财务经理年中总结

财务经理年中总结（精选7篇）

财务经理年中总结 第1篇

2017总经理工作总结

时间若白驹之过隙，不知不觉中，2017年的帷幕已悄然合拢。站在2017年的终点上，穿越时空的回廊，回首一年来的方方面面，内心感慨良多。这一年我们都辛勤地忙碌着、期待着，我们期待公司的业务量越来越大，我们期待车间的生产越来越顺，我们期待公司的效益越来越高，我们期待着老板与员工的皮夹子越来越厚，我们期待着的每一位员工脸上洋溢着满足、幸福的微笑，闪耀着XX快乐的光芒……

然而，一年来，我们一直怀揣收获的期望，于激情中挥洒汗水，于开放中谋求发展，于进取中追求成功。过去是现在和未来的基础，忘记过去就等于背叛未来，总结过去可以使我们更好的把握现在、开创未来。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”在2017年即将结束的时刻，我们很有必要对一年来的工作情况做个认真的总结，使自己做到：忆往昔、知得失、明方向、举大业！

一、感恩亲情、友情和爱情

感恩亲情：是父母用聪慧的头脑和勤快的双手撑起了整个家，养育我们长大成人。无论日子多么艰苦，他们都选择承担，并且努力把最好的给我们。感恩亲情，激励自己不断努力，永不放弃。

感恩友情：公司多年来的发展壮大，离不开新老朋友的支持和帮助。是你们在公司最困难的时候选择相信公司，并无私的帮助公司渡过难关。感恩友情，公司愿意和你们一起共享未来。

感恩爱情：无论多苦多累，总有一个人在身后支持着自己，默默地肩负起照顾整个家庭的重任，承担起养育孩子的责任，她是最美丽的人。感恩爱情，让生活更幸福。

二、工作让生活更快乐

未来，公司将以“工作让生活更快乐”为企业责任，让每位员工都能过上幸福生活，每位员工都能通过自己的努力工作让生活更快乐，更幸福。

三、与梦想同行

十年发展，公司人用事实证明：只要敢想敢干，坚持不懈，就一定能实现梦想！

【我们的梦想】

未来，公司将以“主业第一、产业园开发为辅助”的发展思路，以“一切从简、专注聚焦”的原则去谋划蓝图。主业上将以加油站一站式服务商和城市配套产品为业务主线，力争2018年实现新三板挂牌上市，三到五年内实现转板，十年内做到行业第一，销售额做到30亿，让更多人感受到：“城市，因公司而更美好。”

产业园开发，我们将仍以郑州航空港区十年大发展为历史性机遇，以合资公司为大平台，以助力入园企业发展为使命，以绿色、智能、人性化、产城融合为开发理念，努力在航空港区建设五大园区孵化器，总建筑面积达500万平方米，入园企业产值达3000亿的产业规模，助推航空港早日成为国际化的航空大都市。

我们将以创新、开放、诚信、责任、分享为企业精神，以全球化的市场定位，靠团队的凝聚力和执行力，去实现未来的每一个梦想！

财务经理年中总结 第2篇

一、完善组织机构设置

组织改革迫在眉睫，势在必行。根据机构设置的战略领先性原则，我们的机构改革必须以公司现状为出发点，以未来发展为着眼点，以科学有效为关键点，建立以基于目前公司经营管理需要，放眼公司战略规划及未来发展的发展型组织机构。目前，机构设置已经初具雏形，但仍然需要进一步作充分的研究、讨论、验证，必要时也要各部门负责人参与进来，充分听取你们的意见、建议，以便各职能部门能明确公司的战略规划和发展目标，同时进行战略目标分解，促进各部门更好的规划、执行本部工作任务，从而更好的理解、支持、适应并推动公司整体管理的提升。

二、加强业务流程建设

公司的业务流程建设，应由业务主管部门为主导，由行政部门来组织，业务关联部门来协助，通过共同研究讨论、共同配合来完成流程建立。最终把各个关键业务流程综合起来，编制公司业务流程手册，今后一切工作按照流程、程序来推动。

三、深化制度建立与职能职责划分

对于公司的基本管理制度，主要以行政部为主导，其它关联部门积极配合来完成。即由行政部提出方案，关联部门给议案，共同研讨以定案。而对于业务模块应建立的制度，原则上由各部门提供方案，由行政部审核，经董事长、总经理审批后执行。行政部应与各部门沟通，明确需要建立的制度方案，并列明清单，作出制度建立计划，有步骤的制订与推行。

当然，在原有的项目施工过程中，因为综合方面的原因，我们还有许多具体的、紧急的工作需要去解决落实：如207、208、209项目的征地和拆迁等问题，需要我们拓宽思路，改变方法，转变形式，以得出更具有可操作性的解决方案。

四、建立有效沟通渠道

有效沟通渠道一般包括公司例会、部门例会、专题讨论会、公司信箱等。今后，原则上要求公司例会至少每月召开2次，由总经理主持;部门例会至少每周1次，由部门负责人主持;专题讨论会应根据管理需要，由业务主导部门人员负责组织关联部门人员召开，以及时解决处理问题。而项目部还应该形成每日早会、晚会的习惯，早会利用简短的时间简要的布置当天工作、明确标准要求和提出注意事项，晚会则简要总结当天的任务完成情况，分析存在的问题及得出解决方案。所有的会议一定要形成会议纪要并下发各责任人，对会议决议事项一定要有专人跟进过程及结果。

我们还将公布总经理的电子邮箱与行政总监的手机号码，进一步拓宽沟通渠道，丰富沟通方式。员工有意见申诉的，有合理化建议提案提报的，都可以通过以上途径办理。

五、切实提高执行力

执行力是检验组织工作的唯一标准，执行结果是检验执行力的唯一标准。现如今，我们已经具备了较好的工作条件和环境，公司可以提供充分的财力、人力、物力支持，今后流程、制度等都会进一步完善。但是，仅有这些远远不够，目前我们许多工作，并不是没有要求和规定，但就是因为执行不到位，才没有达成预期的目标。所以没有执行力，一切等于零，注定得不到好结果!有执行就必须有监督。今后，我们将推行部门负责制。各项工作的执行，要形成以部门负责人为主要责任人，以项目执行人为第一责任人，以总经办、行政部为主要监察责任人，进行综合管理，对工作计划与实际进度进行实时监督，确保执行到位，目标达成。如果未能按时按量按要求完成工作任务目标的，必须要对相关责任人进行问责。

提高执行力，一是需要组织和管理体制支撑，二是靠监督机制的督促检查，但更需要各部门和员工个人的自动自发，以高标准、严要求来规范和自我约束，达成自我提升!

六、提升员工福利水平，加强企业文化建设

公司得到了发展壮大，一定会让我们的员工分享胜利成果!创建互利共赢平台，提升福利待遇水平，建立职业发展通道，以公司与员工的战略合作伙伴关系共同推动公司的进一步发展。

今后，我们将有针对性的开展业务技术培训、管理技能开发等培训项目，以内部培训和外部培训相结合的形式开展，以提升员工的专业能力水平，辅以科学的职业生涯规划，实现个人自我实现的需要。同时，通过外来优秀人才的引进与培养，带来新的理念，借鉴新的方法，注入新的活力。

而公司的企业文化建设也需要进一步建立与完善。企业文化是企业长远发展的信念支撑和精神支柱，也是员工达成职业化修炼的有力支持。我们要逐步确立企业宗旨、企业精神以及价值取向和CIS识别系统，以提升公司形象，使客户认同公司的产品与文化。同时通过不同形式的活动开展来活跃公司经营管理氛围，加强部门之间、人员之间的沟通与合作。这些方面公司都已经有了初步的规划，并将编制形成系统的《企业文化手册》，经过研究讨论成熟后将逐步有序推行实施。

论财务经理的素质及能力 第3篇

一、我国财务经理素质及能力的现状及原因

1. 思维习惯难以打破。

由于我国几十年计划经济模式的历史原因, 有相当部分的财务经理原先是从事财务会计工作, 而会计工作具有的单一、缜密、细致等专业特点, 决定了其注重微观的思维方式和思考角度, 因此财务经理至今仍习惯以单纯会计思维方式来指导从事财务管理工作。

2. 知识结构相对单一。

财务总理总体上比较偏得钻研财务方面的知识, 缺乏对财政、金融、市场等现代经济所需要的宽领域的专业知识及良好的口头与文字表达能力、计算机应用能力和外语能力的掌握, 虽然能基本完成目前开展的财务管理工作。但对于较高层次的财务管理, 则由于其知识结构相对单一而不能完全开展。

3. 综合分析能力欠佳。

财务经理在财务分析方面不仅仅停留在传统的财力收支方法上, 把主要精力放在收集整理大量的会计数据上, 较少采用如静态分析、动态分析、总量分析、结构分析等综合性分析方法全面深入剖析财务资料, 找出普遍性和规律性的存在问题。

4. 创新精神有待加强。

多数财务经理则以完成当年下达的财务任务为目标, 全年几乎是一个项目接一个项目, 极少有充足时间对财务工作进行必要的总结和回顾, 往往只是按部就班, 循规蹈矩, 缺乏必要的创新精神和创新意识, 较少主动思考财务工作中出现的各种问题, 认真研究问题出现的原因, 运用创新思路予以积极有效解决。

5. 系统性及全面性较差。

对于如何有效开展财务工作, 财务经理由于缺乏较为系统的岗前培训, 其工作的目的性、系统性、整体意识、层次感均较为欠缺。在具体财务管理过程中, 财务经理对于发现财务存在的问题, 只是找条规对号入座, 不能对事情发生的前因后果很好地加以分析, 从中找出规律性的东西, 进而提出一些较为切实可行的解决问题的办法, 供决策部门参考。

二、财务经理应具备的素质

1. 道德素质。

这是财务经理的首要素质。财务经理是现代企业核心部门的负责人, 由于其所处的位置十分重要, 其道德素质对企业发展至关重要。财务经理的道德素质主要有以下三个方面: (1) 诚信第一, 操守为重。一名优秀的财务经理应当具有良好的工作作风, 不论做人还是做事都有要实事求事、光明磊落, 在财务管理工作中遵纪守法, 廉洁奉公, 严格按照规章制度办事, 坚持原则, 对企业, 对员工, 对股东负责。 (2) 踏实工作, 爱岗敬业。在工作中, 勤恳踏实, 不断谋求创新, 自觉学习好相关工作知识和工作技能, 不断提高自身的业务水平。财务经理在实际工作中, 应有坚忍不拔的毅力和永不放弃的恒心, 面对纷繁复杂的工作, 必须头脑敏捷、思维清晰, 干好自己的本职工作。 (3) 同舟共济, 以企为家。财务经理应该视企业利益高于个人利益, 不做出任何不利于企业的事情和行为, 对企业财务工作中的各种商业机密资料和企业内部机密资料要严格保密, 不得外泄, 自觉地维护企业形象, 对有损企业名誉和声誉的行为要坚决制止。

2. 知识素质。

财务经理只有勤于思考和善于学习, 才能掌握最新的知识, 才能适应时代发展的需要。财务经理的知识素质主要有以下四个方面: (1) 会计知识。这是作为财务经理的基本素质。 (2) 宏观经济学和微观经济学的知识。 (3) 企业产品知识。 (4) 信息技术化知识。

3. 充沛的精力和体力。

财务经理也要随时随地表现出乐观与自信的心态, 让下属在任何性况下都能放心和安心工作, 并保持旺盛和昂扬的斗志和精神。

三、财务经理应具备的能力

1. 组织及协调能力。

财务经理应当把财务部门培养成为一支具有凝聚力和战斗力的团队, 并领导他们完成企业交给的既定任务和既定目标。财务经理还要完成工作中各岗位的设置和配备, 财务信息的收集和处理, 报表的编制, 以及投资、筹资和利润分配等活动的财务决策。

2. 分析判断能力。

从外部来看, 财务经理应具备对整个社会经济的发展趋势以及市场环境变化的分析判断能力, 能够根据市场上的财务机会和财务风险, 为企业的财务决策提供决策依据。从内部来讲, 财务经理应能从企业纷繁复杂的各种财务活动中, 发现并总结规律, 找出存在的问题并提出解决问题的方案。在风险预警和风险控制方面, 财务经理应该具有敏锐的洞察力和高效的监控能力。

3. 参与政策与操作能力。

财务经理应当从尽可能提高效益、降低耗费、用好资金管理要求出发, 对各种决策方案进行分析、研究和评价, 为最高决策层最终决策提供财务依据、财务建议和资金支持。财务经理应具备四个方面的财务操作技能。 (1) 高超的资金筹措能力。当企业需要资金时, 财务经理要根据各种情况做出准确的资金需要预测、测算资金成本, 参考资金使用量、资金占用量和资金周转速度等财务指标, 并确定最佳的资金结构。同时, 提供多种融资方式的手段, 让企业选择最优最佳方案。 (2) 优秀的投资管理能力。针对企业资金剩余、控制目的的投资, 财务经理要做好投资的可行性研究, 确定投资收益率和边际收益率、成本利润率等参考指标。 (3) 精细的财务控制能力。财务控制的重点体现出财务经理的全局性、战略性、全方位的把握能力。企业的每一个环节、每一个过程都渗透着财务控制的精髓和特点。 (4) 成本管理能力。财务经理应该注重采用包括战略成本管理、目标成本管理、作业成本管理和适时生产系统等的新型成本管理技术或新型成本管理系统。财务经理负责组组企业的成本管理工作, 进行成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核, 降低消耗, 节约费用, 提高盈利水平, 确保企业利润指标的完成。

4. 财务规划能力。

规划能力来源于渊博的知识和丰富的实践, 是由某个人素质、文化修养、所掌握的社会与自然科学知识等各种综合技能以及直接经验有机结合而成的。企业财务规划包括财务计划、财务预算和财务预测三个方面的内容:

⑴制定高效财务计划。财务计划是企业以利润最大化和价值最大化为目的, 来计划其经营成果和财务状况的一种手段, 是企业财务的重要组成部分。财务经理掌握与运用正确的计划方法, 可有效提高计划的有效性和可实现性。 (1) 树立正确的态度。财务经理在进行管理工作时, 要在各个方面创造一种推动人们都致力于计划工作的气氛, 以提高计划的效率和效益。 (2) 明确计划的中心和重心。财务经理要求财务部门在制定计划后, 进一步部署下一部的工作。任何一项计划重要的在于执行。 (3) 利用信息资源。财务经理要客观看待计划工作, 掌握收集信息的方法和技巧, 做好计划的前期准备和手续工作。 (4) 做好计划控制。财务经理在制定计划、推行计划实施过程中, 必须建立一系列比较完善的控制技术, 确保财务计划的正确、有效。

(2) 做好财务预算。财务预算的内容包括销售预算、生产预算、材料消耗和采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、现金预算等等。财务预算应该遵循的原则: (1) 明确的经营目标。财务经理确定了财务预算的目标利润之后, 就能相应地确定目标成本, 编制有关营业收入费用、成本的预算。 (2) 保证预算的全面合理。财务经理要尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现, 有关预算之间要相互衔接、相互关联, 相互关系要明确, 以保证整个预算的综合平衡。 (3) 保证预算的科学性并有弹性。财务经理编制预算时要充分考虑到目标实现的可能性, 保证预算在执行过程中充分发挥其指导和控制作用。为预防意外情况的发生, 预算必须留有余地, 使预算具有一定的灵活性和可操作性。

(3) 进行科学的财务预测。财务预测是财务计划基础和开始, 是企业成长战略的基本要素。财务预测主要有以下四个方面的内容: (1) 资金需求预测。其预测方法主要有定性预测法、销售百分比法、资金习性预测法等。 (2) 营业收入预测。其预测方法主要有专家意见法、指数平滑法、时间序列法、季节指数法等。 (3) 利润预测。其预测方法主要有目标利润预测法、本量利分析法。 (4) 成本预测。其预测方法主要有计划成本法、产量成本法、日标成本法。

5. 沟通与交流能力。

财务经理每天必须和部属、上司以及平行单位的不同人接触, 他必须多花些时间、精力学习和增强与人沟通的态度、能力和方法。每天抽一点时间与下属相处, 一方面联络感情, 另一方面增强他们对您的信任。在表达自己的财务观点的时候, 财务经理需要超强的表达能力去游说企业的领导和其他部门经理, 以使他们支持自己的财力决策。表达能力包括口头表达能力和书面文字表达能力两个方面。口头表达能力, 即说话的能力, 表现在财务经理对演讲、对话、报告、讨论、谈判等各个方面的技术与艺术的运用。口头表达能力主要包括坚定的信念, 配合恰当的体态, 注意口语修饰, 利用悬念手法, 根据反映和反应调整内容等表达能力, 书面文字表达能力, 也就是文字水平的能力, 对财务经理来讲, 主要包括对发展规划、财务规划、财务报告、财务总结等的写作能力。

6. 使用与培养人的能力。

财务经理作为企业一个部门的负责人, 要学会有效地培养和使用员工, 在充分了解和研究本部门内部各位员工能力和个性的基础上, 设计明确和明晰的财务岗位与建立科学的财务组织管理制度, 合理设置工作岗位和配备相关人员, 使员工形成一种协作、团结、向上、默契的工作环境和氛围, 使他们“各尽所能, 各司其责”, 对他们行动方向、行为标准和行为效果实行“遥控”, 形成“内核”集体, 发挥每一个员工的力量、智慧和才能, 形成团队的力量、智慧和才能, 从而使整个财务工作顺利开展。

7. 应变能力。

在工作中, 财务经理不能例行公事, 不能因循守旧, 不能墨守成规, 能够从表面的“平静”中及时发现新情况、新问题, 从中探索出新路子, 总结新经验, 对改革中遇到的新事物。新工作, 能够倾听各方面、各层次的意见和建议、认真分析和总结, 勇于开拓, 大胆提出新设想、新方案, 对已取得的成绩, 不满足, 不陶醉, 不自大, 不固步自封;能够在取得成绩的时候, 不得意忘形, 能够透过真相找差距、挖隐患, 百尺竿头, 更进一步。

四、提高财务经理素质和能力的措施

1. 强化岗位培训和后续教育。

一是公司应统筹安排全年工作项目计划, 合理安排必要的条件和时间对财务经理进行岗位培训和后续教育;二是财务经理应当积极参加继续教育和继续培训, 并持续不断地加强自身的学习, 加强学习会计、审计、税务、法律、经济、会计电算化、计算机、外语、企业产品等方面的知识, 熟练掌握与从事工作相适应的综合技能, 提高综合分析的能力。

2. 克服怯弱, 树立自信。

财务经理要在竞争的浪潮中不想被淘汰, 必须克服怯弱, 树立信息, 财务经理要注重培养自己的五种能力:即良好的心理平衡能力、适应环境能力、挫折承受能力、自我激励和自我发展能力、舍取和选择能力。财务经理要在工作实践中积极主动地进行心理的锻练和意志的培养, 逐步形成符合时代要求的健全的心理品格。

3. 正确定位, 完善自我。

财务经理要及时调整自己, 突破思维局限, 充分认识自己在各项活动中的重要作用, 克服传统观念的桎梏, 以健全的人格面对, 充分发挥自身的优势, 充分运用自己的智慧, 充分展示自己的风采, 充分尽显自己的个性, 以实际行动实现自己的人生价值, 得到社会和企业的认可, 从而提高自己的地位。

五、进入21世纪财务经理的新观念和新理念

1. 竞争观念。

新世纪市场经济必将进一步发展, 市场供求关系的变化, 价格的波动, 时时会给企业带来冲击和挑战。财务经理应当对这种冲击和挑战作好充分准备和安排, 强化财务管理在资金的筹集、投放、运营及收益分配中的决策作用。

2. 经济效益观念。

财务经理在经营过程中必须牢固地确立经济效益观念。在筹集、投放、运营及收益分配中的各个环节上都要讲究“投入产出比”, 在日常的财务管理工作中, 尽可能的降低成本, 提高资金利用率, 提高工作效率, “开源”与“节流”同时抓, 建立以价值为中心的业绩评价和考核体系, 以便更好地实现企业财务管理目标。

3. 时间价值观念。

财务经理必须重视资金时间价值的存在, 许多看似有利可图的项目在考虑到资金的时间价值之后, 可能这个项目就变成亏本的项目, 企业对这些项目要十分小心的处理, 以免得不偿失。

4. 风险价值观念。

市场经济中充满了各种各样的风险和挑战。财务经理在进行财务决策的过程中, 应尽可能避免风险的发生, 减少损失, 增加收益, 但要注意风险与报酬是相伴而生的, 低风险往往对应的是低回报, 高风险对应的是高回报。

5. 财务公关观念。

财务经理不要只关起门算账, 对外, 应加强与财政、税务、银行、客户的联系, 以便得到他们的指导和支持;对内, 应协调财务部门与总经理办公室、生产部门、营销部门、公关部门、人力资源管理部门、稽查考核部门等关系, 以便得到他们的理解和配合。

6. 良好的个人形象观念。

财务经理的个人威信来源于自己公正严明的工作作风、勤恳的工作态度、果断和明智的处事方式、个人综合素质和基础能力, 在财务工作中不掺假、不欺骗;无论做人还是做事都要光明磊落, 不推诿、不搞小动作、不做损人利已的事情;在为人方面要宽容和慎言, 在处事方面要果断和公正, 在工作安排中, 切不可优柔寡断。

六、财务经理未来企业的新角色:企业战略合作伙伴

在未来社会中, 财务经理是一个高起点、高要求、高素质、高标准的职业经理群体, 他们不仅能够计划、预测、判断企业的价值, 而且更能为企业寻找新的价值增长点, 成为企业价值创造队伍的主导者和全能者。

《进出口经理人》年中读者沙龙 第4篇

沙龙是《进出口经理人》杂志举行的小型活动，主要形式是外贸人士、专家、编辑人员在一起畅所欲言，碰撞火花，交融智慧，增进友谊。沙龙主题一般结合现实，围绕外贸当前存在的热点和难点问题进行充分探讨。

邱源斌(《进出口经理人》执行主编主持人)

6月19日的新汇改使人民币重启浮动之旅，这对中国经济走势和宏观调控政策会产生怎样的影响?今后人民币汇率将如何演变，企业怎样来利用汇率风险管理工具?

7月15日，国家统计局发布上半年经济运行数据。上半年，我国实现进出口总额13549亿美元，同比增长43.1％。这与外围经济体如美国、欧盟等一季度经济的复苏表现有关。另一方面也与出口商在出口退税率下调政策预期下的提前出口有关。

从下半年情况看，国际金融危机深层次影响尚未消除，商品价格和汇率波动加剧、贸易保护主义依然盛行，政策变化预期等都将在一定程度上影响到未来出口复苏的态势，出口形势变数犹存。企业对此有何感受?

专家观点

周红军：央行在币汇率方面主要是控制节奏，基本上是一个三升两降的趋势。只要央行公布加大汇改以及增加弹性，我们的汇率就会增加弹性。这使市场更加活跃，也为我们的企业提高汇率风险意识带来好处。企业在规避应风险方面的使用工具，从银行方面主要有两类，一类是直接避险工具，另一类是间接避险工具。直接汇率风险管理工具，主要包括远期结售汇、掉期、NDF等直接避险工具，各自有各自的特点。除此之外，还有间接汇率避险工具，各类企业还应根据自身实际情况，有针对性地采取这些灵活措施来防范汇率风险。

邹晓燕：怎样利用银行的信贷资金为我们的进出口贸易服务，使得业务越做越大，这里面有很多技巧。金融危机以来，政府出台了很多政策，如“421”、“840”等计划。421主要针对中长期出口的项目，给予一个一揽子优惠的计划，就是说在421亿美元的范围内统筹项目，而不受国别的限额。从短期项目上看，主要是“840”的840亿美元的计划。

杨建云：应对汇率风险是很专业的一个过程，对于我们企业来讲，不仅要只是知道怎么做业务，但还需要一个做专业的团队，来做规避风险。所以企业有懂外汇专业知识的人是很必要的。

白明：上半年“说得过去”，下半年“谨慎乐观”。乐观就是能够取得一定增长，大家对此没有异议的，但像5月份的那种大幅度的增长，是不可持续的。欧债危机跟美国次贷危机不一样，次贷危机主要是从虚拟经济传导实体经济，这欧债危机直接就打击了实体经济。就是说，欧债危机将会对直接对我国的出口贸易产生影响，它会有一个渐进式的传导过程，下半年估计会明显一些。

企业感受

李韬：下半年中建材受国家出口退税政策影响比较大。因为我们出口产品钢铁类占比重较大，约为50％。出口型企业利润来源还是靠国家出口退税政策的，所以说国税总局的政策对我们还是有较大影响，下半年不能说是十分乐观的，要谨慎。应对这一点，我们企业采取了一些措施，2009年以前主要靠出口，现在加大进口比例，调整贸易结构，包括出口、进口及转口贸易都在做，这样就可以化解汇率升值所带来的不利影响。

金梅：公司成立时间比较长，产品出口时间也比较长，但一直专注于通讯行业。在通讯行业，金融危机的影响不是特别明显，当然是得益于我国是世界上最大的通讯市场，我们做出口可能和在座各位有很大不同。一方面，采取借船出海，我们有很多合作伙伴，包括业内知名的企业，另一方面，在国外成立了一家分公司，这家分公司主要做运营。

马文龙：政府部门以及行业协会在分配额度上会综合考虑，给规模不同的企业都要分配一些。尽管本企业一再受到关注和倾斜，但还是不够用，很多产品生产出来还是出不去。在广交会签了单子，产品生产出来，也装了集装箱，可就是运不出去。这就是企业最关心的问题。对杂志建议

刘学安：国际贸易趋势的分析，应该是下一次的讨论主题。再有就是政策的分析和解读，让企业不仅能看到政策的条款，还能看到里面的要点。企业在从事经济贸易活动中应将要点吃透，从而利用好政策的平台。虽然杂志没有政府的功能，但希望杂志能成为企业、机构连接政府的纽带。

杨晓钢：希望增加一个国际招标栏目，将来也可以找一些国际招标的专家来座谈。对于杂志来讲，进出口就是做贸易，所以要提高权威性；企业无大小之别，都是经理人，央企老总和小公司老板都要有体现。

刚上任的市场经理的年中工作总结 第5篇

2012年上半年对我来说是一个富有挑战和多变的一个时间段，“富有挑战”是因为2012年公司为了更好的服务客户以及优化公司内部的服务配合，公司实行了销售服务一体化，并在改革创新中我被任职为销售管理部部长。由于以前没有过专业的行业管理经验，仅凭对工作的热情，和以往工作中涉及到的他行的销售管理工作经验，缺少汽保行业管理经验和行业知识，曾让我用了很长一段时间理顺工作内容和标准；“多变”是因为公司的成长和发展速度较快，曾有几时会觉得压力很大，担心自己跟不上公司进步的步伐。在这一时段里对我个人能力的成长起到了很大的帮助和推进作用，在此我由衷的感谢领导对我信任，谢谢！

上半年过的真的很快，为了吸取教训，进一步提高自己，把工作做的更好，自己有信心也有决心把下半年的工作做的更加出色。下面我对上半年的每月的工作进行简要的总结。

主要的工作为制度制定和与各个部门沟通协调工作

从2012年1月中下旬公司开始推行“销售服务一体化”。

在2月至3月期间配合各部门完成并制定了“各区人员分配组合”以及协助领导制定了销售服务一体化的“相关销售制度”和“服务一体化特别说明数据”，配合各区域经理找房、租房工作。

3月份我司四个市外办事处分别成立，与技术总监沟通整理给各区和技术、工程部下发了常用工具，同时制定了“工具管理制度”。之后与各区域经理共同制定了“驻外办事处管理规定”，并协助监督

执行。

4、“出差规范”，负责合同审核管理以及费用报销审批和大客户维护工作，拟定季度销售任务。

5月份公司组建了客服中心，入职了两名新员工，与客户主管做了相关的新员工培训和客服工作分配、岗位职责等相关工作。并着手开始建立客户档案工作。同时与技术部三位总监和各区经理沟通制作了“安装维修单”并已经开始执行，同时配合付总与仓储、物流制作了相关岗位职责与工作流程。

6月份主要的工作协助公司操作了 整厂合同和省外几家销售合同操作工作，配合财务对销售人员应收款催收和管控工作。

在上半的工作中也发现了一些问题和需要在下半年加快解决和改进：

1、怎样的管理制度可以让客服人员更加职业化，并且实施和

执行起来结果很理想。

2、什么样的工作流能让客服人员的工作更加简便、更有效率。

和各个衔接部门如何打好配合，高效率的完成工作。

3、如何能更有效的提升客户满意度，建立客户忠诚度。

4、如何能更好的和销售部门配合，超额完成公司年度任务。

今天，我被任命为市场经理，这是公司领导对我的信任、支持与厚爱，在此我向大家致以衷心地感谢！

就任市场经理一职，我个人认为，这是一个很不容易的职位，有很多的希望与梦想在前方，有很多的压力和任务在肩上，有很多的困难要解决。

在此，向大家表态

我一定按照市场经理的职能职责严格要求自己，尽心尽责做好本职工作。我深知要达到这一高度，真正成为一名“市场经理”需要我无时无刻的不断的学习与经验积累，全面提高综合职业素质。使自己更能胜任当前工作；多向同事和领导学习，集思广益、群策群力。

现将下半年的市场部的工作计划将大家做一下说明

1、资源整合深入挖掘公司现有资源，通过专业市场分析，为各分公司销售提供相关信息和策略，推动公司业绩的增长。

通过对公司现有资源的整合，为销售战略方向、市场策略提供有价值的信息，辅助决策，当好参谋。

通过建立信息档案运作体系，为销售、技术支援及服务支持提供有价值的信息，以集中整合并提炼公司资源，为公司决策提供有价值的参考信息。

收集竞争对手的相关信息，为公司各区的销售“歼灭战”提供信息。

广泛收集行业资讯及相关信息，结合公司重要客户资料，进行

有针对性的“个案分析”，提炼有价值的信息供销售做决策参考。

针对销售中的问题或市场中的重要动态，进行有针对性的专项调研，形成建议书，供决策层参考。

通过客户关系管理系统的运作，对公司的客户资源进行整合和利用，同时优化业务流程，推动公司销售往精细化方向发展。

2、客服中心：

客服中心是公司对内对外的窗口，是公司非常重要的一个部门，因此我将与董琳琳一起

1、打造一支优秀的客服团队，让全员职业化，预计在8月中旬之

前完成客服工作标准和工作流以及人员综合素质提升，让自己和大家后续不断看到每个人的成长。

2、电话、短信营销服务开始试行，在8月初完成营销工作方案，制定考核标准，期望在年底有一个较多理想的完成额10万。

3、市场部：

维护好现有大客户，向客户展现职业化形象

1、新开发1~3家。

4、企业部：

1、完善现有网站，策划制作一个小型门户行业网站（预计年底前

完成）。让日访问量达到100~200独立IP2、与各区销售配合完成1~2场成功的产品宣传活动

5、全面提升个人综合能力：

一定按照市场总监的职能职责严格要求自己，尽心尽责做好本职工作。利用一切时间不断的学习与积累，提高综合业务素质。不断完善，使自己更能胜任当前工作； 与公司一起共创辉煌！

财务部年中总结 第6篇

2006年上半年,财务部紧紧围绕公司年初工作部署, 在为全公司提供优质服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作，积极多渠道融通资金保障公司生产经营,并通过加强财务制度和财务内部控制制度的建设，实现本部门的监督管理职能.一、积极筹措资金,保障公司生产经营资金的正常供应.2006年是国家金融政策陆续出台的新的一年.依照公司年初既定的工作计划,为筹备新一期项目的需要,我部门从4月份起便开始积极联系往来银行及相关的金融机构.在做好充分考察工作之后,最终确定省建设银行直属支行做为我公司贷款对象.在短短两个月内,我部门完成了从企业贷款资料准备、配合银行内部审批上会、办理土地及在建工程抵押等一系列手续,面对国家宏观调控银行政策调整等多方面强大压力,于六月上旬将八千万元开发贷款全部一次性到位,在很大程度上保障了公司资金的合理运转并提前完成了公司年初的既定计划.二、配合经营部门及时回笼销售资金,缩短回款时间,保证回款计划的顺利实现.2006年是我公司实现整体销售计划的关键一年,上半年面临的销

售任务异常艰巨.汉飞城市公园一期项目经历了去年几个销售高峰之后,今年进入清盘阶段.与此同时,我公司二期项目于4月初正式开盘,开盘当月销售火爆,成交量达277套.面对良好的销售势头,我部门在保障财务日常工作顺利进行的基础上与经营部密切配合,及时处理银行按揭中存在的各种问题,简化办事环节,有效的缩短了回款时间,使公司实现了半年时间回款1.8亿的好成绩.三、严格遵守财务会计制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核

算工作.财务部的主要职责是做好会计核算，进行会计监督。我部门人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；到资金计划的安排，依照合同的合理支付，每个人都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，实现了会计反映监督的职能.今年年初,我部门以完善财务办公软件为契机,进一步加强了对日常财务基础工作的要求, 对会计科目、核算项目、部门的设置，会计报表的格式等均按照新企业会计制度的规定进行了修订，并针对平时会计核算和报表编制中发现的问题和不足进行了改进和完善,使日常工作日臻完善.四、立足当前,通过对半年工作的反思,确实发现了一些问题.财务部门做为企业主要的监督部门,必须结合自身的实际情况严格遵守国家的各项财经纪律.在具体工作中,我们更应该加强财务管理工作的力度,规范经济行为,进一步提高企业的综合竞争力.与此同时,财务部人员应该加强与各部门的联系,求同协作,遇到问题及时提出及时解决,使企业的管理制度更趋于完善.五、展望未来,新形势下我们更应该全体上下求同协作,按照公司领导提出的新的要求竭尽全力,为企业发展做出贡献!

河南汉飞财务部

财务经理年中总结 第7篇

2011年12月29日

总结人：吕善亮

光阴荏苒，岁月如梭。转眼2011年已过，我们即将迎来崭新的2012年。我有幸于2011年7月加入旭普这个大家庭，并担任项目实施经理一职。在这短短的几个月的时间里，本人主要负责公司三个项目的实施工作，（广水用水终端业务系统、南沙短信平台项目、广州道路交通工程研究中心业务建设项目），作为一名项目实施经理，主要工作目标可以用一句话来概括：“用最少的时间，顺利完成项目的验收工作”，其工作内容主要涵盖：项目整体实施纲要计划、项目阶段计划、项目调研计划、项目阶段评测、项目进度控制及项目培训验收等等工作，可以说，对于一名项目经理来讲，从项目的启动到项目的实施再到项目的验收这一系列的活动过程都必须做到游刃有余。

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。如何做好并管理好项目，通过这次的工作年终总结谈谈个人的看法和体会：

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。前期了解情况的工作越详细，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。也就是说：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益”。

3.在做整体项目计划前，需要了解自己手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

4.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

5.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

6.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户。

7.前期工作做足做细后，才可以更好地展开项目其他的活动，在这个阶段后项目经理就可以启动项目，并做好项目整体纲要计划、阶段计划。在项目进入实质性的调研实施过程中，我们会碰到很多一些头疼的事情，那就是项目需求评审确定后一些需求的变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据； 2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？ 3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价

所以，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；

系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些“谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎”这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。

还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你？我的经验是：对方领导如果没有拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗（当然，他针对的不一定是你），那已经是算合作的了，记住，他不捣乱就是帮你忙了。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。一般说来，项目经理在考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，把项目控制在一个合适的范围内，让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，一个公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情，客户那边的流程是怎么样的，谁牵头组织、哪些人参加，要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等，都要搞清楚，特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳，做好事先的准备。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了个Windows还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次：

*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；

*二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；

*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇；

项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

一、协调好和客户的关系

二、协调好和上级的关系

三、协调好和下属的关系

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

一、学会引导客户

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

三、如何有技巧地说不和点头

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！

MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：

一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。

二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

一、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！

二、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

三、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

一、学会引导客户。

作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0.5天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：

1、估算出需要的人力和工作日

2、如果做则对整个项目时间周期的影响

3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

三、如何有技巧地说不和点头

在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：

一、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估（笔者一般是将困难说大一点，日期长一些）。

二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。