生产管理方法范文

生产管理方法范文（精选8篇）

生产管理方法 第1篇

酒吧管理制度中关于管理方法管理方法主要有四种：员工工作时间表管理法、工作规范管理法、工作种类管理法以及组织图表管理法等四种

员工管理中工作时间表管理法是员工要完成的工作的概念。这项中主要包括员工姓名、工作时间、员工的职务、受谁监督、由谁换班、休息日、用餐时间、休息时间、各段时间要做的工作内容等。

在员工管理制度中员工时间表这一管理方法也是不可缺少的一部分内容。这项中所涉及到的内容主要有以上大家所看到的这些了。接下来我们来看看工作规范。在酒吧管理制度中员工工作规范的管理方法主要是陈述一项工作要达到的标准，它包括工作责任、工作条件、个人资格等。

第三个员工工作种类是反映所需技能和职位职责的说明。这项内容酒吧管理制度中通常说的很明确。每一个种类的员工其岗位职责的内容都是有所不同的。最后一个组织图表的管理法。

织图表表示了岗位和职责的基本分类和关系，是组织形式的机构图，但有某些局限性，如各层次的职权范围和职责，地位相同的两个职员之间的非直线关系或不同部门的职员之间的间接关系皆不明显。由于这个原因，各种工作的描述和组织手册是对组织图标的重要补充说明。

生产管理方法 第2篇

D0.问题导向

这是指接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息为8D做准备。

接到客户的投诉。比如邮件。因为只要是客户投诉，一般都很严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有的公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。

D1.成立小组

这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。

D2.问题描述

这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC七大手法都是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。

这里用质量的5W2H会很好的描述问题。

When(何时):2012年9月12日发现，是第二次出现。第一次发生此问题是2012年6月8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。

很多供应商只简单写日期，没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题，这点很重要。WHO(何人):

上海GT客户

IQC刘德华 WHERE(何地): GT客户进料拆箱检查

WHAT(何事):

拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。

WHY(为何)：这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。通常是5why。比如

1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对，为什么没有被发现---WHY----铸造模具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目

3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目 4.铸造模具具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

HOW（何程度）:影响如何？如：客户无法装配 HOW MANY（何其多）：少量：333个

问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接.D3.应急围堵

说到底，就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。

客户处生产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。

怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。

D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？

所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。

工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？

工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？该项目工人会不会检查？有没有经过培训？ 工人问题都是管理者的问题。

分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。

D5 纠正预防措施

解决问题的方案是否可以保持长期效果。

像D2中讲到的都第二次发生了，9月12日投诉，而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。

另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。

负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一个总负责人，他来指挥安排其他人。这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。

D6.永久对策

如何防错，防呆？从系统上避免不良不发生。这里欢迎推出成功的防错方案，供大家学习。D7 效果跟进

再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。效果不好，就不能关闭CAR。

D8.结案并祝贺

8D报告的处理流程

当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考.1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都

有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息.2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进

行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认.3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查

结果出来后,与客户经过协商再作处理.4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样.5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样.6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认.7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象.8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户.反馈的具体内容包括:

a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

c: 在途品的数量

d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量

f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查.g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户

处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能赔偿

客户选别工时啦,呵呵)注: ① 以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户

② 如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明.如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动.9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个

班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去)

10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因

进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因

分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的

条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表)

11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续改善,直至改善OK.12: 根据各部门提交的资料、品质部调查的资料以及改善效果,整理成8D格式回复给客户.13: 8D回复给客户后,相关的效果跟踪要继续,并及时将跟踪效果反馈给客户.第一个是APQP（Advanced Product Quality Planning）产品质量先期策划； 第二个是PPAP（Production Part Approval Process）生产件批准程序； 第三个是FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）失效模式和效果分析； 第四个是SPC（Statistical Process Control）统计过程控制； 第五个是MSA（Measurement System Analysis）量测系统分析

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划），是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。它包括从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动，参加的成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。持续改进是APQP循环的要点，APQP是质量系统中不可或缺的重要子系统，APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划

ppap是production part asspoval procedure的简称

生产件批准程序(PPAP)规定了包括生产和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。

FMEA 简介

FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。

具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量

生产之前确定产品缺陷。

FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程

领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。

FMEA简介

FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。

1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面： 需要设计的新系统、产品和工艺； 对现有设计和工艺的改进；

在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用； 形成FMEA团队。

理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。

2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。3)创建工艺流程图。

工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要

轻易变动。

4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：

4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂

(soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。

4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。

4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。

4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。

5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：

5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；

事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。

如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。

5.2 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表 示不能检测，1表示已经通过目前工艺控

制的缺陷检测。

5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。

RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施 减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积

等级远低于80%的项目。

推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常 考虑拯救方案，如: 一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；

一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高； 一个产品具有很高的RPN值等等。

在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测 等级进行重新考虑和排序。

FMEA应用

FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。

因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括： 计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。

作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的

早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和

生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。

手持产品FMEA分析实例

在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工

程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI(Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队 也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：

1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。

2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些

因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺

控制是模板设计SD(Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM(Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研

究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。

3.FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其他问题进

行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方 便对湿度敏感的元器件进行处理。

4.FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大

致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好

推荐的方案、责任和目标完成日期。

对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：

对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录； 检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度； 检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。

工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明

一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。

5.对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。

FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。

批量生产阶段的FMEA管理

作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。

FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有

效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。

拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。

在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。

FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产

过程开始后进行的更改。

结语

使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。

此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。

所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计

学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生

统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

要实现SPC的目的主要用到的工具手段就是控制图。控制图主要是一个统计管理工具。既然是统计那么就离不开数据，数据是统计技术的基础。在SPC统计过程的，为不同的数据应用不同的控制图来统计。

可以直接去太友科技下载SPC免费试用版体验下，里面也有很多SPC视频教程的

MSA 测量系统分析（Measurement System Analysis）主要是TS16949上要求

根据不同量具的特性及被测尺寸的重要性一般会要求做以下几个分析

GR&R,线性，偏倚，稳定性等方面的研究，在提交PPAP的时候需要提交。每年也都需要有MSA计划

六西格玛管理方法

一、6西格码质量管理方法的涵义

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了 84％，运作过程中的失误率降低99.7％。通用公司的韦尔奇则指出：“6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”

西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。

当然，6 西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容．而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。图11—1是6西格码模式和3西格玛模式的产品质量分布图。

6西格码质量管理方法对企业管理的作用：

1.6西格码质量管理对经营业绩的改善；

在企业内部，规范的6 西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”的执行委员会选择的，这个小组的职员之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照 6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：

①市场占有率的增加

②顾客回头率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥产品／服务开发加快

⑦企业文化改变

2.6西格码管理对企业文化建设的作用 西格玛管理格对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。

三、6西格码质量管理方法的流程

6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。

则DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6 西格码模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

探析电力监理管理方法的完善方法 第3篇

1 当前电力监理管理存在的问题

1.1 尚未完善的电力监理相关法律法规

尽管我国已经颁发了与电力监理有关的法律法规, 但仍有许多未健全的漏洞, 无法形成完整的体系结构, 尚有许多需要改进的地方。例如某些电力监管工程师的权责认证问题就出现了有法不依执法不严违法不究等一系类问题, 同时行政管理的黑箱操作和企业自身低下的服务意识对企业和电力监理管理产生恶劣的影响和阻滞。此外, 各个部门管理权限相互交叉重叠的问题也日益突出, 这种条块分割、多头管理的现状将严重影响企业的管理工作, 无法统一行业管理制定政策, 使企业内部的矛盾激化, 不利于企业的稳定与发展。

1.2 电力监理企业管理水平停滞不前

我国电力监理企业创立时间过短, 企业正在成长, 管理方面没有进行大规模大幅度创新, 管理中有很多不成熟全面的问题。企业的信息化管理刚刚提上日程, 企业内部对此的运作过程使用方法和维修保养等不尽熟悉。而管理信息系统仍处于探索阶段, 这也使得信息化管理难上加难。且有的公司信息系统的工作流程较为开放, 对工程项目的时间要求和精确度要求宽松, 致使工程项目的实际情况与信息管理系统显示出现偏差, 这些错误的数据信息将对公司领导决策产生严重影响。也就是说在初期不成熟的信息管理系统中存在严重问题, 急需改正。而且虽然个别企业引入了OA办公系统、人力资源、经营、财务、生产等管理一体化的信息系统, 但总体来说电力监理信息化水平过低, 甚至尚未普及。这两方面存在的问题较多, 因而企业的信息化管理水平仍处于初始状态。管理水平过低又会引起员工不信任, 工作效率低等问题进而影响企业的运营。

1.3 电力监理中人力资源问题

电力监理企业作为新兴企业, 人力资源的匮乏无可避免。目前这发面的高端人才也极度缺乏, 要想使人才的数量和质量得以提高需要大量的时间和精力, 而且企业也缺乏科学的用人机制。在人员精少的情况下, 科学的用人机制则至关重要。但是现在的企业中明明有科学明确的用人机制, 在招聘人才时仍有靠关系, 靠贿赂进入企业, 把优秀的监理人才拒之门外。这些陋习现状严重阻碍了人力资源管理的正常运作。同时, 员工越俎代庖、大材小用的现象也屡见不鲜。且公司中员工业绩的考核也有关系网的痕迹, 这对员工工作积极性是一个严重打击。如此恶性循环, 企业内里掏空, 将无以自持。

2 解决电力监理管理存在的问题

2.1 建立健全的法律体系

二十世纪九十年代以来, 我国经济越来越与国际接轨, 伴随经济快速发展的电力企业也逐步迈向国际, 因此我国电力监理方面的法律也急需完善并国际化。在此期间, 进一步强化电力监理相关法治建设, 完善这发面的法律法规并使之与国际接轨显得尤为重要。中国要明确电力监理行业中各项制度法令, 用法律途径解决电力监理管理过程中产生的法律纠纷, 让不法分子无机可乘。监理行业的体系中包括监理合同、监理机构、监理模式、监理单位、监理法规以及监理依据等等, 中国可以吸纳其他国家的监理办法和法律法规, 结合当前监管现状完善健全与电力监理管理相关的法律体系。

2.2 电力监理企业管理信息化

在电力监理企业, 管理存在着信息化不全面, 不善用的两个问题。根据管理的现状, 在企业中就要增加信息处理利用的人才, 帮助企业建立完善的网络体系。实现管理过程的可视化、透明化、公正化、流程化和自动化, 彻底让企业管理得到员工的认可, 业主的认可。如整理资料时用电子纸取代纸质文档, 既节省空间又便于整理;员工考核时采用视频处理, 既使考核公正又不至于埋没人才;跟进工程项目时网络信息系统自动将工程进度传给公司决策领导层, 帮助修正决策方针。如果实现了管理过程的信息化, 将大大提高企业效率, 降低员工劳动量, 提高员工工作积极性, 打击企业内部腐败分子。总之, 电力监理管理的信息化对企业的成长和发展都会产生积极地影响。在建筑市场设立准入制度, 可以让企业的业务流动和市场竞争呼吸到更新鲜的空气。尤其双重准入制度的实行对管理起到了积极作用, 但是由于建立力度的弱势造成了实际执行时出现人证不符现象。因此, 在管理过程中要加大力度, 对于人证不符等虚假行为进行相应的经济和法律惩罚。同时, 对业主方面, 工程的质量一定要过关, 管理工程项目时就要建立严密的监管体制, 保证对项目负责, 对业主负责, 对企业负责。一旦在工程建设中出现意外事故, 管理部门必须妥善处理, 不能让事态扩大, 对事故中受伤人员细心照顾, 查出事故原因避免再次发生。同时出现问题不能慌张, 冷静处理, 而且管理人员应有预测意识, 把危险扼杀在萌芽中, 确保每个工程节点的安全衔接。

2.3 合理利用人力资源

在电力监理人才缺乏, 人员流动频发的情况下, 如何做到合理利用人力资源?企业应做到知人善用, 不能滥用, 尽量做到以人为本, 公司和员工共同发展。在人力资源管理上重要的就是员工培训, 培养电力监理方面的技术人才。企业可以通过调查问卷等提升员工学习的积极性, 再针对员工个人的自身能力和对电力方面某些理论知识的兴趣制定相应计划, 培养员工工作之余对企业对归属感, 使之身心投入地为公司工作。

3 结束语

综上, 完善健全电力监理方面的法律体系, 进行信息化管理, 做到以人为本的人力资源管理理念才能使电力监理企业更好的稳定发展。伴随经济的发展, 电力监理管理一定还会遇到各种问题, 但是只要企业之间、企业和员工之间和谐发展, 共同解决难题, 电力监理企业必将得到可持续发展。

摘要：当代中国经济快速发展, 电力在其中作用极大。因此政府在电力方面投入了大量的资金、技术和人才, 电力监理管理也不断完善。伴随愈加规范化的电力工程, 对工程的施工监理愈加重视, 电力监理也收获了很多有价值的经验。在信息时代的冲击下, 电力监理出现了信息处理方法较为落后, 无法实现信息的共享和协同工作, 电力监理企业人力资源等问题, 无法满足业主的部分要求, 但是在不断的摸索过程中, 提出了许多改进和完善的办法。

关键词：电力监理,信息化,人力资源

参考文献

[1]陈进军, 刘明理.电力监理企业信息化系统建设策略与探讨[J].建设监理, 2014 (9) .

生产管理的分析方法 第4篇

管理方法标准的常用方法 第5篇

PDCA工作方法是计划(Plan)，实施(Doing)，检查(Checking)，处理(Acting)的英文字头。PDCA循环是改进和提高各项管理业务都应遵循的步骤和计划。

2、TQC七种工具

TQC的七种工具是指排列图、因果图、分层法、检查表、直方图、散布图和控制图。这些图形形象直观，尽管它们是在全面质量管理之中发展起来的，但企业的管理实践证明，它们广泛地适用于各项专业管理业务。它们是在管理工作中发现问题、寻找原因和改进措施的辅助性统计工具。

3、5W2H分析法

5W2H分析法又叫七何分析法，即何物、何时、何地、何人、何原因、如何干、投入多少。5W2H法是一种调查研究和思考问题的办法。

4、ABC管理法

它是根据事物在技术或经济方面的主要特征分别A、B、C三类，分清重点和一般，从而有区别确定赶里方式的一种分析方法。

ABC管理法又称重点管理法。其实质是要在管理工作中区分轻重缓急，突出重点，用主要精力抓好重点管理事项，从而取得事半功倍、提高效率的效果。它也普遍实适用于各项专业管理业务。

5、一张纸管理法

管理团队与管理方法 第6篇

管理团队：我们的管理团队是以赵新芳为核心打造的一支具有各种专业知识背景的高效性合作性的团队。团队由8人组成，赵新芳为总负责人。陈景、王旋负责西大外院店，李宜霖、白灵洁、张艳秋负责师大店，陈思洁、晋芳负责所有财务。

管理方法：我们团队采用的是人本管理法和目标管理法。①.团队坚持以人为本，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造力。团队负责人以个人行为魅力做出表率在团队中形成积极主动的氛围。整个团队要在“特别能吃苦，特别能奉献，特别能团结，特别能创造”组织文化中达到人本管理的最高境界。团队定期进行自我批评大会，找出做的不好的地方进行检讨，并由其他成员给出指导意见。定期举行小规模的运动会增加成员的积极性，同时培养成员的团队合作能力。

班级管理方法串烧-班级管理 第7篇

文/薛军

说到班级管理方法有很多都是和老班主任们学的，也有历届同学在实践过程中总结出来的，下面我简单说说我们的做法：

一、“班规”使班级管理有章可循。

俗话说“没有规矩，不成方圆”。接新班最初一个月内，要根据本班的特点制定班规。校规内容太多，不易突出重点。因班规是要大家共同遵守的，由他们自己制定才能服众。可以进行问卷调查，如班内存在的主要问题，解决的办法等，然后组织班干部整理，每一条后面都有相应的惩罚措施。学校的校规有80条，我们通常整理出的班规不超过15条，每人印一份，利用班会课，组织大家认真学习，并予以充分的重视。再犯就是明知顾犯，理应受到惩罚。如上自习课说话的问题第一次提醒，第二次记到班级日志上，第三次有两个选择，一是利用活动课罚超校规80条；二是在班内做激情演讲10分钟。班规制定好后，实施的过程最重要，尤其是开始，要发挥班干部的作用，将班干部进行明确分工，各负其责，一定要照章办事，不要顾及情面。班主任要勤跟班，督察到位。班主任要注意调整做违纪同学的工作，理解我们的意图，不要出产生对立情绪。好的话，有两周大家就比较认可了。如果一段时间，班规的威力发挥不出来，就等于一纸空文，不但失去了意义，还会助长违纪同学的势气。

班规执行起来有时需灵活处理，一次我班的一名同学做宿舍卫生时扣掉2分，我问他怎么回事，他满不在乎地说“没事，老师，咱再挣回来。”我说“好吧，我破个例，这回不罚你做卫生，我给你一个星期的时间，你把丢掉的分挣回来。”一个星期过后，他挠着脑袋找到我说“老师，分还真不好挣。” 我趁机教育他“机会不是你想要就有，有些事情错过了，就再也无法挽回了，希望你作好该做的事，把握好每一次机会。”再如今年寒假开学，我发现班内的一名男生头发稍长，我让他去理发，他显出很为难的样子，他说他年前理发了，只是当时想着过年弄个造型就没理太短，她妈妈过年时全身发麻，正月初六就转到北京，到现在也没查出什么病，姥姥让他正月先别理发，怕不吉利。看着他眼中的泪花和祈求的目光，我没有说话，随后我与他妈妈通电话，了解实情后，我决定让他出正月去剪头，二月初一我看到他把头发理得非常短，很精神的坐在那里。有时再不影响大局的前提下灵活处理问题会收到意想不到的效果。班规每隔一段时间要调整，如在高一下学期我们就要增加对男女生交往过密的规定，如男女生在班内不能频繁坐到一桌。讲清道理，强制执行，所以班内这方面一直比较平稳，基本没有干扰学生情绪的事件发生。

二、“竞争”使班级充满活力

我看过这样一个故事：很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼总是还没有上岸就已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。然而有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵出好几倍。原来，他们在沙丁鱼槽里放了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼会出于天性不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命的游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。这就是“鲇鱼效应”。“争强好胜”是青年学生普遍的心理特点，特别是对于一中的学生，尤其是高一的新生。由此我想到要使班级在秩序、学习等各个方面充满活力，也要不断的给以刺激——那就是竞争，使他们保持住这种不服输的心态。

1、“我爱我家”展宿舍风采。

宿舍的量化是班级考评的重要组成部分，也是一个宿舍、一个班级凝聚力的象征。我们在墙壁上开设专栏。起一个比较温馨的名字如“我爱我家”、“我们的家”每个宿舍照一张照片，贴在专栏里，每天由负责宿舍的生活委统计当天的情况，在本宿舍对应栏内贴一颗红星因为各宿舍有竞争，谁也不肯落后，红星贴满了墙，同学经常聚集在那数星星，有的同学数完后一脸成就感。后来我们又变换方法，改成对当天减分的宿舍贴一颗黑色的星星。这回不用数了，因为有的宿舍一个月也不减分，大家感到很新鲜，既有乐趣，又调动大家的积极性。每月对前2名的宿舍进行表彰，有精神鼓励和物质奖励，利用同学们卖费瓶子的钱为优胜宿舍买一些奖品，我们的奖品通常是卫生纸、洗衣粉等。

2、“月考PK赛”长学生势气

每次月考前两周我们就要做宣传和发动工作，先在班里造声势，让大家酝酿，这时老师要找学习积极性不高，上劲心不强的同学，无论是通过鼓励法还是激将法总之要鼓起他的斗志。目标一定要具体到挑战谁，这样两人就能较起劲来。多人可同时挑战一人，然后将大家的目标用较大的字打出，贴在墙上，使同学抬头就能看到，比如有的家长跟我说：孩子到家就说，班里有三个人要挑战我，我得赶紧念书去，每一次考试之后在优胜者名字前面贴一个标志。下一次考试大家会寻找新的目标，同样打出来，贴在上一次目标的上面，这样历次考试的情况一目了然，谁也不愿总做失败者。在问卷调查中学生感觉这种方法很能调动大家的积极性。还记得这学期第一次阶段性检测，年级提出班级同学号同学之间的对抗赛，因为新鲜、刺激，学生的热情很高。我记得我班一名同学正对上7班考第一的学生，他对我说：“老师5分恐怕挣不来了，但我会去拼。即使输也要输得壮烈”结果成绩出来后，他考出了进一中以来的最好水平，在班内排18名。每次只要他们之间较上劲，我就塌实下来，再不时的进行煽风点火就成了。

三、“内线”使班级管理更加完善

车间生产管理的具体方法与措施 第8篇

关键词：车间生产管理,内容,措施

车间在整个公司而言, 是一个不可缺少的基本组成部分, 是企业的主体, 是企业从事生产制造或提供服务以直接产生经济效益的一线单位。它将完成公司承接的所有生产任务, 以及所涉及的各项工作。在企业管理中的作用是承上启下, 组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争全球化过程中, “快鱼吃慢鱼”已成为事实, 因此, 车间管理作用日益突出, 强化车间管理, 提高车间管理水平, 是每个企业的当务之急。没有好的车间管理, 就不可能有好的企业管理和现场管理。车间是整个企业的生产重心, 是企业直接从事作业活动的单位, 车间管理的好坏直接影响企业各项决策的落实、影响企业各项生产指标的完成、影响企业整体目标的实现。因此, 加强企业车间管理, 是企业发展壮大的根本的保证。

1 车间作业管理的工作内容

1.1 核实MRP产生的计划订单。

MRP为计划订单规定了计划下达日期, 但对真正下达给车间, 这仍然是一个推荐的日期。虽然这个订单是需要的, 并且作过能力计划, 但这些订单在生产控制人员正式批准下达投产之前, 必须检查物料、能力、提前期和工具的可用性。

作为生产控制人员要通过计划订单报告、物料主文件和库存报告、工艺路线文件和工作中心文件以及工厂日历来完成以下任务:确定加工工序;

确定所需的物料、能力、提前期和工具;

确定物料、能力、提前期和工具的可用性;

解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题。

1.2 下达生产订单。

(1) 下达物料生产订单, 说明零件加工工序顺序和时间。

(2) 工作中心派工单, 当生产订单下达到车间时, 这些订单送入车间文件。车间文件反映了所有已下达但还未完成的订单状态。根据车间文件和工艺路线信息, 以及所使用的调度原则, 每天或每周为每个工作中心生成一份派工单, 说明各生产订单在同一工作中心上的优先级。

(3) 提供车间文档其中包括图纸、工艺过程卡片、领料单、工票、特殊处理说明等。

1.3 收集信息, 监控在制品生产。

如果生产进行得很正常, 那么这些订单将顺利通过生产处理流程。但十全十美的事情往往是没有的, 所以必须对工件通过生产流程的过程加以监控。为此要查询工序状态、完成工时、物料消耗、废品、投入/产出等项报告;控制排队时间、分析投料批量、控制在制品库存、预计是否出现物料短缺或拖期现象。

1.4 采取调整措施。

如预计将要出现物料短缺或拖期现象, 则应采取措施, 如通过加班、转包或分解生产订单来改变能力及其负荷。如仍不能解决问题, 则应给出反馈信息修改物料需求计划, 甚至主生产计划。

1.5 生产订单完成。

统计实耗工时和物料、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务处理。

2 车间生产管理措施

2.1 质量是企业生命。

加强质量管理, 从提高产品质量入手。针对目前产品质量存在的不足和客户需求, 车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因, 找问题, 加强质量责任制的考核和落实, 将指量指标分解到班组、个人, 并与经济责任制挂钩, 提高和稳定产品质量。车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式:即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统, 将其整合成紧密相连的质量管理体系。

加强质量管理, 还要加强企业人员综合管理, 员工的素质如何, 生产技能的高低, 直接影响工作质量和产品质量, 要加强对员工的教育和培训工作, 提高战斗力, 使其能满足生产和技术进步的需要, 力求做到“召之即来, 来之能战, 战之能胜”。

2.2 加强设备管理, 合理利用车间的现有设备, 使现有设备发挥其最大的工作效能, 这个工作在车间管理中是相当重要的。

我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率, 将会降低产品成本和增加设备使用寿命, 要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工, 要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作, 也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备, 真正意义上做到提高设备的利用率。同时, 加强设备日常的维护保养工作, 建立和规范保养制度, 使生产设备始终保持良好的工作状态;建立并完善设备档案管理, 使之更好地服务于企业的安全生产和科学研究。

2.3 加强班组建设, 从提高班组长素质入手。

班组长在车间的整个运作过程中其重要性是不可低估的。班组是企业的细胞, 是劳动组织最基层的作业单元。加强班组建设, 发挥班组骨干的作用是车间管理工作的重点。因此在工作中要多与班组骨干沟通, 努力营造一个轻松愉快的工作氛围, 要把责、权、利与班组负责人挂钩, 做到有责、有权, 充分调动班组骨干的积极性和创造性, 同时要加强班组长自身能力的培养, 创造条件, 提供发挥他们聪明才智的舞台, 造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍。另外, 要提高工人技术水平。“造物先造人”, 职工的技术素质同产品质量密切相关。车间切实抓好职工队伍的技术素质建设, 加强专业技术和操作技术的培训, 提高职工业务水平、操作技能和工作能力, 开展多种形式的劳动竞赛, 提高职工的工作热情和创造性。

2.4 加强作业人员的合理安排。

人员的合理安排在车间管理中其重要性是最为突出的, 在车间管理中如果人员杂乱, 没有很好地统一安排, 或安排不合理都将导致管理的混乱, 也将很难完成车间的目标任务, 那么怎样才能做到合理安排呢?首先, 必须要把人员分成几个层次, 有技术文化高的为一个层次, 有文化但无技术的为一个层次, 有技术的为一个层次, 无技术文化不高的为一个层次, 这样把层次分清后, 然后再把员工按岗位所需综合安排到各个岗位, 这样的安排会对车间生产的全面管理带来一定的便利。其次, 员工的培训工作在车间的人员管理中是一个不可不做的工作。作为一名车间主任必须要制定详细的培训计划, 这是一个非常重要的工作, 在以后的管理中将起到非常重要的作用, 培训计划可包括 (安全生产培训计划、设备保养培训计划、操作技能培训计划、质量意识培训计划、环境卫生培训计划、如何节能降耗的培训) 等等。