合约部门工作总结

合约部门工作总结（精选5篇）

合约部门工作总结 第1篇

合约部工作职责

在总经理的领导下，负责公司全部工程的招投标、用款统计、工程合同、概、预、结算和工程拨款、经济分析等技术经济工作。

1、负责工程的施工合同的签订与管理工作。

2、组织各工程项目、材料的招标工作，负责工程的招标文件、招标标底的编制及投标文件中经济部分的审核工作，并提供投标单位的综合评审意见。

3、参与设计方案和施工组织设计的讨论，并从经济角度提出建议，参与审核及图纸会审工作

4、负责工程用款统计，做好月统计报表工作

5、负责拨付工程进度款及按合同规定应付的各项费用的审核工作，并与相关部门联系，作好工程拨款工作

6、负责工程概、预、结算工作及现场经济签证审核工作

7、负责本部门涉及的工程经济档案保管与保密工作

8、参与各阶段的施工验收

9、完成领导交办的其他工作

合约部门工作总结 第2篇

一、负责办理公司合同签约、履行监督、法律事务和建设工程招投标工作。

二、负责拟定和完善公司法律事务、建设工程招投标管理制度和工作流程。

三、根据公司的工作计划，负责拟定并落实部门工作计划。

四、负责办理建设工程招投标涉及的相关工作。

五、负责拟定公司内部招投标文件的法务标部分，参与公司内部招投标工作。

六、负责公司合同管理工作。

七、参与公司重大经营事项的调研和谈判等工作。

八、负责合同履行监督管理工作。

九、负责法律法规和政策等规范性文件的收集和整理工作。

十、经公司授权，负责处理公司诉讼和仲裁法律事务。

十一、负责对公司员工进行法制宣传和培训工作。

十二、负责处理公司非诉讼法律事务。

十三、参与公司规章制度的制定和合法性审查工作。

十四、根据公司其它部门要求，协助和配合各部门的工作。

合约部门工作总结 第3篇

关键词：建筑工程,班组化,合约,管理,盈利

1 概述

自从2010年以来, 国内学者将目光开始关注眼下建筑工程领域施工项目现行管理方法存在的不足, 传承使用的工程分包管理方式随着行业发展无法满足建筑领域新发展的要求, 开始研究工序分包管理模式, 引起建筑行业的广泛关注。2013年底, 我公司通过对工序分包管理模式的研究学习, 并通过对甘肃省内一些采用较为先进管理方法的建筑施工单位施工项目的考察, 开始着手准备对我公司近些年一直使用的以大清包为主、以专项分包为辅的管理方法进行改革, 着手安排在临合房建三标、十天房建七标、傅互房建项目等承建项目试行了班组化管理方法。在试行期间, 施工项目管理的执行力、灵活性、成本控制等均得到明显改善。合约管理是项目管理最基本的管理办法之一, 笔者一直从事我公司合约管理工作, 熟知合约管理对一个项目管理的重要性, 更能够全面的深入了解各承建项目的合约管理内容, 包括以前常用的大清包、小分包模式下的合约管理和基于工序分包模式下的合约管理, 通过比较了解发现, 以往已经发展成熟的合约管理方式方法在工序分包模式下的班组化施工管理中经过灵活应用更能高效力发挥合约管理的优势, 精细管控各工序分包作业, 大力改善了对项目成本的精确管理, 为项目的盈利创收提供了极其有力的基本保障。在项目管理方式方法进行改革的过程中, 合约管理工作能够深刻体会班组化管理办法的鲜明特征。本着学习总结再提高的态度, 对工序分包模式下班组化管理中合约管理的工作经验进行了归纳总结。

2 班组化管理中合约管理对象划分标准

与以往双清包、大清包的以包代管管理方式不同的是, 工序分包管理模式是以小清包管理方法为思路形成的, 而班组化管理方法是对于工序分包模式形成的以一个个工序施工工程队伍集合到一起的一种管理办法, 班组化管理中的合约管理又以单个工序分包班组为最基本的管理对象。根据对经历的已试行或已实行班组化管理方法施工项目合约管理的总结, 管理中存在问题的尝试解决, 再进行对合约管理方法的反馈完善, 将班组化管理中合约管理对象的划分标准归纳为以下几点:

1) 参考《GB50300-2013建筑工程施工质量验收统一标准》以工序分包管理模式为核心。

2) 重视工程施工实际以分项工程施工特殊性为划分关键因素。

3) 以安全管理水平改善、工程施工水平提升和经济效益提高为最终目的。

3 工序分包模式中合约管理对象的划分班组化

房建工程施工单位的合约管理主要是合同管理和成本管理, 合同管理主要是劳务合同管理、材料采购合同管理及机械设备租赁合同管理三大类。根据《GB50300-2013建筑工程施工质量验收统一标准》中《附表B将建筑工程的分部工程、分项工程划分》和《附表C室外工程的划分》为标准, 根据施工工序性质特点, 结合我公司近几年承接高速公路房建工程施工实际情况, 将我公司现阶段着手实施的工序分包模式中工序从以下三个方面归纳统计:

1) 常见施工班组。 (1) 人工成孔井桩或机械成孔班组; (2) 钢筋工程班组; (3) 模板工程班组; (4) 混凝土工程和其他土方工程施工班组; (5) 砌体工程班组; (6) 抹灰工程班组; (7) 电气工程班组; (8) 给水、排水及水暖工程班组; (9) 瓷砖 (墙面砖、地板砖) 装饰班组; (10) 内墙面涂料工程班组; (11) 外墙面涂料工程班组; (12) 外墙保温工程班组; (13) 防水工程班组; (14) 内墙干挂工程班组; (15) 外墙干挂工程班组; (16) 成品石膏板吊顶工程班组; (17) 普通石膏板吊顶工程班组; (18) 铝扣板集成吊顶工程班组; (19) 格栅吊顶工程班组; (20) 铝方通吊顶工程班组; (21) 二级吊顶工程班组; (22) 、采光天棚工程班组; (23) 铝塑板装饰工程班组; (24) 木工板装饰工程班组; (25) 铝单板装饰工程班组; (26) 窗户装饰工程班组; (27) 实木门装饰班组; (28) 夹板门装饰工程班组; (29) 防火门装饰工程班组; (30) 防寒门斗装饰工程班组; (31) 电动伸缩门班组; (32) 感应门装饰工程班组; (33) 保温门班组; (34) 监控、广播、网络等信息化建设工程班组; (35) 室外道板砖铺贴班组; (36) 临舍彩钢房工程班组; (37) 施工大型材料堆放、操作大棚班组; (38) 外接电班组; (39) 供热设备供应与安装调试班组; (40) 供电设备供应与安装调试班组; (41) 污水处理设备供应与安装调试班组; (42) 临时供电设备安装调试班组; (43) 室外照明设备供应安装调试班组; (44) 不锈钢楼梯扶手工程班组; (45) 其他单个单位工程施工班组等。

2) 材料供应方面。市场上建筑材料的经营销售大多单位自身以专业专一性为鲜明特征, 本身具有着工序分包下材料专业对口的特征, 只是以往我们的管理办法是仅对施工中用量巨大的水泥、钢材建筑材料进行招标, 达到质量把关的目的, 其他建筑材料施工承包单位统一采购建筑材料。自从班组化管理办法实行以来, 随着大清包被工序分包的分解, 建筑材料采购大清包的模式也被分解。施工单位去掉材料采购中间人代购的管理方法, 项目部专人采购建筑材料, 即彻底实现班组化管理中材料的管理, 每一项材料采购都已实现材料采购合同管理, 使得材料管理得到更加精确的掌控。

3) 机械设备租赁方面。 (1) 装载机; (2) 挖掘机; (3) 吊车; (4) 塔吊; (5) 压路机; (6) 平地机; (7) 其他机械设备。机械设备租赁合同, 与劳务合同、材料采购合同最大的不同是在合同管理中机械设备的出租方是甲方, 而不像是劳务、材料采购中项目部是甲方。合同甲乙双方角色的不同, 需要合约管理人员认真区分, 注意合同条款内容的区别, 实现合同管理方法的正确使用。

4 工序分包模式中的合约管理

4.1 信息化条件下的合同管理

近几年以来本公司的合同管理开始全面使用信息化管理手段, 使得合同管理环境得到根本性的改变, 合同管理方式方法成熟, 相关责任人责任明确, 程序合法合规得到彻底保障, 过程管理透明度显著提高, 工作效率得到大幅度提升。通过分析比较近几年的合同管理内容, 对工作中成熟经验的总结如下:

1) 必须增强合同管理意识, 必须明确确立合同管理第一责任人制度。

2) 合同文本必须准确表达双方谈判确定的意思, 做到条款不漏项, 标的物表达清楚, 标的额计算准确, 质量有标准, 检验有方法, 违约责任及违约金、赔偿金计算方法准确, 必须由我方起草, 一定不能出现我方偿付违约金的条款, 文字表达要严谨, 不使用模棱两可、含糊不清的词语。所有补充协议必须在条款中明确补充协议的权利和义务不能转让。

3) 加强报告和行文意识, 总包和甲方、监理、分包之间的沟通都应以书面形式进行, 或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求, 也是经济法律的要求, 更是工程管理的需要。对在工程中合同各方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上, 使工程活动有依有据。

4) 加强合同档案管理工作, 做好合同管理工作, 做好合同谈判工作, 做到起草合同文本严谨、细致, 逻辑清晰, 界面清楚, 责、权、利分明, 为项目部与发包方的责任目标提供全面准确的依据。

5) 做好合同交底及合同跟踪工作, 合同签订后将进行合同交底, 全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、特殊情况处理, 合同风险防范等, 形成书面交底记录。合约管理人员进行合同跟踪, 坚持合同台账制度, 为公司项目质量、进度、成本控制工作提供支持。

4.2 成本控制

在项目成本控制上, 我们按照全面预算管理的方法, 首先做好计划, 确定成本控制目标;其次, 在施工过程中, 严把成本支出, 从现场技术员、现场负责人, 到合约负责人、材料负责人、合约负责人, 再到质检负责人、技术总工、项目经理都要严格审核, 使成本控制深入人心, 精细管理;再次, 在每一项成本发生后, 做好节超分析, 调整成本控制目标, 随时清楚地掌握项目整体效益变化, 为下一步成本控制提供依据;最后, 对发生大的成本偏移, 项目部立即召开专题会议, 分析原因, 找出问题, 追究责任, 明确措施, 保证成本控制目标不落空。紧密结合工序分包管理模式的工程分包思想, 严格按照以单位工程中一系列工序的相似程度为归结类别的原则为依据, 准确划分工序分包模式下合约管理的对象, 实现对各施工班组、材料采购项目、机械设备租赁等班组的准确合约管理, 运用信息化管理优势, 科学掌控班组成本、项目总成本。

5 结束语

通过对工序分包管理模式的研究学习, 对甘肃路桥建设集团有限公司近些年一直使用的以大清包为主、以专项分包为辅的管理方法进行了改革, 安排实施试行了班组化管理方法。在试行期间总结发现, 合约管理方式方法在工序分包模式下的班组化施工管理中更能灵活发挥合约管理的优势, 精细管控各工序分包作业, 有效改善了对项目成本的精确管理, 为项目的盈利创收提供了极其有力的基本保障, 施工项目管理的执行力、灵活性、成本控制等均得到明显改善。

参考文献

[1]GB50300-2013建筑工程施工质量验收统一标准[S].

[2]胡长明, 欧阳斌, 陈定洪, 等.工序分包管理模式研究[J].施工技术, 2010.

[3]魏玲霞.施工项目合约管理的内容[J].建筑与工程, 2010.

[4]建筑工程管理与实务[M].全国一级建造师执业资格考试用书编制委员会中国建筑工业出版社, 2010.

公司法务合约部部门职责 第4篇

部门职责

基本职责：负责公司所在施工项目的合同履约过程管理和动态控制（履约情况进行监控）；负责对公司以局名义所承接项目的价本分离工作；负责进行风险事项的预警、测算和提出处理措施；负责管理和控制成本，落实项目过程成本分析与监控；处理诉讼案件及相关法务工作，开展项目法律事务工作和项目法律顾问工作；完成上级交办的其它工作。（红色字体非本部门职责）

其具体职责包括但不限于以下内容：

1、建立健全公司法律事务管理工作体系，全面负责全公司法律事务与和合约管理各项业务工作。

2、开展法律、合同培训及普法宣传教育工作。

3、负责全公司的法律文书管理工作。

4、负责公司以局名义授权及公司级授权制度建设和授权管理工作。

5、为公司重大经营活动涉及的法律事务及公司业务部门起草的各类规章制度提供法律咨询与建议。

6、代表公司参加诉讼、调解和仲裁等活动，处理诉讼案件并对公司疑难案件处理和解决案件纠纷提供援助服务。

7、进行法律纠纷案件统计、汇总、分析。

8、负责项目法务经理、法务联络员、项目法律顾问的联络、1 指导、培训和服务工作。

9、建立完善公司合同管理制度，审核并牵头组织以局（公司）名义签署的工程合同及其他各类合同、协议等法律文件的评审工作，提出法律专业意见。

10、负责对各类合同履约的动态管理及合同交底工作。

11、在市场营销部及预结算部协助协助下，负责总包合同的洽谈工作。

12、负责全公司风险控制管理工作，协调各部门进行风险控制管理工作。

13、制定风险控制管理制度，对具体风险事项进行预警和处置。

14、负责对接局法务部、地方各级法院、仲裁机构等相关部门。

合约部工作总结 第5篇

2015年是临湖项目非常关键的一年，本项目主体工程已基本完成，各项工作进入收尾阶段。为此，后期经营工作变得尤为重要，现将本合约部各项工作总结如下：

一、工程计量

临湖项目本实际完成产值1.5亿元，至目前计量6247.93万元（未含第16期），完成与计量存在较大差距。主要原因有：

1、本上半年因天气、征迁原因，施工进度不理想，完成产值不多，计量金额较少。下半年赶工期间完成的产值较集中，因计量审批周期长，9月份之后的完成的产值尚未计量。

2、现场工程质量存在或多或少的问题，不是不符合规范要求就是没按图施工。由于施工模式的限制，劳务队施工水平参差不齐，管理起来较困难，有部分完成的工程不符合要求，计量时就直接给砍掉了，比如绿化工程因厚度问题只给计50%，这就导致我们完成的工程无法进行计量。

3、每次计量内业资料都是很大的问题，老是拖后腿，我们的计量周期为什么这么长，很大一部分都是耽搁在总监办了，但凭良心说，是别人故意刁难吗？第十四期计量整整拖了四十天资料都没有审好，为什么？责任心，你要对你的工作负责，对整个项目部负责，真搞不明白这些人为什么一点都不急。

二、工程变更

合约部负责工程变更文件的申报，至目前申报工程变更429份，金额约5079.97万，但目前所有流程都审批完成的只有187份，金额约1587.41万元，审批进度很不理想。变更审批缓慢程序复杂是一个原因，这个不是我们能改变的，也争取过，但没成功。变更审批自身方面也存在一定的问题，那就是变更内部脱节，没有一个人总体上把控，从施工方案、会议纪要、变更收方再到变更资料申报，内部工作没有串起来，积弊难返。收方签证不及时也是变更审批缓慢的一个原因。还有变更方案的撰写，内容非常不清楚，没有尺寸、没有标号、没有方量。在变更资料申报时施工过程中的照片也会找不齐全，其实稍微用点心思在上面就不会出现这种状况。在以后的变更工作中一定要吸取这些教训。

三、合同管理

合同管理是经营工作的重点。本签订工程劳务合同15份，材料合同4份，机械租赁合同28份。签订的合同都按公司规定进行了审批。此外，合约部根据分别对劳务队的人员信息、工资花名册等进行了收集。但在施工大干期间，为赶工期，有部分施工队先进场后补签的合同，合同又不断变化，导致后期结算风险加大。

四、内部结算

本内部结算方面对劳务作业队、材料供应商均按合同约定及时进行了结算，结算金额11795.92万元。对于每月的结算都做了台账登记，便于后期查询，避免超量结算。

但今年结算也存在一些问题，比如结算不按规定的时间，施工队只有在付款时才想起来挂账。每月结算都是从1号到30号，断断续续的，没完没了，搞得结算工作很被动。还有一个问题是零工、机械作业单填写的不正规，桩号、时间段、工作内容、人数等写的是千奇百怪，什么样都有。虽一再明确结算规定，但相关人员未给予重视。

五、计划统计

这项工作机械、繁琐，但却是必不可少的。对业主单位上报的产值报表，每月申报一次。主要反映工程的进度、产值及存在的问题。月报平时看似无用，关键时候却能起到较大的用途，可以用来作为对业主索赔的依据。因此，应给予高度的重视，应尽可能将月报描述详细，人员、机械设备等关键信息必须体现到。影像资料是必不可少的索赔依据，因此每期月报必须要附有影像资料。另外，根据统计的工程量，可以对施工现场进行合理安排，合理调度人员、设备、材料。

六、劳资工作

项目人员情况：项目目前共有正式职工45人，临时人员7人（已含财务委派人员3人，安全人员2人）。本有8人辞职，1人辞退，3人调离。

工资情况：本工资发生总额305.60万元，人平均工资为4897.44元，社保发生总额87.26万元。

请休假情况：本严格按事业部管理规定执行请休假制度，建立动态台帐,有3人休完年假及轮休假,其他人员均未休完。