“打造倍受尊重的华系汽车”的需要。

东风裕隆的愿景——“打造倍受尊重的华系汽车”, 这是合资企业东风裕隆全体人员共同的终极目标, 大家必须为实现这个目标团结一致、齐心协力、求同化异, 创造互信合作的智慧和力量。

(4) 打造企业“全价值链工程”的需要。

全价值链内涵代表企业是一个平台, 所有利益相关者共同搭建这个平台, 通过互信合作, 发挥协同效应, 实现平台价值最大化。这就是“互信合作”的过程。根据对企业文化核心竞争力要素识别, 一致认为“互信合作”为企业文化核心要素, 通过“互信合作”文化建立打造企业核心竞争力是企业文化管理最重要的环节。

互信合作行动纲领推导通过访谈、问卷调查、沟通分析会、研讨会等多种形式, 从战略视角评估是否已经达到或正在接近双方合作愿景, 从管理视角评估是否形成或正在形成高效的经营管理模式, 从文化视角达成互信合作的企业文化。

(1) 把握现状, 分析原因。

项目研究的第一阶段坚持“水煮思想”、“求同化异”、“立体化”、“沟通为王”、“三七开”的原则, 统一思维方式和认识工具, 进行全方位、多层次自我诊断, 对公司决策模式、管理模式、沟通模式、制度流程进行审视与评估 (如表1所示) 。

项目培训:举办互信合作企业文化项目启动培训, 公司高阶、高管、经理参加;对公司高阶、全体高管、联络员进行“思维方式、问题分析解决方法论”专题培训。

项目调查:进行高阶、中高层访谈问卷调查, 回收113份;发放企业经营管理诊断考试试卷, 回收59份;分高阶、高管、经理、基层员工层面发放问卷调查表700份, 回收689份;收集公司内部资料, 并进行分析评估。

项目访谈。访谈公司高阶、高管共50人次;访谈中层和部分高管80人次;经销商、与供应商面对面或电话访谈5人次。

项目座谈:分部门召开基层员工座谈会11场, 近200人参加了座谈。收集关于互信合作问题和建议共311项。

本阶段成果:通过问卷调查、沟通访谈以及座谈研讨等形式, 共收集311项问题或建议, 从中提炼出公司需要固化的7大类管理经验, 找出了企业管理的18类问题点及需要改善点, 形成《东风裕隆互信合作企业文化评估报告》、《东风裕隆学习标杆企业研究》。

(2) 分层研讨, 寻求对策

项目研究第二阶段进行“分层研讨, 寻求对策”的管理诊断, 坚持“角色置换”、“见利见效”、“及时纠偏”、“问题自我了结”、“问题链也是价值链”的研究原则, 统一互信合作企业文化研讨的方法和手段 (如表2所示) 。

专题培训:对全体经理进行“思维方式与执行力提升”培训;对制造系统全体班组长、系长和各部门管理技术骨干进行“互信合作—员工如何做事做人”专题培训。

问题排序:根据员工对311项问题关注度排序, 其中肯定度在50%以上列为“非常重要”的问题点共11项, 肯定度在40%-50%之间列为“重要”问题点8项。据此, 经过第一阶段的现状把握, 整理归纳出“东风裕隆互信合作18项课题”。

课题研究:公司高阶牵头, 组成7个跨部门研讨小组, 对18项课题进行立项研讨;11个部门对本部门职能关联的课题组织研讨, 两项研讨会共16次;全体员工共提交“互信合作企业文化内涵”建议240项、“个人行动纲领”建议460项、18项课题成果建议98项。

本阶段成果:召开专题多次讲座, 共计收集了798项建议, 根据员工对311项问题关注度排序, 从领导决策模型与角色、组织沟通与激励机制、管理与制度流程、利益攸关方互信合作四个方面提炼出东风裕隆互信合作需要解决的18项课题, 形成《东裕隆互信合作企业文化行动辞典》初稿。

(3) 达成共识, 形成宣言

项目研究第三阶段进行“达成共识, 形成宣言”的文化提升工作。公司组织全体高管召开互信合作企业文化研讨会, 对各部门负责的18项课题研讨成果予以发布、答辩和评审, 讨论公司在互信合作方面需要改善的方向, 讨论形成公司互信合作的行为准则。

评审答辩:各部门分别对前提提出的互信合作文化十八项课题基本原则、指导思想和落实措施进行发布和答辩;公司领导对部门进行互信合作文化十八项课题进行评审和点评。

达成共识:全体与会人员经过充分的讨论, 统一思想、达成了共识, 初步形成了《互信合作十八项课题落地原则及措施》;分组对《东风裕隆互信合作行动纲领 (征求意见稿) 》进行了讨论, 达成了东风裕隆互信合作的行为公约和行动准则。

形成宣言:对互信合作企业文化十八项课题落地措施进行细化研究, 寻找对策;在此基础上形成了互信合作企业文化的共同宣言——《东风裕隆互信合作行动纲领》。

本阶段成果输出:通过互信合作企业文化项目研究, 公司上下统一了思想和意志:企业文化与企业战略、制度流程互为一体, 是支撑企业发展的重要一极;在战略和文化视角下, 公司确定了关于企业管理的十八项改善课题及落地的指导思想、措施;通过高管会议达成了《东风裕隆互信合作行动纲领》, 提出了“五个坚持, 五个反对”的五项公约, 形成了东风裕隆管理团队之间、部门与部门之间、上级与下级之间、企业与经销商之间、企业与供应商之间互信合作行为纲领。

东风裕隆行动纲领落地

企业文化落地理论演绎企业文化是企业管理的哲学, 不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程, 促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革, 并能与企业发展相协调、相统一、相促进, 在实践中不断汲取营养, 在实践中不断得到强化, 形成富有企业特色, 具有生机和活力的文化竞争力。

在企业管理系统中, 包括战略 (资源整合) 、流程 (企业专业管理) 、文化 (企业价值观) , 战略保证做正确的事情, 流程保证正确的做事情, 而文化保证不但把事情做对, 还要把事情做好, 这三者关系是相互依赖、相互促进的关系。但很多企业在企业文化管理中, 出现三者脱节的现象, 其中最主要原因之一, 这三者在设计是遵守相互关联, 但在落地使用工具上是分离的。结果就出现了战略与制度落地工具比较多, 但企业文化落地工具比较单一。结果造成企业文化落地要么效果不佳, 要么在企业文化评估与执行环节成本过高。

互信合作行动纲领落地东风裕隆互信合作文化行动纲领落地, 首先需要对企业文化部职能进行重新发育, 主要增加企业文化工具研发、企业问题诊断并据此形成课题研究组, 并按照评估评优手册进行定期考核与激励。具体激励手段与标准, 笔者提出员工“三三”制区分标准, 强调制度流程是企业最低标准, 企业1/3是制度人, 主要采取负激励;企业文化是企业最高标准, 企业1/3文化人, 主要采取正激励手段;企业介于制度与文化之间的标准, 是准文化人, 占1/3准文化人, 采取口头激励手段为主。

(1) 成立工作机构, 形成运行机制。

为更好促进公司企业文化建设, 贯彻落实《东风裕隆互信合作行动纲领》, 推动各部门建立互信合作企业文化, 经公司一届七次董事会决定, 公司于2013年1月成立了企业文化部, 与党委工作部实行两块牌子一套班子, 在日常生产经营管理中统称为企业文化部, 在党建及工会工作中仍称党委工作部。企业文化部专设企业文化室, 确定岗位编制1人;据公司经营会议精神, 新增年度企业文化费用预算。成立企业文化建设委员会, 其主要职责:审定公司企业文化建设中长期规划、推进措施及评估奖励;研究和部署公司企业文化建设的重大活动。对公司内各部门的互信合作职责也进行了明确, 包括组织本部门员工进行企业文化宣传与培训, 确保本部门企业文化认知率达标;负责本部门上下级之间、管理团队之间互信合作行动纲领的执行与落地;负责本部门互信合作典型案例的选树、培养与宣传等。为确保互信合作项目的落地与实施, 还建立了互信合作企业文化联络员制度, 在各部门设立联络员1名, 具体负责该部门互信合作企业文化建设的有关工作。

(2) 加强互信合作企业文化宣传与培训。

据心理学研究, 一个人长期处于一种观念熏陶下, 潜移默化内心深处就会认同这种观念。因此东风裕隆充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传互信合作企业文化, 营造一种浓厚的互信合作企业文化建设氛围。

制定互信合作企业文化宣传培训目标。公司确立了互信合作企业文化传播的阶段性目标, 即员工对《东风裕隆企业文化要义》、《东风裕隆互信合作行动纲领》认知度2013年不低于85%, 2014年不低于90%, 2015年不低于95%。

举办互信合作企业文化发布会。公司对内外发布汇聚两岸智慧形成的《东风裕隆企业文化要义》、《东风裕隆互信合作企业行动纲领》, 并将该书和征集成册的《东风裕隆企业文化理念故事》发放到全体员工手中。中国人民大学教授、北京华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋、《企业文明》杂志负责人等出席发布会并进行发言。员工在发布会上进行了企业文化理念故事演讲。

加强互信合作文化宣传培训。公司成立讲师团, 对公司全体高级管理人员、企业文化联络员、中层管理人员、普通员工和新录用员工进行培训;各部门采取自学和集中学习相结合的方式, 安排和组织全体员工进行培训。截至目前, 对公司举办各类企业文化培训班达30余次, 培训达5300人次。在互信合作企业文化宣传方面, 充分利用公司EIP网、东风裕隆报、班组园地及外部企业文化权威性期刊, 持续进行企业文化传播活动, 内增凝聚力, 外塑企业形象;通过举办互信合作行动纲领发布会、知识竞赛、征集互信合作优秀案例、举办演讲比赛等形式传播公司企业文化;纳入A-UP课程体系, 组织好不同层级的员工持续培训。

(3) 确定互信合作企业文化推进项目。

公司各部门对“安吉会议”确立的十八项课题进行优化, 提出互信合作企业文化行动计划近150个项目, 包括互信合作企业文化保障制度化清单、保障表格化清单、保障培训计划清单、行动纲领制度化清单、行动纲领表格化清单。企业文化部牵头, 召开文化落地项目研讨会, 与人力资源部、企划部、综合管理部/总经办、财务部等职能部门对互信合作18项课题进行了重新梳理;本着“职责明晰, 相当事项归并, 职责单位统一管理”、“建立标准, 并归口管理部门”、“价值衡量, 去除影响效率、增加工作量、不增加价值部分”的三项基本原则, 根据各部门的职责和课题的必要性, 重新厘清表单, 明确各部门课题项目名称、内容。研讨会后, 企业文化部分别与各部门对互信合作企业文化落地项目进行了确认, 最终确定互信合作企业文化42个专用项目。

东风裕隆文化落地效果评价

准确把握内涵和关系定位是互信合作文化取得实效的前提东风裕隆互信合作企业文化探索与实践表明:作为行为 (制度) 文化的重要组成部分, 互信合作企业文化要形成高效务实的团队和执行力, 必须厘清“互信”是“合作”的前提, 建立在“互信”基础上的合作才更为持久和高效。在互信合作企业文化设计中, 准确把握互信合作企业文化的关系定位, 这是达成东风与裕隆双方管理团队之间、公司部门与部门之间、公司上下级之间、公司与经销商之间、公司与供应商之间的互信合作的前提。

达成共识是互信合作文化迈向成功的基石东风裕隆互信合作企业文化探索与实践表明:互信合作企业文化属于顶层设计, 只有让管理团队达成共识, 共同制定互信合作行动纲领, 才能产生行动的自觉和更好的效果。公司在互信合作企业文化研究与项目咨询过程中, 让中高层管理团队全程参与, 通过问卷调查、访谈、座谈会、研讨会、课题讨论等形式, 进一步调动管理团队的主观能动性, 一方面使互信合作企业文化内容更加科学化、系统化, 另一方面会更加有利于《东风裕隆互信合作行动纲领》的操作和执行。

常温常新是互信合作文化实践取得实效的基础东风裕隆互信合作企业文化探索与实践表明:坚持持续传播, 加强宣传和培训工作, 做到常温常新, 这是互信合作企业文化取得实效的基础。公司在互信合作企业文化顶层设计完成后, 对内、对外举办新闻发布会;对新入职大学生和员工、中高管培训, 通过举办互信合作企业文化知识竞赛、理念故事大赛等形式进行传播;在每月的互信合作企业文化推进会上组织高管学习《东风裕隆互信合作行动纲领》, 做到内化于心。

融入生产经营是互信合作文化形成生产力的重要途径东风裕隆互信合作企业文化探索与实践表明:坚持将互信合作企业文化融入生产经营, 这是企业文化形成生产力的重要途径。公司以《东风裕隆互信合作行动纲领》为蓝本, 从“组织行为与决策”、“企业管理与制度流程”、“内部利益攸关方”、“外部利益攸关”几个维度审视互信合作存在的问题, 从商企、研发、制造、营销、管理全价值链进行问题梳理, 提出解决的途径和办法, 有效解决了企业内、外部利益攸关方互信合作存在的问题, 一定程度上提高了企业运营效率。

加强项目管控是互信合作文化形成管理力的重要保证东风裕隆互信合作企业文化探索与实践表明:将互信合作企业文化42个项目纳入过程控制, 这是互信合作企业文化形成管理力的重要保证。在每月的互信合作企业文化推进会上, 相关部门汇报互信合作企业文化项目完成情况, 项目未达成原因及挽回措施;定期对已完成项目进行效果评估及反馈, 有效解决公司在决策模式、管理模式、制度流程、团队建设等方面存在的一些问题, 充分发挥了企业文化的核心竞争力, 进一步彰显了互信合作企业文化对提高企业管理效益和管理水平的内在动力。

稽查和纠偏是互信合作文化产生影响力的重要手段东风裕隆互信合作企业文化探索与实践表明:通过对生产经营中违背互信合作企业文化的现象和行为进行稽查, 加强辅导和纠偏, 这是互信合作企业文化产生影响力的重要保证。在每月的互信合作企业文化推进会上, 根据相关部门提出互信合作提请协助事项、员工反映的违背互信合作企业文化现象, 公司高层都要进行充分讨论, 形成倾向性意见, 责成企业文化部进行深入研究, 与相关责任部门合作, 提出纠偏的具体举措, 进行及时跟踪和辅导。

两年来, 东风裕隆互信合作企业文化研究与实践证明:在企业初创阶段, 互信合作企业文化是企业的核心竞争力, 是规范大陆与台湾合资企业管理团队之间、部门与部门之间、上下级之间、企业与供应商之间、企业与经销商之间互信合作的纲领, 是推进企业发展、打造倍受尊重华系汽车的动力源泉, 是企业永续发展、基业长青的基石。企业只有遵循互信合作企业文化实践规律, 在实践中不断提炼、总结和再实践, 使之有效融入生产运营管理, 必将成为企业在激烈市场竞争中管理创新、机制创新、文化制胜的法宝。

5300人次

企业文化类型诊断及案例分析 第4篇

企业文化案例 第5篇

海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报 1.8 个专利，天出一个新产品，1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元； 净利润方面，海尔为 2.39 亿元，格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元； 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5％，格力和美的分别为 18.72％和 12.48％。同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？

2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。“2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地

向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？ 这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。核心竞争力是管理？ 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事 会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有 什么政治目的要实现？

“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。” 定战略，这是柳传志要拍板的。

企业文化案例范文 第6篇

姓名：徐媛

班级：工商管理

学号：

105班 201001035

5目录

第一章

1.1 海尔企业产品简介

1.2 海尔和目标，愿望，使命，内涵

1.3海尔的四个品牌信仰

第二章

2.1 海尔的核心价值观

2.2 海尔的两创精神

2.3 海尔的共赢策略

第三章

3.1 海尔企业文化案例分析

第一章

1.1

海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界企业500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

1.2

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

1.3

海尔的四个品牌信仰

创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决

方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。

可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱，为社会长久发展奠定良好基础。

客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求，实现以客户为中心的创新。

缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。

第二章

2.1

海尔的核心价值观：

是非观——以用户为是，以自己为非。

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

2.2

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；

创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

2.3

海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。

人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

第三章

3.1

海尔企业文化案例分析如下：

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。

9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

成功企业文化案例 第7篇

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。

企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。

首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢;其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

环保企业文化案例 第8篇

会上, 中国政研会秘书长、中宣部政研所所长王学勤, 国务院国资委宣传局副局长、中央企业党建政研会副会长兼秘书长毛一翔, 江苏省委宣传部副部长、省政研会常务副会长焦建俊, 中国中车股份有限公司副总经济师兼党委宣传部部长曹钢材分别致辞。南京市委宣传部副部长曹劲松, 中国中车南京铺镇车辆公司党委书记赵大斌, 中国中车铺镇车辆公司党委副书记、纪委书记、工会主席忻群, 江苏省思想政治工作研究会秘书长姚晨出席会议。来自北京、江苏、河北、内蒙古、浙江、湖南等省 (区、市) 政研会负责人、部分企业党委负责人共120余人参加会议。会议由北京市政研会副秘书长王维广主持。

王学勤在致辞中指出, 企业社会责任和企业诚信建设, 是当前企业文化建设、企业思想政治工作面临的两大课题, 至关重要。希望企业能在履行社会责任、加强诚信建设上取得更多的实践成果, 为“十三五”期间落实“四个全面”战略布局添砖加瓦。毛一翔强调, 企业文化的生命在于落地生根接地气, 中央企业、国有企业的企业文化建设必须浸透社会主义核心价值观, 充分体现企业的价值属性。焦建俊认为, 企业在培育企业文化的过程中, 要切实处理好社会主义核心价值观与企业精神、企业核心价值观的关系, 处理好企业文化建设与企业思想政治工作、与企业改革发展、与满足职工精神文化需求等关系。

曹钢材表示一直以来中国政研会给国务院国资委宣传局以及各省市政研会对中国中车发展都给予了多方面的支持, 为中车向全国各省市学习和交流创造了很好的条件。在中国企业国际化、中国企业走出去的进程中, 更需要思想政治工作和先进文化做出引领和保证, 需要社会主义核心价值观的支撑。

会上, 中国中车南京浦镇车辆有限公司介绍了建设先锋文化、责任文化、创新文化、精益文化和品牌文化等“五大文化”的典型经验。中国华能北方联合电力公司、浙江申通快件服务公司、冀东发展集团有限责任公司和江苏省盐业集团有限责任公司作了经验交流。国家人社部职业资格培训高级讲师康凯和河海大学教授黄明理对上述经验进行了点评。

环保企业文化案例 第9篇

关键词：企业文化；安全环保；管理工作；渗透

企业想要真正落实安全第一的生产运营方针，需要建立起以安全环保为核心的企业文化，在企业文化的渗透和影响之下，使得企业的各个生产环都能够做到规范合理、安全环保，避免企业在运营生产过程中出现的各种安全问题，有效降低企业的经济和财产损失，充分发挥安全环保管理工作的重要作用。

一、企业文化的内涵

企业文化又被称作是组织文化，是企业在具体的生产经营和管理过程总逐渐形成的一种充满鲜明特色的企业精神以及非物质形态的财富，企业文化被看做是企业的核心、灵魂，在某种程度上来说，企业文化对企业的生存和发展起着至关重要的决定性作用，企业文化的内容丰富，包括价值观念、思想形态、企业精神、企业产品、企业制度等等，而在企业文化当中又以企业精神和价值观念为其中最主要的核心部分，员工通过将企业文化中宣扬和提倡的价值观念融入和落实到具体的生产经营活动当中去，从而不断提高工作效率和工作质量，为企业创造出更大的经济利益，推动企业实现长足的进步和持续的发展[1]。

二、企业文化渗透在安全环保管理中

企业的安全环保管理工作离不开企业文化的渗透，通过安全的企业文化作为强大的文化支撑和思想保障，建立起完善的管理制度，对企业的整个生产经营过程进行全程严格的监督和管理，并且企业员工能够在企业安全文化的指引下树立起安全环保的意识形态，并且将其自觉落实到实际工作当中[2]。

（一）企业文化使企业更加注重安全环保管理工作

安全环保的企业文化首先会让企业加大对经营生产中的安全环保管理重视程度，当企业的领导人和相关责任人将安全管理摆放在企业发展的第一要义时，必然会增加对安全环保管理工作的投入力度，追加一定数量的资金、配备需要的相关现代化机械等等，使得员工能够在安全环保的环境中工作。企业将原先工作效率慢、污染和耗能比较严重的设备机器更换为全新的符合国家环保标准要求的设备机器，该种新型的现代化设备不仅能够大大加快工作速度，提高工作效率，而且能够有效将污染和危险降至最低，比如说现在很多企业都在燃料的排放口安装了监控检测装置，该装置能够对排放出来的气体进行全面准确的监测，比如说其中的可吸入颗粒物的具体数值、气体的排放总量、化学物质浓度和纯度等等，企业一旦发现排放的气体不达标时能够立刻进行净化处理，确保不会因为排放大量的有害气体而造成严重的环境污染问题，另外，很多企业由于受到地理位置的影响，离住宅区和居民区比较近，在安全环保的企业文化影响下，企业能够切实做好安全工作，比如说在生产车间安装消音器，有效隔绝噪音污染，或者在面对住宅区和居民区的位置种植绿化隔离带，在降低噪音污染的同时还能够有效隔绝污染气体。

（二）企业文化使企业员工安全环保意识得以加强

通过在企业当中不断宣传和渗透安全环保的企业文化，并且经常组织员工参与学习企业安全环保文化的知识讲座和宣讲活动，能够使得安全环保理念深入人心，尤其是企业员工在具体的生产经营工作中能够树立起较强的安全意识，并将其融入到工作当中，真正做到科学规范操作，企业也能够加大对内部生产经营活动的监督和管理力度，一旦发现企业员工存在操作不规范等情况时能够及时进行制止和纠正，与此同时，企业对员工的健康状况更加重视，尤其是对于从事高危行业或是容易造成职业病的从业人员定期组织其参加体检，保障企业员工的身心健康，另外，企业经常会委派专人深入到各个生产经营的环节中去，仔细排查当中可能存在的各种安全隐患，彻底杜绝生产安全问题的情况发生，为员工的生产经营活动创造安全高效的工作环境，切实解决员工的后顾之忧[3]。

（三）企业文化使企业树立起一个安全环保的形象

企业的发展离不开政府的帮助，特别是国家和政府正在严厉打击任何造成严重环境污染的生产活动，而在良好的企业文化影响下，企业能够做好安全环保管理工作，自然也就能够营造一个正面健康的企业形象，这样充满朝气和活力的企业也恰恰是国家和政府大力支持和扶持的对象，因此企业在安全环保的文化和经营理念的影响下能够做好安全生产活动，并且得到政府和有关部门的支持与青睐，形成一种良性的循环，带领企业走向可持续发展的道路。

三、结论

总而言之，企业文化就是企业进步的指明灯、是企业发展的指南针，也是企业中最核心的部分，通过建设企业安全文化，将安全环保理念深入到企业中的每一个角落和环节，在企业文化的号召下，员工更加具有核心凝聚力，安全意识越来越高，在生产经营中将安全环保摆放在首要位置，从而让企业安全环保管理工作得以全面深入的落实。

参考文献：

[1]郑相华.浅析企业文化在安全环保管理工作中的渗透[J].安全、健康和环境，2015，02：50-52.

[2]张海国.试论企业文化在安全环保管理工作中的渗透[J].科技创业家，2016，11：232.

企业文化案例探讨 第10篇

摘自

很多人不清楚5S到底是什么？许多人冠其名曰“打扫卫生”呗！实际上，对于“5S”，大家在日常生活中已经屡屡涉及，只是大家不以为然，没有发现而已。日本人发现了它的好处，并把它做了分解，做成了日常化管理，5S管理也就由此产生。什么是5S管理呢？日本人是怎么进行分解的？举个简单的例子，大家还记得，去年年底放假前各位是如何打扫宿舍的吗？据宿舍楼管理员反映，当时大家清理出来的大小垃圾每天要处理好几袋。如果我没猜错的话，大家一定是首先清理出宿舍里不需要的大小废物，把它们扔掉；然后把有用的物品进行归位放置，最后，把玻璃、桌面、地面进行清扫。如此，一个宿舍的打扫任务就算完成了。现在，我们再看看我们所谓的5S管理。5S管理分为五个部分，分别是“整理”“整顿”“清扫”“清洁”“素养”。整理就是把有用物品和无用物品区分开，并把无用物品清理掉；整顿就是把有用的物品摆放到规定的位置，并确定出它的基本使用量，加以标示；清扫就是整理、整顿之后，把地面、工作台等进行打扫，清理职场的脏污；清洁就是将前三S制度化、规范化，并贯彻执行，日常化；素养就是人人依规定行事，形成好习惯。以此看来，我们先前的打扫宿舍，已经完成5S里的3个“S”。但我们很多人没有把这前三个“S”日常化、习惯化，以至于时隔不久，干净整洁的宿舍又逐渐回归到藏污纳呕的状态。

为什么会发生这样的事情呢？我们不妨拿宿舍楼的“5S”进程来做个分析。

在宿舍楼的“整理”阶段，宿舍成员首先要对宿舍的不需要物品的基准达成一个共识，并拿出一致的处理意见以方便执行。在这个程序，大家一定碰到问题了。宿舍里的东西有公用物品和私人物品之分，并且这个物品是因可惜而想要，还是因有用而必须得要，产生了矛盾，如何取舍？如果不是大家共同参与或已经商量过，打扫宿舍的人是很难下决断的。这样，除了特别碍眼的废物处理了，其他的该处理的公用物品和无法判断的私人物品因可惜而留下来了，这些物品既派不上用场，又占去了宿舍里有限的空间，天长日久，因腐蚀或发霉而成为宿舍新的重点污染源。所以这个阶段，我们要做的重点是：

1、有用物品和无用物品要统一认识

2、区分“想要”还是“必要”，决断处理

3、拿出处理办法

在谈“整顿”之前，我想大家一定曾有过这样的经历。当我们着急使用一样物品时，却一时想不起放在哪里了？那种焦急的感觉，一定也是特头疼的事情。实际上，这种困惑就是因为我们的“整顿”工作没做好。大家在宿舍整顿过程中，严格的说，大家只是根据一时头脑中的理想状态，把物品摆放整齐了。但这一时的头脑状态随着时

间的推移是会发生变化的，不断地变化也就成为了一种无序。因此，我们的很多宿舍成员在这一阶段，做得并不是到位。那么，这个阶段，我们应该怎么做呢？

1、根据物品实际形态，使用频率，选择合适的地方进行定位

2、根据一个阶段的使用量，对物品进行定量处理

3、加以标识

接下来，我们就该说“清扫”了。在无用物品处理了，有用物品合理摆放了，我们就要开始清扫地面、桌面了。就宿舍的“清扫”而言，就是把地面、玻璃、柜子、床等进行大清扫。“清洁”怎么进行呢？拿宿舍的内部管理来说，这一块还是空白。这就是宿舍内卫生情况为什么总是差强人意的原因所在。俗话说：一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。一个宿舍内成员有5——10人之多。谁来负责宿舍内每天的前三个“S”的执行呢？谁来检查宿舍内前三个“S”的执行情况呢？如果没有形成制度化、规范化，我想谁都在计较，谁都在推委，宿舍内也就很少有人去具体执行了。因而休息的环境每况日下，休息的人也只能在这样龌龊的环境中将就。

所以说，“清洁”主要是在确定：

1、谁来负责执行？

2、谁来负责检查？

3、怎样奖惩？

制度有了，大家把这些工作日常化了，并且慢慢形成了习惯，这样，宿舍每天都是清新的、舒适的。人人都是舒畅的、顺心的。人人养成了好习惯，“素养”也就诞生了。因为好习惯的养成，会慢慢扭转你的人生轨迹，使你的人生向着更加阳光的地方迈进。