内控体系建设范文

内控体系建设范文（精选6篇）

内控体系建设 第1篇

内控体系建设知识培训

一、企业内部控制发展概述

1、内部控制体系概念 首先什么是内部控制。我们常常提企业管控，所谓管控就是管理和控制，管理是管人理事教育员工怎样正确做事情，控制是规范员工的行为，告诉员工那些工作可以做，那些工作不可以做。我们谈内控体系建设，并不是说我们企业没有内部控制，我们企业都在进行内部控制。比如说最常见的审核审批是一个控制行为，但是以前没有从风险角度系统的进行内部控制活动。

2、内控形成的三个阶段

1）内部牵制阶段

最早提出是在美国上世纪40年代，当时还停留在内部牵制阶段。内部控制前提假设条件一个人犯错的几率要比两个人同时犯错几率大的多，或者一个人舞弊造假的可能性比两个人合谋起来舞弊造假的可能性要大很多。

2）内部会计控制阶段

随着资本市场和会计理论的不断发展，内部控制逐渐由牵制阶段发展到内部会计控制阶段，很多的会计控制手段，比如说不相容岗位相分离控制手段。当时内部控制范围还仅仅涉及到会计事项相关的各项业务活动，主要防止侵吞财务和其他违法行为发生、保护企业资产和确保会计报表的真实性和完整性。

3）企业内部控制整合框架阶段

1992年美国COSO委员会一个民间组织发布企业内部控制整合框架，对企业内部控制进行系统性陈述，并且扩大内部控制内涵，不再仅仅局限满足财务的可靠性。而且，它是首先从风险角度看待内部控制问题，这个框架一经提出立即得到理论界和实务界的广泛认可，并在美国和全世界产生很大影响。2002年美国安然、世通、施乐等多家世界500强企业相继爆发财务丑闻，在全世界范围内引起渲染大波，极大影响美国股市和美国企业在大众心目中的形象，特别是广大投资者心目中的形象，人们对加强企业内部控制的呼声越来越高。在这样背景下，时任美国总统乔布什紧急签署《萨班斯奥克斯利法案》，其中404条款引用COSO框架，因此COSO框架由民间组织制定的框架变成美国企业上市公司内部控制标准，也就是该框架具备法律效力。随后2004年COSO委员会又颁布企业风险管理的框架，随后其他国家相继颁发自己的内部控制制度，基本是按照COSO框架建立。

3、我国内控形成的历史

中国内部体系发展历史比较短。国家财政部先是于2001年颁布内部会计控制规范。2003至2005年期间，中国一些大的央企像中航油、中信泰富等企业相继爆发一系列重大风险事故，引起国家高度重视，国家开始重视企业内部控制。2006年国资委首先出台《中央企业全面风险管理指引》。2008年国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，该规范按照COSO框架提出来的，因此也被媒体称为也是中国版的COSO。2010年五部联合发布《企业内部控制配套指引》包括应用指引、评价指引、审计指引。这也标志者我国内部控制规范基本建成。从内部控制在国内和国外发展来看，风险管理和内部控制本质上是一回事，只是我国由不同管理层提出来的。所以说，现在慢慢的国资委和财政部也在趋同。

二、建立内控的必要性

1、全球经济一体化的必然需求

一方面是资本市场不断发展和完善。另一方面是全球经济一体化进行的必要推进，众多的企业特别是国企央企面临走出去的压力。那么对于风险管理和内部控制要求越来越强。内部控制本质上是为了保护投资者的利益、保护股东的利益。尽管我们很多企业有很多内部控制活动，但是这些控制不成体系，不能系统的预防企业风险。目前国内企业普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成体系，传承性很差，有的企业不到一年可以发布100多项制度，但是新的制度颁布后旧的制度并没有废止，制度与制度之间相互矛盾，制度规定不清楚，不具备可参考性。二是组织结构变化频繁，岗位职责不明确，各个层级的职责比较混乱，做事的不管事，管事的不做事，对本部门有利的事情部门之间争着管，出力不讨好的事情没人管。三是基础工作薄弱，人员素质偏低，工作效率不高。四是信息的收集和处理能力很差，信息传递速度很慢，信息不真实，信息虚报和瞒报的现象比较普遍，对信息的分析更是无从谈起，这极大的影响了增加了企业高层决策的难度。五是领导整天忙着各种事务型的工作，常常扮演着各种救火队长的角色，没有时间和精力去思考关系企业发展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的现象仍然比较明显，践踏制度的现象很普遍。

2、外部监管的要求

《企业内部控制基本规范及配套指引》要求中央企业、大型国有企业和上市公司必须按照规范要求建立内部控制体系，并且定期开展内部控制自我评价工作。会计师事务所还要对企业内部控制情况开展独立审计并且出具审计报告。财政部要求境内外同时上市企业必须在今年建立起内控体系，并且今年将接受会计事务所首次内控审计，其他的上市公司也必须在2012年以前建立内控体系。

比如，中国铁建披露巨额亏损就引起社会广泛的争议，尽管证监会没有对中国铁建进行处罚。但是，大家知道纳斯达克在财政部要求中央企业建立内控体系并接受外审之前，如果这个事情出现在明年，后果是怎么样呢，可能就不会那么简单。

3、提升企业的管理水平，增强企业的抗风险能力的要求 确保企业尤其是大型企业持续健康的发展，这个也是外部监管机构国家相关的管理部门对建立内控体系的一个初衷。尤其是我们广大央企面临着走出去参与国际竞争，首先我们必须熟悉国际游戏规则，那么在建立内控体系方面，我们国内已经有不少企业走在了前面，尤其是那些当时在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如说我们国家的银行业是与国际接轨最早也是最成熟的企业，不可否认我们国内的银行在管理水平方面尽管与国外银行还有一定的差距但是总体来说管理水平还是比较高的。再比如像我们的电信业，电信业也是很早建立内控体系。再比如说中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的时候也是按照香港联交所相关内控要求建立内控体系。这么多年来，在内控体系方面中石油不断的投入，已经产生了非常明显的效益，中石油的管理水平在国内应该是可以说是名列前茅的。而且他们也看到了内控对于企业发展的好处，目前他们又进行到了更高的层次，正在实施内控体系的信息化。通过这些央企的实践，我们可以发现内控体系确实是能够为企业提升管理水平发挥作用，尤其对于一些大的央企，内控体系的价值越发明显。中央企业普遍都面临着成长的烦恼，我们中国中铁也是如此，都是由计划体制改制而来的，有很多计划经济的影子，市场行情不好的时候我们认为营销管理很重要，行情好了事故又接踵而来，我们又认为生产很重要，但是我们很少真正认为管理很重要，我们在管理方面的投入很少。为什么呢，因为管理摸不见看不着，很难直接的表现出我们的管理效益，他是个潜移默化逐渐提升的过程。我们也常常在提管理创新，尽管我们发现不少企业的管理创新确实发挥积极的作用，但是往往也是昙花一现，既不会推广也没有标准化，不会被继承下去，换一届领导一切又从头开始。比如说在一些单位以科技管理为例，明明在以前的项目中已经攻克的工法，新的项目又在同一个问题再次攻关，这样的现象很普通，甚至还有人对已经攻克的工法又来申报立项，那么试问我们的科技创新又是为了什么。

1997年任正非参观了IBM公司，回来以后就发现华为与国际企业的差距不只一点点，因此，他下定决心要提高公司的内部管理水平。随后，华为与IBM签订了包括流程和内控体系在内的管理建设协议，仅仅咨询费高达5000万美元，在随后的10年当中不断的投入，现在华为建立适应国际竞争具有华为特点的信息化管理体系。这项投入到目前为止，已经高达接近20亿美元。可见，内控管理对于企业核心竞争力的意义。在华为总部设有独立内控审计部门，他与我们平常的审计部门是相区别的，它主要负责公司的风险管理、流程体系的审计和咨询，这是一个非常好的案例，为什么呢，因为华为公司并不是一个上市公司，他没有面对外部监管的要求，它没有外部监管的需要，但是它为什么要建立内控体系，主要的原因是提高企业管理水平。企业因为缺乏完善内控体系，缺乏风险管理而失败的例子很多，只要留心，各个血的案例频繁的出现在我们的国内企业，前2年闹的沸沸扬扬的三鹿奶粉事件，直接导致了三鹿我们国家最大的奶粉生产企业破产，董事长田文华被判处无期徒刑。毒奶粉本来是我们的国情造成的，威胁我们健康的食品其实何止是奶粉，最近出现的瘦肉精、垃圾碗、地沟油可以说层出不穷，其他的奶粉生产企业难道就没有三聚氰胺吗，当时他们讲笑话也有只不过三鹿掺的多一点而已，其他企业掺的少一点而已。结果呢，三鹿因为这个事件背下了整个行业的罪名。一夜之间就由行业的龙头老大走向了破产。再往前推，我们还可以举 出很多的例子。而且这样的事情仍然在频繁的发生。这里讲讲中国中铁内部一个例子。2008 年发生的杭州1115事件，这个大家都比较清楚，后来单位对事件原因进行具体分析。发现问题出现在七个部门，涉及业主、局、工程指挥部、子分公司、项目部、各个层级估计多达二十几个，二十多项，其中任何一项问题都有可能导致事故的发生。结果呢，这个事情的发生，也就是说这个问题它是一个系统性的问题，不是说是某一个部门、某一个人的失责而形成的。因此，仅仅解决某一部门某一个岗位的问题是不能解决这个问题的。如果每个项目都是这样，可见我们的风险有多大。风险是完全不可控的。出不出事那就看老天爷了。

同样的事情发生在不同企业结果也会不一样，像我们知道的丰田汽车事件，当时对于丰田来说也是一个企业有史以来最大的危机，后来很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺诈丑闻，如果马云不是在风暴来临之前，及时自查和披露这个事情，阿里巴巴在国际上的声誉就可能受到重大影响，阿里巴巴也很有可能会发生类似三鹿这样的事情，直接走向破产，甚至马云也可能丢掉帅印。马云为什么能够及时采取措施，一方面是因为阿里巴巴重视对舆情的监控及时发现风险，另一方面，阿里巴巴对风险制定了切实可行的机制，商讨出周全的解决方案，有效的及时降低了这一事件对阿里巴巴的影响。我想这绝不是马云一个人对这个事情拍脑袋就能够想出来的，因此内控体系是企业管理的一个框架，是一套成熟的方法论，它是从系统的角度来管理企业的。就好比人的骨骼一样，人如果骨骼酥松肌肉再发达一拳打出去也没什么力量，只有骨骼结实，拳头才会硬。

4、降低企业管理者的履职风险的要求

这对于我们企业管理者来说，是一种保护。国外企业为什么非常热衷于建立内控体系，是因为，法律有明确的规定，如果企业没有建立适当的内控体系，且企业的领导层不能证明自己在重大事故发生面前进行必要的干预，都会被追究责任，甚至判刑。所以呢，国外企业非常热衷于建立内控体系。同样的道理，国资委2008年发布的《央企资产损失责任追究暂行办法》国资委第20号令第25条明确规定“因企业内部控制存在重大缺陷，或者内部控制执行不力等情形造成资产损失的，应当追究相关责任人的责任。”。可见，内部控制对于我们保护我们企业特别是央企、国有企业的管理者的意义。那么，反思一下三鹿奶粉事件，为什么三鹿董事长田文华会被判如此重的刑法，她只是公司的一个领导层，三鹿奶粉本身是奶农添加这些三聚氰胺造成的。为什么她会被判这么重的刑呢，就是因为她不能在这个事件举证自己曾经发挥过的积极作用。尽管有无数的人员为他喊冤，对她的命运唏嘘不已，但是法律是要讲证据的，是没有感情可言的。可见内控体系的重要性不言而喻。我们没有理由不建内控体系。不仅要建而且要发挥实效。

三、我们现阶段建立体系要达到的目的

1、建立全面系统的流程体系

以流程体系作为基础，搭建以风险为导向的内部控制系统，使流程、内控和风险管理构成一个有机的整体，并且通过流程体系把风险和管理融入到日常工作中去，我们建立这样的体系，不是说要重新建立一套系统，与我们以前的相关的一些体系比如三标体系相隔离的。内控体系本身相互之间是融合的，是一套完整的体系。但是我们的内控体系并不仅仅是流程体系，流程管理与内控和风险管理我们要区分开来，流程管理是一个专门的管理，它与我们的内控体系存在着区别，内部控制和风险管理是建立在流程体系基础之上的，必须要深入到流程才能够使我们的内控体系确实发挥作用，因此我们首先必须要建立全面和系统的流程体系。

2、提高我们内部控制和风险管理的水平提高内部控制和风险管理水平，满足财政部等五部委、国务院国资委等监管部门的要求。

3、全面提升公司员工的风险管理的意识

将风险管理融入到日常管理工作中，满足企业切实提高经营管理、效益和项目的需求，通过大量的培训和教育来提高员工对风险的认识，熟悉我们风险管理的方法。

四、内部控制基本框架

1、内部控制基本框架

美国COSO内部控制框架定义是一套由董事会、管理层及其他相关人员共同实施的程序，以合理确保下面三个目标的实现。一是财务报表的可靠性。二是适用法律法规的合规性。三是经营项目活动的效率与效果。从这段话里面我们可以看到，内部控制体系这样一个框架是由整个公司全员参与的，它是由董事会、管理层及相关人员共同实施的一个程序。

我们看下COSO内部控制框架，它分为五个要素来展示的。一是控制环境，二是风险评估。三是控制活动。四是信息与沟通。五是监督。

2、风险管理基本框架

内部控制与风险管理到底有什么区别，其实他们就是一码事，只是说他们在不同的一个时间阶段，对这个概念和这个工作的一个提升。

美国COSO里面对风险管理的定义。风险管理是一种程序，由企业的董事会、管理层和其他员工共同使其生效应对以下目标实现合理的保证，在基本框架基础上增加了战略目标的实现，对法律法规的遵循性的实现，经营效率及效果的实现，包括财务报告可靠性的实现。

为了确保战略目标的实现，然后我们再看下美国COSO企业风险管理框架图，这个框架图是在美国COSO内部控制框架图上的一个提升和一个扩展，我们看到在内部控制和环境的基础之上，我们又增加了目标设定，事项识别，这2个要素，同时，在风险评估这个环节我们看到有风险应对这1个要素，对于控制活动还有信息沟通还有监督检查都是我们在COSO内部控制框架图是能够看到的。

对于这个基本框架的一个变化呢，主要三体现在以下几个方面。一是战略目标方面。它增加了战略目标的实现，包括报告目标的范围也进一步变广了。二是风险方面。我们在风险管理体系框架里面我们进一步提出了企业整体层面的风险组合，我们要识别公司层面的风险，我们要对整个公司层面风险进行组合排序，而进行进一步的识别。三是内部环境方面。体现了风险的偏好，风险的容忍度这样的一个概念，我们从控制环境把它变化到内部环境。

3、我国风险管理框架

我国在美国萨班斯法案，日本的有关萨班斯法案基础之上形成具有中国特色的萨班斯法案。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发财会(2008)7号文《企业内部控制基本规范的通知》。2009年4月，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布了《企业内部控制配套指引》，施行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告，同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行。

配套指引由《18项应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。应用指引是对企业按照内控五原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占据主体地位。企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。

五、企业建立内部控制遵循的五大原则

企业建立与实施内部控制首先应该遵循以下五大原则。

1、全面性的原则

必须是全员的，从董事会、监事会、经理层到全体员工共同参与和实施；必须是全过程的，从相关活动的预测、决策、执行、考核、监督整个过程都要进行内部控制；必须是全面的，总部、分部、管理机关、生产部门，生产业务、经营业务、投资业务、融资业务等各项业务和事项都要加以控制。

2、重要性的原则

重要性原则里面提到的是对业务处理的关键部位以及关键岗位加以特别的防范，这里提到的是要对关键的控制点以及关键的岗位，我们提到的是重要性的原则。我们要针对公司重要的流程来进行特别的防范。

3、制衡性的原则

这里提到的包括治理结构的制衡，机构设置及权限分配的制衡，业务流程的制衡。其实我们这里可以看到治理结构还有机构设置，其实就是公司的内部环境，内部环境对于公司内部控制的搭建工作来讲，它是一个基础性的工作，非常重要。如果没有这个环境的情况下，工作是无法正常的开展的。它是一个相辅相成的关系。

4、适应性原则

内部控制必须适应不断变化的外部环境，也就是说，我们公司的内部控制不仅仅是局限于本身的一个管理，它是不断需要适应外部环境的。那么，外部环境也是分为不同的情况，比如说宏观经济的影响，整个国家的经济的影响，还有诸多其他的一些因素。这个东西呢，我们需要再建立内部体系的基础之上呢，我们需要不断的完善它，而不是说仅仅将我们的内控体系固化下来。这是一个提升的过程，它是一个净化的过程，不断的开展，是一个延续性长期性的工作。

5、成本效益的原则

建立企业内部控制体系其主要是建立成本效益的原则，我们是需要各种内部控制的方法和程序的成本，我们之所以要搭建内部控制体系，其目的是为了防范风险对企业造成的损失和浪费，但是我们在做这个工作的时候，我们要把握的原则是成本效益，也就是说这个成本效益不应该超过我潜在风险给公司带来的损失和浪费。

六、内部控制五大目标

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，具体包括以下五大目标。

1、战略目标

战略目标要求企业将近期的利益和长期的利益相结合。在企业经营管理中努力做出符合战略要求，有利于提升企业持续发展力和持久价值的一个选择。这项目标主要是为了战略相关的要求。其目的是为了进一步提升可持续发展的能力，创造企业长久性的价值。

2、经营目标

经营目标要求企业结合自身目标经营环境和经济环境，通过健全有效的内部控制，不断提高经营活动的营运能力和管理效率。

3、报告目标

企业可靠的信息报告，可以为企业提高适合其目标准确和完整的信息，支持管理层的决策和对运营活动和业绩的监控，同时可以保持对外披露报告的真实性和完整性，有利于提升企业的诚信度和公信力，维护企业良好的声誉和形象。

4、资产目标

资产的安全和完整性是投资者或债权人和其他利益相关者普遍关注的较重大的一个问题，它是对于企业来讲，是企业可持续发展的一个物质的基础。

5、合规目标

守法和诚信是企业健康发展的基石，我们必须在企业发展的进程之中使之合规，合规性的目标是要求企业必须将发展置于国家允许的法律法规基本框架之下。也就是说我们做的任何一件事情，是要在守法的基础上来实现的。这样才能促进企业自身的一个发展。

七、内部控制五大要素

《企业内部控制基本规范》由总则、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督和附则7章，共50条组成。

其中核心内容就是内部控制五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

企业建立与实施有效的内部控制，应当包括以上五大要素。

1、内部环境

它是内部控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着企业内部控制的贯彻与执行，包括公司经营目标，以及整体战略目标的实现。它的主要内容包括治理结构，机构设置及权限权责分配，内部审计，人力资源政策，企业文化等内容。

1）治理结构

企业应当根据国家的法律法规和相关的规章制度建立规范公司治理结构和议事的规则，明确决策、执行、监督等方面的权限，实行科学有效的职责分工和制衡的机制。这里谈到治理结构就是要求公司要形成规范的议事的规则，要明确决策执行、监督方面的职责和权限，也就是说对公司所有的工作进行一个职责的分工和一个制衡的机制。其中，这里可以看到股东大会享有法律法规和企业规章制度合法的权力，依法行使企业经营方针、投资、利润分配等重大事项的表决权，董事会是要对股东大会进行负责，依法行使企业的经营决策权，监事会对股东大会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责，经理层负责实施股东大会、董事会决议的事项，主持企业的生产经营管理工作。

2）机构设置及权责分配

企业应当结合自身特点和内部控制的要求设置内部机构，明确职责的权限，将权力和责任落实到各责任单位，企业内部机构设置虽然没有统一的模式，但所采用的组织机构应当有利于提升管理的效能，保证信息的通畅，企业应当通过编制的内部控制管理手册使员工掌握机构设置，岗位职责，业务流程等情况，明确权责分配，自觉行使职权。

3）内部审计

企业应当配备适当的审计人员，保证审计工作的独立性，作为内控审计部门应该有一个很合理的机构设置和人员的配备，它是在整个公司的工作里面起到一个独立性的、一个监督的工作。

4）人力资源政策

企业应当制定和有利于企业可持续发展的人力资源的政策，人力资源政策包括员工的聘用、培训、辞退、提职、员工的薪酬、考核、晋升、奖惩、关键岗位职工的强制休假制度、岗位轮换制度，掌握重要商业秘密的员工离岗的限制性规定，同时也包括人力资源其他相关的政策，企业应当将职业道德修养、专业的胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准。切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工的素质，对一个企业来讲，企业的发展主要靠人，每一个事情具体要落实到每一个人身上。就是说只有人将这些基础性做好，我们要建立完善的培训机制，我们要不断的在工作过程中，我们要对员工进行后续的培训和教育，要不断的提升它的本身的素质.5）企业文化

全面风险管理要贯穿到企业文化中，也就是让大家全面的意识到什么叫做风险管理，我们为什么要控制风险，为什么要预防风险，其目的是为了让公司能够更长久更持续更稳健的发展。加强文化的建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团队协作的精神。树立现代化管理理念，强化风险意识，在这个文化建设之中呢，董事会、董事、监事、经理及其他高级管理人员应当发挥主导性的作用。企业的员工应当遵守企业的员工手册，认真履行岗位的职责，这个地方提到一个文化氛围的一个作用，也就是说企业要有企业文化的建设，使员工有这样的价值观和社会的一种责任感。

2、风险评估

风险评估是及时识别科学分析评估影响公司目标实现各种不确定性因素，并制定应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节，这个地方要提到的是风险不仅仅是消极的因素，同时它也包括积极的因素。我们需要通过科学的方法来评估影响公司目标实现的各种不同的因素，来制定应对的策略。在经营活动中如果有消极的因素我们要进行控制，把它控制在我们可接受的范围之内，那么，对于积极的因素我们要把握住这个机会这个好的因素来推进这个公司整个工作的开展。其风险评估的主要内容是我们是采用定性和定量相结合的方法，从可能性、影响程度等方面对风险的重要性进行评估，在做这项工作评估的时候，我们会针对公司层面和流程层面分别来进行风险评估的工作，最后进行综合的评价结果，确定重大风险和管理优先的顺序。

它分为五个步骤，一是目标的设定，二是风险的识别，三是风险的分析，四是风险的应对。

1）目标的设定

设定与初始信息的收集，需要公司在进行风险评估的时候，根据公司设定的目标，全面系统的收集相关的信息，结合实际的情况及时进行风险评估。这个地方我们要提到的是这样几个概念。一是固有风险和剩余风险，二是风险偏好，三是风险的容忍度，四是风险的组合观。固有风险和剩余风险现阶段我们要进行资料收集这样一个工作，也是为我们下部工作风险分析做的基础工作。我们需要为我们工作中设计的控制目标进行一个系统的信息收集。

2）风险的识别

风险的识别是在收集这些相关信息的基础之上，我们来查找各项经营活动及其业务活动存在的影响目标实现的风险及机率的过程。我们要对重要性的经营活动和重要性的业务流程来进行风险的识别。它包括内部的风险因素和外部的风险因素。

企业的内部风险因素主要有：①董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。②组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。③研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。④财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。⑤营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素以及其他因素。

企业的外部风险因素主要有：①经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。②法律法规、监管要求等法律因素。③安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。④技术进步、工艺改进等科学技术因素。⑤自然灾害、环境状况等自然环境因素以及其他因素。

3）风险的分析

风险分析是在风险识别的基础上进一步识别风险发生的肯能性，对公司的目标影响的程度。风险分析是风险应对的基础，没有客观、充分、合理的风险分析，风险应对将是无的放矢、效率低下的。

风险分析的方法一般是采用定性和定量这两种方法。4）风险的应对

针对风险分析的基础之上，我们根据企业相关目标、企业风险偏好、风险可接受程度、风险发生的原因、风险的重要性来确定适当的应对策略。

一种是风险的规避。是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或停止与该风险相关的业务活动来避免或减轻损失的策略。

二种是风险降低。是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或减轻损失，将风险控制在风险承受程度之内的策略。

三种是风险分担。是企业准备借助他人力量，采取业务分包，购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。

四种风险承受。是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益后，不准备采取控制措施降低风险或减轻损失的策略。风险在我们工作中时时都是存在的，只是我们通过内控工作完善来降低风险，降到风险能够公司承受的范围之内。

3、控制活动

控制活动是指公司根据风险评估的一个结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。

控制活动一般包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评、突发事件应急。

1）不相容职务分离的控制

企业要全面分析梳理业务流程中涉及到的不相容的职务，制定相应的分离措施，使之各施其责，相互制约的工作机制。

不相容职务一般包括授权批准与业务经办，业务经办与会计记录，会计记录与财产保管，业务经办与稽核检查，授权批准与监督检查。比如说，授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

2）授权审批控制

企业要根据常规的授权和特别授权的规定，明确各岗位办理事物或事项的权限的范围。审批程序和相应的责任应当编制一个常规的一个授权指引，规范特别授权的范围，权限，程序和责任。

常规授权是指在企业日常管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。

特别授权是指企业在特殊的情况下进行的授权，企业应当严格控制特别授权。企业各级管理人员应对在授权范围内履行自己的职权和承担相应的责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

授权批准控制的内容包括：一是授权批准的范围；二是授权批准的层次；三是授权批准的责任；四是授权批准的程序。

3）会计系统的控制

企业要严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础的工作，明确会计凭证、会计账簿和会计报告处理的程序，保证会计资料真实的完整，企业应当依法成立会计机构，配备相关人员，从事会计工作的人员必须取得相应的资格证书，会计机构负责人应当具备会计师以上的专业技术职务资格，实现企业满足合规的目标。

会计系统是为确认、汇总、分析、分类、记录和报告企业发生的经济业务，并保持相关资产和负债的受托责任而建立的各种会计记录手段、会计政策、会计核算程序、会计报告制度和会计档案管理制度等的总称。4）财产保护的控制

企业要建立日常的管理制度并且建立定期的清查制度，实现财产的定期盘点，账物核对等措施，确保财产安全。也就是说公司里面所有财产要进行盘点，账物进行核对。这是公司企业发展的一个物质的基础。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。

5）预算控制

企业要实行全面的预算管理制度。这个对于央企来讲还没有做得很完善。明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制和审定，预算下达和执行的程序，强化预算的约束。这里也提到了分解预算控制的主要环节。包括目标的设定，预算指标的下达、责任人的落实，预算执行的授权，预算执行中的监控，预算差异的分析和调整，预算业绩的考核和奖惩。

6）运营分析控制

要求企业建立运营情况分析的制度，经理层应当收集薪酬、投资等方面的信息，通过因素分析，对比分析等方法定期开展运营情况的分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

7）绩效考评控制

企业要建立和实行绩效考核的制度，科学的设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工业绩进行定期的考评和客观的评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等依据。它的主要环节包括绩效考评目标的设定、设置考核指标体系，选择考核评价的标准，形成评价的结果，制定奖惩等措施。

4、信息与沟通

信息与沟通是公司准确的收集、传递与控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司外部之间有效沟通以促使职责的履行，信息是指公司财务与非财务相关的信息，不仅包括内部产生的信息也包括公司经营决策和对外报告的外部信息。

1）信息与沟通制度

企业应该建立企业信息与沟通制度，明确内部相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。

2）必要的信息收集传递

企业应当针对内部收集和外部收集的信息进行合理的筛选与核对，进行整理，主要目的是提高信息的有用性，企业可以通过财务会计资料还有经营管理等资料，包括调研报告，办公网络及内部刊物等不同渠道收集内部信息，同时，也可以通过社会中介机构、业务往来单位、市场的调查、来信、来访、网络媒体及有关证监部门、监管部门这些不同渠道来获取外部信息。

3）信息共享

企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通的作用，企业应当加强对信息系统的开发与维护、访问、变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统的安全稳定运行。

4）反舞弊机制

企业应当建立反舞弊的机制，坚持惩防并举，重在预防的原则。明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。

企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：①未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益。②在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。③董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权。④相关机构或人员串通舞弊。企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。

举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。

5、内部监督

目前，内部监督这个要素对于企业来讲，这个是比较薄弱的。有很多企业在建立内部控制体系这个工作之后，这个体系也是在运行，但是没有一个很完善监督的机制。在这个内部监督这个要素之中，《基本规范》要求公司应该建立和实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性并及时加以改进的过程。内部控制体系建设在建立之后，我们并不是固化下来了，它是需要有一个提升的过程的，在整个的运行中我们对它进行要监督它和检查，看这个内控体系设计是否合理，它的运行是否有效。也就是说这个体系制定后我们要不断加以完善和提升，使该项工作不能脱离实际在操作。

它包括日常监督、专项监督、缺陷追踪及内部评价。

1）日常监督

企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。

2）专项监督

公司在发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工较大调整或变化的情况下，对内部控制某个或某些方面有针对性的一个评价。公司评价过程应主要关注评价计划的制定，评价活动的执行，评价报告和纠正措施。

专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。所以一般来说，风险水平较高并且重要的控制，对其进行专项监督检查的频率应较高。

3）缺陷跟踪

公司针对应当明确报告缺陷的一个内容，对报告跟进的程序和报告进一步的规范，并且制定内部控制缺陷认定的一个范围，明确缺陷定义及分类，以及缺陷评估内容，方法和标准。

如果内部控制和设计无法合理的保证内部控制目标的实现，我们就可以认为这个内部控制存在着一定的缺陷。

缺陷一般分为设计的缺陷、设计与运行的缺陷、财务报告内部控制缺陷、非财务报告内部控制缺陷。

根据其影响的程度又可分为重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。企业可以根据自身的一个情况，对重大缺陷重要缺陷一般缺陷进行一个标准进行一个界定。

我们可以从定性的标准和定量的标准两种维度来进行确定。

重大缺陷是指一个或多个控制缺陷的组合可能导致企业严重的偏离控制目标。重要缺陷是一个或多个控制缺陷的控制组合其严重程度和经济后果低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离企业目标。

一般缺陷是除了重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷。4）内部控制评价

内部控制评价是公司内部建立定期内部评价的制度，明确评价的机构和职责权限，规范评价的范围，方式、频率，编制相应的内部控制评价报告。这个也与我们中央企业全面风险管理指引报告的相关要求也一致的，我们需要进行相应的监督和检查并且根据评价的工作范围和程序，定期对内部控制的有效性进行自我评价，编制相应的内部评价报告。

A．评价原则 全面性的原则。它是指内部控制的设计和运行应该涵盖企业及所属单位的各种业务和事项。对事项控制目标的各个方面进行全面系统综合性的评价。

重要性的原则。评价工作应当在全面评价的基础上以风险为导向，根据风险发生的可能性极其对实现控制目标的影响程度，这两个维度来确定需要评价的重要业务单位，重大业务事项和高风险的领域。

客观性原则。评价工作应当结合企业的行业环境、发展阶段、经营规模、业务特点等经营实际，准确解决经营状况，以事实为依据，如实反映内控控制设计与运行的有效性。确保评价结果有充足和适度的支持。

B．评价方法

评价方法包括个别访谈法，调查问卷法，穿行测试法，抽样法，实地调查法，比较分析法。

个别访谈法。我们编写访谈提纲，然后再写访谈纪要，记录访谈相关的内容，这个工作主要的目的是为了了解公司内部控制的现状。

调查问卷法。针对企业公司层面的一个风险进行的一个评价。调查问卷会尽量扩大它的对象范围，包括企业各个层级的员工。应该注意事先保密性。题目尽量简单易答。

穿行测试法。我们主要是为了在整个内部控制流程过程中，任意选取一笔交易的样本，进行追踪，该交易最初起源到最终结束在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的整个的过程。经从该流程的起点到终点的全过程。其目的也就是为了了解控制措施设计的有效性，并且识别出这个流程中的关键控制点。

抽样法。进行随机的抽样和其他的抽样，对我们抽样的样本数量设定一个控制的范围。

实地调查法。我们可以结合我们企业的实际的相关的业务进行财务单证运行核对，并且对于像资产这块我们进行实地的盘点。

比较分析法。我们结合有关专业人员就内部控制执行情况或者控制问题进行分析，其目的是为了控制评价的手段，也是形成缺陷方案的一种途径。

C．内部控制评价内容

企业应当对与实现整体控制目标相关的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内部控制要素进行全面系统、有针对性的评价。

企业实施内部控制评价，包括对内部控制设计有效性和运行有效性的评价。内部控制设计有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当；内部控制运行有效性是指现有内部控制按照规定程序得到了正确执行。

评价内容包括但不限于：

①单位组织结构中的职责分工的健全状况。

②各项内部控制制度及相关措施是否健全、规范，是否与单位内部的组织管理相吻合。③各项工作中的业务处理与记录程序是否规范、经济，其执行是否有效。

④各项业务工作中的授权、批准、执行、记录、核对、报告等手续是否完备。⑤各岗位的职权划分是否符合不相容岗位相互分离的原则，其职权履行是否得到有效控制。

⑥是否有严格的岗位责任制度和奖惩制度。

⑦关键控制点是否均有必要的控制措施，其措施是否有效执行。⑧内部控制制度在执行中受管理层的影响程度。

内控体系建设 第2篇

【关键词】 集团企业 企业管理 内部控制

集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司，虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法，但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司，是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体，集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量，所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广，但是正是因为集团公司的庞大与复杂，内部控制制度体系的建立就更显重要。

一、关于集团公司建立内部控制制度体系重要性的阐释

内部控制制度体系能够确保企业在进行生产经营及其他经济活动的过程中实现企业资产的保值增值，使得企业会计信息数据有效真实，保证集团企业在从事一切经济活动的过程中能够受到更为严格科学的监督、约束、调解以及评价。

1、有利于实现企业经营目标

内部控制制度作为企业加强自身规范化建设的重要制度保证，能够通过一系列科学合理的具体规章制度来确定庞大企业内部各部门、各组织之间的权利与责任归属，能够通过各项程序的健全和完善保证企业内部各种工作的有序开展，能够在企业内部营造出一种良好的环境氛围，同时通过配套的监督约束机制，最大限度地降低企业管理、工作等方面的偏差和漏洞，最终起到实现企业经营目标的良好推动作用。

2、有利于促进企业财务工作顺利开展

集团公司内部的财务管理工作纷繁复杂，涉及的部门众多、人员数量庞大，牵扯到的资金也是不计其数。因此只要涉及到财务管理及相关工作，集团公司内部最容易发生的也就是贪污腐败问题。这一切的根源都在于集团公司内部没有建立完善严格的内部控制制度体系，所以加强内部控制制度建设能够有效加强内部控制管理力度，能够对财务管理工作更好地实现及时监督及时评价，能够保护国家财产及公司财产不受非法侵害，能够有效避免如偷逃税款、挪用公款等一系列经济犯罪的发生。

3、有利于集团内部沟通协调

现代化集团企业内部控制制度建设是建立在企业信息化网络系统的基础之上的快速高效的管理体系。正是有了完善的网络管理体系，所以能够最大限度地加强集团企业内部各部门及工作人员之间的沟通协调，良好的沟通协调能够有助于部门及人员更加明确自己的本职工作、责任和义务，能够更加清楚内部管理控制制度的执行要点及工作重点。所以内部控制制度建设能够在员工、管理、市场之间形成一个三方沟通交流的信息平台，确保信息传递的顺畅准确。

4、有利于确保企业资产的完整性与安全性

内控体系建设研究 第3篇

一、我国企业内部控制现状及存在的问题分析

为了促进企业建立、实施和评价内部控制, 国家相继颁布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引第1号—组织框架》等18个应用指引;颁布了《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。并要求在上海证券交易所、深圳证券交易所主办上市的公司施行, 在此基础上, 鼓励非上市大中企业提前执行。这标志着我国“以防范风险和控制舞弊为中心, 以控制标准和评价标准为主体, 结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备”的企业内部控制规范体系建设目标基本建设完成。

虽然内控体系框架理论与制度基本完成, 但如何将理论和制度应用于实践, 并有效发挥作用, 还存在诸多问题, 主要原因如下:

(一) 控制环境方面

内控的源头是牵制, 基础是民主思想, 正如西方国家的“三权鼎立”, 而中国“官本位”占主导, “集权”思想根深蒂固, “层级”观念严重, 无论哪个级别, 大到一个企业, 小到一个部门, “一把手”一言九鼎, 这种文化氛围, 严重制约内控的效用;“学而优则仕”的用人机制, 造成将管理者视同“官”, 为此各方优秀人才纷纷丢掉专业从事管理, 而管理是一门科学, 管理者也不是官, 而是一个职业, 没有管理思想、未受过管理专业训练的所谓“优秀人才”, 可能由于其所掌握的其他专业知识越多、专业权威越强, 对企业管理的破坏就越大;“外控”不到位, 内控必然缺位, 所谓外控, 包括国家法律法规对企业的控制、股东对派出的董事控制、社会对企业监督控制, 如果执法不严、违法不究, 在其位不谋其职, 企业内部人就将为所欲为, 给企业规范经营带来巨大冲击, 就会带来社会不公, 按照“引导效应”, 企业纷纷效仿, 内控将形同虚设;董事会有, 但权责不明, 未起到应有作用, 致使企业总经理权力过大, 造成内部人控制。董事不“懂事”, 外行居多, 难以承担决策人角色, 而股东对其所派出的董事较少有考核和监督机制, 法人治理结构仅仅是一种必需存在的形式, 而且会成为保护伞和挡箭牌;企业是一种“契约”, 需要履行社会责任和义务, 要由企业操守和道德, 同时也需要社会监督, 以利于规范经营, 但国内社会对企业监督力度不够;企业内部机构设置和岗位责任缺乏牵制机制, 决策的快捷和集权, 在企业快速扩张期, 具有一定优势, “企业发展是硬道理”, 在这一思想的指导下, 企业在机构设立和权责分配方面, 往往不是考虑能否起到控制作用, 而是尽可能减少控制的“束缚”, 这种机构设置和授权的任意和随意, 势必违背“不相容职务相分离”原则;企业文化其实有时也就是企业最高管理者的文化, 最高管理者的言行, 很大程度上会影响企业的经营和管理行为, “上梁不正, 下梁歪”, 最高管理者的意图、理念、言行决定着企业内控的有效运行;缺乏战略的统领作用, 各行其是、各走其道, 将个人意志和想法, 带入工作, 无法形成统一战略、统一经营理念、统一目标的局面, 个人必须服从组织、个人言行必须与企业保持高度一致, 才能将内控贯彻彻底。

(二) 风险识别和风险评估方面

风险是一种不确定性, 风险评估就是对这种不确定性进行识别, 并对发生的机率进行估计。

首先, 在思想意识上的主观臆断和麻痹大意。主要变现在以下几个方面:其一是讳医忌医, 不愿面对现实, 不想暴露问题, 究其原因主要是想遮丑, 掩盖不作为行为;其二是明知道存在风险, 但不想识别, 刻意隐瞒, 如果识别完全, 则需纳入内控体系, 会造成所管理的业务处处受限, 丧失权利;三是认为小概率事件, 以人治可以规避风险, 存在麻痹大意、盲目自信现象。

其次, 识别能力不足问题。主要表现在:其一客观性, 由于影响风险的因素很多, 影响因素变化也很快, 存在“此时是风险, 彼时变机遇”的现象, 所以在评估风险方面, 存在极大的隐蔽性和麻痹性, 致使风险识别不全面、不深入。其二是主观性, 识别人的自身素质不高, 知识结构不合理, 经验积累有限, 致使识别人的识别能力有限, 无法透过重重迷雾, 准确识别风险。

第三, 技术问题, 表现在以下几方面:其一是信息掌握不全面, 信息交流不充分、信息沟通不顺畅;其二是手段和方法, 虽然目前已有一些成熟的方法, 但由于国内企业内控风险识别水平低, 如没有指导性的或案例式的指南, 还是无法将国外的方法和手段利用充分, 特别是对风险概率的估计, 缺乏有效的手段。

(三) 控制活动方面, 控制活动无法控制风险, 主要表现在

首先, 很难建立一套有效的控制措施, 涵盖所有业务;虽然有些看似能够控制风险, 但在实际运营中, 又不具有可操作性;虽然有些具备了操作性, 但又过于复杂、繁琐, 影响工作效率。

其次, 控制措施失效, 主要表现在:

其一执行人的无知无畏行为。有些管理者存在无私的心理, 大无畏精神严重, “初生牛犊不怕虎”, 对任何业务和事项敢于说“我负责”。认识不到问题的严重性, 有些责任是个人承担不起的, 不仅事关财产损失和自己的“乌纱帽”, 更有可能造成公司的倒闭。特别是有些不懂得“管理”、没有管理经验的“技术官僚”, 由于其拥有的技术专家光环, 从而“学而优则仕”了, 成为了管理者, 使其误认为其在技术上是权威, 在管理上也就当然是“专家”了, 随意突破制度, 擅自更改流程, 并自视为“改革”英雄、“创新”典范。

其二执行人不作为或作为而不负责, 存在“大家都签字, 我也签字, 法不责众, 集体决策”的不负责任现象, 老好人, 不得罪人, 与人方便与己方便, 其实这种人是对公司危害最大的人。

其三业务人员的浑水摸鱼行为, 有些业务人员就是利用上述两种人的行为, 在公司职责和管理权限不甚清晰的情况下, 浑水摸鱼, 试图蒙混过关, 以解决其工作的便利、个人的好处, 有时还采取让上级领导先签字以迫使中层领导“无能为力”, 并将“通过了审批流程”作为挡箭牌。

(四) 评价体制不完善、不科学、不严肃, 责任追究机制不健全, 内控不可能发挥作用

目前普遍存在以成败论英雄现象, 失败了就追究违规责任, 成功了则将违规视为“魄力”和“敢于担当”, 以结果作评估的机制显然不合理、不科学, 对内控的评估应注重过程, 如果违规, 不论这种行为的结果如何, 都要及时进行严肃处理;评估主体普遍缺位、不到位, 内部审计由于其直接置于本企业管理层领导下, 显然会受到一定限制, 其评估结果会避重就轻。属于社会中介的外审由于存在经济委托关系, 也不愿直面问题, 且其结论也不易受到决策层的重视。监事会或监事的不定期监督有时就是走过场;由于评估体制的不完善、不科学、不严肃, 也就造成责任追究机制无法发挥有效作用, 同时由于有时也未发生严重后果, 最后决策层也就“睁一只眼, 闭一只眼”, 这种责任追究机制的不严格, 不能起到“以儆效尤”的作用, 不仅不能惩处违规者, 而且会起到较坏的“带头”作用。

二、如何建设企业内部控制制度体系

虽然国外内控体系理论研究日臻成熟, 但也时常出现内控失效导致企业破产的案例发生, 这并不能证明内控体系无用或失效, 只能说明内控有时会滞后于经济业务, 需要动态的及时修改完善。目前, 国内内控发展无论在理论研究方面还是在实践方面, 都要远落后于国外企业, 由于在理念上和实践中存在上述问题, 致使国内企业的内控建设发展虽然在形式上较为快速, 但在实质上远落后于企业的发展需求, 特别是随着市场经济的深入发展, 竞争加剧, 经济活动呈现多样性和复杂性, 同时在逐步与国际接轨过程中, 国外企业的经营理念、管控方式使其在市场竞争中具有强势地位和榜样力量, 造成国内企业经济行为不断向其趋同, 而内控体系又没有及时与之匹配。现代企业管理模式如项目管理、事业部等方式不断引入, 特别是直线职能制的组织架构正逐步向扁平化组织架构演变过程中, 现有管控模式难以适应。从国外引入的经营模式和高风险业务加剧了企业风险, 等等因素, 促使企业必须建设内部管控体系, 如何建设企业内控体系是我们面临的重要课题。

本文主要是站在企业外部的角度, 研究探讨如何建设企业内控体系。

(一) 首先要解决内控环境问题

内控环境包括员工的诚实性和道德观、员工的胜任能力、董事会或审计委员会是否独立于管理层、管理哲学和经营方式、组织结构、授予权利和责任的方式以及管理层的风格等, 其实这些都是非主要因素或者为结果, 关键是企业的外部法律政策环境, 即有些要求、原则不仅要在公司制度中体现, 而且应该上升到国家的法律和规章制度层面, 强制企业执行。

切实实行职业经理人制度。目前中国企业在控制方面目前陷入了两个误区:其一是股东控制力弱, 内部人控制力强, 内控建设形式重于实质;其二是股东控制力强, 直接指挥, 没有委托授权经营意识, 内控建设实质重于形式。特别是国有或国有控股企业, 必须彻底改变管理者为“官”的传统意识, 管理者仅是一个职业, 它需要在一定框架下、一定约束条件下, 在董事会授权范围内, 履行本职工作。

公司的组织架构也绝不应由管理层决定, 而应由董事会充分论证之后决定;人力资源政策和员工的任用也必须有硬性要求, 而不应由企业人力资源部门或公司高管所决定。

制定企业内控制度要同企业文化、企业环境相结合。企业文化是企业及其组成人员的行为规范和行动指南, 是内部控制得以有效实施的重要环境保证。不同的企业文化造就差异化的内部控制, 产生高低不等的控制成本。企业内控标准体系建设的一项重要工作, 就是要宣传内部控制理念, 引导企业逐步建立一种领导重视、全员参与、以风险为导向、以控制为手段的企业文化。要让企业领导层认识到内控制度对企业长期可持续健康发展的重要意义, 强化内控制度建设的主动性和迫切性;要让企业管理者认识到内控制度对提升管理水平、防范经营风险的重要作用, 确保内控制度在管理层面的有效执行;要让企业员工认识到自身在内控制度中的职能定位, 促进内控制度扎根于企业经营管理的方方面面。要通过文化建设和理念宣传来切实降低制度建设的风险和成本。

其次要树立正确的内控建设理念。内控建设重在“理”而非“管”。过去传统的管控体系建设理念侧重于“管”, 将每个控制点视同把“关”, 是一种权力, 给人的感觉是束缚和不信任, 而现在的理念是确保业务顺利进行的同时, 尽可能不出现风险, 是一种保证。既如同建一条具有“约束的高速路”。内部控制各管控点是一种服务, 而不是一种权力。就如同“红绿灯和行车标志”, 最终目的是让路人指导如何规矩的“走”, 而不是要其“停”, 所以在设计控制点时不仅要想到如何“堵”更要想到如何“疏”。管控链条不在“长”而在“效”。内部控制是为保证高效工作而不是阻滞工作。如果管理流程过长, 把所有部门都拉进业务流程, 最后的结果是“人人有责任, 也就人人没责任”, 使人感到“内控无非是多跑些路, 无非是多几个章”, 繁琐工作不仅使人厌倦, 也丧失了严肃性, 实际上我们的目标是建设一条“高速路”, 虽然有约束, 但进入系统后“跑得更快”, 为此必须缩短工作流程, 并方便快捷, 让人愿意主动接受这种约束, 这样不仅使内控体系具有生命力, 而且保证工作高效。内控有“局限”非“万能”。它永远解决不了“集体舞弊”问题, 为此在设计内控体系时, 要充分相信员工, 不要搞对立, 要换位思考, 积极沟通, 在建立内控体系时就取得员工的支持和理解, 而不能硬性发布执行。

第三转变观念。 (1) 内控是对人或部门的保护而不仅仅是约束。放马游缰是一种自由, 但也蕴含着跌入悬崖的极大风险, 而“高速路上的护栏”虽然限制了一些自由, 但前进路上却异常平坦, 转变观念要透过正反两方面的案例进行教育, 既有正面引导, 又要“杀一儆百”。 (2) 内控是全员的事情而不仅仅是管理部门或财会人员的事情。无论是建立体系还是日常执行, 是全公司的事情, 企业高管是建立内控的责任者, 而当前高管常常是内控的例外者, 也是随意修改者, 上行下效, 造成建立难、执行难, 如把内控的建立和执行全部落实给少数管理部门, 甚至寄托在财会人员身上, 必然造成内控体系的先天不足, 同时将所有的矛盾、问题都堆到最后一个关口, 不是产生尖锐对立, 就是口子大开, 风险加大, 效果极差。

第四明确责任主体, 解决组织保障问题。在内控建设中, 重要的是建设内控到底是谁有责任?责任者是否真心愿意建设内控的问题?主体责任问题不解决, 即使建立了内控, 也等同于形式;建设主体不同, 内控的作用和管控的重点也就不同, 不同岗位、不同职责、不同待遇, 责任感是有差异的, 风险接受水平是不同的, 如果责任主体不明确, 就会没有完整的理念、统一的思路、严格的要求、验收的标准, 那么企业内控就不会是个有机的整体、严密的体系、可操作的制度。目前大多数企业基本上是国家有督促, 股东、董事会有要求, 总经理有授权, 某副总经理具体负责, 企业管理部门牵头具体组织各职能部门编制相关文件, 既“部门抓, 抓部门”, 然后由中介机构对相关制度进行梳理和规范, 编撰成册, 通过这种方式建立内控体系。

这种内控建设现状, 存在一定的弊端, 其一就是权威性不够, 属于底层设计, 规范的却是上级, 且内控系统协调性不足, 特别是主体责任没有充分落实, 内部人控制度较强, 起不到应有的管控作用。按照内控建设的要求, 内控是企业所有人共同的责任, 但必须有个主要的主体方, 否则就太笼统。为此必须在国家法律法规层面, 应通过国家立法明确股东作为企业内控的主体责任, 因为企业是股东、政府、社会、员工、债权人等多方的一个契约, 如果企业因内控失效而倒闭, 则会影响若干相关人, 甚至造成社会的不稳定, 为此既然企业通过出资组建了企业, 那么股东也就有责任通过建立内控, 使企业合理规避风险, 促进企业可持续健康发展, 而不仅仅对其出资额负责。在此基础上股东应通过公司章程, 授权董事会具体负责企业内控建设, 即采取顶层设计方式, 建立企业内控, 当然, 如果董事会在建设过程中存在一定困难, 则也可通过采取由董事会委托相应中介咨询机构的方式, 建立内控体系。对于一些部门或部门之间的制度和流程, 可由董事会授权经理层负责组织建设。

即使由经理层组织建设, 也必须采取顶层设计方式, 即也必须合理搭建内部控制建设团队, 明确工作目标和工作计划, 稳步推进。内控体系建设不仅需要业务水平高、经验丰富的人才, 而且必须组建项目团队共同完成, 过去我们的制度建设常常采取“抓部门, 部门抓”的方式, 由于各系统、各部门管理方式方法、管理手段、管理风格、工作侧重点存在差异, 业务水准良莠不齐, 重视程度不一致, 致使制定的制度缺少及时性、可行性、可操作性, 甚至有些部门干脆忽视制度建设, 各部门所制定的内控制度没有统一的原则, 缺少整体性, 有时存在矛盾, 无法形成体系。其原因就是“各干各的”, 为此要想建立内控制度, 必须抽调各系统、各专业、各部门的优秀人才, 组建内控建设项目团队, 共同明确设计原则、统一思路, 明确工作目标, 制订工作计划, 通过强化沟通, 换位思考, 形成互补, 才有利于搭建起内控整体框架。对于小的业务流程可以按确定的原则、思路, 根据总体计划安排, 交由各部门制定, 但必须经过内控建设项目团队审核。

在建设过程中应充分重视沟通协调, 特别是要取得公司经理层的支持。现在大多数公司采取的是直线职能制组织框架, 公司高管的分工主要采取业务性质和部门职责相结合的方式, 而内控体系是跨部门的, 是按业务流程进行, 一项内控措施可能涉及几个专业、几个部门, 也就可能涉及几名高管, 如某高管不支持, 甚至暗中阻滞, 即使在完善合理的管控体系也无法执行。

第五合理制定工作规划。预则立, 不预则废, 工作规划不仅在于确定工作目标, 而且勾勒了实现目标的步骤和途径, 更重要的在于能够协调投入的资源。内控体系建设不是一蹴而就, 在明确的工作目标, 制订详细可行的工作计划后, 就要按此一步一个脚印, 不能图快, 搞突击, 否则即使建立起来也无法执行。当然也不能无限期拖, 推着干, 必须严格按照工作进度, 不折不扣执行。

第六要善于借“势”和造“势”。企业管理既是科学也是艺术, 为此我们建立内控制度是要善于借“势”, 首要的是借助国家相关法律法规、规章制度的推行以及上级公司的要求顺势而为, 其次可借助内部的某个事件作为切入点, 大造声势, 做足文章。第三“外来的和尚会念经”, 为此“走出去取经, 请进来传道”, 先入为主取得舆论支持是十分必要的。

(二) 内控建设的原则、步骤和方法

1. 要更新内控体系的设计理念, 明确原则

(1) 内控体系不能管“死”, 而要管“活”, “方便、快捷、有效”永远是内控的实质内涵和永恒生命, 为此必须缩短管理流程, 明确各控制点的职责、权限、工作标准以及完成时间, 从而保证内控体系运转高效。

(2) 要实事求是。企业所处环境、企业自身文化、员工素质、组织架构、高管的管理风格等方方面面千差万别, 为此决不能照抄照搬, 绝不能绝对理论化。即讲科学又要符合现实, 既要超越现实又不能脱离实际。

(3) 要具有可操作性。企业内部控制制度能否得到有效实施, 很大程度上取决于其可操作程度。一般来讲, 可操作程度越高, 则控制效果就越好。因此, 在制定企业内部控制制度时, 应充分考虑其可操作性,

(4) 要讲求经济性。成本效益观念必须得到贯彻, 内控体系的运转成本不仅影响企业经济效益, 也严重影执行效果。建立内控体系的目的不是解决现有冗员问题, 为此不能“因人设岗、因人管事”。同时要通过缩短管理链条, 释放业务部门的工作时间, 提高工作效率。

2. 要把握全局, 超前思考, 充分利用现有内控基础, 抓住重点环节

内控体系必须与组织架构相匹配, 要与职责和授权相适应, 要与先进的管理模式相结合, 事关长远, 要从企业全局出发, 做到统一、规范, 满足企业经营管理的需要。不能搞本位主义, 不能只考虑本部门的利益。要考虑企业目前员工素质、企业文化、管理水平, 更要考虑先进的管理理念和管理方法, 要有超前意识, 要考虑企业的长远发展。

特别是国有企业, 多年来形成了一套行之有效的管控体系, 虽然存在不系统、不完善等等一些弊端, 但应该说基础还是好的, 还是比较切合实际的, 强化内控体系建设不能全盘否定过去, 推倒从来, 否则成本极大, 并且很难在短期内使员工从传统的习性中适应新的管控体系。为此我们应重点对现行的业务流程和管控体系进行梳理、归并, 逐一排查流程中的风险点, 重新完善和制定一个系统的、透明的、文件化的内部控制体系, 要做到控制有标准、部门有制约、操作有规范、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、工作有评价、事后有考核。

在搭建起内控框架的同时, 要重点抓好新的经济业务、新的企业行为的内控建设, 特别是要重点强化外汇交易、证券交易、出口业务及对外投资等高危业务的内控建设。

制订的制度需要通过试行、模拟等方式检验是否可行, 如果制度本身不具有可操作性, 那么制度就仅仅成为摆设和累赘。制度的表述或表现形式与操作性有很大的关系, 为此制定的内控制度要清晰明了, 易于理解;制度要有说明, 也要有流程图。为了提高制度的适应性、灵活性和可操作性, 制订的制度要有粗有细, 粗的地方符合原则性管理要求, 细的地方则符合操作性管理要求, 基本管理制度的条款尽量是原则性的;具体管理规定、办法、细则、流程等要细化到可具体操作。同一项制度的不同条款也可有粗有细, 原则性条款尽量概况, 操作性条款在不影响功能及操作情况下尽量精简。

3. 要理清工作步骤, 研究工作方法

首要工作就是根据公司的使命、战略规划, 制定发展目标, 编制业务规划, 在此基础上, 构建公司的组织架构, 按照公司的要求, 根据公司的章程, 合理划分股东、董事会和公司管理层的职责和权限, 同时将公司业务管控点在组织机构间进行合理的管控授权, 有些企业为适应市场的快节奏和瞬息万变的竞争环境, 实行了事业部制和项目管理, 其实质是为减少审批流程, 对市场变化迅速做出反应, 但不等于弱化对风险的管理, 而应更强化, 这就要求对之充分授权的同时, 要严格落实管控责任, 特别是不能将已经建立的“不相容职务相互分离”制度重新回到“不相容职务完全融合”的人治时代, 为此要在事业部或项目团队内部, 强化“不相容职务相互分离”的原则。

其次要对公司所有经济业务进行梳理, 比如采购业务分为供应商管理、审核平衡物料需求、编制采购计划、招议标、合同谈判及签署、下达订单、预付款管理、订单跟踪管理、物流管理、物资验收、物资入库、进度款支付等环节, 而其中的各环节又可进一步细分, 如供应商管理可进一步分为寻找潜在供应商、合格供应商评估、建立合格供应商名录、供应商培养、供应商考核等环节, 对上述业务进行梳理之后, 要建立公司业务清单, 并划分业务级次。特别是要组成专业团队, 对业务进行梳理和风险识别, 而不能仅仅依靠本岗位的业务人员和专业部门自身, 要建立交叉审核评审机制, 以防止避重就轻。

第三对所有经济业务进行风险评估, 查找风险点, 评估风险级别, 根据风险级别, 将管控点在组织机构和管理级别上进行授权分配, 这是防范风险的组织保证, 但须特别注意, 尽可能不将最高管理者和审计部门纳入日常业务审批流程, 一旦上述二者任意一方进入业务审批流程, 则就存在整个流程失效的状况, 且会成为挡箭牌, 既不利于事中管控, 也不利于事后追究。如重大决策等必须经过最高管理者或审计部门, 则应将其置于流程最末端, 即其他部门或岗位充分表达意见之后, 二者方可进行审核或审批。

第四需要研究制定在每个风险点上的管控方式和方法, 形成有效的防范措施。要编制每个管控点的操作说明, 将管控方式和方法固化在操作说明中, 特别重要的是要使操作说明是否严格执行具有可验证性, 为此要制定相应措施, 使各岗位的操作有信息流向下一环节, 或将每个风险点的岗位操作产生相应可视的结果或记录于可存的载体, 进行留存备案, 以备查验。

第五要充分借助信息化平台, 将内控流程予以固化

内控无法防范“集体舞弊”, 人即是内控建设和执行得主动因素, 也是造成内控失效的主要原因, 为此需要充分借助信息化平台, 将制度流程化, 流程表单化, 表单程序化, 这样可避免人为干预, 即使存在人为干预现象, 也会留有痕迹。为此要尽可能提高管控措施的规范化, 使之能够有效的固化于信息系统之中, 为内控的严格执行创造条件。

4. 要实事求是, 持续改进, 不激进, 不退缩。

制订制度要从企业实际出发, 要切合企业实际。制定制度前需要事先进行周密调研, 要考虑现有的做法和先进的管理理念, 要宽严适度、逐步提高, 并考虑信息化管理的要求和企业未来发展的需要, 但不宜过超前。如果制订制度有难点或不够成熟, 可先试行, 在实践中总结经验并不断完善。如果相关管理事项过超前, 没有相关制度或做法可借鉴, 可在工作中边总结, 边以备忘录形式记录有关做法, 待条件成熟时再行制定。

综上说述, 我国企业内控建设方面仍存在诸多问题, 特别是企业内控环境方面, 还没有形成一个良好的企业文化, 尚没有实现从制度管理到企业文化管理, 从外力约束到自我约束转变。建立内部控制是一个系统工程, 也是一个不断探索和完善的过程, 是企业最基础性的工作, 也是企业赖以生存和发展的有效管理工具, 涉及企业管理的方方面面。为此既要充分认识到内控环境的影响、信息不畅的困扰和风险评估的制约, 又要保证内容的完整性、措施的针对性、方法的有效性、手段的先进性。更为重要的是要重视制度的合理性、流程的可操作性, 因为只有能够实际执行的才是最有意义和最有价值的内控体系。

摘要：鉴于当前企业内控对经济发展、社会进步所具有的重要意义, 本文从我国企业内部控制现状及对存在问题原因的分析出发, 以内部控制五要素角度透彻分析了当前我国内控体系现状, 详细阐述存在问题的原因及主要表现。文章在第二部分重点讨论了如何建设有效的企业内部控制制度体系, 站在企业外部角度以独到细致的视角提出了具有建设性、可行性的方法措施, 强调从企业实际出发, 强调了体系建立措施的针对性、有效性, 努力为建立有意义有价值的内控体系做出实质性贡献。

内控体系建设促企业发展 第4篇

内部控制是指在一个单位内部，为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误，保证会计资料的真实完整而制定和实施的政策与程序。内部控制包括必要的制度和措施，旨在为实现该组织的某种目标而提供合理保障。内部控制的目标：一是合理保证企业经营管理合法合规；二是维护资产安全；三是保证财务报告及相关信息真实完整；四是提高经营效率和效果，五是促进企业实现发展战略。五十四所从2012年开始按照集团公司要求，探索建立和完善内控体系，规范管理制度，要通过持续优化，使内控制度趋于结构更加合理，执行更加有效，并从风险控制角度出发，优化梳理，去繁就简，逐步健全内控制度体系。

加强顶层设计、形成上下一致、各有特色的内控模式。根据全所管理框架，将内控制度体系框架设计为：横向划分成多个子体系，覆盖所有业务领域的各个环节，纵向划分为基本制度、管理办法和操作细则三个层级，覆盖所有业务流程和关键控制点，落实所有关键控制点的责任岗位。其中，基本制度是内控制度体系的第一层级文件，是制定管理办法层级、操作细则层级文件的基础和依据。管理办法是内控制度体系的第二层级文件，是依据基本制度建立的管理文件，是基本制度的细化和展开。操作细则是内控制度体系的第三层级文件，是依据管理办法编制的，指导具体操作的制度文件，由文字描述、业务流程图、内控活动列表组成。各所属单位按照所里的统一部署，建立本单位的内控制度体系，总体要求上与所里保持一致。

整体设计、全面梳理、整版发布。制度建设打破部门界限，由制度体系管理部门按体系要求统一组织梳理，改变各部门各自出台制度的“政出多门”的管理习惯。从内控整体角度系统梳理、分析、整合原有各项管理制度，对制度文件统一设计、统一编号、统一发文，规范同类同质业务流程，避免产生涉及同类业务的相关规定存在衔接不畅、有歧义等问题。

专职管理、克服“短板”效应的内控职能。设置内控制度的专职管理机构，负责统一涉及制度框架，组织起草、发布、贯彻、检查、修订内控制度。专职管理加快了推进内控制度体系化的步伐，避免了业务部门独立制定制度、独立解释制度的“球员兼任裁判”现象，同时便于推行风险管理理念、复制经验、克服“短板”效应。

把握好制度建设的思路和原则。继承性，在制度建设的过程中，不是推倒重来，而是在原有基础上整合完善，同时将原来好的做法沉淀下来，加以发扬。

系统性，即内控制度必须涵盖所有业务领域。制度出台前做到系统规划，既重视制度系统本身的规律，又注意各特定业务间的关联，既构建企业层级的管理制度，又为各单位建立相应的操作细则预留空间。

合规性，必须符合国家法律法规的要求，满足政府、监管机构和行业的管理要求。结合企业特点、管理发展趋势量身定制。

先进性。充分借鉴ISO9000成熟的经验，吸收其他先进的管理经验，保持制度的先进性。

推进企业内控体系建设的思考 第5篇

摘 要：推行企业内部控制制度是适应国内外资本市场监管、提升企业自身管理发展水平的客观要求。分析了建立健全和严格执行企业内部控制制度面临的问题，并从建立完善内控制度、提升执行效果、完善监督体系、培养员工内控意识等方面探讨了推进企业内控体系建设的策略。关键词：内部控制；建立；执行；监督内控体系建立的背景与必要性

为适应企业国际化发展的需要，我国政府高度重视内控工作。2006年6月6日，国资委公布了《中央企业全面风险管理指引》，一时间，风险管理成为央企及地方国企关注的重点，内控体系建设无疑是其中的重要着力点。2007年7月财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会等相关部门联合成立了企业内部控制标准委员会，要求我国的内部控制标准体系建设要大力借鉴国际经验，在先进理念和技术方法上要紧紧跟上国际潮流，与国际发展趋势相协调，切实推动我国企业走向国际。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了国内首部《企业内部控制基本规范》，该规范将于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。

推行内部控制制度意义重大，既是适应国内外资本市场监管的需要，又是企业提升自身经营发展水平的要求。我国企业的内部控制研究起步较晚，基本上是借鉴美国等发达国家对内部控制的研究成果。根据美国《萨班斯－奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)和证券交易委员会采纳的COSO内部控制框架对内部控制的定义，内部控制是为企业经营的效率性、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保障的过程。要求内部控制具备五个要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。但是，COSO 内部控制框架体系不完全适合中国国情，必须结合企业的具体产品、经营规模、管理特点和水平等，研究和制定一套适合企业特点的、在某些方面是独有的内部控制框架体系。2 建立内控体系面临的一些问题

2.1 法人治理结构有待完善

规范完善的公司法人治理结构包括公司股东大会、董事会、监事会和经理层，相互之间互相监督，互有制约，决定着公司运作与发展的质量。但我国还处于社会主义市场经济不断完善的阶段，不少企业的所有者和经营者之间角色交叉，董事会和经理层之间机构重叠，互相监督、互相制约的机制不完善，董事会不能充分发挥其监督和控制经理层的作用，容易造成在没有可行性论证情况下的随意决策，导致决策失误。

2.2 内部控制没有得到应有的重视

随着经济信息化、国际化步伐的加快，企业面临着各种各样的风险，客观要求企业必须建立能够评估和防范风险的机制。但我国很多上市公司习惯于重视生产经营、技术开发，轻视内部管理和控制，风险意识薄弱，不善于风险评估和控制。近几年来，虽然内部控制工作在国有企业中迅速开展，许多企业建立内部控制制度，并设立专门的内部控制工作部门负责制度的实施，但在具体实施过程中，由于人员的培训力

度不够或者制度的制定脱离实际，导致某些制度降低办事效率，甚至无法执行，内部控制没有得到应有的重视。

2.3 监督机制不够健全

企业的监督体系可分为内部监督和外部监督两个部分。从内部看，我国现行企业内部监督体系应由监事会、独立董事和内部审计机构组成，履行检查、监督、评价董事会和管理层实施内部控制活动效果和效率的职责，保证企业的正常运行。然而很多企业的监督评审主要依靠内部审计部门来实现，我国内部审计机构最初是在政府的要求下建立起来的，企业并没有真正认识到内部审计的作用，认为审计的功能仍然是查错防弊，注重事后监督，不注重事前、事中的控制；重视对财务报表的审计，忽略对管理现状进行分析评价。而且，内部审计部门一般受管理层领导，缺乏应有的独立性，在内部稽查、评价内控制度是否完善和履行职责效率等方面，未能充分发挥应有的作用。

从外部看，我国企业已经形成了政府监管和社会监督的外部监督体系，由于各监督主体缺乏信息沟通，各种监督功能交叉、标准不一，再加上管理混乱，不能形成有效的监督合力。此外，执业环境和业务竞争的不规范，以及对注册会计师的监管不到位，使注册会计师的社会监督作用没有真正发挥，在审计过程中存在走过场的现象。使得企业来自外部的监督乏力。推进内控体系建立的策略

3.1 建立健全规范的内部控制制度和机构

实施有效的内部控制，首先要建立完善的制度和机制。我国政府发布《企业内部控制基本规范》的目的在于促进内部控制的统一和规范，引导企业加强以财务报告控制为主线的相关标准建设，不仅有利于提高财务信息质量，保护投资者合法权益，而且有利于公司遵守国家法律法规，完善管理制度，提高风险防范能力，这为企业建立内部控制制度提供了依据。

建立健全企业内控制度，要按照严格、详细、具体的原则，结合本行业、本企业的特点和实际，制定实施细则。由于我国国有企业的规模一般都很大，管理的幅度大、层次多、信息量繁杂，必须进行深入的调查研究，调查研究是做好内控工作的前提和基础，通过有重点、有目的的专项调研工作，及时总结、提炼和推广内控管理工作中好的经验和做法，研究内控体系发展和完善的工作思路，上下结合，合理有效地制定制度。企业应建立专门的内控管理部门，以保证内部控制制度的有效运行，目前较大的国有企业都建立了专门的职能部门来全面负责实施内部控制工作。最终达到健全组织、明确职责、健全制度、规范运行的目标。

3.2 加强企业内部控制要抓住其本质和关键

加强企业内部控制，既要全面更要抓住关键环节，一般说来，财务预算、资金结算、项目投资、物资采购和产品销售等都是企业运转与发展的重点环节，是企业避免和化解可能风险的关键所在。通过合理授权，使各级人员职责清晰，运转流畅，避免审批权限过分集中。加强宣传与培训，形成全员把握关键点的意识，既利于内控制度的实施，也利于集体监督风气的形成。把握实质、强化关键控制成为内控体系的重要组成部分。管理的中心内容是控制，控制的有效性和严格性，是企业管理水平高低的最主要标志。增强控制能力，尤其是关键环节始终处于受控状态，达到体系可靠、风险可控的目标。

3.3 扎实提升执行力

无论制度多么完善，如果在实施过程中不能真正落到实处，就是一纸空文，因此，内部控制的关键在于执行，在于具体落实。要充分发挥政府部门的主导作用，为企业内部控制制度建设营造良好的外部环境。完善的社会主义市场经济竞争机制，良好的竞争环境，会有力激发企业内部控制建设意识，从根本上促进内部控制建设。

在企业内部，要统一规范业务流程，实现管理的系统化、程序化，使工作环节、业务步骤清晰可见，内容要求明确，为执行者的监督检查和考核提供依据。加强信息化建设，建立规范的业务流程数据库，实现流程管理和控制的信息化。坚强对业务流程的梳理，解决好程序和效率的关系。在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节，必须留下可供查实的证据，使规章制度执行具有可检查性。

3.4 培养全体员工的内控意识和技能

内部控制具有全面性和系统性，内部控制不仅仅是管理部门的事，搞好内部控制工作需要全员参与，必须由每一位员工自觉地落实到日常工作中去，因此要着力培养全体员工的内控意识。把企业文化建设作为企业内部控制建设的基础，结合企业文化建设，加强内部控制制度的宣传和培训力度，为内部控制制度的实施建立良好的企业文化氛围，使全体员工树立内控理念，掌握内控知识，自觉地将内控融入到日常工作中。加强内控工作网络和业务骨干队伍建设，培养一批具有国际视野和战略眼光的高素质专业人才。

3.5 逐步完善法人治理结构和监督体系

逐步完善法人治理结构，力求权利和责任的合理配置，切实保障两权分离。决策层和经营管理层要真正分开，互相制衡而又不影响协调运转。增加外部独立董事数量，发挥专业知识扎实、工作经验丰富，并具有独立判断能力的独立董事的作用，对公司经理层进行富有成效的监督。

健全内部审计机构，提高内部审计的独立性，充分认识内部审计的重要作用，拓展内部审计的职能，不断强化内部监督。企业重大决策集体审批，企业部门之间相互牵制，关键岗位人员受控，对内控制度执行情况定期考核和评价，确保内控工作真正得到全面落实。加强外部的政府监管和社会监督，理顺政府各监管部门及社会监督机构在对企业内部控制监管和监督中的职能和分工，建立起分工合理、监管全面的监督体系。政府监管和社会监督的从业人员，要不断提高业务素养和职业道德水平，提高监管质量。

3.6 正确处理内控与发展的关系

内部控制体系的建立与完善是为了企业更好地发展，要正确处理内控建设与企业发展之间的关系。通过对几百家实施《萨班斯－奥克斯利法案》企业的运行成本、市场反应的系统研究［3～5］，发现相对严格的制度实际上增加了企业的运行成本，过分严厉的制度会束缚企业的手脚，限制其活力。因此，在建立企业内部控制体系时，在符合国际规则的前提下，要坚持有利于企业良性发展的原则。

行政事业单位内控体系建设探讨 第6篇

行政事业单位内部控制体系建设探讨

张宗东

【前言】2014年10月8日-16日，本人参加了甘肃省高端会计人才培养班在北京国家会计学院的集中培训，期间有幸聆听了财政部会计司王鹏处长对《行政事业单位内控制度规范》的解读，深受感触。在从事财务工作二十多年来，自己先后在企业的记账员、分厂会计、主管会计，行政机关的国资局企业科、财政局监督办、局机关经费会计、教科文科科长等多种岗位工作，一直致力于发挥财务会计职能，加强单位财务管理，在建立和完善单位内控体系方面做了许多探索，但都是一些片面的、浮浅的认识。听了王处长的解读，感觉豁然开朗，对内控体系有了系统的认识。培训结束后，就行政事业单位如何建立和完善内控体系建设进行了深入思考，文中从建立内控体系的重大意义、目前存在的主要问题、内控体系建设中应遵循的主要原则和重点把握的几个环节进行了阐述，提出了自己的观点。

【正文】内部控制制度，是一个单位为了保护其资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。一个单位、一个企业自成立起，就在不断的探索和完善其内部控制体系，以使各项政令畅通，运行安全且富有效率。为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，财政部于2013年2月，制定下发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，明确了单位建立与实施内部控制，应当遵循的原则、风险评估和控制方法、单位层面和业务层面的内部控制、内部控制的评价与监督，对指导各行政事业单位建立和完善内控系统，保证单位安全运行各项资金，提高资金利用效率，各项经济业务活动符合相关法律规定，保证国家资产安全完整，提供真实可靠的财务信息有重要的意义。但是，由于内部控制体系建设是一项系统工程，是一个不断完善和探索的过程，其能否发挥应有的作用，与单位内控制度建设、领导与职工的认识、岗位的设置、内外部环境的影响等息息相关，需要我们在实际工作中，以《行政事业单位内部控制规范（试行）》为指针，不断探索完善配套制度，强化学习教育，加强单位管理，规范业务流程，使内控系统真正发挥应有的作用。本人作为一名长期在基层单位工作的财务人员，就行政事业单位如何建立安全有效的内部控制系统进行了思考。

一、强化学习教育，充分认识建立单位内控体系的重大意义 内部控制是行政事业单位保护财物资产安全的重要手段。完善的内控体系，能够对单位的每一项经济业务活动进行有效的控制与监督，发现问题，及时纠正，能够使行政事业单位的财务管理工作有章可循，更加科学、合理，同时也能杜绝国有资产流失，在源头上防止腐败现象的发生。《会计法》中明确要求，各个单位应该构建起科学、有效的会计内部控制制度，目的就是进一步强化单位内部的会计监督、增强单位内部的自我约束能力，从而保证单位内部的会计信息质量。行政事业单位大部分资金都来自于国家财政资金，要想管好、用好这部分资金，实现单位内部的依法、科学理财，就必须要建立健全有效地内部控制体系，利用严谨的工作处理程序与科学的岗位职责分工，促使经济业务活动在互相制约的情况下形成，从而最大限度地避免错误行为的发生，保证各项经济活动信息资料的真实、可靠与准确，真正做到让单位的经济活动工作有章可循，实现财务管理与收支活动的规范化，最大限度地减少单位内部财务管理行为的随意性，遏制贪污、腐败、非法挪用等经济犯罪类行为的发生，为保证单位内部依法理财的顺利开展提供有力保障。

因此，行政事业单位应当加大对内控建设的宣传教育，尤其是加大对领导和干部职工内部控制理论知识的学习培训，让他们深刻认识单位建立内部控制制度对单位的意义和作用，使内部控制的作用传达到各个职工，为单位内部控制体系的建立提供良好的氛围。

二、单位在内部控制建设中存在的普遍问题

一直以来，各行政事业单位围绕加强单位管理进行了积极探索，在加强单位管理、规范办事流程、夯实资产家底、强化制度建设等方面取得了一定成效，管理水平有了明显提高。但单位防控意识不高、内控系统不完善、内控制度不健全、风险防控不到位等问题仍然存在，突出表现在：

（一）对内部控制重要性的认识不够。内部控制意识是内控环境中的一项重要内容, 良好的内部控制意识是确保内控制度得以健全和实施的重要保证。和企业相比较，行政事业单位内部控制意识大部分比较薄弱，许多单位的“一把手”缺乏对内部控制知识的基本了解, 单位很多员工没有内部控制的意识，对建立健全单位内部控制的重要性和现实意义认识不够, 抱着有与没有无所谓的态度。有的单位负责人简单地将财政的部门预算控制等同于内部控制, 认为有了部门预算就无所谓内部控制体系了。

（二）资产总量家底不清。行政事业单位资产账目与实物不符的问题普遍存在，固定资产增不及时入账，减不及时消账。许多事实已经形成的固定资产不入账，或不及时入账，形成账外资产。有的资产已报损报废，却未及时消账，账面上反映的仍是原始购入价值，造成虚列资产。在会计核算时，将个别购置固定资产支出从费用中列支，却未计入固定资产，或将捐赠及无偿调入的资产不进行会计核算；许多固定资产账面价值因历年没有核对调整而无法确定，导致单位资产家底不清，无法验证资产的真实性、完整性。

（三）内部控制制度体系不健全。许多单位的内部控制制度大多数是不科学、不完整、不系统的。有的单位迄今还没有单独制定内部的财务管理等相关的内控制度, 许多财务事项的运作与管理措施仅是惯例, 管理的随意性较大；有的单位虽有内部方面的管理制度, 但很不完整，对经济业务活动的控制不全面，且制度相互之间不相协调配套或流于形式。

（四）对财务工作重视程度不够，费用支出缺乏有效控制。在实际工作中, 许多单位的财务人员无权参与单位经济业务活动的重要决策, 对单位重要事项的决策、实施过程和结果均不了解，未能对经济业务活动实施必要的财务控制和监督，财务部门的工作限于记账、算账、报账。单位负责人仅仅把财会部门当成“钱袋子”,财务人员仅仅扮演“付款员”的角色,与业务控制相互脱节，行政事业经费特别是招待费、办公费、会议费、水电费等的支出，普遍缺乏严格的控制标准，即使制定了内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制，致使财务监督与控制流于形式。

（五）财务基础工作欠规范。一部分单位由于受人员、编制的限制，财务机构设置及人员配备不符合要求，财务人员整体素质偏低，多职一岗的现象普遍存在，岗位之间难以形成相互牵制和相互监督的作用。财务人员的态度不严谨，重形式轻内容，原始单据、会计档案和财务资料保管不规范，没有及时分类归档，并保留凭证、账簿、报表；设置的会计账簿不符合国家相关财经会计制度的规定和财务管理制度的要求，很多没有季度、财务分析报告等等。

（六）内部控制体系不健全。业务流程和控制方法体系是内部控制的核心环节, 其合理、有效与否直接决定着能否实现控制的目的。但是，许多单位基于编制有限、人手紧张等原因,大多有不合理、不合法的兼岗现象, 不相容职务未能合法合理分离，岗位安排不尽合理，存在一人多岗、不相容岗位兼职现象，出现管理漏洞。对经济业务活动没有合理的业务流程，有些经济事项没有明确的审批控制流程，有些经济事项的流程控制过于简单, 仅仅局限在事后审批上, 缺乏事前控制程序,费用开支实行事后“实报实销”，流程控制的先后顺序不尽合理。

三、建立和完善内控体系应坚持的原则

（一）全面性原则。在内部控制程序的所有环节中，有一个环节没有发挥作用，所有起作用的环节，也会变得无用。因此，内部控制应当考虑贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，覆盖单位的各种业务和事项，实现对经济活动的全面控制。

（二）重要性原则。内部控制不能防范所有风险，但要关注重要业务事项和高风险领域，防范颠覆性风险。由于行业、规模、性质、所处地域、组织形式等不同，高风险领域不同。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（三）制衡性原则。内部控制的核心思想是权力平衡，制约对象是权力，控制的难点是约束适当。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的体系，同时兼顾运营效率。风险大的业务，首先是防范风险，其次才是兼顾运营效率。同时，应考虑内部控制设计的复杂程度，过于复杂会影响效率。

（四）适应性原则。内部控制应当符合国家有关规定和与单位的规模、职责状况和风险水平等相适应，并能随着情况的变化及时加以调整。内部控制不能拷贝，也不能克隆。别人的成功经验，拿过来不一定能用。

（五）成本效益原则。内部控制的设计和运行受制于成本与效益原则。如果仅从控制的角度考虑，单位参与控制的人员越多，控制环节越复杂，控制流程越明晰，控制措施越严密，控制的效果就越好，发生错误和舞弊的可能性就越小，但相应的行政运行控制成本就会大大增加。这就需要单位在设计内控体系时，必须充分考虑成本效益原则，恒量控制投入和产出效益比。对涉及全局性、重大的、经常性的经济业务活动，应进行必要的投入，进行严格控制。对仅在局部发挥作用、影响力较小、不常发生的经济业务活动，可不必投入过多的控制成本，以便减少不必要的资源耗费。

四、建立和完善内控体系应重点把握的几个环节

（一）认真梳理经济业务活动，制定运行图，找准防控风险点，进行全面风险评估。一是合理的岗位设置和权限划分。要进一步规范和明确内部机构设置以及权限分配，严格做到不相容职位之间的分离，在各个岗位、各个部门之间达到相互牵制、相互监督的目的，保证岗位和部门设置的合理和有效性。二是全面梳理经济业务活动。要结合单位职责和工作实际，对各项经济业务活动进行全面梳理。紧紧围绕问题易发多发的环节和领域，开展清权确权，梳理工作流程，排查风险。全面梳理单位内设机构工作职责，锁定风险易发多发的重点领域和关键岗位，确定重点风险防控环节。三是找准风险点，进行风险评估。要针对查找到的风险点，在认真分析梳理汇总的基础上，按照重点环节和关键岗位的权力运行轨迹，制定风险信息目录、工作责任分解图、权力运行图。征对梳理结果和确定的风险防控点，对单位各项经济活动存在的风险进行全面、系统和客观评估。

（二）加强制度建设，完善单位内控配套制度。根据各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。按照权责对等的原则，对有关经济活动实行统一管理。建立健全本单位议事规则、政务公开、服务承诺、公务接待、财产管理、出差管理、办公耗材购置管理、干部请休假等机关日常管理制度。制定本单位财会管理制度，加强会计机构建设，强化会计人员岗位责任制，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。建立资产日常管理制度和定期清查机制，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保资产安全完整。根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程，在内部管理制度中明确各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。建立健全经济活动相关信息内部公开制度，确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。对制定完善的各项规章制度进行认真梳理修订，形成本单位一套符合单位实际、具有较强操作性、制度之间相互协调、内容全面的制度体系。

（三）加强财务管理，完善会计基础工作，为内控提供坚实数据保障。精细化、规范化的会计基础工作是深化财务管理工作,发挥财务管理职能的有效保障。单位要根据《会计基础工作规范》及国家颁布的有关财会法规要求，认真对会计基础工作进行规范，督促财务人员从会计工作最基本的环节抓起，不断改进和加强会计工作、提高会计工作水平。要加大财务人员培训，不断丰富财务知识、提高开拓创新能力，提升财务人员的综合素质和内控意识。建立依法监督检查制度，定期与不定期对财务工作进行检查。对检查中发现的违规违纪问题，要严格按照《会计法》进行责任追究，确保会计基础工作到位和会计信息真实、准确。

（四）加快单位信息化建设，实现各类信息共享。根据单位自身实际情况，充分利用现代信息技术手段，对办公自动化、会计电算化、财政大平台、审批网络化等专业管理软件数据共享，做到内控方案设计和信息系统功能的相互衔接，将不相容岗位相互分离、授权审批、流程控制等方法固化于信息系统中，实现对经济活动情况实行常态化网络管理，及时监控变动信息，准确掌握各类经济活动分布、运行状态，实现动态管理，以信息化推动控制活动的科学化、规范化。