银行业务经理岗位职责

2024-07-24

银行业务经理岗位职责（精选10篇）

银行业务经理岗位职责第1篇

业务经理岗位职责

1、根据公司整体规划，制订市场拓展计划。

2、积极开展市场调查、分析和预测。

3、负责对业务工作进行分析、管理和实施。

4、掌握市场动态，积极、适时、有效地开辟新的客户，拓宽业务渠道，不断扩大公司商品的市场占有率。

5、负责业务谈判、业务合同和协议的草拟。

6、认真分析市场状况，为公司经营管理出谋划策。

7、对外公关品牌宣传，扩大公司品牌市场占有率。

8、合理解决有关客户投诉，热情解答客户提出的疑问，维护客户关系，作好日常沟通工作。

9、定期汇报业务工作情况，及时调整方向与部门办公室及其他部门保持密切协作。

10、依据公司经营计划，提出业务人员培训计划，并编审所需教材，以提高业务人员的技能与素质。

11、定期组织相关业务人员进行销售经验沟通，根据市场信息，不断完善销售工具及销售话术。充分掌握光伏项目最前沿政策，汇总各销售区域内竞品品牌信息，不断巩固自身销售思路。

12、按时完成上级领导交办的其他工作。

银行业务经理岗位职责第2篇

业务经理的岗位职责

业务经理是企业最重要的职位之一，业务经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售业务员的业务辅导者。业务经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩。业务经理应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同业务员共同完成销售目标。此外，强将手下无弱兵，业务经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高业务部门的总体绩效。

业务经理的岗位描述

业务经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。

1.市场调研和分析既可以了解消费需求的变化，进行市场预测，把握市场机会，有效的觉察各种市场威胁或危机，从而规避风险； 2.协助总经理制定月、季度、年度的销售部标；

3.制订营销策略和营销活动，使销售部门朝着正确的方向发展；

4.组建销售队伍负责销售人员的招聘、培训、辅导、激励、业务评估，形成一支优秀的销售团队；

5.了解销售人员日常的销售成果和销售人员的动态，及时对销售重点进行调整 6.了解公司每天的销售情况并根据当天的营业情况安排下一天的工作重点； 7.管理销售渠道和客户资料的管理，及时对客户进行回访和业务员的服务进行追踪；

银行业务经理岗位职责第3篇

目前国内外关于人格特质和工作绩效关系的研究很多, 但针对于银行客户经理行为风格与岗位特性匹配的研究还没有, 而提升人岗匹配度和岗位绩效是银行人才发展非常重要的方面。假设行为风格与岗位绩效存在“影响链”关系, 即行为风格——岗位特性——岗位行为——任务绩效, 那么研究行为风格与岗位特性的匹配度就显得极为重要了。我们假设客户经理外在行为风格与岗位特性模型的匹配度优于内在行为风格的匹配度, 且绩效优秀的客户经理的行为风格与岗位特性模型的匹配度优于绩效良好的客户经理。

2.研究方法

2.1 研究方法和测评工具

本文以实证研究法、定量分析法对2家商业银行绩效优良的55位客户经理和21位主管人员进行行为风格测评和客户经理岗位特性研究, 采用问卷调查法收集测评数据。

通过DISCUS测评分析系统运用DISC行为风格测评得到客户经理个人的DISC行为风格报告。运用DISC岗位特性问卷得到客户经理岗位特性模型, 将绩优的客户经理和主管人员的岗位特性模型合成客户经理岗位特性模型。用此模型与客户经理和主管人员的内在和外在行为风格进行匹配, 并运用定性和定量相结合的方法对将结果进行分析。

DISC是行为风格测评工具, 其基础是美国心理学家威廉·马斯顿博士 (Dr.William Moulton Marston) 于1928年在他的著作《常人之情绪》 (The Emotions of Normal People) 中公布的他对于正常人类行为的研究, 他将人类行为分为四大类, 这四大类因子为D[支配型] (Dominance) 、I[影响型] (Influence) 、[稳健型] (Steadiness) 和[谨慎型] (Compliance) , 这也就是DISC的由来。二十世纪七十年代开始随着科技信息技术和网络技术的快速发展, DISC的研究和应用也得到了飞速的发展, 至今已有遍及八十四个国家, 超过五千万人次做过DISC测试, DISC已成为世上最广泛运用的评量系统。

2.2数据搜集与模型的建立

选择2家银行, 针对A银行和B银行76位客户经理和主管进行DISC行为风格问卷和DISC岗位特性问卷调查, 通过DISCUS分析系统生成DISC行为风格个人报告及岗位特性模型报告, 并根据银行提供的个人任务绩效数据将其中55位客户经理分为绩效优秀组。

针对A银行38客户经理和主管进行了DISC岗位特性问卷调查, 并挑选出10位绩效优秀的客户经理和4位客户经理主管的岗位特性分析表通过DISCUS分析系统进行合并, 生成A客户经理岗位特性模型 (M) , 如图1所示。DM为32;I M为72;S M为46;C M为57。特质的关键词是友善、善交际的、善表达的、热情、团队取向。

通过DISCUS分析系统我们获得了A银行绩效优秀人员生成的岗位特性模型报告, 具体的描述如下:

A银行客户经理角色的重心不仅仅是沟通, 而是特别注重积极和友善的沟通。该角色要求谦恭、易接受和有吸引力。能与他人建立信任并发展关系, 是A客户经理角色的重要特征。

开朗和友善方面。独断性格的人适于A银行客户经理角色, 但在这里独断特指社交方面。该职位很少或不要求果断, 但能以友善、开放的方式直率行事的人最适合该角色需求。尤其是喜欢主动交际、能运用沟通技巧与他人建立和发展关系的人, 能很好地符合A银行客户经理需求。

避免冲突方面。对A银行客户经理来说, 压力或对抗情形并不常见, 如发生这种情形, 最有效的反应是避免或缓和形势中的冲突因素。能找到折中方案和互利方案解决问题的人, 特别适合深圳客户经理角色。

支持和协助方面。虽然沟通能力是该角色特质中的主要因素, 但在某种程度上, A银行客户经理需要能向他人提供实际信息和援助。具有详细解释信息的能力, 或根据需要持续工作来帮助他人, 对该角色来说并非不可或缺, 但是如果具备这些能力, 对满足A银行客户经理的主要要求也很有帮助。

2.3 客户经理行为风格与岗位特性模型匹配度分析

将A银行和B银行客户经理行为风格的和A银行客户经理岗位特性模型 (M) 进行匹配度, 计算出匹配度数值 (MD) 。

MD (Di) 是指客户经理的内在D行为风格与岗位特性模型的D值的匹配度;

MD (Ii) 是指客户经理的内在I行为风格与岗位特性模型的I值的匹配度;

MD (Si) 是指客户经理的内在S行为风格与岗位特性模型的S值的匹配度;

MD (Ci) 是指客户经理的内在C行为风格与岗位特性模型的C值的匹配度。

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MD (Do) 是指客户经理的外在D行为风格与岗位特性模型的D值的匹配度;

MD (Io) 是指客户经理的外在I行为风格与岗位特性模型的I值的匹配度;

MD (So) 是指客户经理的外在S行为风格与岗位特性模型的S值的匹配度;

MD (Co) 是指客户经理的外在C行为风格与岗位特性模型的C值的匹配度。

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MD (DISCi) 是指客户经理的内在DISC四个行为风格与岗位特性模型的DISC四项值的匹配度;

MD (DISCo) 是指客户经理的外在DISC四个行为风格与岗位特性模型的DISC四项值的匹配度。公式如下:

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匹配度数值越小的说明客户经理的行为风格与岗位特性模型的匹配度越高, 如表1和表2所示:

(1) A银行和B银行绩效优秀客户经理组行为风格与A银行客户经理岗位特性模型的匹配度优于绩效良好的客户经理;

(2) 客户经理的DISC四个行为风格单独与模型的DISC匹配时, [外在]行为风格的匹配度优于于[内在]行为风格的匹配度;总体的匹配度同样也是[外在]行为风格优于[内在]行为风格的匹配度;

(3) A银行绩优客户经理的MD (Do) 为5.08, A银行绩优客户经理的MD (Do) 为4.13, 显示D风格的[外在]的匹配度高于其他的风格。A银行绩优客户经理的MD (Io) 为15.37, A银行绩优客户经理的MD (Do) 为13.18, 显示I风格的[外在]行为风格的匹配度低于其他的风格。

3.结果分析

从以上结果可以看出绩效优秀组客户经理的匹配度优于绩效良好的客户经理, 且外在行为风格的匹配度优于内在行为风格的匹配度。说明客户经理可以根据岗位的需要调整自己的外在行为风格, 以更好的提升自己与岗位的匹配度。

客户经理属于营销类岗位, 需要更多的与客户沟通, 而绩优客户经理和主管人员也认为客户经理岗位需要具备“友善、善交际的、善表达的、热情、团队取向”的核心特性, 这已经从他们填写的问卷所建立的岗位特性模型中显现出来, 因此可以发现55位客户经理中有有37位外在I (影响型) 风格会向上转换, 且I (影响型) 风格的匹配度低于其他的风格, 如表1和表2所示, 这也说明客户经理I (影响型) 风格的转换幅度较大, 如图2所示。

4.岗位特性模型的应用

客户经理岗位特性模型由于银行的文化不同, 岗位职责不同, 因此需要建立自己银行的岗位特性模型。方法一, 选择本岗位绩效优秀的人员和主管人员共同填写问卷, 建立岗位特性模型;方法二, 可以选择本岗位绩优人员DISC行为风格作为模板直接通过DISCUS系统生成岗位特性模型。

客户经理岗位特性模型可以用于客户经理候选人的甄选, 通过评估候选人内在和外在行为风格与岗位特性模型的匹配度, 了解候选人是否具备本位所需要的核心特质, 以提升人岗匹配度, 提升人才选聘的投资回报。

客户经理岗位特性模型还可以应用于人才的开发, 通过培训和引导帮助本岗位人员了解岗位所需要的特质, 并开发自己潜在的特质;通过行动学习训练逐步提升岗位所需要的行为风格, 强化在工作情景中企业所期望员工表现出来行为, 通过正向的激励和行为的反复, 可以将行为转化为在工作情境中的行为习惯, 进而内化成为员工内在的特质。

通过对绩效优秀客户经理的进一步研究, 建立绩效优秀客户经理行为风格模型, 并与客户经理岗位特性模型进行对比性分析, 找到与绩效关系最紧密的行为风格和核心特质, 更好的用于客户经理的甄选。

摘要：本文运用问卷分析法、实证研究法, 提出了客户经理外在行为风格与岗位特性模型的匹配度高于内在行为风格匹配度的观点, 认为不同岗位的特性不同, 要求岗位人员的行为风格也有所不同, 因此人们可以建立岗位所需要的特性模型, 并运用此模型提升人岗匹配度。通过针对商业银行客户经理进行DISC行为风格和DISC岗位特性问卷调查, 得出了客户经理的行为风格和岗位所需要特性模型, 并在此基础上通过DISCUS构建了客户经理岗位特性模型, 通过对客户经理内在和外在行为风格与岗位特性模型进行匹配度的分析和研究, 得出了对于客户经理外在匹配度好于内在匹配度的结果, 并提出了运用岗位特性模型提升人岗匹配度的观点。

银行业务经理岗位职责第4篇

摘要：新《预算法》对国库会计确认基础、财政专户、国库集中收付制度、退库、国库现金管理等方面进行了相应规定，人民银行经理国库面临偏重核算、财政专户种类庞杂和监督作用弱化的现象。完善人民银行经理国库职责，必须夯实国库基础工作办好国库业务，加强监测提升基层国库分析反映能力，强化监管职能发挥事中监督作用。

关键词：经理国库职责职能新预算法框架人民银行

目前，我国形成了以新《预算法》、《中国人民银行法》等主要法律法规为核心，以《国家金库条例》、《预算法实施条例》等部门规章为必要补充，涵盖国库管理各方面，全方位、多层次、立体化的现代国库管理法制体系，为国库资金“入库”及时、“出库”合规、“存放”安全提供了有力保障。本文就新《预算法》框架内如何更好的履行国库经理职能谈谈一些看法。

一、人民银行经理国库职责的基本框架分析

新《预算法》直接涉及国库的条款共十条，除囊括旧《预算法》有关国库全部内容外，还对国库会计确认基础、财政专户、国库集中收付制度、退库、国库现金管理等方面进行了相应规定。新旧《预算法》比较而言，新《预算法》第五十九条对旧《预算法》第四十八条中关于国库机构设立、中国人民银行经理国库法律地位、国库基本业务等内容完全保留外，其余相应条款的内容都发生了实质性修改。从保留不变的内容和修改变化的内容不难看出，新《预算法》第五十六条、第五十七条、第五十八条、第六十条、第六十一条均对各级政府、政府财政部门及其授权机构、预算收入征收机关及单位、各预算部门和各预算单位办理国库相关业务的职责、权限进行了规定，第五十九条重点对国库部门办理的基本业务进行了规定，即“各级国库应当按照国家有关规定，及时准确地办理预算收入的收纳、划分、留解、退付和预算支出的拨付”，可见国库在办理过程中，对不符合规定（第五十六条、第五十七条、第五十八条、第六十条、第六十一条）的业务显然可以拒绝办理，相应赋予国库管理和服务权限。新《预算法》第九十二条、第九十三条、第九十五条和第九十六条则对上述违法违规行为明确了处罚措施，其中第九十三条第六款之规定“违反本法规定拨付预算支出资金，办理预算收入收纳、划分、留解、退付，或者违反本法规定冻结、动用国库库款或者以其他方式支配已入国库库款的”的行为，进一步明确了对国库不履行办理和审核监督职能应承担的责任。可见，新《预算法》明确的人民银行经理国库职能，不仅包括办理，而且包括经营和监督管理，同时也要搞好相应服务。

二、人民银行经理国库面临的主要现实问题

（一）偏核算

新《预算法》第五十九条规定，“各级国库应当按照国家有关规定，及时准确地办理预算收入的收纳、划分、留解、退付和预算支出的拨付”。该条款沿袭旧《预算法》的相关规定，一定程度上固化了国库在财政资金管理中的政府出纳地位。但国库不应成为一个出纳式的财务机构，而是与财政部门相互监督的专门机构，是政府履行综合管理职能的重要环节，是政府资产负债管理的重要环节，也是国家治理现代化不可或缺的重要环节。人民银行经理国库30年以来，随着国库会计核算体制的演变和会计电算化程度的提高，到现在正在使用的国库会计数据集中系统；国库会计清算方式从依赖会计营业部门的行库往来发展到参加会计营业部门组织的同城票据交换，再发展到地市中心支库以上直接参加大、小额支付系统、管辖国库和县（市）支库之间通过国库内部往来进行资金清算，以致发展到现在的总库与支付系统“一点接入”，各级国库之间通过内部往来进行资金清算。国库会计核算体制的变化更迭、业务系统的升级换版和资金清算方式的改进优化发展较快，同时也在一定程度上使得各级国库把国库会计核算作为国库工作的“重头戏”，形成偏核算的国库经理模式。要真正行使好政府“出纳”职能，仅靠搞好核算还远远不够，而加强监督管理，提升国库资金管理水平和效率则成为关键。

（二）多本账

近年来，财政专户种类庞杂，除社会保险基金财政专户、非税收入收缴财政专户和特设专户外，专项支出财政专户种类和数量也呈攀升趋势。虽然按照规定，设立财政专户需要有国务院、财政部、省级人民政府及其财政部门正式文件作为依据，但因种种原因，财政部门在多家银行重复开户现象屡见不鲜，部分专户存款资金较大，形成了事实上的“第二国库”。财政专户的多头开立造成财政部门“多账本”核算，以各种形式存在于商业银行中的大量财政资金、滞留在财政专户中的非税收入和专项资金，脱离了国库的有效监督，游离于国库之外，即使是财政部门也难以准确统计，不利于地方政府及时掌握预算执行的进度与效果。通过国库拨付的专项资金无法辨明款项的真实用途，也无法监督资金的去向和进度，结余结转资金存量不及时清理，影响财政预算执行效率。

（三）弱管理

国库在预算执行中的事中监督作用弱化表现在两个方面：在预算收入监督入库方面，国库对财政部门在商业银行开设的“非税收入收缴专户”监管乏力，该账户资金由财政部门填具非税收入缴款书办理入库，财政部门通常会视收入任务的完成情况调节入库进度，一旦出现延解积压情况，国库部门只能要求国库经收银行加强监督管理，由其督促财政部门及时办理入库，但主动权仍在财政部门；在预算拨款支出监督方面，国库部门虽然每年都要求财政部门提供预算单位花名表和年度预算支出计划，但在实际操作中国库往往缺少有效手段和措施真正执行预算支出计划，预算调整、拨往非预算单位拨款等情况，财政部门常以文件形式要求国库办理，国库在监督方面很容易“失位”。尤其商业银行代理集中支付业务使国库部门从逐笔审核拨款转向事后集中清算，国库监管处于被动地位。一是对代理银行清算资金的内容是否符合预算要求难以审核，缺乏及时、准确、详细的财政拨款信息依据，清算工作中只能审查代理银行的印鉴是否符合、是否在额度之内等，难以实现国库对预算执行情况的有效监督。二是财政部门通过代理银行直接支付方式随意划款，逃避国库监督。代理银行直接支付财政资金具有隐蔽性，财政部门将非预算单位拨款和拨往财政专户的资金借用国库直接支付方式办理，使得国库不能正确判断其支付的合规性，不利于国库资金风险控制。

三、完善人民银行经理国库职责的几点建议

（一）夯实国库基础工作，准、快、全办好国库业务

各级国库部门应不断适应经济、金融、财税体制改革的需要，有效满足政府预算收支要求，逐步建立了完整、统一、规范的国库会计核算体系和安全、高效、便利的国库资金清算体系，按照“准、快、全”原则办理国库核算业务。一是要推进国库会计标准化管理，严格核算业务处理程序，规范国库资金清算流程，准确办理预算资金的收纳、划分、留解、支拨和退付等各项业务。二是要整合业务资源配置，依托先进的电子计算机技术和网络技术，优化业务操作流程，提高业务办理效率，确保国库业务及时办理。三是要密切关注财政资金流动状况，全面办理收入、支出、退付、更正、国债兑付等各类核算业务，提高国库会计对国库收支反映的完整性，满足不同层面信息使用者对国库信息的需求。

（二）加强监测与研究，提升基层国库分析反映能力

各级国库应立足本职，完善国库统计分析和会计分析基础指标体系，充分运用经济分析指标工具和模型，对国库资金运行情况和国库资金的流入、流出规模、流向、结构及其变化趋势进行深入细致的监测分析，揭示国库资金运行和流动的规律、特点和成因，反映国库资金的收益和增值情况，联系政策形势和经济实际，针对热点、难点问题展开研究，提出针对性政策建议，使基层国库真正成为地方政府决策的参谋助手。

（三）强化基层国库监管职能，充分发挥国库事中监督作用

国库在具体经理预算收支过程中，既要保证横向财税部门资金使用和退付的合理与合规，也要保证纵向国库系统资金汇划环节的安全与高效。各级国库应有效实施国库事中监督，确保国库资金安全。一是加强非税收入缴库管理。积极推行非税收入电子缴款，将非税收入纳入财税库银横向联网范围，优化非税收入收缴流程，改变当前通过“非税收入收缴专户”办理入库的做法，创造条件实现非税收入资金直接缴入国库。二是加强预算拨款支出管理。要按照新《预算法》及其有关规定，认真执行预算支出计划和落实预算调整规定，严格控制财政对外借款，严格执行国库集中支付制度，严禁违规将财政资金从国库转入财政专户虚列支出，严禁违规将财政资金支付到预算单位实有资金银行账户。三是规范国库退库管理，防止出现利用退库进行预算收支调节的行为发生。四是严格财政专户管理。国库部门要联合行内支付结算部门，严格规范财政专户的开立程序，加强对存量财政专户的全面清理整顿，逐步将专项支出财政专户纳入国库单一账户管理。

业务经理岗位职责第5篇

一、销售计划的制定与执行：

及时掌握国内外市场动态，定期分析市场动向、特点和发展趋势，拟订贸易业务发展的方针、政策和工作计划，根据各目标客户群的需求分析及公司年度销售计划，分解并制定具体的销售目标；组织下属执行销售政策及策略，指导下属的销售业务技能，检查、监督销售计划的完成情况，出现偏差及时纠正，保证实现市场占有率和销售目标；熟悉国家和市场的价格调控和工商行政管理的法规和政策，了解《公司法》、《合同法》等有关法规。

二、销售回款：

指导下属收集信息、评估客户资信及对公司的重要程度，审批客户资信额度，并随时跟踪资信使用情况，确保其处于正常范围；每月分析下属的应收帐反馈信息，指导下属提高回款技能，确保货款顺利回收；

三、销售费用控制：

根据公司的销售费用管理规定及销售部门的费用预算指标，组织下属严格按照费用预算指标完成销售任务，审核销售折扣，审核、控制并不断降低销售费用，保证完成公司的销售费用控制指标；

四、市场开发：

根据公司业务发展战略及销售部门的经营目标，组织实施市场开发计划及具体的实施方案，促进公司及产品品牌的提升；密切联系各种类型的客户，了解市场供求情况、客户意向和需求，充分利用公司现有资源优势去开拓市场和客源。指导下属挖掘潜在客户，并对客户开发情况进行跟踪；以实现公司市场占有率不断增长的目标；

五、客户关系管理：

根据公司业务发展需要，监督、检查业务员与客户的定期访沟通况，随时了解客户要求；及时处理客户异议和投诉，以提高客户满意度，建立长期、良好、稳固的客户关系；

六、售后服务：

依据公司的售后服务规定及产品特点，通过与客户服务、技术等相关部门沟通，协助组织、协调售后服务工作，共同实现售后服务目标；

七、销售信息管理：

根据公司业务发展需要，组织下属收集产品市场行情变化及重点竞争对手的销售策略、市场策略等信息，对市场信息进行分析、预测并制定对策，及时向相关部门提供建议；对客户档案、交易记录等进行综合分析；保证销售信息的及时性、准确性和完整性，为销售、采购、生产等决策的制定提供支持；

八、销售团队建设：

业务经理岗位职责第6篇

2、根据公司营销战略，制定自己团队的销售目标与计划;

3、跟进和落实销售计划的实施情况，并及时纠正错误的实施方案，最终完成公司的规定的销售目标;

4、打造精英团队，组织建立、培训下属、具体分工、建立监督奖励、惩罚制定，协调好个职位及团队合作关系，并在上级的指导下，完成目标;

5、作为公司于客户的桥梁，要及时反馈客户信息;

6、积极配合公司的品牌战略，统一口径对外宣传，维护公司形象;

7、处理客户反映的售后问题，并及时做到沟通与跟进;服务是赢得客户、巩固和扩大客户的重要手段，做服务就是做销售，做销售就是做服务，用最大的努力去追求客户的满意。在与客户沟通时，完善的售后服务也是销售过程中谈判的重要筹码。

银行业务经理岗位职责第7篇

1参与公司重大决策。

2负责公司市场销售及指导和开发。

3负责公司重大客服的管理、维护密切厂家之间的关系。4对公司日常业务进行调度和协调。5参与公司重大项目立项。

6协助其他部门完成重大攻关项目。

7掌握员工主要思想动态、倡导队伍创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。

业务部：

1根据公司营运管理总体发展计划和工作目标、组织实施、确保完成下达经营指标。2确保每月项目的回款，发票正常收回。3合理试用资金，加快资金的周转率。4开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析。掌握竞争对手动态，及时组织竞争方案的制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动权。5完成项目方案的制定及合同形成，计划书制做。6密切与客户及供应商的工作合作关系。

7严格按照项目执行计划书执行，为验收做好全部准备工作。8开拓新市场，增加新客户。9组织本部门员工业务培训

银行业务经理岗位职责第8篇

上述第五十一条规定, “有预算收入上缴义务的部门和单位, 应当依照法律、行政法规和国务院的规定, 将应当上缴的预算及时、足额地上缴国家金库和依法设立的财经专户, 不得截留、占用、挪用或者拖欠。前款规定的财政专户是指对法律、行政法规、国务院规定的特定专用资金设立的专户。财政专户纳入单一国库账户管理体系。国务院财政部门应当将财政专户收支情况纳入信息管理系统, 并与国库实现信息共享。”从上面的表述, 我们很容易发现, 中国人民银行作为我国的中央银行, 在预算执行与管理过程中, 其经理国库的功能在很大程度上被削弱和分离了。而且五十一条的表述也不符合现代法治语境, 值得商榷。

经理国库是现代中央银行的基本职能, 全世界几乎所有国家的国家金库均设置在央行。我国《人民银行法》第四条有关人民银行的之职责 (七) 经理国库。也就是说, 人民银行经理国库是法律规定的职责。但是我们看到第五十一条对人民银行经理国库问题的规定是模糊的, 存在很大问题, 在实践中可能引起部门之间的冲突, 明显的不但冲淡了人民银行在国家预算中经理国库的职责, 而且可能与《人民银行法》出现矛盾。无论如何, 人民银行经理国库是有法律的规定与货币银行学的学理基础支持的。因此我认为《预算法》修改草案第五十一条的规定除了与《人民银行法》不协调外, 至少存在以下几方面的问题。

第一, 分割了国库的统一性。根据《草案》, 我们发现, 同时存在着两个平行的国库。虽然提到了统一国库存, 一个是央行的国库, 一个是在商业银行的财政专户。平行国库问题, 在我国是一个历史遗留问题。一般预算内税收收入归入央行国库, 预算外非税收入由财政部门选择商业银行账户。在目前财政体制下, 预算外收入比例大约占一半, 也就是说, 多达50%的财政收入没有进入央行国库, 而是在另外的国库里, 显然是对人民银行法经理国库法定职能的分离。使得两部法律之间存在一定的矛盾与冲突。

参考国际实践, 有些国家在中央银行之外也有开设财政专户的, 但是, 这些财政专户都是一些次要的, 辅助性账户, 为了收支方便, 不是主体性账户。中央银行是国家的银行, 国库收入归纳到国家银行是天经地义的, 也便于自我控制与使用。若国家把很大比例的收入放置于商业银行不合现代国家的专业化管理原则。因此我认为, 草案在这个问题上应该明确表明, 人民银行经理国库职能, 而不能刻意回避或模糊化。

第二, 与草案第一稿比较, 虽有很大进步, 取消了代理国库的相关表述, 但与商业银行法之间会产生不协调。我们考察现行《商业银行法》, 没有代理国库的业务职能。经理国库与代理国库虽然只有一字之差, 其内涵有非常大的区别。经理国库说明其具有主体性地位, 代理国库, 只是一个代理作用。中央银行的独特地位是它同时具有预算执行主体的资格。商业银行不可能参与预算执行过程中。按照第五十一条的安排, 商业银行法需要做相应修改, 其业务范围在接受公众存款之外, 同时接受财政性存款或预算资金。

第三, 在法币政策下, 国库收入属于法币发行流通的准备。我国的人民币属于法币。人民币发行有一个特殊的地方就是没有法定准备金。也就是说我国人民币发行是根据需要计划发行。没有法定准备不等于没有实际准备。货币发行需要一定准备金是货币银行学的基本常识。人民银行发行人民币流通需要一定的物质保证。根据人民银行法, 人民银行的利润全部上缴财政, 货币发行的铸币税也归财政, 财政就承担了人民币发行准备金的责任。财政收入归央行国库, 对维持人民币流通秩序, 与币值稳定起到基础性的支持。我们知道, 从理论上, 预算收入归央行国库, 能够减少广义的货币流通量, 也相应地减少现金投放量。如果存放于商业银行, 则会增加货币投放。

第四, 预算资金的安全性问题。我们知道, 从理论上来说, 商业银行会面临经营不善所带来的经营风险。一旦商业银行出现经营风险, 预算资金也面临风险。为了确保预算资金安全, 必须给予优先受偿的法律安排。因此预算账户的选择就成了问题。是一般性存款账户, 还是信托账户。信托账户, 属于信托资产, 根据《信托法》具有优先受偿权, 如果是一般存款账户, 则没有优先受偿权。若要确立优先受偿, 必须开设信托账户。若是信托账户, 受《信托法》限制, 受托人必须按照委托人的意思运用信托资金。商业银行就不能将财政存款作为一般性资金来源运用。而且信托账户与存款账户的性质是有区别的, 不能像存款账户一样结算。如此涉及对《信托法》进行相应的修订。若《信托法》对信托账户运行进行修订, 使之具有支票存款账户功能, 必将淆信托与银行分业的基本原则, 给信托银行化提供法律便利。

第五, 货币政策问题。从货币政策的实践与理论上, 也支持实施央行集中统一经理国库制度。货币政策是最重要的现代经济的宏观调控工具。代理国库制与经理国库制对货币供应量的作用完全不同。在财政专户情况下, 财政资金表现为M1, 通过货币乘数作用, 进而影响M2水平。央行对货币供应量控制处于被动地位。在经理国库情况下, 国库资金虽然表现为央行资产负债表上的负债, 但它不属于基础货币范畴。央行可以主动调控货币供应量。未来我国货币政策功能必定加强, 等于增加央行的宏观调控的能力与效率。以目前平均1.5万亿财政专户资金估算, 按目前M1与M2的比例关系, 影响到M2有5万亿, 也就是说我国的广义货币供应量可以减少因此大约5万亿。可以说它对我国货币政策影响很大。显然货币政策的意义远远大于财政专户的便利性。二者对经济的影响结果是不可同日而语的。

第六, 腐败问题。人民银行集中经理国库也有助于发挥预算监督作用, 完善国库资金的安全。从广东佛山财政局案、江西波阳财政局案等案例分析, 均是发生在自我控制的财政专户, 由于缺乏央行监督制约, 给犯罪分子提供了便利。同时也有利于杜绝职权腐败, 压缩职权人士寻租空间, 如江苏财政厅张美玉案, 利用财政资金在商业银行的调配权, 谋取个人私利。

基于以上几个方面考量, 《预算法》草案第二稿第五十一条有关国库问题方面的条文中应该明确人民银行经理国库职能, 同时兼顾到我国预算实践, 在经过人民银行同意的前提下, 可以设立若干财政专户, 并明确此等财经专户属于辅助性账户, 只能是预算资金中的较少一部分。

摘要：本论文主要讨论《预算法》第二次修稿草案第五十一条有关经理国库问题。经理国库是《人民银行法》规定的央行基本职责。在央行以外设立财政专户是历史遗留问题, 应该逐步予以解决, 而不能加以法律确认。同时, 对于我国的货币政策效率也有很大影响。

关键词：经理国库,财政专户,预算法,发行准备

参考文献

[1]【美】大卫.H.弗里德著, 潘文星译.货币与银行[M].北京:中国计划出版社, 2001.

[2]陶玲琴.比较金融学[M].北京:科学出版社, 2005.

[3]黄达.货币银行学[M].北京:中国人民大学出版社, 2000.

[4]陈铨亚.中国本土商业银行的截面—宁波钱庄[M].杭州:浙江大学出版社, 2010.

没有业务部门经理懂业务怎么办？第9篇

无论是在北方、南方，还是在东部，我都遇到过一些在企业管理、运营管理、质量管理岗位上工作的朋友，他们会觉得“底气不足”，因为，他们觉得和那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也不能像业务经理那样可以用实际业绩来说话。

在这种心理的驱使下，我们可以看到“有进有退”的两种不同做法：

退者，总觉得心理上有个难以突破的东西，不愿意去和业务部门谈业务，如果遇到业务部门的冷淡、冷嘲热讽甚至抵触的情况，就更不愿意去，结果越不去越不能用“业务语言”去谈流程、谈自己正在推动的变革，于是就只会使用“管理语言”、“流程图语言”、“宏观语言”了，自己把自己关在办公室里，对着制度、文件和流程做着文字修订工作；

进者，觉得“业务没有那么难懂的，你业务经理能学会，我也能学会”，于是拿出几个月甚至一年时间好好钻研业务，虚心向业务资深人员学习。可有时候感到业务知识太庞杂，比如要在一家医药物流企业工作，那些有几十年资历的人员能把常用药和冷门药的用途、产品区别、3000家厂家的概况都说个大概，甚至能说出药厂老总和关键经理的几番人事变迁的背后到底都是什么故事。于是，“这潭水真深”!一个业务知识点后面还有一大堆业务知识点，感觉在短时间内是游不到岸边了，不由得有时会泄气和茫然。

那么，我们来看心理学上的一个实验：

心理学家哈夫兰特(C.I.Hovland)等人曾经做过一个实验。结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系，他们以大学生作为被试，运用同样的材料(录音、录像或文章)对两组被试进行劝说与宣传，对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人，结果发现，甲组被试有23％的人改变了恋爱，而乙组被试只有7％的人改变了态度，实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。

但晗夫兰特进一步的研究又表明，这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续，不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者，两者的宣传效果并无多大差异，这就是说，有威信的宣传者在宣传之后即刻就有很大的说服力，但此后这种优势就会逐渐消失；而威信低的宣传者在过一段时间之后，其效果会逐渐上升。这事实上与被宣传者由最初对宣传者自身的评价转向此后对信息本身的真伪与价值的判断有关。

这个实验告诉我们两个道理：

第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，被宣传者态度的转变与否有很大关系。当人们因为你是业务权威而在你的变革宣传之后变得情绪激昂时，应趁热打铁，促成态度的转变；

第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估业务权威的持久性。因为只有23％的人会转变态度，而且还不持久。因此，哪怕你刚开始不是权威，人们对你推动的变革无动于衷时，也不必操之过急，你只要能每过一段时期，就帮助业务部门取得实实在在的业务提升，哪怕是一点小小的提升，别人也会买账，耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。

继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢?

第一，倾听，而且是真正用心地去听。其实，一个有问题的流程上如果有3个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理部会有一肚子话要讲，对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用。而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。

注意，倾听的时候不要做任何评价、不要给出任何建议，只要说：“你刚才谈到XXX这几个事情，关键谈到了XXX，的确是会带来如你刚才说到的XXX这几种感受啊”。没错，你只要复述、把要点进行提炼进行复述，就是一个好的倾听者。不要掺杂你自己的任何一点意见。

第二，把零散的拼图拼成完整的画面。有个笑话说说了一个会唱歌的武术运动员，他自称在所有会唱歌的人当中，他的武术是一流的；在所有会武术的人当中，他唱歌是一流的。其实这个道理可以复用，我们作为变革推动者，要成为能把这个流程从起点到终点说的最清楚的一个人，在财务段你比物流经理说的清楚，在物流段你要比财务经理说的清楚。你可以用各种生动的方式(AMT咨询曾有项目组做过一张有一堵墙那么大、那么长的云朵图)，把这个流程的全貌表现出来，辅助以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。你想像一下这个震撼力，尤其你是对一个业务工作摸底没几个月的人，当然，为了避免各经理对你的嫉妒和攻击，你要多次强调鸣谢各位XX经理对这个全图的伟大贡献和具体付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理部是专家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地区，而那里，正是你的舞台，是你施展手脚的地方。比如，一旦有部门经理说A部门和B部门信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么?为什么要共享?谁将受益?他希望得到的格式是怎样、多久得到?源数据应该从哪里来?谁提供?他怎么提供?多久提供一次?是直接提供给B还是提供到计算机里、然后B部门随时点某个按钮就可以进行数据抽取了?他为什么要提供?怎么把这个提供变成提供人的本职工作，也就是提供者的经理本身就要对他开展的检查事项，而不是让他感觉到是在为他人提供?”因此，下次再听谁在笼统地抱怨“信息不共享”，你要做那个眼睛发亮的人，你的机会来了。

不仅是这三点，也许你可以做的还有很多。但我想说的是：不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，那几乎不可能，但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人，你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。

而且到了适当的时候，建议我们的这些变革者朋友，愿意放弃在总部、在集团的较舒适的工作岗位，主动提出到某地区去做业务经理的助理、业务经理副职或者业务经理正职。你可以为自己规划一条跳动的职位发展路线：较低的职能管理类岗位－较低的业务类岗位－较高的职能管理类岗位－较高的业务类岗位……

这个路线的终点是什么?每当我看到一个真正有行动力的变革推动者，我总是在心底里默默祝福他，未来20年、10年甚至5年内，他能成为这个公司的常务副总；他想一把手所想，成为创始企业家的左膀右臂；他打通各个部门的壁垒一揽全局，他不仅能想，而且去行动，去做出最终结果来。

营销业务经理岗位职责第10篇

1、对所辖区域的家电消费市场负责。通过有效的市场调查(黄页、走访客户、历史数据)，熟悉并掌握所辖区域的资源状况：人口、收入水平、家电消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量、HR的网点数量和HR各产品在当地的分额、HR产品在各商场的分额及主要竞争对手的分额等。根据以上基本状况，确定HR在当地的市场目标。整体分额30%以上，优势产品如冰箱、洗衣机等需达40%--50%，彩电等需达市场前三。

2、对所辖市场的定单满足率负责。根据定单与市场目标的差异分析出网络的差距。从网络能力的角度，分析判断销售目标与实际差异的主要原因是网络数量不够还是现有网络能力不够。如占据80市场的80客户是否都已进入，各种结盟业态是否已进入，现有网络是否是当地80客户，HR在各商场是否为主推，HR专卖连锁店(乡镇网络)是否开到每一个乡镇，是否是镇上最大、最强的店，HR专卖村级服务站、HR村建设是否运做?等等

3、结合具体市场，规划网络，确定网络开发的途径、进度和目标，按进度推进网络，确保定单满足率100%。

4、网络质量的提升，根据市场网络规划，有计划有目标地提升网络质量，如打造百万店等。

(二)标准化现场管理(最佳位置、最佳摆放、最佳宣传)

1、与商场沟通(借力整体优势)确定最佳销售和展示位置，并始终保持位置上的第一竞争力。(参考卖场展示位置的考察标准)

2、按照公司标准化出样规划要求和摆放要求布置，突出主推、新品和差异化型号。(参考标准化出样标准)

3、模特位布置，抢占共享空间利用精品物料和创新方案突出精品、新品的展示。

4、宣传品的标准化利用，产品演示和POP、海报、吊旗、地帖、X架、立牌、道具、条幅等参照公司标准化设计结合当地化实际，根据季节等作到及时变化和调整。(从光、声、色、奇、专等角度出发创新)

(三)直销员管理(建直销班---培训---目标---考核激励)

1、将直销班建设成为自主管理的SBU直销团队，坚持每天两会(晨会喊口号和晚日清会总结)，通过学习对手优秀做法结合自己好的做法进行提炼创新的展示方案、活动方案、卖点方案、打击对手的口径、服务口径等。对直销班长一定授权，真正作到管理监督作用，协助业务经理开展工作，每个卖场都要体现出HR团队作战的强大优势。

2、直销员对产品知识、推销技巧和HR文化等的熟知，能灵活运用到实践中，体现出高素质的HR人形象，每人都有抢单意识创造感动的服务意识。产品知识方面一方面个人要有良好的自我学习能力，另外有公司规范的培训体系做保障。推销技巧方面一方面通过老的优秀的员工的帮带、经验推广，另一方面开展公司组织的专业培训讲座及员工沟通会、辩论会和各种竞赛活动等。HR文化是灵魂，要求每个员工不仅要熟知，而且要在工作中体现。对以上几个方面开展每月书面考试的形式进行强化。

3、直销员要能根据卖场的整体销售情况、去年同期、竞争对手等状况制定工作目标，保证第一份额、最大份额。目标要合理有竞争力。(不是第一的一定要限期达第一，已是第一的要做到第2-3名的倍数等)

4、对直销员的考核，从工资及激励方面注意导向。不仅要确保公平、公正，充分调动人员积极性，而且一定要服从公司意志，加强份额、利润、造势产品占比、老品样机处理等工作内容的考核。

5、对部分优秀员工(尤其直销班长)进入业务经理后备人才库，进行全程监督，参加公司视频会、工贸例会等。

二、客户毛利率(保证客户有合理利润?要卖得多、赚得多)

(一)市场价格稳定(各类政策受控---货源受控、严禁窜货---价格受控---乱价查处)

1、返利政策，所有返利政策须签合同且及时准确录入系统，私放政策及晚签等影响客户返利的要向责任人索赔。

2、承兑政策受控，将承兑免息(约2%)作为政策利用起来，严禁私自承诺。

3、工程政策受控，严禁假工程。

4、货源受控，严禁窜货。

(二)合理利润的控制

1、客户对利润的要求是无止境的。但考虑到品牌市场的运做，厂家必须通过行业分析，结合市场实际以及投入产出效益等多方面因素制定价格指导，作出合理利润的标准线，在此标准基础上微调。

2、严厉打击低价抛售现象，尤其低于限价和进货价，这是市场危机的征兆。

3、坚决杜绝暴利行为，不利于市场的开拓和发展，但对新品及特有产品考虑到先期投入成本较大的情况可以提高利润点要求。

4、合理利润的控制要结合不同产品不同时期不同规划的原则，根据市场情况进行有计划有目的的`调整，是统一或局部统一行为。

三、客户周转速度(合理周转期是?要卖得快)

(一)促销活动

A、活动类别

1、公司月度、季节性整体活动：由公司策划部根据本地市场情况进行策划编制，关键要整合各产品、各商尝各媒体等资源，分析投入产出比，作好活动预算并确立预期目标，确定统一主题，制作统一物料，拟定各项推进排期，现场控制到位。

2、区域性活动方案策划：如“鲁西南美食节之HR精品家电展”等区域性、本土性、民俗性特征较强的活动范围局限于某区域整体或区域渠道性的活动方案。该类活动方案的策划要求可执行性强、社会宣传影响力大、活动主题不能偏离集团当时整体宣传主题范围。

3、新店开业、老店店庆及商场自行策划活动：如XX商场第X届空调节，一方面我们要整合自己各产品资源造大势、强势，另一方面要借力商场资源为我所用，如联合DM、报广、吊旗及其他共享空间的抢占等，此类活动要注意互动责任状的签署，通过文字性的协议来约束商家，控制投入产出比，尽可能的争取商家资源，达到预期活动目标。

B、活动策划及执行注意事项

1、促销活动的策划要结合回款、销售、份额目标等进行，要及时掌握商场库存(包括老品、样品、滞销品等)，了解对手促销动态，能针对性的开展当地化不同商场的促销活动。提升自我，打压对手，竞争中生存。

2、促销活动物资、物料的发放利用和日程推进要排期并监控到位，责任到人，现场布置要按标准执行，对促销活动的过程和效果要进行监控考核，激励。

3、促销活动策划方案要总结整理，点评优劣案例，推广创新点。

4、最重要的一点就是一定要作好活动预算，定好预期目标、分析投入产出比;确定可执行后要提前对相关责任人培训到位，利用DM、报广、电视字幕、大蓬车下乡赶集、村级服务站喇叭、商场广播等宣传方式全面宣传到位;活动期间作好活动咨询工作，保证相应物料充足。

(二)定单准确

1、客户进行“进销存分析”，倒推客户销售的需求。

2、辖区域客户定单的获取，确保定单满足销售目标。

3、所辖市场的客户定单准确率负责，结合销售、公司库存及在途信息，提高有效定单的准确率。

四、户问题处理(有理有利，保持正常顺畅业务关系)

(一)客户关系处理

1、建立客户档案卡，一方面掌握商场的销售状况，另一方面掌握客户内部组织构成和关系网络，并保持对客户主要业务负责人的往来和关系。