现场6s管理与持续改善

现场6s管理与持续改善（精选8篇）

现场6s管理与持续改善 第1篇

6S现场检查结果公示及持续改善方案

一、坚持公示制度

1、各站段、室坚持将分厂每月检查结果公示制度（固定位置、固定格式、固定时间），并作为分厂对站段、室综合考核项目。

2、在分厂宣传栏设置专版，由6S管理领导小组每月公布分厂检查结果，内容为典型现场照片、检查分数及情况描述等，公布时间为一周。

3、每次检查由分厂6S领导小组成员、被检查站段、室主管、第三方（各单位主管轮流）共同执行。

4、检查全部现场，包含生产设备区、零备件库房、值班办公区等。

5、检查发现的现场问题决不迁就，全部公布。

6、上月发现的问题无改善的加倍扣分。

二、6S活动的专项改进

1、标准的改进：现行检查及工作标准存在较大改善空间，各站段、室主管应积极提出改善意见与建议，改善方向为员工的可操作性，分厂6S领导小组将据此及时汇总、更新分厂6S综合标准。

2、典型现场的纪录：单位应积极协助分厂6S领导小组对典型现场进行记录，作为保持与改进的样板。

3、各站段、室主管应针对本单位工作环境特点及当前存在问题，坚持开展专项改进，并将专项改善方案与结果书面形式报分厂6S领导小组。分厂6S领导小组负责将根据改善情况对单位进行加分奖励，每月检查公布。

动力运行厂

2010年元月

现场6s管理与持续改善 第2篇

2011年3月4日、5日，我们参加了济南海纳的精益6S实施培训，这次培训是学习精益6S实施与现场改善。通过这次学习，我对“精益6S”有了较深的了解。以前我做生产调度，口上天天在提6S管理，但意识里对6S的认识只是停留在打扫卫生，整理现场。我们中国企业常把6S看作是一种运动；是卫生问题，与生产是两回事，认为6S一种形式化的东西，这就是我们对6S管理认识的误区。课程通过对传统6S理念的升华，提出了精益改善6S管理，使6S不再局限于有些人认为的6S只是在搞形式，不能快速产生效益的误区。在由传统6S向精益改善6S过渡的过程中，企业要使IE、JIT、6S有机地融会贯通，使精益改善6S不脱离传统6S的内涵又高于传统6S的境界。

现阶段我们公司在如火如荼推行精益生产，也应该由传统的6S向精益改善6S转变。6S管理是一种理念，一种文化，当一种追求卓越、追求细节、追求改善的企业文化成功塑造了，必然使精益生产的推行获得巨大成功。下面我就这两天学到的知识简单对传统6S与精益改善6S 进行对比说明。

一、传统意义的6S的整理是区分“要用”与“不用”的东西；精益改善型6S的整理是指人、机、物、地的合理化，即：JIT场地合理化。强调依据JIT原则，现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量，用布局法对现场搬运量大、空间不够、折返与交叉、物流与人流的出入口几个着眼点进行改善。这就是所谓的场地一变，流程就变，流程一变，周期就变。

二、传统型6S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”；而精益改善型6S的整顿就是流程的合理化，强调的是在定时间、定标识、定位置、定数量、定品名（5定）的基础上，运用“流程法、人机法、防呆法”等改善方法，对瓶颈点、浪费、耗时多、紧急状况四个着眼点进行改善。

三、传统意义6S的清扫就是将不需要的东西彻底清扫干净；而精益改善6S的清扫是点检中发现异常。设备40%的故障来自于清扫与紧固，这就是要求员工在点检中发现设备的问题，从事后型6S到预防型6S转变，提高设备利用率，从而提高生产效率。

四、传统意义6S的清洁就是保持美观整洁；精益改善6S的清洁是彻底解决问题。

五、传统意义6S的安全就是严格要求员工按安全标准作业；精益改善6S的安全是危险预知与预防，安全管理首先要解决物的问题。现场安全管理的五个步骤：

1、识别现场的安全隐患；

2、对隐患进行警告标示；

3、岗位危险的预知训练；

4、实施安全检查制度，5、班组安全纠错与防呆。对于我们机械制造行业，现场安全管理是第一位的。

六、传统意义6S的素养是使员工养成良好习惯遵守各项规章制度。精益改善6S的素养持续的教育训练。素养的形成是从无意识习惯行为到有意识不习惯行为再到有意识习惯最后是无意识习惯行为，这要靠一系列的培训、有效的稽查、完善的考核、适度的奖惩（奖为主，罚为辅）来“强迫”员工这种优良习惯的养成，并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。

在公司大力推行精益生产的大环境下，精益改善6S 管理活动要改变管理层和员工的观念，明确每个阶段的实施重点和实施目标，发动全员参与，使精益6S管理在维持中改善，在改善中提高，使精益改善6S达到“6S有限，改善无限”的高境界。

现场管理中的持续改善策略 第3篇

一一、改善的前提是做好现状分析

要进行改善, 首先要进行现状分析, 根据现实情况, 提出改善方案的初步设想, 所以, 事先要了解当前的作业方法、实际参数, 以及新的动向等。其次, 现状分析应有一个正确的态度, 不仅尽可能客观地反映事实, 而且尽可能具体地了解事实。最后, 现状分析要有基本的分析方法, 不同的对象分析方法不同, 但对现场而言, 主要有动作分析方法、作业因素分析方法和工序分析方法。生产现场的活动非常复杂, 包含很多繁琐的流程, 常见的问题主要有:

1.机器设备摆放不合理。生产现场的机器设备摆放不合理, 也是工厂中常见的不良现象, 机器设备的摆放直接关系到生产力的三个要素, 即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合问题, 合理的布置和摆放有利于企业提高生产经济效益。因此, 在持续改善活动中, 要优先考虑作业流程是否流畅, 尽可能缩短机器设备间的距离, 防止虚耗工时增加。

2.机器设备保养不良。机器设备的保养状况严重不良是现场管理的通病。机器设备上到处都是油污和灰尘, 影响了设备的使用寿命及机器精度, 容易发生故障, 增加了维修成本, 影响了工作士气, 并直接影响了生产效率, 此外, 对机器设备保养不重视的态度, 往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。

3.原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放。这些物品随意摆放, 会使车间容易出现混乱, 造成产品出现品质问题;工作人员需要花费更多的时间寻找所需的生产材料, 会降低生产效率;管理人员无法统计出物品的数量, 会造成管理的混乱和无序;增加了工作人员的搬运时间, 会使车间的工作秩序出现问题。另外, 随意摆放还容易造成物品堆积, 浪费场所和资金。

4.工具摆放混乱。生产工序越复杂, 工作人员所需使用的工具一般就越多。众多的工具如果不加分类地随意摆放, 会使工作人员在使用工具时增加找寻的时间, 降低工作效率;在找寻工具过程中工作人员过多地走动, 也可能造成现场工作秩序出现混乱。另外, 有些工具的保养要求较高, 随意摆放也容易造成这些工具的损坏。

5.运料通道不畅。产品的生产、加工过程就是物料或半成品在各道工序之间传输的过程, 如果工作现场的运料通道设置得不够科学合理, 将造成工作场所秩序混乱, 工作流程不流畅。物料运输之间的相互干扰, 也会增加搬运的时间, 影响生产效率, 并且容易产生事故。

现场管理问题的分析, 要通过以上几个方面的评价, 确定要改善的对象和改善的重点。改善重点分为质的重点和量的重点。所谓量的重点是指不同的改善对象之间选择改善的优先顺序;所谓质的重点是对同一改善对象确定最佳改善效果。其次要明确问题所在。一般问题包括两类:一类是现在的方法明显不合理;另一类是当前的目的已达到, 但想提高到一个更高的水平。

二二、持续改善的基本原则

一是质量优先。质量、成本、交货期这三个企业目标中, 质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人, 但产品质量有缺陷, 你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

二是以数据说话。改善就是解决问题的过程, 如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它, 人们首先要收集和分析相关数据, 才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的, 对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析, 是找出解决问题办法和进一步完善的基础。

三是视下一道工序为客户。每件工作都是由一系列的过程组成的, 而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在:内部客户和外部客户。大部分的企业员工只与内部客户有关系, 这种事实要求员工有责任确保不要将有缺陷的工件传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则, 那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。

三三、遵循PDCA循环改善方法

PDCA是一个质量持续改进模型, 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤, 即计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check/Study) 、处理 (Act) 。如果把整个企业的持续改善工作作为一个大的PDCA循环, 那么各个部门、小组还有各自小的循环, 就像一个行星轮系一样, 大环带动小环, 一级带一级, 有机地构成一个运转的体系。PDCA循环不是在同一水平上循环, 每循环一次, 就解决一部分问题, 取得一部分成果, 工作就前进一步, 水平就提高一步。到了下一次循环, 又有了新的目标和内容, 更上一层楼。

PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤, 每个步骤的具体内容和所用的方法:计划阶段, 主要是确定方针和目标, 确定活动计划;执行阶段, 主要任务是扎实地去做, 实现计划中的内容;检查阶段, 主要任务是总结执行计划的结果, 评价效果, 找出问题;行动阶段, 主要是对总结检查的结果进行处理, 成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结, 以免重现, 未解决的问题放到下一个PDCA循环。

四四、全员参与持续改进

持续改善活动强调人的作用。不仅需要高层领导的坚持决心与恒心, 还必须动员全体员工积极参与、全身心投入其中。热情参与的员工越多, 对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力, 这就要求最高管理者在决定发起持续改善活动时消除犹豫。另外, 企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使持续改善活动更加丰富多彩, 吸引更多的员工积极参与。

在改善活动的各阶段, 都应发动全体员工, 尤其是一线员工献计献策。搭建员工参与平台, 提升员工改善能力。员工的意识革新完成之后, 一方面, 企业要及时搭建员工参与的平台, 即导入各种有效的改善机制, 如提案制度、自主管理以及焦点改善等活动形式, 让员工有机会参与其中。另一方面, 企业要及时为员工提供良好的学习环境, 对员工进行改善理念、方法及案例的教育, 促进员工改善能力提升。

要利用质量管理小组的组织形式。质量管理小组, 是围绕企业的方针目标和现场存的问题, 以改进质量、降低消耗为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。不仅包括领导人员、技术人员、管理人员, 而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。为了便于活动, 小组人员不宜过多, 一般为3-l0人较合适。小组成员要努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法, 熟悉本岗位的技术标准和工艺规程, 具有一定的专业知识和技术水平, 并能积极参加活动。在活动中遵循科学的工作程序, 步步深入地分析问题, 解决问题;在活动中坚持用数据说明事实, 用科学的方法来分析与解决问题, 而不是凭“想当然”或个人经验。

现场6s管理与持续改善 第4篇

一、“6S”现场管理法的内容

“6S”现场管理法是国际上最先进的现场管理工具和现场管理方法之一，是5S现场管理法的拓展。5S现场管理起源于日本，在5S现场管理发展过程中，以海尔为代表的一些企业又增加了一个S（安全），就變成了“6S”现场管理。因开展“6S”现场管理活动具有操作简单、见效快、效果看得见、能持续改善等特点，开展“6S”现场管理活动的企业越来越多。目前全球有65%的企业都在广泛地推行“5S”或“6S”现场管理。“6S”现场管理就是针对经营现场和工作现场开展的一项精益现场管理活动，其活动内容为“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）”，因前5个内容的日文罗马拼音和后一项内容（安全）的英文单词里都以“S”开头，所以简称“6S”现场管理。

1S整理。就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。

2S整顿。把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位，简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。

3S清扫。就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具、实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备时要将设备的点检和保养结合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。

4S清洁。是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：（1）只有在清洁的工作场所才能产生出高效率、高品质的产品；（2）清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下工夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点是坚持“三不要”的原则，即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。

5S素养。要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“6S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。

6S安全。就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。

二、“6S”现场管理的落实方法

“6S”现场管理的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，强调贵在坚持的文化，它并不是什么高深莫测的理论，关键在于根据“6S”现场管理的要求，持之以恒地执行，“6S”现场管理，要求企业管理者要想到做到，做到做好。作为基础的“6S”现场管理工作的落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台，从而使企业整体的管理水平得到提升。

1.思想上重在坚持

作为基层管理者，如果要成功推行”6S”现场管理，首先必须意识到推行“6S”现场管理的最终目的是改变员工的素质。要每位员工养成良好的习惯，遵守规则做事，养成积极主动的精神，通过自身素质和修养的提高，改变人的思考方式和行动品质，从而推动“6S”现场管理的开展。在实施“6S”现场管理的过程中，自动自觉，无需监督，立刻去做，决不拖延。只有以这样的态度来推行“6S”现场管理工作，才可能充分享受到“6S”现场管理带来的成果。

2.管理上重在循环

推行“6S”现场管理重在循环，重在长期执行，重在随时随地，重在自动自觉，致力于打造习惯，致力于提升人的品质。

3.措施上重在严格

（1）严格要求干部

只要单位领导尤其是一把手高度重视，从班长到员工，层层抓好落实，“6S”现场管理就会提高到一个新的水平。新巨龙公司严格要求各级管理者，从落实“6S”现场管理责任制抓起，在“6S”现场管理工作中做到意识到位、责任到位、管理到位。首先要自己懂得如何在本单位推行“6S”现场管理工作，制定适合本单位实际的“6S”现场管理指导文件，有了明确的书面文件，员工知道哪些可以做，哪些不可以做，要做到什么程度。其次要从我做起，为员工树立一个良好的榜样。

（2）严格细节管理

在“6S”现场管理中我们往往忽视细节管理，比如：生产现场的烟头杂物，办公室文件的零乱无序，这些细节现象表明“6S”现场管理不到位，“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河。”我们要明白只有细节管理才能养成习惯，才能让人训练有素，才能保证工作高效的道理。从“6S”现场管理实践来看，凡是重视细节管理，严格考核的单位，其面貌就是不一样。因此，在“6S”现场管理过程中，我们要注重细节管理，对不按照规范去做的人和事，要进行严格管理。

（3）严格检查考核

“6S”现场管理工作要做到持之以恒，循环管理，良性推进，就必须要有严格的检查考核作保证，要做到有章可循，有人负责，有人监督；要通过经常性的检查考核，采用考核评分，红黄牌警告等形式进行监督，要将考核评分情况与责任人的经济利益挂钩，根据优劣进行奖惩；要把考核结果进行通报，让广大员工知道哪个单位的“6S”现场管理工作做得好，表扬先进，批评和督促后进。

三、“6S”现场管理的作用

1.提升企业形象。实施“6S”现场管理，有助于企业形象的提升。因为整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作，并能迅速提升企业知名度，在同行中脱颖而出。因此，良好的现场管理是吸引顾客，增强客户信心的最佳广告。良好的企业形象一经传播，就使“6S”现场管理企业成为其他企业学习的对象，因此我们完全可以说“6S”现场管理是最佳的推销员。

２.保障安全生产。企业实施“6S”现场管理，可以从消防设施安全、安全通道无阻塞、遵守设备操作规程、生产设备定期安检等方面将安全生产的各项措施落实到实处。

３.提升工作效率。“6S”现场管理要求清理与生产无关的，不必要的物品，并移出现场。要求将使用频率较高的物料存放距离工作较近的位置，从而达到节省寻找物料的时间，提高生产效率，在“6S”现场管理的整顿环节，其金牌标准是30秒内就能找到所需的物品。

４.保证环境整洁。“6S”现场管理要求将与生产有关的物料定置定位管理，并限制在制品的库存，其结果使得生产现场利用空间增大，环境整洁明亮。

５.提升员工归属感。“6S”现场管理的实施可以为员工提供一个心情舒畅的工作环境，在这样一个干净、整洁的环境中，工作员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足，从而提升员工的归属感，使员工更加敬业爱岗。

作者简介：李天利（1968-），男，山东新泰人，副主任，经济师，从事经济管理研究。

（山东能源新矿集团新巨龙公司）

在6S活动中持续改善 第5篇

——公司洗澡运动与6S模拟稽查跟踪报道

6S是公司顺利推行精实生产的基础。为推动全厂性的6S活动，在精实生产小组的倡导下，公司于5月20日下午进行了一次全厂6S“洗澡”运动，并将运动过程中发现的种种问题予以分析，交由相关部门整改。继“洗澡”运动后，5月27日上午，6S推行委员会结合各单位现场，进行了一次6S摸拟稽查。

6S暖身 洗澡运动

5月20日下午4：30分，在6S推行委员会为总指挥，各区域负责人及相关干部为现场指挥的带领、全体干部员工的共同参与下，全厂进行了一次大规模的6S“洗澡”运动。本次“洗澡”运动，在安全第一，干部亲自参与，以身作则的原则下进行。主要范围包括对工厂各部门的地面、墙壁、窗台、玻璃、机器，以及柜子、凳子、料架、栏框等现场和仓库的物品，进行了一次全面、彻底的整理、整顿、清洁以及安全防护。各现场单位均发挥了团队互助、不怕累、不怕脏的精神，积极主动将车间地面的油污、死胶水，机身的油渍、灰尘，墙角的污垢，风扇等细微处一一整理、清浩干净。全厂人员都在“洗澡”热身运动中，变得活跃起来。

清洁即检查。这场前所未有的全厂性的洗澡运动，使现场各部门工作环境有了明显改善, 成绩值得肯定。但许多隐藏的新问题点也随之呈现了出来，比如，个别单位沟通指挥不到位，6S做的不彻底，仅做了些表面功夫。机器下面或机身里仍然堆置藏有各种垃圾脏物，橡胶圈，刀片等，有些机器、窗户、工作区域的桌及办公地带等仍是厚厚的一层灰；此外个别部门在清洁时，没有按规定而有操作错误的地方：安全意识缺乏（如关灯作业、高空清洁）；浪费（用清洁水擦试机台，用大量各种泡棉、布条清洁卫生等）；机械实行6S，但并未真正理解6S（各单位整顿之后的，可回收物与不可回收物，未有效区分及堆放。且清洁后的大量脏物未倒在指定的位置，而造成新的环境污染）等。以上这些问题点，将深入各单位各主管，作为第一次改善追踪的依据。

为避免并有效改善上述问题点，真正发挥6S的作用，公司6S推行委员会，及时调整后续执行重点方案。检查前，将会事先集合全体检查小组人员，宣告检查项目、标准和其它注意事项，提前准备好相关工具(稽查表、红牌、相机等)，并提前四小时以上通知被检查部门的负责人员。

定期稽查 持续改善 继6S“洗澡”运动后，为了6S运动在公司的深入展开，以求达到更好的效果，6S推行委员会于5月27日预先进行了一次现场单位模拟稽查。由A、B、C、D四个分组组长带领其成员分区行动，由现场各单位负责人陪同进行。本次稽查范围全面，围绕6S整理、整顿、清扫、清洁、素养以及安全六项进行，依照“6S稽查表”对各单位进行全面检查：机器清洁与保养、环境卫生、安全设备、员工有无佩戴防护用品、佩带工牌等，不放过任何一处细节。对于稽查到的问题点，予以详细记录、拍照、打分。被检察的部门负责人在接受劝导后，对“6S稽查表”的评分结果与整改要求予以确认签字。

许特助参与了本次模拟稽查。这次稽查以劝导为主，于会议上公布评比结果，但不做处罚动作（暂不实施红牌作战）。主要排查现场存在的问题点，予以不断改善，为公司精实生产打下坚实基础。并在下月正式的6S稽查评比中，将公平公正公开，评选出优秀现场单位、待改善单位和最差单位，并以锦旗与相关奖惩作为往后评比结果的有效措施，以此激励各部门单位争取将6S做的更好。6S推行活动中，多数员工表示，将会全力支持与配合。公司有必要将6S运动执行下去。“洗澡”与“稽查”的双管齐下，能真正激发公司整体的士气与内部活力，有效消除一些依赖与懒惰的思想和不良风气，打造整洁有活力的工厂，增强信心迈向卓越。

没有最好 只有更好

6S一周摸拟稽查评比结果已公布，6S推行委员会将各部门存在的异常，与需改善的问题点都予以明确标示。本次评比结果未作任何处罚，推行委员会希各部门再接再厉，有问题则改之，无则继续保持，以争取将部门6S做得更好。

现场6s管理与持续改善 第6篇

对于现代化的卷烟工厂而言,生产现场是企业的根本,现场生产资料的管理是企业管理核心要素。包括设备管理、质量管理、物料管理、流程管理、人员管理等。如何减少故障,促进品质;减少浪费,节约成本,持续提升企业现场管理水平是许多企业管理者一直探索和尝试的课题。结合互联网思维模式,通过手机移动终端的接入,改变了传统的6S现场管理模式,保障了6S现场管理流程中各种信息处理的准确性、及时性、全面性,实现了在线实时拍照上传、自动考核、及时短信通知、全员查阅、限时整改、整改前后对照、亮点申报等一系列管理措施,提升6S现场管理工作效率发挥着积极作用。

2 系统功能结构及系统架构

2.1 系统功能结构

基于Android平台的6S现场管理系统,主要是企业员工用及时将发现的问题拍照通过APP上传到系统中,并形成明细记录,同时问题部门负责人会收到短信提醒;问题整改部门在完成整改后及时将整改图片上传至系统中,系统会自动对整改前后的信息形成对比页面供评审部门查看,延期整改,系统自动扣除其考核得分。系统功能结构图如图1所示。

2.2 系统架构

本系统包括服务器端、手机APP端和PC端。服务端是通过Web Service负责提供整个系统后台数据交互服务功能,包括数据上传、存储、查询、处理及其他功能;手机APP端是面向企业所有智能手机用户,通过Wi Fi与系统服务交互,将现场信息以图片和文字等信息传送到服务端。系统根据用户权限不同向不同用户提供不同功能界面;PC端主要是部署在IIS上与后台交互,对系统管理人员提供统计分析和图片打包下载服务的功能,是作为手机APP端的一些功能补充。PC端是为系统管理员对用户、图片、数据统计分析等进行维护和管理,系统架构图如图2所示。

3 关键技术

3.1 Android调用Web Service

为使手机终端轻量化,本系统采用Android手机终端无数据库,通过Web Service的方式与服务端数据库进行交互。以保障现场应用的简洁和高效。Android平台调用Web Service需要注意两个问题,首先需要依赖于第三方类库Ksoap2-android。KSoap2 Android是Android平台上一个高效、轻量级的SOAP开发包。下载ksoap2-android类库之后将其引入到开发的工程中,就可以使用。其次是通过ksoap2-android类库来调用Web Service的方法,需要通过Async Task或者新开一个子线程来调用Web服务,否则会出现ANR(Application Not Responding)的问题。

3.2 Android实现图片压缩上传

通常智能手机拍下的图片像素都比较高,上传图片可能会因为图片太大,全部加载到内存中导致内存溢出。为使现场拍照的图片快速上传,本系统采取的是在照片上传前对照片大小自动判断,在超过设定值之后,通过一个压缩算法自动进行图片压缩且不影响图片的质量,以Base64编码方式将图片上传上传至服务器。图片压缩代码如下:

4 服务端设计与实现

4.1 服务端的实现方式

本系统采用C#.NET 4.0中的Web Service基于Lin Q to SQL方式实现与数据库交互。系统服务部署于IIS6.0上,以现场图片上传服务为例,图片上传核心代码如下:

4.2 手机端APP调用Web服务

4.2.1 借助第三方组件调用Web服务

本系统是采用Android studio 1.1.0作为开发工具。将下载好的Ksoap2-android程序包复制到项目所在的libs文件夹中,右键点击导入项目中jar包,选择add as libary,将jar包引入到项目中供程序引用。在Android开发程序中要引用几个KSOAP2封装的类库。

4.2.2 调用Web服务及参数传递

以调用现场图片上传的服务代码为例加以说明:

4.2.3 用Handler解决多线程问题

在调用Web Service时,为了防止ANR(Application Not Responding)的出现,调用Web Service方法不能在主线程中进行,需要另开子线程执行,因子线程涉及主线程UI更新,会导致Android主线程不安全,通过Handler机制来解决多线程问题,其原理就是,子线程借用主线程中的Handler发送一条消息到主线程,这个消息会被主线程加入到消息队列中,主线程通过轮询器Looper发现这个消息并通知Handler去执行handle Message去执行其中的任务,从而在handle Message的方法里更新主线程UI。

4.2.4 接收服务端返回的数据

手机端在获取服务端数据过程中,在接收参数时,单个的返回值的接收比较简单,这里主要解释一下接收参数为实体对象的接收过程。在本系统中有一个服务是要获取某年某月所有部门6S现场检查记录信息,参数接收过程如下:

将Map对象中的数据解析出来并赋值给变量,就实现了参数的接收。

5 效果验证

5.1 系统应用效果

本系统自4月份正式上线运行,在企业现场管理应用中起到了良好的促进作用,收到了很多一线员工上传的需要整改的问题图片和亮点申报图片,系统投入应用,改变了现场管理传统的被动检查模式,让企业全体员工主动去发现问题,主动参与到现场改善和保持的队伍中来,在配套激励机制的保障下,企业现场管理效果有了明显的提升。

5.2 应用扩展

随着系统应用深入,后期将对系统收集到的数据进行分类汇总、分析,对出现重复整改性高的问题进行重点监控和跟踪,系统自动向决策者给出提示,逐步对重点领域给予更多的关注。

5.3 系统应用界面

如图3、图4所示。

6 结语

随着业务移动应用的推广,制造业的传统管理模式将不断被改变,管理效率得到大幅提升。使制造业基础管理逐步形成:关键节点抓得住、提升效果看得见、问题缺点能发现、整改落实有监督的持续改善良性发展的环境。

参考文献

[1]卢海东.Android应用开发从入门到精通.人民邮电出版社.

[2]陈承欢.Android移动应用开发任务驱动教程.电子工业出版社.

6S现场管理在企业中的应用研究 第7篇

现场管理是任何一个企业管理的工作重点, 也是一个难点, 一个整齐、规范的工作现场不仅会给客户留下深刻的印象、改善员工的工作环境, 更重要的是可以提高工作效率、改进工作作风、保障工作安全。6S活动作为现场管理的一个有效工具已经被有识之士引入国内多年, 并在制造业、服务业等行业得到了很好的实践和论证。

6S活动作为企业现场管理的一个最基本要素, 由于其操作步骤的具体性、实施成本的低廉性以及部署效果的明显性, 正得到越来越多企业管理层的重视。作为近年来增长迅速的传统行业--煤炭行业而言, 6S活动还是一个新生事物。由于传统煤炭行业运作过程中还存在不同程度的粗放性质, 煤矿现场管理是一个较之其他制造行业更为复杂的系统工程, 具有较大的挑战性, 但是这也代表了引入6S活动具有极大的可操作性和紧迫性, 本文将就6S现场管理在国内某煤炭企业中的导入作一定的探讨。

二、6S活动介绍

1.6S活动的由来

6S活动由5S活动演变而来。5S活动最早在日本丰田公司开展, 包括整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 和素养 (Seituske) 。5S就是由这五个单词的日语拼音罗马字母的首位S组成, 是对现场的各种生产要素 (主要是物的要素) 所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁等的活动。其本质上就是通过对工作现场加强管理, 保持其正常秩序, 来提高工作效率、保障员工安全。5S活动是组织管理中的一项基础管理工作, 在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高, 实践证明已经取得了很好的效果。

在我国企业的实际导入过程中, 管理人员又结合国内实际加上了第六个S, 即安全 (Safety) , 这样就更全面、更适合在我国企业, 特别是煤炭企业中的应用与推广。

2.6S活动的内容

6S活动六大元素的内涵, 用几句话简单概括就是:整理——要与不要, 一留一弃;整顿——科学布局, 取用快捷;清扫——维护保养, 故障为零;清洁——形成制度, 贯彻到底;素养——遵守标准, 养成习惯;安全——安全操作, 生命第一。下面详细展开说明。

(1) “整理”就是区分“要”与“不要”的东西, 并将“不要”的东西处理。整理的目的在于腾出空间, 防止误用, 塑造清爽的工作场所。其真意为“组织化”, 即区分何为“Must”, 何为“Want”。

(2) “整顿”就是将必需品按规定定位、定量摆放整齐, 明确标识置于任何人能立即取到和立即放回的状态, 即“寻找时间为零, 放回时间为零”。整顿的目的在于使工作场所一目了然, 工作秩序井井有条, 避免寻找的时间浪费。其真意为现场工作流程的合理化, 即“摆放的艺术”。

(3) “清扫”就是清除工作场所内的脏污, 对异常设备马上检修, 消除污染源 (跑冒滴漏等) , 使岗位干净整洁, 设备保养完好。清扫的目的在于稳定产品品质, 争取零故障, 并保证员工良好的工作情绪。其真意为“点检”, 以发现问题为着眼点, 对已有问题做到“亡羊补牢”, 同时对有可能发生的问题做到“未雨绸缪”。但是需要格外注意的是, 清扫不等同于大扫除, 将地、物的表面擦的光亮无比却没有发现隐藏的问题, 只能称之为大扫除。

(4) “清洁”就是将前面三个S的实施标准化、制度化, 并维持效果。清洁的目的在于形成惯例, 成为制度化的基础, 并作为企业文化的开端。其真意为强调贯彻实施, 即“制度化、标准化、持续化”。要具备问题意识, 追求完美永无止境, 秉持“管理要严、规则要细、推进要实”的原则。

(5) “素养”就是对于规定了的事, 大家都按要求去执行, 并养成一种习惯。素养的目的在于“提升人的品质”, 让员工遵守规章制度, 培养具备良好素质习惯的人才, 铸造团队精神。其真意是一项管理活动最终还是为了提升员工的品质, 是通过外在的行为规范来引导。

(6) “安全”就是指消除人的不安全行为和物的不安全状态。安全的目的在于保障员工的人身安全和生产的正常进行, 防止各类事故的发生, 减少经济损失。其真意为“无不安全的设备、操作、现场”, 突出人性化管理。

3.6S活动的实施技巧

6S活动从内容来看容易做, 却不容易持久, 这一点综合过去许多失败的导入案例分析, 主要是在于参与者认识上有不小偏差, 同时具体实施中缺乏技巧。在6S活动的开展中如果能注重如下所述的一些技巧, 往往就能起到事半功倍的成效。

(1) “粮草未动, 组织先行”

一个企业要顺利推动6S现场管理活动的开展, 首先从意识上要扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区。因此, 成立6S“推行委员会”及“推行办公室”, 从组织高度来保障6S活动推行的重视程度。采用自上而下的方式编制组织机构, 做到职责明确、各司其职, 让大家知道负责人是谁, 分别负责什么内容, 给各个部门一个联络的窗口。在这一活动的准备阶段, 首先通过组织保障, 打消员工甚至部分中层干部的临时性活动心态;

(2) “定点摄影, 红牌作战”

6S活动铺开以后, 对存在的问题点的发现与整改, 对整理整顿的效果检验就变得尤为重要。“红牌作战”是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌, 让大家明白问题所在并积极加以改善, 从而达到整理整顿的目的;而“定点摄影”, 顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来, 作为经验成果向大家展示。

红牌作战的实施技巧就在于其切入时间的把握, 如果在活动开展初期就大规模实行红牌作战, 容易发现大量问题, 难免会落得“祖国山河一片红”的尴尬局面, 这将会严重打击大家改善的积极性。因此, 在宣传上应该着力强调:被挂红牌是一种资格, 只有整改效果显著的区域, 才有资格进入红牌作战。在指定时间内不能进入者, 应予以适当处分。同时, 挂红牌必须理由充分、事实确凿, 不可频率太高。值得注意的是, 人不是挂红牌的对象, 否则容易打击士气、引发冲突。挂红牌之后切不可撒手不管, 应跟进改善进度, 结合定点摄影, 将改善前后的对比效果在宣传栏揭示。

(3) “目视管理, 看板管理”

目视管理, 是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧, 其定义为“一看便知”, 重点在于标识的艺术。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。试想同一部门同一种物品, 标识却不一样;一样大小的标识, 字体却不一样, 都会有失和谐, 其实这也是一种企业文化素养的体现。另外, 要重视标识的颜色管理, 要明白不同的颜色、亮度和彩度都会给人不同的感觉。运用颜色产生视觉注意的效果, 不必透过文字叙述来区分、提醒注意, 就能达到管理的目的。

在看板制作中需要考虑的几点是:张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近;高度要适中, 以正常人平视高度最佳;看板内容简明扼要, 布局清晰、分类合理, 一看便知;对不起作用的看板应及时调整或拆除。

(4) “注重宣传, 适当奖励”

活动的推进过程也就是宣传推进的过程, 6S活动开展的好坏, 离不开推行部门对活动的大力宣传。通过一系列连贯的宣传活动, 使6S观念深入人心, 把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。宣传活动应当与内部培训相结合, 并通过组织6S管理知识竞赛加强员工头脑中的6S概念。应实施员工改善提案的奖励制度, 鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案, 每月举行发表会, 表彰优秀的改善事例、提案人员等。

以上几点是6S活动部署的一般技巧, 但是具体企业实行过程中有自己的实际情况, 全盘照搬未必会起到应有的效果。在大的框架基础上, 各企业充分发挥自主创新意识, 可以起到事半功倍的效果。下面就结合国内某煤炭企业6S开展的案例展开进一步的分析。

三、6S活动例证

某煤矿在所属集团公司中是年产能最小的一个, 单纯比较绝对产值, 该矿完全没有优势, 因此内部挖潜向管理要效益成为该矿管理层的一致共识。在国内煤炭行业整体上还属于粗放性经营, 在煤炭形势较好的局面下, 该矿却另辟蹊径, 创造性的将6S活动这一制造性行业的成熟管理技术引入煤炭行业, 并结合自身的特点加以本地化改造, 取得了不错的效果。

该煤矿通过认真细致的准备, 结合自身实际, 采用了如下一些推行步骤, 下面将重点介绍该煤矿创新的一些方法和措施:

1. 该煤矿很好地做到了地面线路地下化改造, 打造企业“无线网”, 在厂区见不到杂乱无章的各种线路, 极大改善了企业形象。该煤矿还在厂区各条主要道路上, 明确标识走行方向和范围, 规定“两人成排, 三人成行”, 厂区秩序井然, 员工精神面貌耳目一新。

2. 煤炭企业, 矿灯和工作服是职工的必要装备, 该煤矿就在矿灯和工作服的整顿环节大下功夫。规则要求, 职工下班后矿灯必须在充电架摆放整齐, 表现为位置固定、灯线无扭曲打结、灯身整洁、没有漏液损坏现象 (与职工本人绩效挂钩) , 因此下一班职工取用时完全不会在这里浪费多余的时间, 也根本不用过多考虑设备的可靠性。对于工作服, 下班之后交由专门后勤人员洗涤、烘干后折叠整齐上架摆放, 按照每名职工的固定位置标识清楚, 职工接班时只需去往本人架位取用即可。

3. 该煤矿对自救器、矿灯、安全帽、更衣柜、工作服, 班中餐所配备的水壶、挎包, 巷道支护、电器设备、运输设备及风水管路, 井下通风设施及设备, 楼道照明灯的开关等都进行统一的编码管理, 将责任细化到人。

4. 该煤矿对看板的利用比较充分, 在工作场所, 升入井流程图一目了然, 各安全设施的位置清楚易懂, 同时强化集体升入井制度。在出口处, 一改其他煤矿口号标语式的安全警示, 而是采用寓言启发式的看板, 使安全观念、制度观念达到潜移默化的效果。

5. 煤炭企业重中之重就是安全二字, 这体现在一些细节指出。该煤矿要求, 井下施工中, 所有铁丝茬口一虑朝内弯曲防止误伤, 所有钢缆茬口必须用材料包裹不得裸露在外。该煤矿还将安全管理与人本管理思想结合, 为职工下井前发放班中餐, 为职工建立健康档案, 同时为职工宿舍配备空调。通过这些细微的举措, 改善了企业和员工的关系, 解决了职工的后顾之忧, 无形之中将很多安全隐患消除。

以上措施, 反映了企业管理者将6S活动与企业自身实际结合的一些成功之处。任何一种思想, 只有落到实处并取得效果, 才能证明是行之有效的。

四、结束语

“行百里路半九十”, “罗马不是一天建成的”, 6S活动的实施与取得成效同样非一日之功。作为一项基础性管理工作, 6S不得到切实可靠的实施, 其他管理活动就会有“空中楼阁”、“水中花、井中月”的感觉。另外, 职工的创意是无限的, 也只有他们对工作的细节才最了解最有发言权。随着6S活动的开展, 干部、职工发现问题、解决问题的能力也逐步得到提升, 开动脑筋解决问题的工作热情也会逐步开始激发出来。但是同样要看到, 我国企业一个通病就是学习先进的管理经验和方法, 往往只注重表面的“形”而忽视了内在的“神”, 习惯于喊口号、定调子、提指标、做思想工作, 这值得每一个管理者警醒, 追求卓越、精益求精的精神就应该从6S开始做起。

摘要：在当前煤炭行业整体形势较好的情况下, 如何借机引入更加切实有效的管理思想自然提上了日程, 本文结合6S管理工具在某煤炭企业中的导入, 对6S现场管理做了深入浅出的介绍。

关键词：6S,管理,煤炭

参考文献

[1]罗仕文聂云楚等:6S督导师使用手册海天出版社, 2007年

[2]肖智军:6S活动实践.广东经济出版社, 2005年

现场6s管理与持续改善 第8篇

从本质上来讲,6S是代表企业执行力、实践能力的一种文化,其强调的是纪律性,想到必须做到、做好,为企业管理活动提供良好的平台。在现代建筑工程施工现场管理过程中,6S管理模式的应用,对于提高管理水平,具有非常重大的现实意义。

1 6S管理的内涵分析

事实上,6S在不同区域的要求、应用目的有所差异,具体如表1 所示。

基于上表中的6S管理目的和要求分析,企业在利用6S管理模式对现场进行管理过程性中,主要是对各种生产要素状态进行不断整理、清扫、整顿、安全以及清洁和人员素养进行提升。其中,整理环节主要是区分有用、无用的内容,清除无用的部分,只留有益的部分。结合建筑工程行业,即施工现场将施工过程中的余料、废料以及闲置工具设备等,与所需的部分相互分离,然后妥善处理,必要时从现场清除掉。同时,还可以增加现场利用空间,以免造成资源浪费。对于整顿环节而言,主要是将施工现场所用到的工具、物料以及文件和器材所放置的位置固定好,明确数量,做好标识,以便于需要时能够马上找到。建筑工程施工现场,主要是根据施工过程中,将材料、工具以及设备等按阶段进行固定堆放,通过分类、标识,进行顺序堆放;其中,还包括工程施工现场的办公区、生活区整顿。清扫环节,主要是清理并保持施工现场干净,尽可能做到细微之处不留脏迹;安全环节,清除各类安全隐患,对险情进行及时的排查,保障施工正常进行。清洁环节,维持上述几个环节的成果,实施标准化管理。素养环节,养成良好的团队精神,以此来确保建筑品质。

2 建筑施工现场采用6S管理模式的重要性分析

2.1 采用6S管理模式,可以提升企业形象

对于建筑工程行业而言,施工现场往往是脏乱差,主要是因为施工现场需要流通大量的材料、工具和设备,而且因此而产生的废弃物品也比较多;施工企业和施工人员,为省事而随处放置废弃物、工具和建材,以至于施工现场非常的混乱。建筑施工企业采取6S管理模式,可以有效提高企业的形象,并且形成遵章守规的作风和习惯。6S管理模式可以有效改善施工人员的面貌,从而使组织能够焕发强大活力。通过不断提高施工人员的意识,可以有效提升企业的整体形象。

2.2 采用6S管理模式,可以减少浪费

建筑企业的管理随机性,导致施工现场操作也不够规范,甚至会造成建材的大量浪费。基于6S管理模式的建筑企业管理过程中,通过整理和整顿,可以有效清理闲置的建材,并且对积压的废料清理和分拣,对废旧物品进行回收利用,这样可以有效减少浪费。同时,在施工现场进行严格的管控,对原材料进行清理,可以有效降低施工成本。

2.3 采用6S管理模式,可以提高施工质量

建筑工程施工现场比较复杂,多个工种和工序交叉施工作业,很容易出现物流不畅或者工序冲突等问题。通过采用6S管理模式,可以顺利解决上述问题。通过强化建筑企业施工质量管控,建立严格施工质量管理制度,加强对施工原材料的采购、招投标以及施工全方位的监控,以免物流不畅、提高施工质量。

2.4 采用6S管理模式,可以减小安全事故发生概率

建筑施工安全问题是影响企业发展的一个重大桎梏,也是施工现场管理过程中比较棘手的问题。采用6S管理模式,可以及时发现现场安全隐患,强化现场管理,对于减少安全事故发生可能性,意义重大。

3 建筑工程现场管理中的6S管理策略

基于以上对6S管理的内涵及其在建筑工程现场管理中的应用重要分析,笔者认为要想有效应用该种管理模式,提高施工现场管理效率,可从以下几个方面着手:(1)加大建筑现场施工设备管控力度。施工设备是施工企业建筑施工现场基本的资产、工具和设备状态直接关系着建筑施工质量和进度。通过确保设备性能,可以有效提高建筑施工质量,缩短施工工期,有利于实现企业效益的最大化。建筑施工现场施工设备管控过程中,应当从以下几个方面着手:第一,正确定置施工设备。在此过程中,应当确保施工现场各种设备为工程建设所需,而且还要确保施工设备的正常运作。第二,建立健全设备利用和维护机制。实践中,通过培训以及制度规范的方式,使企业员工能够养成良好的习惯,合理应用工具设备,以便于能够为建筑工程施工提供支持。第三,构建快速反应机制和设备维修机制。建筑现场施工过程中,一旦所用的机械设备发生了故障问题,则能够快速、及时的准确反应,以确保能够在短时间内有效解决问题。(2)加强建筑工程施工现场建材管控。建筑工程施工现场建材管理过程中,最需关注的一个问题就是利用率情况。实践中可以看到,理论预算建材需求量与建筑工程施工现场实际耗材悬殊较大,而且实际耗材的利用率偏低,以至于建筑企业成本居高不下。在建筑工程施工现场,通常会有些一些材料不知所用,虽然占据了很多的空间,但是难以形成效益。针对这一问题,在施工现场建材管理过程中,可从以下几个方面着手:第一,核对补充建材应用方案;第二,严格落实限额领料机制;第三,做好建材消耗记录,统计分析后机制找出问题;第四,有效利用建材,提高利用率。(3)树立建筑现场安全施工管理意识。安全管理是建筑施工现场管理过程中一项非常重要的内容,应当强化事前、事中管控,通过制度化、规范化安全管理,将风险隐患扼杀在萌芽状态。建筑施工现场安全管理,并不是只是人身方面的安全保障,还包括生产过程中所用的各种机械设备安全管理。建筑安全施工过程中,需做好如下工作:第一,保护好施工人员的人身安全,预防安全事故;第二,保护工程项目施工设备安全可靠,保障设备、工具正常运转,以充分发挥其作用。(4)加快绿色建筑行业发展。在当前的时代背景下,绿色、低碳以及环保理念,逐渐深入人心。在现代建筑行业发展过程中,尤其是建筑施工现场管理实践中,采用6S管理模式,大力发展绿色建筑事业,提高能量有效利用率。在追求人与自然和谐相处的道路上,才能实现建筑行业的可持续发展。具体到建筑工程项目现场施工管理中,施工企业应当注意水、电以及油和气的节约;同时,建筑施工人员还应当注意建材的节省,力争以最小的投入,完成工程建设任务。建筑过程项目施工现场管理过程中,环境问题是一个必须全面考虑的因素,施工现场应当确保施工工序、施工作业对周围的环境不会产生严重的污染,或者将污染降至最低;同时,还需全面考虑周边群众的感受,避免出现扰民问题。

4 结语

总而言之,采用6S管理模式,可以有效提高建筑企业管理水平、产品质量以及工作效率,树立良好的形象,这对提高建筑企业市场竞争力,意义重大。6S管理在建筑工程项目施工现场管理过程中的应用,为建筑企业的可持续发展,提供了有力的保证。

参考文献

[1]任云红.关于建筑施工现场管理的探讨[J].河南科技,2013(6):146-147.

[2]谓之阳.6S管理与相关管理体系的有效结合提升建筑企业管理[J].城市建设理论研究,2011(16):57-59.