民营企业薪酬激励困局

民营企业薪酬激励困局（精选6篇）

民营企业薪酬激励困局 第1篇

第1页民营企业薪酬激励困局

引言：

改革开放以来,民营企业已成为我国经济的重要组成部分。但随着民营企业的发展,薪酬激励问题也逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈，民营企业在薪酬激励方面存在着诸多问题，严重影响了民营企业员工的积极性和创造性,进而影响了整个企业的利益。基于时代背景及薪酬激励对提高企业竞争力的重要作用,本文由人力资源专家——华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务工作，将民营企业薪酬激励政策中出现的问题归纳为四个方面，望能为民营企业管理者对薪酬激励中存在的问题指点迷津。

随着市场竞争压力的不断增强，很多企业的生存和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业对薪酬管理的重视程度逐步提高，而薪酬激励作为薪酬管理的重要内容，理所当然成为企业管理中的重点。

但是民营企业中普遍存在薪酬激励不完善的现象，已经成为企业发展中的绊脚石。华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务工作，将民营企业薪酬激励政策中出现的问题归纳为以下几类。

首先，民营企业缺乏战略规划。

战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三个阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。企业的薪酬管理和战略规划关联紧密。

很多民营企业缺乏战略规划，导致员工看不到未来的发展前景，自然薪酬激励也就起不到应有的效果。其实很多时候员工进入企业工作并不仅仅是为了金钱，还有良好的发展空间、和谐的人际关系等都是非常重要的。

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

其次，民营企业的企业文化不健全。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

大多民营企业大多根本就没有什么企业文化。其实企业文化是非常重要的，它不仅关乎薪酬管理，而且可以有效的引导员工的工作观和价值观。一个真正良性的企业文化所培育出来的员工都是有理想、有目标、讲信誉的，他们懂得并愿意为长期利益而暂时放弃眼前的一些利益。而大多数企业由于是没有意识到企业文化的有效价值，一味的通过物质刺激、利益导向，这样的短视企业即便一时成功，但不会长久。

继而，民营企业的薪酬体系不合理。

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付薪酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。简单的来说，薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作薪酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

民营企业要想做好薪酬激励，首先要拥有一个公平合理的薪酬体系，倘若薪酬体系存在不合理的情况，那么势必会影响到薪酬激励的效果。薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬，而薪酬激励主要体现在浮动薪酬，倘若固定薪酬和浮动薪酬的比例不合理，或者浮动薪酬的设置不合理，那么都会影响到薪酬激励。

最后，民营企业的薪酬激励方法不正确。

薪酬激励是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金、认股权等形式，是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重薪酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能促使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激励再加上适当的监督来影响经

营者，减少代理问题。一个有效的薪酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大，并相应地使经营者获得最大的效益。

在民营企业中，许多管理者仍然坚信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企业硬碰硬的局面。但这样单一性的激励手段，忽视了员工的多层次，多样化需求的想法，必然会表现在日常行为当中。其实很多时候，民营企业之所以做不好薪酬激励，方法不正确也是非常重要的原因。企业在薪酬激励的过程中，要敢于追求多样化的薪酬激励方式，同时结合企业自身特点和员工个性的不同制定出合理的薪酬激励方案并付诸实施。

本文由人力资源专家——华恒智信从我国民营企业的薪酬激励现状出发,对民营企业薪酬激励出现的问题进行了深入的剖析和总结, 民营企业要想解决薪酬激励难的问题，首先需要制定详细的发展战略规划和企业文化，然后要选择适合自己的方法，当然最重要是保证薪酬体系的合理性，只有这样才能最大限度地开发企业人力资源的潜能,使我国民营企业在健康的轨道上飞速发展。

民营企业薪酬激励困局 第2篇

与薪酬激励相关的两个原则：

1、合理性原则

（1）与市场薪酬水平比较有竞争力

（2）浮动工资部分可以有效地激励员工，使员工利益与公司利益挂钩

（3）设定的目标可完成性在合理范围内

比如，根据市场行情，可以对员工薪酬进行测算，制定合理的目标奖金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是说每月大约有50%的人能够100%完成销售目标。

2、公平性原则

（1）同一岗位相同级别的员工之间的公平性

（2）不同岗位同一级别的员工之间的公平性。比如销售经理和市场经理

（3）任务完成的认定

（4）直属主管评价的准确性和有效性

3、效率性原则

（1）员工的利益与公司利益挂钩

（2）提高员工的工作积极性

（3）稳定员工

（4）保证企业利润率的实现

一、销售人员薪酬结构——底薪+提成（销售及项目类岗位适用）

Step1：制定员工等级划分

划分依据：

1、依据工作年限划分

2、依据以往业绩划分

3、依据以往工作经历划分

划分结果：

1、促销员

2、销售代表

3、高级销售代表

4、小区销售经理

5、大区销售经理

6、区域销售总监

划分结果供参考，可依据实际公司业务范围进行划分，也可以按照客户种类进行划分，比如渠道销售经理，大客户销售经理等。

Setp2：根据员工等级，确定底薪

底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本

底薪占总薪酬（底薪+目标奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的1/

2Step3：和员工签订绩效任务书

根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标以及目标奖金（100%完成任务应得的奖金）。

一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售目标挂钩，为完成公司销售目标服务。这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联系。

Step4：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分

每月可以由直属主管给员工核算销售业绩，提成=目标奖金*完成率

同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。

Step5：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金（提成）

提成=目标奖金*完成率

Step6：员工底薪+提成=月工资

另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。

企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗）

企业应付住房=员工住房基数*12%

二、技术人员薪酬结构——基本工资+岗位奖金

（后勤及服务性岗位适用）

Step1：制定员工等级划分

划分依据：

1、依据学历划分

2、依据工作年限划分

3、依据以往工作经历划分

4、依据取得认证划分

划分结果：

1、初级技术员

2、中级技术员

3、技术经理/项目经理

4、技术总监

划分结果供参考，可依据实际公司业务情况进行划分。

Setp2：根据员工等级，确定基本工资

基本工资一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本

基本工资占总薪酬（基本工资+岗位奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不少于总薪酬的1/

2Step3：和员工签订绩效任务书

根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工的工作任务内容、质量要求（差错率，完成率等）、态度要求（客户投诉率）等，同时约定目标奖金。

一般员工月度绩效目标的确定，与员工岗位说明书相关，与公司业务完成情况挂钩。

这部分薪酬属于浮动支出的成本。

Step4：每月定期由员工直属主管给员工工作表现情况打分

每月（每季度）请直属主管依据员工签订的绩效任务书反馈员工工作表现情况。

打分的依据就是绩效任务书，绩效任务书不仅要写明需要完成什么任务（员工工作岗位说明书），还有写明完成到什么情况算是合格，什么情况是不合格。

Step5：根据员工每月工作表现计算员工每月岗位奖金

岗位奖金=目标奖金*分数（由员工直属主管依据绩效任务书确定）

Step6：员工基本工资+岗位奖金=月工资

另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。

企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗）

企业应付住房=员工住房基数*12%

当然，根据不同行业不同的公司类型，还可以丰富不同岗位的薪酬结构，比如可以增加各种补助，补贴，津贴等，还可以在现有奖金以外增加其他奖金，用以衡量员工工作不同方面的表现。比如季度奖金，半年奖，年终奖，三年奖，五年奖，年功奖（主要是鼓励稳定的员工）等

三、企业高管薪酬结构——年薪制

（二）与福利相关的激励

一、有福利成本支出的福利

1、补充医疗保障

2、节日/生日礼物

3、员工活动（比如运动会，电影票，春游秋游，部门聚会）

4、带薪年假、带薪病假

5、费用报销（通讯费，供暖费，交通费等）——销售人员的费用报销可以考虑与销售目标的完成情况挂钩

6、企业年金

7、股权激励

二、无福利成本/福利成本支出较小的福利

1、表彰、树立榜样

2、企业内部培训

3、适度授权

4、企业内部加强沟通，领导鼓舞士气

5、提拔内部人才

6、创造内部良性竞争的环境

薪酬激励、股权激励与企业绩效 第3篇

所有权与经营权分离是现代企业的一个重要标志,如何解决由两权分离引发的代理问题成为公司治理的关键。随着研究的深入,人们还把视线转移到了员工薪酬激励上,认为一定的薪酬激励能有效提高其工作效率进而提高企业绩效。我国自2006年开始实施规范的股权激励计划,至今也不过10年,因此发达国家的相关研究在我国适用性并不明确。基于2007年~2014年A股上市公司的数据,本文探讨了高管薪酬、高管持股及员工薪酬对公司绩效的影响,对不同激励方式作用大小进行了比较,提出了公司激励机制的改良建议。结果显示高管薪酬和普通员工薪酬对公司绩效均会产生积极作用,且前者效果更为明显。

二、文献综述

1. 薪酬激励与公司绩效关系

刘绍娓和陈超凡(2010)研究显示高管薪酬激励可以提高公司绩效,并且认为其是连续的良性循环。刘绍娓和万大燕(2013)的研究发现国有上市公司高管薪酬增加给公司绩效带来的激励效应显著高于非国有上市公司。吴育辉和吴世农(2010)通过实证研究指出,高管薪酬与企业ROA和代理成本之间均存在显著正向关系。

而唐松和孙峥(2014)通过实证指出,由政治关联造成的国有上市公司高管超额薪酬与公司绩效之间显著负相关,非国有上市公司则相反;李月娥(205)提出高管薪酬对公司绩效的激励作用受公司发展阶段影响,当上市公司处于成长期时二者之间显著正相关,而在企业发展的其他阶段效果并不显著。

Pfeffer与Teffery(1998)认为薪酬对员工绩效的激励作用并不明显,并将员工的绩效工资称为“危险的神话”。而国内多数学者则认为薪酬是提高员工绩效的一种有效激励措施。汪纯孝等(2006)通过纵断数据分析指出企业薪酬管理的公平性不仅是“保健因素”且是一种“激励因素”。伍晓奕等(2006)的研究也指出了员工薪酬对工作效率的重要作用。

2. 股权激励与公司绩效的关系

股权激励方面,Jensen与Meckling(1976)指出,管理层持有股份能在一定程度上使管理层与股东利益趋于一致,对提高公司价值发挥着积极作用。然而,当管理层持股比例水平较高时,也会带来一些问题。Fama与Jensen(1983)指出,当管理层持股比例过高时,可能侵占公司其他投资者的利益,不利于公司价值的持续增长。Demsetz与Lehn(1985)通过对1980年来上市的511家样本公司进行分析,认为管理层持股比例与公司绩效相关性不高。

我国学者也得出类似结果。李维安与李汉军(2006)通过1999年至2003年国内民营上市公司数据指出,股权激励只在第一大股东持股比例20%至40%的公司发挥作用其余情况下无关。游春(2010)、倪彩玲(2011)等的研究指出股权激励与公司绩效为正相关。

3. 薪酬激励与股权激励的比较研究

唐英凯、周静等(2008)通过实证指出我国上市公司与高管人员之间形成“报酬—绩效契约”关系,股权激励作用尚未体现。曲亮和任国良(2010)的研究发现高管薪酬对企业价值存在非线性的影响,高管薪酬在一定区间内与企业价值负相关,在超过了一定的薪酬水平后对企业价值边际递增。而高管持股比例与企业价值始终成线性正相关。

三、研究假设

通过对以上国内外相关文献进行梳理我们发现,部分学者认为给予企业高级管理人员一定的股权激励可有效提升企业绩效。Jensen与Meckling(1976)通过实证研究指出,管理层通过持有企业股份而变为了公司剩余利益的所有者,利益与股东利益趋于一致,对提高公司绩效有着一定积极作用;李维安等(2006)认为,对企业高管进行股权激励对公司绩效会产生一定影响,但具体影响效果受企业第一大股东持股比例的影响。因此我们提出假设H1:

H1:我国上市公司高管持股比例与公司绩效之间为正相关。

多数学者在对我国上市公司进行实证研究后,认为在我国对高管进行薪酬激励对于公司绩效具有一定的促进作用。刘绍娓等(2010)进行实证研究后认为高管薪酬提高了企业高管的积极性,对于公司绩效有一定的促进作用;Takao和Chery(2012)通过研究发现,高管薪酬对于股东财富和公司绩效有显著的激励促进作用。在此基础上,我们提出假设H2:

H2:我国上市公司高管薪酬与公司绩效之间为正相关。

企业的普通员工的生产积极性直接影响企业的生产运营效率,进而影响企业的绩效。陈琛等(2015)对我国制造业上市公司的面板数据的研究指出,企业对普通员工进行薪酬激励对于公司绩效有一定的促进作用,且对较低收入水平的员工进行薪酬激励的效果要明显优于较高收入水平员工的激励效果。因此我们提出假设H3:

H3:我国上市公司普通员工薪酬与公司绩效之间为正相关。

四、研究设计

本文选择ROE、股票报酬率(RET)、营业收入增长率(IN)被解释变量。ROE反映会计利润,对于企业高管而言,其获得股权激励之后,为追求其个人财富的最大化会努力提高公司的股票价值。此外薪酬激励一般与企业的营收增长有较大关联,IN反映了企业成长速度。

此外,企业的规模不同,企业绩效可能存在较大的差异,我们取企业总资产的自然对数(SIZE)作为反映企业规模的控制变量;取企业的资产负债率(LEVER)作为衡量财务风险的控制变量;为规避董事会独立性对企业绩效造成的影响,董事会中独董比例(IDP)作为控制变量之一;考虑企业的股权分散程度也可能影响企业绩效,取企业前五大股东持股比例为衡量企业股权集中度(SHRCR3)的控制变量;最后,由于企业董事长与总经理是否为同一人可能会影响企业决策,因此设置该因素为虚拟控制变量,企业董事长与总经理为同一人(YES)值为1,其余为0。

基于以上分析,我们建立模型⑴研究股权激励对于公司绩效的影响:

建立模型⑵研究高管薪酬对于公司绩效的影响:

建立模型⑶研究员工薪酬对于公司绩效的影响:

五、实证结果

1. 相关分析

表1为相关分析的结果,的高管持股比例、高管薪酬等解释变量与ROE、股票报酬率RET之间的相关系数均为正数,但大小存在差异,基本符合之前假设;IN与高管薪酬、员工薪酬间存在显著的正相关,但与高管持股比例的相关系数却为负数,这与假设略有背离。因此,整体来看相关分析结果与我们前文中提出的假设基本一致。

注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著

2. 回归分析

表2显示了ROE关于三个模型回归结果。模型⑴中m_salary与ROE之间存在着显著的正相关,随m_salary增加公司绩效也有明显增长,高管股权激励计划对公司绩效有显著的促进作用H1成立。模型⑵所对应的回归结果中,m_salary与企业绩效间同样显著正相关,说明高管人员的薪酬越多发挥的激励作用越大,H2成立。模型⑶所对应的回归结果中,e_salary与公司绩效之间的回归系数仍然为正且显著性很强,H3成立。

注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。

注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。

表3显示RET所对应的回归结果,模型(1)中被解释变量RET与高管持股比例系数虽然为正但并不显著,说明高管股权激励激励作用并不明显,与H1相悖。观察模型(2)与模型(3)回归结果,m_salary与e_salary与RET之间均存在显著正相关,H2、H3成立,说明m_salary与e_salary增加都会对RET发挥显著激励作用。

注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。

表4显示了IN解释变量的回归结果,模型(1)中IN与m_salary间存在显著的负相关,与我H1完全背离。而模型(2)和模型(3)结果,m_salary和与e_salary与IN仍存在显著正相关,薪酬激励对企业绩效的促进作用依旧明显。

综上,假设H1不成立,股权激励作用并不稳定。观察模型(2)与模型(3)的回归结果,无论用哪一指标衡量企业的绩效,其与高管薪酬与员工薪酬之间均成显著正相关,假设H2、H3成立,说明薪酬激励对于公司绩效起到的激励效果较为明显,优于股权激励。

六、结论与建议

研究发现高管持股比例与净资产收益率有显著的正相关关系,但与股票报酬率及营业收入增长率的关系却并非如此。这可能是由于我国上市公司自2006年才开始实施规范的股权激励计划,对其的应用并不成熟,因此发挥的激励作用不稳定。而高管薪酬和员工薪酬与公司绩效之间存在显著的正相关关系,即薪酬越高,对高管及普通员工起到的激励作用越大。因此,我们认为相较于股权激励,目前我国上市公司薪酬激励所发挥的作用效果更为稳定与显著。

综上,上市公司在对高管与员工进行激励时要选择合适的激励方式,同时在制定实施薪酬激励计划时也应遵循适度的原则,在不损害股东利益的前提下提高高管薪酬。另外,尽管目前股权激励的作用效果并不稳定,但这并不代表其没有适用的空间,我国上市公司应在对股权激励制度的应用中不断对其进行完善与改良。

摘要：本文以2007年2014年A股上市公司为研究样本,分析了高管薪酬﹑员工薪酬,以及股权激励对企业绩效的影响,综合比较多种激励方式为我国上市公司改革提出了建议。结果表明,高管薪酬激励与员工薪酬激励对企业绩效有显著正向影响,且高管薪酬激励作用效果更为显著,股权激励对企业绩效的作用效果不明确。

关键词：高管薪酬,员工薪酬,股权激励,企业绩效

参考文献

[1]刘绍娓,万大燕.高管薪酬与公司绩效:国有与非国有上市公司的实证比较研究[J].中国软科学,2013,(2):90~101.

[2]吴育辉,吴世农.高管薪酬,激励还是自利?---来自中国上市公司的证据[J].会计研究,2010,(11):40~48.

[3]唐松,孙峥.政治关联、高管薪酬与企业未来经营绩效[J].管理世界,2014,(5):93~105.

[4]李月娥.企业生命周期视角下的高管薪酬与公司绩效[J].当代经济,2016,(5):68~70.

[5]Pfeffer,Teffery.Six Dangerous Myths about Pay[J].Harvard Business Review,1998,76,(3):109~12.

[6]汪纯孝,伍晓奕,张秀娟.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J]南开管理评论,2006,9,(6):5~12.

[7]伍晓奕,汪纯孝,谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J]外国经济与管理,2006,28,(2):7~14.

[8]Demsetz,H.,Lehn,K.,The Structure of Corporate Ownership:Causes and Consequences[J].The Journal of Political Economy,1985(6):1155-1177.

[9]李维安,李汉军.股权结构、高管持股与公司绩效---来自民营上市公司的证据[J].南开管理评论,2006,9(5):4~10.

[10]游春.股权激励、董事会、TMT团队与经营绩效---基于中国上送公司的实证分析[J].管理评论,2010(9):3~13.

[11]倪彩玲.我国上市公司股权激励绩效的实证分析[D].浙江工商大学,2011.

破解基金公司董事薪酬激励困局 第4篇

我们发现基金公司在薪酬改革时过多将注意力投向了基金经理、研究人员、销售人员，而忽略了公司高层尤其是董事的薪酬问题。这里所指的董事会成员包括执行董事(executive directors)与非执行董事(non—executive directors)，非执行董事包含了非执行的内部董事和外部独立董事。

从对基金行业薪酬调研的结果来看，其董事薪酬收入有如下特征：

总收入与公司性质、规模具有较高的相关性，通常来看是合资基金公司薪酬水平高于同比职级的内资基金公司；而内资基金公司，董事薪酬收入更与公司资产管理规模具有正相关性，业绩排名靠前的基金公司更有支付能力，但是与基金产品的业绩表现、基金净值则无明显关联。

在基金公司内部，根据董事的不同分类薪酬也有差异，独立非执行董事年度津贴通常与A股上市公司大致相同，在5万元－10万元区间；抛开在股东单位领薪的董事不谈，在基金公司领薪的董事与高管的薪酬体系类似。通常根据其岗位价值确定固定薪酬。如左下图所示：董事高管的年度固定薪酬行业平均在200万元左右，不同公司规模也有较大差异。绩效奖金则是根据市场年景、公司业绩浮动，如果年景不好，严重者可能会发很少的年终奖甚至于不发，反之则可以拿到月工资的十几乃至几十倍，达到上千万元的总收入。

从实践角度，当前我国基金公司的董事薪酬问题集中体现在如下方面：

从董事薪酬的决策机制来看，目前决策权在于股东大会，更甚者是自定薪酬，而作为基金公司的重要利益相关者的基金份额持有人则缺乏相关的话语权。从公司治理的角度看，这样的制度安排使得基金份额持有人的利益难以得到保障。

从董事薪酬的组成来看，大部分基金公司对于董事(尤其是不担任经营层职务的董事)的薪酬策略是可有可无，每年只是固定的领取固定的董事津贴，与基金公司的整体业绩缺乏有效关联，导致对公司的关注度不足。

目前财政部等相关监管机构已开始关注金融业高管薪酬总额的管理，但是对于基金业的董事薪酬并无相应的制度要求其履行详细的信息披露义务。对于股东利益和持有人利益无法起到应有的保护作用。

从董事薪酬水平来看，基金公司面临的是两难的选择，既要满足监管要求，又要保持一定市场竞争力。

根据董事性质和职责的不同，设计匹配的薪酬机制才能起到相应的激励作用。结合实务操作经验，我们从四个层面探索基金公司董事薪酬激励机制建设问题。

谁来决定董事薪酬

虽然基金公司是作为基金管理人的身份而存在的，但是由于基金持有人利益代表缺位，现有的基金公司治理架构是直接以发起人代表了基金持有人的利益，在这种二元分化的治理结构下，基金公司势必为股东输送利益而损害持有人利益。而对于董事薪酬的最终决策权也在股东大会。但是从完善公司治理的角度，基金公司应当综合考虑股东利益和基金持有人利益。因而，可适当探讨基金持有人对董事薪酬具有一定话语权的操作可能性，以此起到对董事的制约作用，确保董事在制定基金公司发展战略时考虑基金持有人的利益保护机制，避免当前情况下基金份额持有人利益受损而基金公司股东却赚得盆满钵满的情况。

目前我国对基金公司董事薪酬披露机制尚无明确规定。在《基金管理公司年度报告与格式准则》中，涉及董事高管的条款并不包括其个人薪酬信息披露，仅要求“披露现任董事、监事、高级管理人员的姓名、任期起始日期、简要工作经历以及在本公司以外所担任的职务，独立董事也应披露上述事项”。这与我国目前对于董事高管越来越精细化的信息披露要求后者是极不相符的。

相比于同处金融行业的证券公司信息披露要求，后者则严格得多。中国证监会在《证券公司年度报告内容与格式准则》中规定了“公司应分类披露董事(独立董事需单独列示)、监事和高级管理人员在公司领取的薪酬总额、持有公司股份数量及持有公司期权数量。上述人员在公司领取的薪酬总额包括工资(含各种津贴、补贴等)、奖金及其他报酬等”。另一个借鉴是美国证券交易委员会早在2006年颁布的《上市公司、基金公司董事高管年度薪酬向公众和股东披露的新规定》，其中要求基金公司在其注册表、股权表决代表委托书和年度报告中，要披露在最近财政年度支付给所有董事的全部报酬，以及支付给董事们的价值为1万美元以上的其他公司补贴和优惠待遇。

参考同业发展的历史，我们相信基金公司的董事高管薪酬信息披露机制终将会趋向完善，并成为基金公司治理结构优化的又一里程碑。因为透明化的董事高管薪酬披露机制。既有利于政府机构的行业监管，也将促使基金公司建立董事高管薪酬机制的时候考虑与股东利益、基金持有人利益的关联。

董事薪酬的组成

从当前实践来看，基金公司的非执行董事薪酬通常包括年度固定的董事津贴以及按次支付的董事会费，如果兼任专业委员会成员，还可以领取专业委员会委员津贴以及按次支付的专业委员会费。但是，由于非执行董事多由股东单位派驻，其个人总薪酬中占比较大的是由其任职的股东单位支付的工资奖金，因而非执行董事为了获取更多的奖金收入会将更多的精力投入到所任职单位，导致对基金公司的关注度不足，无法起到很好的战略指导作用以及日常监督作用。

为促进董事的履职尽责，需要借助于薪酬激励机制的改革对董事的行为起到导向作用。例如由控股股东或者持股比例较大的股东提名派出若干非执行董事作为专职董事，这些专职董事不再担任派出单位的经营层职务，以便从股东业务中脱身出来，而将主要职责集中于更好地监督基金公司的战略制定与实施。此类非执行董事将突破以往的董事津贴范畴，由基金公司为其建立全面的薪酬激励体系。参考国外的实践，我们提出该类董事的全面薪酬激励体系。

我们也看到，当前基金公司董事全面薪酬激励体系中的长期激励在实际操作中具有一定的难度，主要原因在于股权激励相关政策的缺失。基金公司对股权激励可谓是酝酿已久，早在2006年证监会基金部发布的《基金公司证券投资基金管理公司治理准则(试行)》中就首次提及了“公司应当结合基金行业特点建立长效激励约束机制”。随后在2007年证监会基金部发布了《基金管理公司员工持股问题的通知(征求意见稿)》，核心条款包括“员工持股必须采取员工直接持股(不得委托持有)的方式，计划所涉不得超过股本总额25％，员工个体不得超过10％，外籍员工和外资股东合计不得超过49％”等。受此政策的吸引，基金公司纷纷摩拳擦掌、跃跃欲试，市场传言也风生水起，最终却一直未能实现破冰。而随着今年财政部的一纸规定——“在国

家对金融企业股权激励和员工持股政策公布之前，各国有及国有控股金融企业不得实施股权激励或员工持股计划”，金融行业的股权激励陷入停滞。

在我们看来，股权激励作为董事全面薪酬体系的一部分，与现金薪酬有着互为补充的激励作用。作为公司高层的董事，持有公司股份，将会与股东建立更加紧密的关联，保证目标的一致性。对于基金行业来讲，由于对人力资本的高度依存度，高层、核心骨干的持股激励对人才的稳定是起着重要作用的。西方的基金公司，在长期的员工持股制度下，员工持股的比例越来越高，例如美国富达基金的员工持股比例达到51％，其家族持股比例仅为49％。在我国的合资基金公司中，其外资股东中大部分都推行了员工持股计划。而相比我国的基金公司，员工持股制度却是千呼万唤难以付诸行动。

对于独立董事是否可以持股，一直是处于争议之中的话题。根据我国目前的监管要求，上市公司独立董事不能持有本公司股权。但0ECD的研究也指出，独立董事的“独立”应该是相对的，其持股比例应该在保持独立性与增强对企业责任之间寻求平衡。如果公司在薪酬激励体制中为独立董事赋予了持股权利，可以要求其任职期间所持股份锁定来保证其独立性。

财政部对金融行业的股权激励规范政策何时出台仍是未知，而《证券投资基金法》目前正处于修订阶段，也无法对基金业的股权激励提供有力的支撑。在政策尚不完备的情况下，基金公司在现阶段实施长期激励应当拓宽思路，不仅仅局限于股权的形式，可以考虑通过其他方式实现长期激励的目的，比如采取基于奖金的虚拟股票、分红权或者基于公司福利计划的退休后补充商业保险、企业年金等。未来政策环境成熟，公司可以通过“等值转换”将现有的激励计划转换为员工持股计划、股票期权或限制性股票等。由此保证了当前环境下对公司董事高层以及核心骨干人员的稳定，并为未来的股权激励实施打好基础。

董事薪酬的业绩条件

基金行业是一个具有较高经营风险的行业，资产的财务杠杠也很高。全面薪酬激励体系需要严格的绩效约束体系与之匹配。董事的绩效体系直接取决于其担负的职责。

对于执行董事，其经营管理职责将更多的反映在公司整体盈利能力上，如净利润(NP)、净资产收益率(ROE)等指标，以此来保障股东目标的实现。针对国内基金公司，在股市低迷的情况下我们看到的一种情况是：公司的基金管理费收入依然可以保持很高水平。但是公司的自有资金的投资收益却是亏损巨大，最后导致公司的整体盈利降低以至于亏损，为股东带来损失。为避免这一情况发生。提高执行董事在投资决策上的谨慎性，可以在其绩效指标中加入自有资金投资损益的相关指标。

在衡量基金公司董事的业绩指标上，有两点应该特别关注：一是注意绝对指标与相对指标的平衡，其中相对指标是指与行业平均水平或对标企业相比的相对业绩；二是注意考虑风险因素，尤其要吸取金融危机的深刻教训，仅仅考核ROE是不够的，采用风险调整后的收益指标，或者多指标考核是一个趋势。

由于非执行董事的主要职责在于战略指导与监督，要以此为导向确定薪酬分配，其业绩评估除了公司实际经营业绩外，还应当使其更加专注于对公司整体战略的把握，监督经营层对战略的实施，以实现股东要求的发展目标。因此我们建议，需要增加对非执行董事的行为的考核。非执行董事的典型行为评价要素主要来自其应负职责。

确定合理的董事薪酬水平

对于年初财政部提出的金融国有及国有控股金融企业负责人薪酬管理的有关政策，一些基金公司表示了担心，因为薪酬的封顶限制将会影响到人才的吸引，也有的基金公司信心满满地表示不用担心，认为自己不属于国有控股金融企业，希望藉此避开薪酬上限的管控。

从我国的基金公司现状来看，国有控股的比例的确在降低，外资、民营资本逐渐介入，但由于历史原因国有持股比例相对较高。根据证监会基金部的统计数据，目前我国基金公司有60家，其中26家是完全内资的基金公司，其大股东多为国有控股的证券公司、信托公司等，因而，从终极控制人角度来看这些基金公司的国有控股或参股属性是确定的。而对于34家合资基金公司，由于存在外资比例最高49％的限制，其原国有股东的持股比例稀释也是有底限的。因而，对于我国基金公司而言，其国有控股或参股的现状决定了高层的薪酬水平还是在一定程度上要受到财政部相关政策制约的。这也是基金公司董事薪酬水平需要考虑的因素。

除了政策环境外，基金公司董事薪酬水平更需要考虑的两点是外部市场竞争性和内部公平性。外部市场性需要考虑基金公司高层人才流动的市场，保证薪酬水平具有外部竞争力，不仅是与基金业的同业对比，也包括更广范围的整个金融行业。由于基金产品的管理费收入模式，基金公司高层的收入比券商的波动性要小，在牛市的情况下可能同比职位的收入会低于券商，但是在市场环境不好的情况下，则显示了其优势。比如美国的共同基金，自金融危机以来虽然其董事高管、基金经理的薪酬收入也有所降低，但是相比于受冲击更大的对冲基金经理和华尔街交易员，共同基金的高层收入已经大幅提高了其市场地位，也为公司的人才吸引提供了砝码。而内部公平性，则是要建立薪酬与岗位价值、绩效的正向关系。在基金公司内部，通常投研人员薪酬高于市场与销售人员，后台职能管理部门是相对较低的，但是后台人员薪酬稳定性会相对高一些，而投研人员、市场销售的总薪酬要过多地依赖于市场大环境与公司业绩，具有较大的波动性。对于董事高层而言，也适用这一原则，因而在考虑内部公平性的前提下，业绩突出的基金经理的薪酬水平超越董事高层的薪酬水平也完全是合理的，关键是以完善的机制保证公平性。

企业人才激励与薪酬管理 第5篇

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德(David McClelland)的需要理论(theory of needs)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

企业人才激励与薪酬管理1 第6篇

-----违见企业激励性薪酬管理的浅谈

内容摘要

未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本，那么如何才能更和谐的管理好企业人才就是非常重要的一环了。这其中激励性的薪酬管理就是一个很好的方式，但是千万要掌握好这其中的原则，正所谓无规矩不成方圆。再者薪酬管理也是企业人力资源管理的重要环节。在创造性经济中，最重要的资产是人，公司能够做得最明知的事情，就是创造一种留得住最优秀人才的环境。要掌握这笔财产，企业必须找到吸引员工的方法，以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本，并不是一纸合同就能轻易得来，而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的；反之，就达不到调动人的积极性的目的。而薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础，激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。

不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。

1.对人才激励与薪酬管理的分析

所谓人才激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的工作积极性和创造性，以提高企业的工作效率和经营效益。“激励是什么？就是在人的前面放一场面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企业的发展，都需要前进的动力，激励就是产生动力的激泉。根据管理学家的研究统计结果，在缺乏激励的环境中，一个人只要发挥个人潜力的２０－３０％即可保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人员的个人潜力可以发挥出８０－９０％。显然，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高工作效率。

2.薪酬管理

曾有人说薪酬管理就是合理的安排薪金，但其实不然，薪酬的管理不单是钱的管理,薪酬管理最主要的还是要通过对钱的管理来达到对人的管理,以发挥人的最大效能。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。这实质上是一种公平的交换或交易。在这个公平的交换或交易的过

程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工的创造价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。所以薪酬管理不仅是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，也是企业育人、激人、留人的成败。

在一个企业内部，各级不同的职务之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。因为当他们因业绩突出而被普生时，将获得高出现在职位很多的薪酬水平。

除此之外，适当地拉开不同职务之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀人才到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大规模，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。同时，在这样一种氛围下，企业会不断成长为著名的管理学家彼得-圣吉在《第五项修炼》中所提出的“学习型组织”。相反，如果企业内部不同类别、等级的职务之间薪酬差距相差不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标。优秀的、能力出众的员工不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作积极性也不高。

3.建立激励性的薪酬管理系统 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。在现代企业的分配制度中，对人力资源，企业中任何一名员工，实行的是工资制，对人力资本，企业中的技术创新者和职业经理人，实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。

薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险.但随着知识经济时代的来临，全面质量管理、顾客服务理念、成本管理等新的管理思想的出现，企业越来越要求强调满足顾客需要、提高工作效率和控制成本等企业目标，并迫切需要一种新的薪酬制度以激励员工将工作重点放在更好地为顾客服务等方向上。作为知识的载体的人是企业最重的资源，而他们所掌握的知识、技能和能力是决定企业竞争力的关键因素。企业比以往任何时候都更需要依赖员工的创造性为企业的生存和发展出谋划策。而员工的创造性在很大程度上取决于他们的知识、技能和能力。因此，可以考虑在直接薪酬与间接薪酬相结合的基础之上，引入并完善更具激励性的技能薪酬与绩效薪酬相结合的薪酬管理制度。

从另一方面理解，薪金报酬是组织影响激励员工行为方式的最为有力的奖励手段，它有助于吸引和保留员工，满足员工广泛的需要，可以激励优秀业绩，影响组织的结构和文化。虽然薪金报酬可以履行以上职能，但这些职能经常是以相互冲突的没有计划的方式加以实现的。许多组织不是根据一个经过深思熟虑的战略性报酬计划来决定是否对员工加薪;反而，他们经常是根据各种特殊的情况来作出这种决定。例如，许多组织是在其中高级管理人员或业务骨干即将辞职时，才决定提高他们的薪金和其他物质待遇水平。这种行动有助于留住要辞职的员工，但可能会伤害他们同事的积极性，因为这些同事可能与提出辞职的员工一样优秀，却得不到加薪和其他物质待遇。因此，组织需要考虑怎么样才能加以更为协调一只的方式，使报酬系统在组织中发挥作用。

在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。如：依据工作特点，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵，制定一些非经济报偿的薪资激励政策。为了保证内部公平，还需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。也因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的3P（岗位、绩效、薪酬）管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的3P管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培

养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。高工资也能吸引一些人才，但并不见得能激励员工发挥出最大的干劲，高工资是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式，这就是提醒管理者在激励的实战中要慎用高工资激励，要讲高工资激励和其他的激励手段配合适用，才能收到更好的效果。

4.技能薪酬制度

在技能薪酬制度下，管理人员应开列一张企业愿意为之付酬的技能清单，在决定与薪酬挂问题上，可将薪酬与以下三种技能相联系：一是纵向技能的深入，即员工在其专业领域内钻研得越深，技能等级越高，可得到的技能薪酬就越多；这能有效地激励员工成为相关领域内的专家。二是横向技能的扩展。如果员工能学习并掌握组织内其他部门的知识与技能，则可以获得更高的技能薪酬。这能鼓励员工成为多面手，便于企业在需要时进行劳动力的跨部门灵活调配。三是自我管理技能。即自行制定工作计划、自行安排工作进度和决定完成工作任务的方式等方面的能力。员工的自我管理能力越强，所需要的指导和监督越少，工作的自主性就越高。

技能薪酬制度能为企业带来明显的好处：它实际上提供了一种制度机制，能广泛而有效地调动员工的学习热情，使企业不断向学习型组织迈进，在员工的学习中逐步培养出企业的发展后劲，建立起企业的核心竞争能力。同时，随着员工自我管理能力的提高，削减部分管理职位将成为可能，有助于企业实现组织结构的扁平化目标。也使员工认识到，薪酬的多少并非取决于管理人员，而主要是自己努力的结果，决定了他们将不再站在批判者的角度去评判企业的薪酬制度，而会将注意力更多地集中在富有建设性的学习技能和展示技能上。至此激励员工们为企业创造出更多的贡献。

5.奖金奖励管理

奖金是薪酬管理的一个部分，它是一个奇妙的东西，有时你会觉得它难以捉摸，因为它常常使你陷入困惑之中。在不经意之间，员工为你拼尽全力，用彼此的心形成一种默契。同样是不经意之间，员工与你反目成仇，抬腿走人。看似不经意，但是要你用心注意，就会发现：马思边草拳毛动，雕盼秋云睡眼开。在管理过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外，它的目的就是激励。而在操作过程中必须善于运用这些技巧才能妥善处理好劳资双方的关系。奖金的两端既是利益的对立，你多必定我少，同事又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。

6.奖励与薪金的惩罚

必须强化现有的激励形式，如物质激励和精神激励。

（１）、物质激励：经济处罚，发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，外出考察、总经理

特别奖等。

（２）、精神激励：获奖证书，通报表扬，明星员工荣誉称号，照片上光荣榜；在强化现有的激励形式的同时，可适当增设新的激励形式。如可考虑设立下列激励项目：优秀部门（团队、班组）奖、创业精神奖、特殊贡献奖、荣誉职员称号、破格晋级等。

比如，对犯错误的员工可以进程惩罚，这样可以降低薪酬的等级，但这却无疑会大大损伤员工积极性。虽然公司是有道理的，但是，对员工个人来说却加重了他的心里负担，无论在其他员工面前还是在家人面前均抬不起头来。这样自然难以全身心地投入工作，使工作效率低下。暂时忽视他的过错，给他一个将功补过的机会，他会觉得，如果不努力工作、干出一番成绩，讲使自己的过错难以挽回。他当然清楚自己的行为曾给公司造成损失，为了弥补的过失，他会加倍努力工作，通常能够干得非常出色。从而可以保持这个岗位原有的工作效率，不会造成公司很大的损失，增加企业的成本。

7.总结薪酬管理需要规避四大误区

A、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。

B、高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。

C、加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。

D、培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。

激励性薪酬管理是为了激励员工做出优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。总之，激励是企业发展的源动力，健康人性化的激励机制是激发企业活力的基石。只有长期有效的激励和“阳光照耀下”的激励机制才是企业力量不竭的源泉。

参考书目

①《员工管理必备全书》东方智编著，当代世界出版社。2005.4