海尔物流成功的原因

海尔物流成功的原因（精选8篇）

海尔物流成功的原因 第1篇

一、海尔公司介绍：

中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。如今海尔不仅仅是中国的一家知名家电企业，海尔已经走向了世界，成为了世界上一流的家电品牌。

二、海尔的品牌定位：

海尔的定位是多元化经营，海尔的产品线是多元化的，海尔在市场上渗透的比较全面：家电、手机、电脑等等都有海尔，而且药业、物流和金融等行业海尔也有触及。这样看来海尔似乎将自己定位于“中国的GE”这种全方位的品牌定位强化了海尔的集团概念，利于增强海尔品牌的影响力。而且海尔的品牌定位还有利于海尔品牌全球化，海尔采取直接进入的方式来国际化其品牌。作为中国家电的精品企业，采用其独特的设计、生产、销售“三位一体”的策略，建立起

一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络

三、海尔品牌的设计：

海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺“真诚到永远!”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用

四、海尔的品牌形象：

Haier and Higher、“真诚到永远”等这些广为流传的口号以及海尔实际带给消费者的产品和服务，使得海尔这个品牌代表着“产品质量好，服务好”。而且海尔也一直坚持表现它的企业文化，同时这也就塑造了海尔的品牌形象。即：○1一流的质量当张瑞敏用铁锤砸毁了那些不合格的冰箱的同时也砸醒了海尔职工的质量意识和内部凝聚力。从此，质量成为海尔的生存之本。高标准、精细化、零缺陷是海尔追求的质量目标。海尔的产品精细到每个螺丝钉都要保证质量，可以看出海尔真的是严把质量关，生产出高质量产品。也正因为海尔如此注重产品的质量，才能不断开阔市场，造就了海尔这个名牌，并使得海尔的产品取得了消费者的真正信任,成为消费者购买同类商品的首选。海尔品牌取得成功的根本原因就是一流的质量。所以质量是企业创名牌的根本○2优质的服务为用户提供优质、完善的服务是锻造品牌的重要保证。一方面：完善的服务可以减少顾客的风险和损失，从而树立并维户公司和品牌的信誉和形象。另一方面：完善的服务可以增加顾客的利益和价值，从而提升公司的品牌声誉和形象。 海尔

对待消费者的态度用他们那句著名的话可以概括:真诚到永远。案例中三次上门服务，体现出海尔耐心、热情、周到的服务和认真的工作态度。想要锻造品牌、成就名牌就必须增强服务意识，完善服务体系。海尔不仅在质量上要求严格，在服务上更是技高一筹。海尔的星级服务，使消费者真正享受上帝的礼遇，提升公司的品牌声誉和形象○3不断创新 创新是企业的灵魂，是企业活力之源，不断创新是企业生存与发展又一重大的永恒课题。 海尔的创新并不局限于产品的创新,是全方位的创新,例如管理的创新和服务的创新等。海尔在管理方面的创新就提出了“SBU”理论。在服务创新方面例如海尔空调无尘安装也是很好的例证。海尔真诚面对消费者,处处为消费者着想,以其一流质量、优质服务和不断创新创造了世界名牌

五、品牌宣传：

1海尔主要通过媒体手段宣传。媒体上，海尔的身影是屡见不○

鲜。据不完全统计，近三年来，央视以每年至少三次，每次至少一分钟在新闻联播中介绍海尔，央视整个节目中介绍海尔的时间长达7个小时。况且，不仅仅是央视，许多颇有影响的门户网站和报刊媒体也给予了海尔广泛的关注：国内最大、最权威的专业人才招聘网站之一中华英才网(www.ChinaHR.com)近日公布了“中国大学生最佳雇主人气榜”，海尔荣登榜首;《经济日报》在今年12月17日的系列报道“加快发展与培育自主品牌”中又一次提及海尔;月，“世界品牌实验室公布世界最有影响力的100个品牌，海尔是唯一入选的中国企业”这一消息更是见于各大媒体„„ 央视作

为我国收视率最高的媒体，有着最广的受众，所以这也就为海尔起到了很大的宣传作用。每当海尔有代表性的新产品在推出之时，媒体都会予以特别的关注，自然不会想尽方法做别具一格的广告了。○2海尔公司为了扩大知名度，斥资制作了一部动画片，叫做《海尔兄弟》，动画人物形象让海尔用在了商标上。《海尔兄弟》最初几集播出后，社会反响很强烈，海尔兄弟也受到儿童的热烈欢迎，动画片对儿童的影响十分深远，儿时留下的印象往往也是最深刻的，投资几千万元拍摄一部动画片，可能会影响一代人，看过《海尔兄弟》的人在潜移默化中就会认可海尔。《海尔兄弟》为海尔集团带来了巨大的社会效益和经济效益，海尔的美誉度也得到了很大的提高!

从海尔品牌的定位、海尔品牌的设计、海尔品牌的形象这三方面入手分析，我们可以看到海尔品牌发展的整体历程。由此，可以总结出四点海尔品牌成功的因素：○1海尔品牌取得成功的根本因素:一流的质量○2海尔品牌取得成功的根本保证：优质的服务○3海尔品牌取得成功的根本动力:不断创新○4海尔品牌取得成功的助推器：注重宣传。

海尔物流成功的原因 第2篇

自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。

海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。

海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀.海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等.海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。

“海尔”成功的品牌延伸策略分析 第3篇

1.1 品牌延伸的含义

品牌延伸，是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，凭借现有品牌产生的辐射力事半功倍地形成系列品牌产品的一种名牌创立策略，有人形象地将其称为“搭名牌列车”策略。品牌延伸有狭义和广义之分。狭义是指现有品牌延伸使用到新产品上的经营行为;广义的品牌延伸不仅包括将现有品牌延伸使用到新产品上，还包括将现有品牌延伸使用到经过改进的现有产品之上的行为。

1.2 品牌延伸策略

1.2.1 线内延伸

线内延伸是指品牌在同一类别的产品间进行延伸，但是根据不同产品的性质、属性或功能等定位于不同的细分市场。线内延伸包括水平延伸和垂直延伸。水平延伸是指在同一档次的不同细分市场间的延伸。垂直延伸又可分为向上延伸和向下延伸。它是指在不同档次间的延伸，向上延伸是指中低档次向高档次延伸，向下延伸则与之相反。

1.2.2 跨类延伸

跨类延伸包括连续性延伸和非连续性延伸。连续性延伸是指在同一大类或在近类产品之间进行延伸。非连续性延伸是指产品延伸超出了产品在物理和技术上的局限，在完全不相关的产品之间进行延伸。

2 海尔成功的品牌延伸策略

企业进行品牌延伸的目的就是开拓新市场，从而提升企业品牌资产价值，海尔品牌资产的迅速提升与海尔的品牌延伸策略的成功密不可分。

2.1 时机选择及延伸原则

2.1.1 选择正确时机进行品牌延伸。

从1984年至1991年，海尔只生产一种产品—电冰箱。连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，通过科学管理与技术创新，在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，由此可见此时海尔的产品和品牌都已进入成熟期，所以海尔在此时开始进行品牌延伸是恰当的。

2.1.2 坚持正确的品牌延伸原则。

海尔品牌延伸成功另一关键因素就是在延伸过程中，始终坚持正确的原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。成功的品牌延伸，进一步扩大了海尔原品牌的影响与声誉，使得这种品牌延伸一方面能增加该品牌的市场覆盖率，使更多的消费者接触、了解该品牌，从而提高品牌知名度;另一方面，消费者使用延伸产品的良好体验和感受，有可能反过来提高原品牌声誉，产生积极影响，使原品牌的地位不但不会因为品牌延伸下降，反而会因此而获得提升。

2.2 品牌延伸策略

2.2.1 线内延伸

(1）垂直延伸：向上延伸策略

向上延伸就是把原先定位在低档产品市场的品牌延伸到高档产品市场上;向下延伸正好相反。一般来说，向上延伸可以有效地提高品牌地位，改善品牌形象，一些著名品牌，特别是定位在中低档产品市场的品牌为达到上述目的，不惜花费重金，向上延伸。20世纪80年代末，在国内冰箱价格战打得火热的时候，琴岛-利勃海尔 (海尔前身) 为提高自身形象反其道而行之，冒着经营失败的危险将全部产品提价10%，取得了巨大的成功，并且将海尔冰箱提到了一个“高质量、高档次”的水平，避免了与其它厂家的“价格大战”，同时形成了自己的顾客忠诚度。近年来，许多商家在广告中打出“本店家电一律X折(海尔除外)”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了海尔向上延伸策略的成功。

(2）水平延伸：主副品牌策略

主副品牌延伸策略是海尔品牌延伸中最具特色也最成功的策略。主副品牌延伸是品牌延伸中一种常见的方式，指的是企业拥有多种产品，在所有产品有统一品牌的同时，根据每种产品的不同特征冠以各自的名称。

海尔从冰箱起步，经过多年苦心经营已从品质、技术等各个方而树立了一流家电品牌的形象，但单用海尔一个品牌只能表达其家电产品的共性，而每种产品的个性难以有效地向消费者传播。因此海尔集团运用起副品牌策略，在冰箱上，海尔相继推出了“海尔—小王子”、“海尔—双王子”、“海尔—大王子”、“海尔—帅王子”、“海尔—金王子”等;在空调上，海尔先后推出了“海尔—小超人”变频空调、“海尔—小状元”健康空调、“海尔—小英才”窗机等;在洗衣机上，海尔推出了“海尔—神童”、“海尔—小小神童”、“海尔—即时洗”，等等。

副品牌利于海尔的产品同中求异，突显海尔产品个性，同时副品牌兼具商品促销功能。海尔实施主副品牌的特点是，第一，“海尔”属于产品品牌，而不像“宝洁”属于公司品牌;第二，海尔产品的驱动力主要是海尔，而不是小王子等副品牌;第三，海尔的每类产品都由其事业部管理，这与宝洁公司用“品牌经理制”管理其众多强大的产品品牌有根本不同。

2.2.2 线外延伸：连续性延伸

从1984年至1991年，海尔只生产一种产品—电冰箱。从1992年至1995年，海尔品牌逐渐延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品，并使它们很快成为各自行业的名牌产品。1995-1997年，海尔又瞄准洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等产品作为新目标。一番内扩外并之后，其经营领域覆盖了几乎全部的白色家电产品。当然，作为主业的电冰箱的产销规模此时也仍在不断扩大。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。随着海尔根据消费者的需求对市场不断细分，“敢于创新、精益求精、真诚负责、高品位”等品牌个性逐步形成。

2.2.3 服务流延伸

消费者掏出自己的钱，很大程度取决于购物偏好，谁满足消费者，谁就能赢得市场。所以海尔的特色定在服务上。海尔根据“用户永远是对的”这一理念进一步形成“真诚到永远”的全方位承诺、“国际星级服务一条龙”的新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。目前全国各大城市海尔都设立了“9999”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全由海尔来做。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度，这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。

在进行品牌延伸时，海尔很好地将自己的特色服务延伸到了其他产品上。消费产品趋于同质，品牌的情感联系感性。消费者对于自己所忠诚的品牌爱屋及乌，喜欢海尔洗衣机，被海尔“真诚服务到永远”理念征服的消费者有可能尝试购买海尔笔记本电脑。海尔洗衣机售后服务的意识被消费者延伸到海尔其它产品之中，品牌延伸不仅仅有有形的产品线延伸，还有无形的服务流延伸。

3 海尔的品牌延伸策略很好地规避了品牌延伸存在的潜在风险

虽然品牌延伸策略确实具有多种优势，但利益和风险始终是并存的且二者是对等的。海尔在品牌延伸方面做到了“跳过陷阱吃馅饼”：

一是步步为营，也就是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。在海尔的名牌积累阶段中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌。然后从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

二是实施与同心多角化战略相一致的延伸策略—同心性多角化。面对新市场，以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。海尔的品牌延伸，就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。从冰箱到冰柜，再到空调，都与制冷有关，从而使海尔从一个著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌;然后又从白色家电向黑色家电延伸，将海尔品牌延伸到洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机。由于这些延伸有深厚的品牌知名度与美誉度的积累，使消费者不知不觉中接受了海尔从冰箱品牌到制冷品牌，再到家电品牌的转变。

三是成功应用副品牌策略。这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。走进商场，家电产品琳琅满目，海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近，还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击。海尔这种用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示系列产品社会影响力，而以副品牌突显各个产品不同个性。

4 结束语

品牌延伸是促进企业发展壮大的必要手段，恰当的品牌延伸策略能为企业的规模发展插上飞翔的翅膀，因此得到大部分企业，尤其是知名大企业的追捧，但任何事物发展都是有两面的，巨大利润的背后可能就是“铺满鲜花的陷阱”，不当的品延伸策略不仅不能为企业带来预期的效果，反而可能会致企业于“万劫不复”之地。因此，企业在进行品牌延伸之前，结实企业发展实际情况，采取恰当的品牌延伸策略以规避品牌延伸的风险是十分必要的。海尔的品牌延伸策略很好地证明了这一点。

参考文献

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[7]李鹏中.企业品牌延伸问题探讨[J].石油大学[华东]经济管理学院, 2004.

海尔物流成功的原因 第4篇

在中国家电领域，海尔集团既代表了优秀的传统，也引领着未来的潮流。海尔提出“没有成功的企业，只有时代的企业”，对平台化转型与跨境电商进行探索，表明它在市场剧变中“求变”的坚定态度。

“一家企业只有不断发现消费者的需求，不断与消费者交互，随着时代的变化不断调整和改变自己，才能存活下去。”海尔集团副总裁刁云峰如此解释说。

风光的传统海尔

从1984年12月到现在，海尔已经经历了30年的风风雨雨。在80后的记忆中，海尔兄弟的广告或许已成为童年和少年时期的一个符号。如今，海尔这对“兄弟”已经长大成熟。

刁云峰说，从数字表面上看，海尔这么多年的发展是很风光的：产品已经进入全球100多个国家和地区，每年至少有1亿消费者选择海尔的产品。2013年，海尔全球营业额达到1803亿元，利润总额108亿元。

12月31日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的2014年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，居全球第一，高于2013年的9.7%。

这是海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，更首次突破两位数。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。

从全球布局来看，海尔在全球有24个工业园、5大研发中心，以及66个贸易公司。工业园分布在美国、欧洲、约旦、东盟、巴基斯坦等国家和地区，研发中心位于日本、澳新、美国、欧洲和中国。

传统的海尔经历了4个发展阶段，分别是名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，实现了从为用户提供急需的高质量产品，到出国“创牌”而非仅出口“创汇”，再到满足用户个性化需求的进阶。

“2012年，海尔开始迈入第五个战略阶段——网络化战略阶段。这个阶段与以往有很大的不同。前面4个阶段代表了传统的海尔，网络化阶段代表了新的海尔。”刁云峰说。

创新的三大颠覆

那么，新的海尔将朝着哪个方向发展呢？对此，刁云峰表示，这主要体现海尔在互联网时代的三个颠覆，分别是战略颠覆、组织颠覆和机制颠覆，海尔的战略走向平台化，员工走向创客化，机制偏向小微化。

这些并不是大而空的口号，而是海尔正在推进的内部变革，以创新的商业模式赢在互联网横行的当下，也赢在未来。

战略颠覆：平台化

对于这一颠覆，刁云峰解释称，海尔正从大型企业向平台企业转型。也就是说，在青岛海尔和海尔电器这两家上市公司为主的创新平台上，海尔将以“无边界、管理无领导、供应链无尺度”的观念，推进与用户、分供方、合作方等共同构建共享的商业生态圈。

过去，消费者对于海尔来说是用户，现在的消费者成了海尔的合作方，是产品设计的参与者。以前海尔的设计合作方，现在与海尔也不再是单纯的买卖关系，而成了合作共赢的关系。

刁云峰介绍说，消费者会在海尔推出的平台上提出各种需求，比如有消费者提出能否推出节水甚至不用水的洗衣机。之后，英国联合利华、美国陶氏等知名企业，都针对这一需求亮点提出自己的创意，比如美国陶氏提出只需要专门的过滤箔膜，使水变干净即可重复利用。

这样一来，海尔的消费者、研发人员、合作伙伴等群体，都能参与到对这种节水洗衣机的设计和开发中。

“这样有一个好处，即海尔和平台上的各方共同成立了一个专利池，不管是谁家的专利，都可以放在一起，包括海尔洗衣机技术专利。这样的结果是，节水洗衣机将很快成为行业标准。”刁云峰表示。

由于互联网趋势刺激了消费者对家电的个性化需求，海尔的工厂也进行了相应升级，开始从大规模制造到大规模定制转变。过去是模块化生产，现在进入自动化生产阶段，并正向数字化、智能化工厂发展，向互联工厂努力。

这带来的结果是，过去灯火通明、工人忙碌的景象将不复存在，而是由知识工人来操作系统即可。刁云峰介绍说，海尔在佛山的工厂是完全智能化的，在青岛的工厂现在只有2个工人。

面对互联网对传统专卖店的冲击，海尔成立了日日顺平台，使线下商店上线。消费者一旦在网上下订单，网下的店就可以随时送货，从而实现了线上和线下的结合。

组织颠覆：创客化员工

“过去如果你问海尔有多少员工，我们能很明确地说出来数字，但现在这个问题很难回答了。”刁云峰这样解释对组织的颠覆。

现在海尔的员工都变成了创客。海尔从企业层面变成了一个平台，在这个平台上有各种各样的小微公司，有一些是海尔的员工，有一些是海尔之外的创业者。这些人员在海尔的大平台上运转自己的小公司。

刁云峰表示，过去海尔的组织结构是正三角，上面有什么命令，就层层分解下去。现在海尔变成了倒三角的组织结构，过去的管理层已经从指挥者的角色转变为提供资源的角色。那些在海尔平台上的小微公司就变成了自主经营体。这些自主经营体有自主用人权、分配权等，能对市场变化迅速做出反应。

机制颠覆：小微化机制

在海尔的大平台上，聚集更多的是小微企业。“对于这些创客化的小微企业，海尔可以持有股份，也可以不持有股份，海尔员工和外部资源共同持有股份。这些小公司在海尔这个大平台上利用资源发展壮大之后，可以加入到海尔上市公司中。”刁云峰称。

这些小微企业对于人员的考核方式，也有所变化，即从薪酬转为与本人所创超值相连的人单酬合一。刁云峰进一步分析说，小微企业新晋员工的收入可能不高，但是当达到一定的节点后，就会有拐点出现，收入提升很快，甚至还有股份的收入。

“上线”的新海尔

现如今大热的跨境电商，颠覆了家电出口的传统模式。正走向平台化的海尔，在此方面也在积极“上线”。

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“海尔已经搭建了几个不同的跨境电商平台，但海尔的跨境电商与淘宝、京东等平台有所不同。”刁云峰对比解释说，“别人可能是以切蛋糕的方式做跨境电商，而海尔的跨境电商平台是考虑如何做一个更大的蛋糕，尤其是对中小企业。”

中国是小家电制造中心，全球70%的小家电产品都是在中国生产的。鉴于此，海尔推出了一个专门针对小家电企业的电商平台。目前已经有超过5000家中国小家电企业入驻这个平台，并且数量还在不断增加。

刁云峰认为，中国小家电企业数量很多，每天都有新的企业加入进来，每天也都有企业消失。同时，中国小家电产品种类众多，仅海关统计的就有几十个品种。不过，产品同质化也很严重，同一种产品有多家企业在生产。

对于采购商来说，只关心那些在平台上有诚信的供应商，并能顺利找到自己喜欢的产品。而各家供应商生产的家电产品标准不统一，付款条件也不同。海尔搭建这样的平台，正是为了在买家和卖家之间建立桥梁，从全流程上为它们提供一揽子的服务方案。

刁云峰举例说，如果采购商要寻找统一风格的家电产品，平台上有一个研发中心，集合了来自欧洲、美洲等地区的几十家设计公司资源，能为小家电工厂设计产品。在这个平台上，支付方式也与以往不同。

“以前开发产品，厂商直接给设计公司付费。现在是根据产品销售的好坏来定，如果销售得好，设计公司可以从中分成。对于厂商来说，前期无需太多的投入，同时又能得到更符合要求的产品。”刁云峰说。

除了提供这种产品设计和研发服务，海尔这个平台还提供另外5种服务，包括质量管控、原材料采购、融资等方面。

在塑料、钢板等原材料采购方面，由于小家电企业采购量少，采购价格往往较高。刁云峰介绍说，海尔搭建的这个平台可以让小企业享受大企业采购原材料所获得的价格优惠。另外，该平台还汇聚了多家银行资源，为中小微企业提供融资、信用证等服务。

可以看出，海尔搭建的这种跨境电商平台并不是只有海尔的资源，而是汇聚了众多行业资源，包括物流、报关、设计等方方面面的企业和机构。不管是资源方、供应商，还是采购商，这个平台上的资源都是开放的。

刁云峰表示，“互联网只是一个载体，需要线下大量的工作协助来完成。因此，海尔的这个平台也采取了线上线下融合的方式。”

“与传统电商不同，海尔推出的电商平台是B2B的，而不会选择B2C模式。”刁云峰说。

海尔信息化成功的原因 第5篇

看海尔信息化成功的关键，首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的成功的关键因素：

(1)企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用;

(2)战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现;

(3)总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。在实际应用过程中，为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标;

(4)基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一;

海尔物流成功的原因 第6篇

一、引言

ERP是当前的热点话题之一。在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国的热度可以高过以往任何时候。但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成效并不让人十分乐观。于是，ERP就成了一块烫手的山芋。

怎样才能使ERP在企业成功实施？人们总结出了很多有益的经验，如ERP是“一把手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”„„，等等。但是，在众多的经验和措施当中，很少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。

最近有机会对海尔物流体系进行了较为仔细的考察，除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施ERP有借鉴价值的地方。其中使人感触最深的，就是海尔物流系统在保证成功应用ERP中的巨大作用。

二、供应链物流

供应链关系管理 ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：图1 供应链物流示意图 要理解物流管理对企业成功应用ERP的巨大作用，首先应该从整个供应链上的物流特征谈起。图1是一个典型的供应链系统及物流的简单分类。我们可以简要地将供应链系统分成三个大的网络：供应网络、制造网络、分销网络。供应网络是指供应链上游环节各个供应商企业结成的网络，为核心企业提供各种生产产品（提供服务）所需之物料，也可以称为流入物流；制造网络在这里狭义地指制造商生产环节结成的网络，而不是整个制造网络；分销网络则是指产成品从制造商分拨到各个地区配送中心以及从地区配送中心再到最终用户的网络，也可以成为流出物流。相应地，我们可以认为与三个网络匹配存在有三种物流形态：供应物流、生产物流、分销物流。

显然，一个企业的供应链系统是否具有竞争力，不仅要看这个企业自身的管理水平，而且还要看它和整个供应链上合作伙伴运作的协调水平。具体到物流管理而言，就是对供应链上的三个主要物流过程的运作要有很高的管理水平，才能使供应链系统真正具有竞争力。

通常听人们说，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决与供应链上的信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。而事实上ERP与供应链管理、电子商务与现代物流已是相辅相成、互为保证的了。我们今天这个话题就是从物流管理是如何保证ERP顺利运行展开的。

三、海尔物流的特点

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开，让水流动起来，变成一条畅通的河流。

海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。而在这三个JIT中，JIT

采购和JIT送料这两个环节对于提高制造型企业的竞争力来讲有着不可估量的影响。

象海尔这样生产类型的企业，其流入物流（种类和数量）远大于流出物流。海尔流出的有58个门类、1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料。流入与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度要远大于对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的难度远大于对流出物流的管理。这里面不仅有物料种类繁多、数量庞大的原因，还有因物流整合而触及各方利益的深层次原因，因此，海尔人付出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。

海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理这个七寸之处。首先，通过优化供应商组合，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程与供应一起推进准时制采购，通过信息网络和SAP/R3软件系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制。其次，在企业个生产基地内部的生产物流（物料配送）的组织上面，也采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定单、定点、定时、定量、定人）管理模式，最大限度地保证了生产计划的执行，同时降低了在制品的占用量。

四、海尔物流为成功应用ERP提供了新的经验

ERP是目前社会上另一个热门话题。许多企业都已经或正在实施ERP。但是，凡是经历过实施ERP的企业都感受到，ERP不是一个容易吃到的果子。很多企业投入了无法计量的人力物力财力推进ERP，然而留给它们的却是痛苦和无奈。导致这种现象的原因是多种多样的，我们这里也无意去做更多的评价，只是受到海尔物流的启发，发现物流过程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。

1、沿供应链整合的海尔物流为ERP成功运行打下了基础

海尔物流体系的建立，虽然大部分的工作是在海尔内部完成的，但他们并没有仅把眼光盯在单一企业流程上面，因为他们认识到，影响产品竞争力的因素来自整个供应链而不是某一个企业。能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个环节。通过实施按单生产、JIT（Justintime）采购、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件，如图2所示。

供应链关系管理 ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络供应网络分销网络 JIT采购 JIT配送到工位 JIT分拨物流信息流图2 ERP系统运行的基础环境 反观其它企业，由于缺乏对从上游的原材料和零部件供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使物流过程在整个供应链不能畅通，更谈不上同步化运作，物料配送中断的事情时有发生，严重地打乱了供应链上物流和信息流的连续性，使ERP缺乏必备的基本运行环境，许多企业就是为此付出高昂的代价。

2、紧扣JIT采购和JIT配料关键环节的作用

以海尔物流的经验看，由于抓住了JIT采购和JIT送料的关键环节，海尔不仅成功地实现了物流整合的预定目标，同时也解决了许多企业在实施ERP时所面临的难题：生产管理。由于ERP是“计划主导型”的管理模式，因而很多企业的ERP系统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等等计划的制定问题，而对如何确保计划的落实则显得准备不足。于是出现了这样的现象：计划制定出来了，但是由于没有建立起强有力的生产管理、特别是生产过程中的物流管理机制，生产计划中所要求的各种物料不能准时采购和配送到位，从而拖延了产品按计划出产。拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排，如此使生产过程进入了恶性循环的混乱状态。由于ERP制定出来的计划不能得到落实，失去了指挥企业资源最优利用的作用，因而使人感到ERP没有用。

3、按单生产的好处

ERP也强调“需求牵引”理念，但问题是这里的“需求”从何而来，它能否准确牵引上游的供应链。如果需求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。“需求牵引”这一先进管理模

式本身没有问题，问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际需求量，这时多出来（或短缺）的物料就会形成多余的库存（或缺货），由此引发一系列的问题，形成恶性循环，如图3所示。

不仅如此，由于需求不确定，导致供应商和本企业生产不准确，反过来会冲击原有计划，计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划，进而打乱已经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临时再去抓资源。最后的结果是：整个系统始终处于不断变更的状态，一切计划都失去了作用。由于很多ERP软件处理起这种临时计划变更很麻烦，有些管理人员又不是很熟悉ERP软件的操作，所以干脆丢掉系统，直接以人工调度，不知不觉又回到传统的管理模式上去。反过来，他们还会认为ERP不好用。于是，投资上千万元的ERP系统就被闲置起来了。

海尔的实践说明，由于整个供应链系统采用的是按单生产方式，同时又将供应物流和生产物流做好了（JIT采购和JIT送料），从而消除了生产的盲目性，使需求信息准确性提高、信息扭曲程度减少，因而生产计划可以得到落实。生产计划执行的准确性提高了，减少了反复调整的现象，反过来又保证了对供应物料需求的准确性，使整个系统步入一个良性循环，如图4所示。

4、转变对应用ERP的认识

过去，人们常把ERP的实施看作是一种项目型的管理活动。比如一个企业要上ERP系统，就成立一个项目小组，指望一次投资长期见效，系统安装成功就算项目完成了。实际上，ERP是企业日常工作的一个组成部分，在经过初期建设之后（就是人们常常理解项目实施），更多的事

情是在日常生产和经营活动中保证ERP的顺利运转。否则的话，即使初期ERP软件成功运行、项目能够通过验收了，如果后期没有强有力的使用保障体系，昂贵的ERP系统仍然会扔在一边无人过问。

海尔成功的事例 第7篇

可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。

当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

海尔服务营销成功之道 第8篇

一、海尔服务营销举措

海尔是中国家电企业中最早重视向终端消费者提供个性化服务的企业。多年来, 海尔的服务已经历了十几次升级, 每次升级和创新都走在了同行业的前列。海尔凭借出色的服务能力, 成为中国家电行业的领头羊, 跻身世界家电企业十强。

1、研发设计环节的服务营销。

在产品研发设计上, 海尔建立了“从市场中来, 到市场中去”的环形新产品开发机制。从用户在日常生活中的不满意点、遗憾点及希望点中发现市场的潜在需求;据此研制开发得到的新产品、新技术最终要通过商品化回到市场;产品经过市场的检验可能又会产生消费者新的不满意点、遗憾点及希望点, 在此基础上进行再一轮的产品开发。为了鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议, 海尔设立了“用户难题奖”。这不仅密切了海尔与消费者的关系, 提高了消费者的参与意识, 而且创造了用户, 创造了市场。“小小神童”洗衣机及洗土豆机等新机型的开发生产就是典型的以顾客个性化需求为出发点开发设计产品的成功例子。

2、销售环节的服务营销。

如果说高质量的产品是打开市场的前提, 那么优质的服务则是开拓市场的保证。随着商品日趋丰富、消费者购买力的提高, 顾客在选购商品时, 已经把服务视为与产品质量、价格同等重要的因素。

为了全面提高服务质量, 满足顾客需求, 海尔在销售过程中推出了国际星级服务模式。星级服务大体包括三个方面的内容:一是售前服务, 即实实在在地介绍产品的特性和功能, 通过不厌其烦地讲解和演示, 为顾客答疑解惑, 如海尔的产品究竟好在何处, 如何安全操作, 用户享有哪些权利等, 尽量使顾客心中有数, 以便在购买中与别的产品比较选择;二是售中服务, 即在有条件的地方实行“无搬动服务”, 向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等服务;三是售后服务, 即通过网络等先进手段与用户保持联系, 出现问题30秒内便可在网络中提供出所要找的用户使用产品情况, 以百分之百的热情来弥补生产中可能存在的万分之一的失误。

3、维修环节的服务营销。

用户是衣食父母, 海尔人在服务中坚持“用户永远是对的”。当你走进海尔的售后服务中心, 首先映入眼帘的就是“如果你满意, 请告诉你的亲朋好友;如果你不满意, 请你告诉总经理”, 而海尔总经理的回答又是“用户永远是对的。”

众所周知, 再好的产品也会有出问题的时候。关键是在出现问题后, 企业对它的态度。海尔建立了自己的技术研究团队, 不仅搞新产品的开发, 还要解决在顾客使用过程中的诸多问题。海尔制定了一系列维修服务标准。而且对上门维修人员提出了统一的细节上的服务要求。例如, 上门服务要自备鞋套, 自带水喝;维修要专业、及时;不接受客户额外物质答谢等, 这更加树立了海尔在顾客心中的企业形象。

4、信息环节的服务营销。

很多企业都知道信息的重要性, 但关键是看谁能创造并利用好手中的信息资源。为了进一步提高顾客需求的响应速度, 为顾客提供随叫随到的服务, 海尔客服系统实现了与全国五千多家专业服务商的联网, 电话中心接到信息后, 利用自动派工系统在五分钟之内便可将信息同步传递到离顾客最近的专业服务商, 他们根据顾客需求提供及时服务。

对每一位海尔顾客, 在购买产品或提出服务请求后, 海尔客服中心均会代表海尔集团对顾客反馈的信息通过客服系统传递到相关部门进行一票到底的处理, 对处理结果客户是否满意, 也将由客服中心通过回访方式对信息进行反馈以确保顾客满意。

二、我国企业服务营销存在的问题

1、服务观念落后, 营销理念不明。

当前我国企业有了一定的服务营销理念, 但在企业的经营运作过程中, 把理论应用于实践并取得成效的比率却不高。在竞争愈来愈激烈的买方市场上, 企业开拓市场、把握市场的能力远远落后于形势所需。现代营销观认为, 企业营销的出发点是消费者而不是企业本身, 重点是消费者所需要的服务而不是企业所能提供的服务。但目前大多数企业还是以自己为中心, 而不是站在消费者的角度为其提供相应的服务。

2、提供的服务存在趋同性。

服务的趋同性是指没有对服务市场进行细分, 对各类消费者群体只提供一种服务。随着消费者消费需求的不断变化, 不同的消费者之间的需求存在很大差异。有的消费者希望能获得高档的、全面的整体性服务, 有的则希望获得低价的优惠服务。那么, 企业就必须根据自身情况, 选择一个或者几个细分市场提供服务。

3、服务品牌意识不强。

品牌是一个涵义很广泛的概念, 品牌策略是整个产品决策的重要组成部分。设计服务品牌的目的是使自己的服务有别于其他竞争者, 它确立的是企业在消费者心目中的形象。目前我国企业的经营者商标意识、市场竞争意识还不够强。经营者忽视商标的作用, 对服务上使用的商标不及时注册, 到需要保护时才想到注册。商标意识不强的另一表现是, 某些经营者只满足于做其他品牌的加盟店, 不创自己的品牌。而这样做忽视了企业的长远发展, 最终容易导致失败。因此, 创造品牌是开拓市场的必经途径, 企业应该重视树立和发展服务品牌。

4、服务人员素质较低。

中国市场服务工作人员素质很多没有达到要求, 对服务工作的理解较多地停留在“服务人员不需要什么技术”的层面, 认为服务人员只要热情就能干好, 正是这种偏见, 大大降低了服务的质量。有些服务人员, 不了解顾客的心理, 过分的热情反而引起了顾客的反感。有的企业认为培训服务人员, 纯粹是浪费精力、财力、得不偿失。所以, 多数服务人员未经培训就上岗, 更谈不上工作中的培训。由于服务人员在企业中的作用没有真正确立, 这就大大影响了企业服务质量的提高与企业服务营销的发展。

三、海尔服务营销的启示

1、树立正确的服务营销观念。

在传统营销方式下, 消费者购买了产品意味着买卖交易的完成, 虽然它也有产品的售后服务, 但那只是一种解决产品售后维修的职能。海尔的服务营销给我们的启发是, 消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束, 企业关心的不仅是产品的成功售出, 更注重消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程感受。

2、提供差异化服务。

差异化服务是海尔赢得顾客的制胜法宝。为了吸引更多消费者, 每个企业都应站在消费者的角度, 以他们为出发点, 为其提供一些区别于其他企业的服务, 以差异取胜。如保证企业的服务方便快捷、环境舒适幽雅、服务人员的服务态度好, 或者从核心服务上寻求差异性。

3、打造服务品牌。

未来服务的竞争在某种程度上也是服务品牌的竞争。服务的无形性使得服务的品牌更加重要。品牌是无形的服务有形化, 是吸引消费者重复购买服务产品的一个主要决定因素。“入世”后, 企业的竞争更加激烈, 这就要求中国企业迅速确立自己的优势, 抢先打造自身品牌, 以应付日益白热化的竞争。海尔在打造自己服务品牌方面的经验就十分值得借鉴。

4、加强服务人员培训。

服务是通过服务人员与顾客的交往来实现的, 服务人员的行为对企业的服务质量起着决定性作用。尤其在面临激烈竞争的形势下, 一些企业服务人员的技术水平、服务质量与飞速发展的商业形势表现出严重的不适应, 这无疑会影响企业的长久发展。因此, 建设一支优秀的服务人员队伍是提高企业竞争力的重要举措。海尔就非常注重对员工的培训, 尤其是服务人员的技能培训。他们还建立了自己的培训学校, 来提高企业员工的整体素质以适应社会不断发展的需要。

四、结束语

海尔的服务营销在国内起步较早, 体系相对完善。国内的企业应该从海尔的服务营销中吸取经验, 结合企业的特性, 建立起一套适合自身发展的服务营销模式。相信在成功经验的指导下, 企业通过自身的不断努力, 其服务营销将向着健康的方向发展。

摘要：服务营销是企业提高竞争力的关键因素。文章分析了海尔的服务营销举措, 针对我国企业在服务营销方面存在的常见问题, 提出有针对性的对策建议。

关键词：海尔,服务营销,启示

参考文献

[1]营销资料传播网.服务营销——海尔家电开辟营销的新领域, 2007.3.

[2]钱瑞群.服务营销刍议[J].经济师, 2007.3.