企业干部管理权限

企业干部管理权限（精选11篇）

企业干部管理权限 第1篇

外商投资企业审批管理权限

1、鼓励类、允许类外商投资项目

总投资5亿美元及以上，项目申请报告由国家发改委审查，合同、章程由商务部审查，分别报国务院审批；

（依据：国家发改委[2004]1927号文）

总投资(包括增资)1亿美元及以上，项目申请报告由国家发改委审批，合同、章程由商务部审批；

（依据：国发[2004]20号）

总投资(包括增资)3000万美元及以上，项目申请报告由省发改委（省经委）审批，报国家发改委备案；合同、章程由省级商务部门审批，报商务部备案；但该限额以上涉及国家综合平衡的鼓励类外商投资项目，其项目申请报告仍要报国家发改委审批，合同、章程仍要报商务部审批；

（依据：国务院[2002]346号令；国发［1999］73号文；计外资[1999]2147号文；[1999]外经贸资发字第615号文）

根据《山西省人民政府关于改善投资环境扩大招商引资的实施办法》，省政府将外商投资企业审批权限委托下放到各设区的市和省级以上开发区，但国家对审批程序有明确规定的除外：

委托各设区的市、省级以上开发区审批总投资(包括增资)5000万美元（不含）以下鼓励类、允许类外商投资项目。

委托太原市审批总投资（包括增资）1亿美元（不含）以下鼓励类外商投资项目和总投资5000万美元（不含）以下允许类外商投资项目。

（依据：晋 发[2006] 号）

2、限制类外商投资项目

总投资1亿美元及以上，项目申请报告由国家发改委审查，合同、章程由商务部审查，报国务院审批；

（依据：国家发改委[2004]1927号文）

总投资(包括增资)5000万美元及以上，项目申请报告由国家发改委审批，合同、章程由商务部审批；

（依据：国发[2004]20号）

总投资(包括增资)5000万美元以下（不含），项目申请报告由省发改委、省经委审批，合同、章程由省级商务部门审批；地市级发改委、经委商务局和省级以上开发区不享有限制类外商投资项目的审批权限。

（依据：国务院[2002]346号令）

3、涉及配额、许可证管理的外商投资项目

涉及配额、许可证的外商投资项目，在批准项目申请报告之前，须先向商务部申请配额、许可证。涉及配额、许可证管理的外商投资企业的设立及其变更事项或外商投资项目的合同、章程及法律特别规定的重大变更(增资减资、转股、合并)事项，由商务部审批。

（依据：国务院[2002]346号令；国发[2004]20号文）

4、服务贸易领域外商投资项目

服务贸易领域外商投资项目，按照国家有关专项法规规章规定审批。没有专项法规规章的服务贸易领域外商投资，由省级有关部门根据外商投资法律法规规定的程序及要求进行审批，报商务部备案。

（依据：国务院[2002]346号令；国发[2004]20号文；国发[1984]138号文）

企业干部管理权限 第2篇

连锁经营人事管理是对整个企业人员的招聘、培训、考核、奖励、福利待遇等进行计划、组织、指挥、监督和协调的一系列活动的总称。其管理的内容主要包括：

1．制定有关人事的规章制度、考评标准和原则。如劳动和服务纪律，员工工资、福利待遇、保险及奖惩制度、员工聘用、考评标准及原则等，并汇编成员工手册。

2．进行人力资源规划，组织人员招聘、培训、考评等活动。

3．负责人员任免，促进企业内外人才的合理流动。即采取切实可行的办法，吸引优秀人才，淘汰不合格人员，提高人才利用效果。

4．做好人际关系协调工作。即协调好总部管理人员同门店人员、上级与下级、员工与员工之间的关系，从而提高企业凝聚力。

从职能的角度来看，人事管理作为连锁总部的一项重要管理职能一般由总部的管理部或单立的人事部来统一规划、宏观调控。但从权限划分来看，除总部掌握绝大部分人事管理权外，门店店长手中又掌握着一定的人事管理权。比较而言，总部的人事管理强调全局性和统一贯彻性，门店店长负责的人事管理则注重局部性和配合实施。

一般说来，分店店长的人事职责主要包括：

1．执行总部的人事制度，严格要求店员配合实施，使门店人事管理目标同总部相一致。

2．按总部人事部门规定的招聘要求和标准组织招聘门店所需员工，并上报总部人事部门审核录用。

3．按总部规定的统一标准实行门店人事管理，并上报总部审批。

4．负责调配门店人力资源。

5．协调总部与门店职员之间的关系。

采取三级组织模式的连锁企业，其区域管理部的人事管理权限介于连锁总部与各门店之间：

1．执行连锁总部有关人员招聘、培训、奖惩、晋升等人事制度。

2．有权任免管辖地区内各门店店长、业务和财务骨干。

3．有权代表总部审核各门店招聘的员工，并报总部审批。

对连锁企业来说，随着每一个新店的开张，都会伴有相应的人事调整活动发生。因此，做好企业的人力资源规划是人事管理的起点。

连锁企业人力资源规划的核心内容有：根据连锁业务的发展情况，确定人力资源结构，并结合企业内外实际状况及时作出调整；分析各类人力需求状况，并预测员工退休、升迁、调职及流动率情况；考虑企业的所属业种及业态特征，选择合适的用工。

在进行人力资源规划时，如何确定所需人员的出工类型及人数呢？

连锁企业需要经常聘用的人员是最基层的门店工作人员，按出工类型的不同分为两种：一是专职人员，二是兼职人员或临时工。连锁门店确定聘用基层工作人员数量的评估方法主要有以下几种。

1．营业面积折算法。如某超市的营业面积为1000平方米，若每人服务面积为30平方米，则需33名服务人员，其与门店现有人员的差额即为连锁门店所需聘用的人员数量。这一数量确定后还必须根据季节、日期、尖峰、高峰时间等因素来决定每一班次的人数。

2．人均生产力标准测算法。这种测算方法就是首先预定出每人每天实现的毛利标准，然后再计算出实际水平，两者相比较后再作出相应的人员调整，计算方法如下：

实际人均生产力水平＝平均每天实现的毛利率／（全体店员每天工作总时数／８小时）

企业干部管理权限 第3篇

一、 会计事项权限管理的涵义和内容

(一) 会计事项权限管理的涵义。会计事项权限管理是对权限管理的一种范围的限定。 所谓“会计事项”一般指的是财务人员日常工作中所处理的业务事项, 主要是指企业已发生各项经济业务事项中, 因涉及财务开支需经过相应的财务审批的经济业务事项。 因此, 结合权限管理的涵义, 会计事项权限管理就是指从财务管理的角度, 对企业各项业务活动中涉及到财务开支的业务即会计事项应如何合理地在企业各等级、 各部门和个人中配置财务审批权力, 如何合理地控制所授予的财务审批权、划分审批责任, 以有效防范财务审批授权不当或用权过度带来的财务风险的过程。

(二) 会计事项权限管理的内容。要达到会计事项权限管理的效果, 企业就应通过建立财务授权审批体系, 将权力合理配置或分级; 通过规定岗位职责、审批责任等, 将权力体现在合理范围;再通过设置审批程序及签批, 以监督检查财务审批权力是否在控制的范围, 达到有效控制财务授权审批风险的目的。为此, 企业会计事项的权限管理内容应包括: 财务授权审批体系和财务授权审批程序 (流程) 两个方面。 财务授权审批体系包括: (1) 财务授权审批的范围。 通常企业应将所有会计事项都纳入其范围。 (2) 财务授权审批的层次, 即会计事项审批权限级次。 企业应根据会计事项的重要性和金额大小确定不同的授权审批层次, 从而保证各管理层有权亦有责, 同时规定出不同层次审批权限的类别, 即审核、核准和审批。 (3) 财务授权审批的内容。 通常是指各类会计事项在各级次审批中应确认的内容。 (4) 财务授权审批的责任。 企业应当根据各级次审批的具体内容明确被授权者在履行财务审批权力时应对哪些方面负责, 应避免授权责任不清的情况发生。 而财务授权审批程序 (流程) 就是指企业应规定每一类会计事项的先后审批程序, 以便按程序先后办理审批, 从而避免越级审批、违规审批的情况发生。

二、 影响企业会计事项权限管理的因素

通过对会计事项权限管理涵义和内容的分析不难看出, 会计事项权限管理要做到科学、有效, 关键在于合理配置财务审批权以及设置层次清晰的审批程序 (流程) 。而企业的组织架构、职责分工等诸多因素对此都有着一定的影响。

(一) 组织架构。 组织架构是指按照国家有关法律法规、股东 (大) 会决议和企业章程, 结合本企业实际, 明确股东 (大) 会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、 职责权限、人员编制、工作程序和相关制度安排。 科学的组织架构是企业实施发展战略的基础, 它具体包括企业治理结构和内部职能部门设置两大层面, 其中内部职能部门设置状况必将影响企业的会计事项权限管理。 因为企业在设置职能部门时, 一般既要考虑不相容职务划分, 又要考虑企业的管理幅度和管理层次, 以决定相应的岗位配置、权责关系、业务和管理流程及企业内部协调与控制机制等, 从而确定财务管理的广度和深度, 由此产生财务的集权管理和分权管理。

具体来说, 职能部门管理幅度小、管理层次多的企业, 其职能组织为直线制组织模式, 与此相应, 其财务管理的广度和深度都相对有限, 财务管理模式为集权管理型。 在该模式下, 会计事项审批权限集中在企业最高层, 而其他层级不被授予或授予很少的审批权限, 这种财务审批控制虽能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不统一等问题, 但不利于调动下属管理人员积极性且影响审批效率。 而职能部门管理幅度广、管理层次少的企业, 其职能组织为扁平化组织模式, 与此相应, 其财务管理的广度和深度都相对扩展, 财务管理模式一般为分权管理型。 在该模式下, 企业一般根据业务范围和金额大小, 确定会计事项审批权限级次, 让分管领导或职能部门负责人在其主管业务范围和相应金额范围内具有合理的审批权, 而对于重要的财务收支或金额较大的财务收支, 则规定必须由单位负责人或集体审批, 这种财务分级审批控制避免了权力的过分集中, 从而有利于调动下属管理人员的积极性, 同时也会提高财务审批的效率, 但是如果没有其他相应的配套管理措施, 易发生财务审批不当或失控的风险。

(二) 职责分工。 职责分工要求企业在设置内部职能机构的基础上, 对各岗位职能进行分解, 确定具体岗位的名称、 任职条件和工作要求等, 明确各岗位的职责、 权限和相互关系。科学合理的职责分工, 一方面要考虑组织架构的职能部门设置, 另一方面就是要解决不相容职务相分离。 一般来说, 企业内部主要不相容职务有:授权审批职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务, 这五种职务两两间要相互分离。 由此可见, 企业职责分工的状况对财务审批权配置有着一定的影响, 表现在:一是企业财务审批权配置要与各职能岗位的职责和权限相一致, 二是要将财务授权审批职务与业务经办职务相分离。 只有这样, 才能既保证会计事项审批权限级次分明和合理, 又有利于会计事项审批责任与岗位责任相挂钩, 保证审批责任落实到位, 同时又能实现对财务审批权的控制。

(三) 业务性质。 企业可以根据不同业务的内容来划分不同性质业务, 如采购业务、销售业务、成本费用业务等, 也可根据业务发生的范围和频率来划分不同性质的业务, 即分为常规业务和特殊业务。 常规业务指的是企业经常发生、 涉及范围较广的日常经济业务; 特殊业务指的是企业发生频率较低、较为重要的非常规业务, 也就是例外业务。

企业这两种业务性质的划分对财务审批权的配置及控制都会产生影响。 按业务内容划分业务性质, 决定了会计事项审批权归属的职能部门和具体审批程序, 如采购业务的财务审批权就归属于采购部门、 财务部门和相关领导, 其审批程序就应由采购部门负责人审核、 财务部门负责人审核到相关领导审批; 成本费用业务财务审批权就归属于成本费用发生部门或归口管理部门、财务部门和相关领导, 其审批程序就应由成本费用发生部门或归口管理部门负责人审核、财务部门负责人审批 (审核) 到相关领导审批。按业务发生的范围和频率划分业务性质, 决定了财务授权审批方式是一般授权还是特殊授权, 以及授权控制方式。 一般授权是对办理常规业务的审批权力、条件和责任的规定, 授权的时效较长, 审批程序较固定, 企业大部分业务内容, 如常规采购业务和销售业务、日常发生的成本费用等都属于一般授权处理的业务, 这类业务授权控制可采取在落实岗位职责检查中确定审批责任履行的方式;特殊授权是对办理特殊业务的审批权力、条件和责任的规定, 授权的时效较短, 审批程序一般也不固定, 如企业发生的重大资本性支出, 重大的筹资和投资活动以及例外事项等业务, 对这一类业务的授权控制一般要采取专项的审批方式。

(四) 全面预算管理。 全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分, 它是为达到企业既定战略目标和经营目标编制的经营、投资、筹资等财务活动的年度和月度收支总体计划。 全面预算管理在生产性企业和商业性企业中的重点有所不同, 对生产性企业来说, 全面预算管理重点一般是销售预算和生产预算;而对商业性企业来说, 全面预算管理重点一般是商品流通过程中的成本费用预算, 也就是对大部分成本费用项目的发生及金额都要实行严格的预算定额控制。 可见企业实行全面预算管理, 从某种意义上讲, 也是对企业发生的经济业务权限管理的控制, 尤其在商业企业, 成本费用得到了有效的预算定额控制, 基于会计事项的财务审批权力在定额费用项目上就可分级下放, 无须层层上报审批, 这样既有助于简化审批环节, 提高审批效率, 又使审批程序层次简洁, 审批责任也易于明确。

因此, 企业全面预算管理是企业组织内部各项管理活动中, 对财务审批权和审批程序有着重要影响的管理活动, 也是企业实行财务分权管理模式下, 为有效防范财务审批权分级带来的审批不当或失控风险所需要的配套管理措施。 基于会计事项权限管理的研究就必须充分考虑企业预算管理的实施情况, 要将全面预算管理与会计事项权限管理有机结合, 以建立合理的财务授权审批体系, 简化财务审批程序, 实现企业财务管理流程优化再造。

参考文献

[1] .张先治.现代企业内部控制理念的五大转变[J].财务与会计, 2012, (8) .

[2] .朱荣恩.建立和完善内部控制的思考[J].会计研究, 2001, (1) .

[3] .闫培金, 王成.企业财务内部控制精要[M].北京:中国经济出版社, 2001.

贷款审批权限管理不可“一刀切” 第4篇

企业干部管理权限 第5篇

浅析企业品质管理部的职责范围与权限

主要职责是组织质量管理，负责质量备注等管理制度的拟定、检查、监督、控制及执行，建立和完善质量保证体系，制定并组织实施企业质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高。组织编制年、季、月度产品质量的提高、改进、管理、计量等工作计划；组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；对企业产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调和管理，编制年、季、月度产品质量统计报表，建立和规范原始记录、台账、统计报表统计程序；定期进行质量工作汇报，定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会上进行口头或书面汇报，定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会上进行口头或书面汇报，对于重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向主管领导或总经理个别汇报，配合人事部抓好全员质量教育工作，定期组织质量检查员、计量员、管理员、营销员、维修员、操作工等不同岗位的员工进行教育培训，强化质量管理，提高企业全员质量意识和质量管理水平，加强对计量、质量人员培训的考核力度，建立和完善计量、质量人员的持证上岗制度，负责企业质量事故的处理，参与由于产品出现质量问题引起的质量异议、退货、索赔等质量事件的处理，组织调查、分析、仲裁、协调各种质量纠纷、明确的提出处理建议。一般质量事故，由本部全权处理，重大质量事故，本部提出处理意见，报主管领导签署意见后，报总经理办公室会讨论，总经理签字批准后进行处理，负责收集企业产品售后质量服务资料，定期或不定期地进行市场调查、客户抽查，及时撰写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议，为企业管理层决策提供依据，负责收集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息，完成企业管理层交办的其它任务。

企业干部管理权限 第6篇

自《中华人民共和国对外贸易法(修订)》颁布实施以来，我市近几年外向型经济发展形势喜人。在新形势的推动下，出口企业对外贸易量呈现跨越式发展态势，从2005年到2007年，区局管辖的出口企业数量由20户增至29户，增幅达45％；出口销售额由26941万美元增至58256万美元，增幅达116％。

2006年10月起我省开始实行生产企业“免、抵、退”税复审权限下放，作为首批试点单位，市局将生产企业“免抵退” 复审权限由市局下放到了区县局。通过一年多的工作实践，基层出口退税人员更好地掌握了专业技能、提升了工作效率，但这与上级部门的要求仍有一定的距离。为更好的适应新形势发展要求，进一步提高出口退税管理工作质效，从推进出口退（免）税工作向纵深方向发展的角度来看，现行出口退（免）税工作管理模式仍需改进，管理思路仍需拓宽。

一、工作现状

我区局现管辖生产型出口企业29家，经统计，2007年共发生一般贸易出口额57866万美元，进料加工贸易出口额317万美元，来料加工贸易出口额60万美元，其他贸易出口

额12万美元，分别涉及报关单记录3803条、449条、60条和34条，进料手册45本，来料手册21本。

当前区局出口退（免）税审核工作分为三级审核，即：户管员初审，综合业务科人员复审和市局分管领导审批三个环节。

区局现行各岗位职责是：税源管理岗负责以下两项工作。一是一般贸易和进料加工贸易的数据录入、纸质单证真实完整性确认和来料加工贸易的手册登记、免税证明开具和核销等两类业务的案头审核；二是企业出口业务相关帐务处理，出口产品原、辅料采购情况与生产情况，外汇核销情况，其他单证备案情况，出口未申报退（免）税处理情况等工作的实地检查。综合业务复审岗负责电子数据的审核，电子审核疑点的处理。审批岗负责全面工作。

二、取得成效

经过一年多的工作摸索，区局结合工作实际，改进管理模式，在专项管理的同时强调征退结合式的全面管理，在退税进度和管理质效方面取得了一定的成效，其主要表现在以下五个方面：

首先，密切了征退衔接。出口退税复审权限的下放，使出口退税审核管理工作从综合业务岗延伸到税源管理、综合业务两岗并行，管理形式由“就单审单”逐步转变为“源泉监控”，充分利用税源管理岗的户籍管理信息，密切了征退

衔接，切实加强出口退税日常管理。

其次，明确了工作流程。权限的下放后，生产企业出口退税从申报到审核及疑点处理等环节全部由区局具体负责。为此，区局初步完善了内部审核工作流程，出台了《开发区局出口退税初复审工作制度》，健全了考核机制，对初复审中出现的问题加大了考核和责任追究的力度。

第三，优化了退税服务。权限下放前，出口退税复审在市局集中办理，出口退税审核中出现疑点的企业要在市局、区局往返处理。权限下放后，服务方式转变为“贴近式”和“一站式”服务，出口企业的大部分退税日常事务可以在区局办理，最大限度地方便了出口企业。

第四，强化了预警分析。利用出口系统数据处理，做好“未申报单证”、“增幅异常企业”等管理工作，与每月申报、审核数据挂钩，加强对出口企业生产能力、自产产品、视同自产产品等退税条件的实地审核，实时掌握企业信息，从巡查、审核、管理三个层面建立健全预警分析机制。

第五，加大了评估力度。通过出口退税评估，进一步加强了对出口货物单证的审核和各项指标比对，强化了出口企业及其出口货物的日常管理，对出现的异常情况，及时开展指标分析和约谈评估，并据此作出定性、定量判断和采取进一步加强管理的措施。

三、存在不足

（一）企业退（免）税申报质量不高

主要原因在于退税企业不断增加的同时企业退税管理水平的参差不齐和办税人员素质的高低不一，导致每月退（免）税申报质量不高，某些常识性错误如：数据录入错误，外汇汇率换算错误，软件操作错误等频繁发生。这与出口业务当月形成退（免）税款当月审批完毕和实现退库的政策要求形成矛盾。工作质量与审核进度难以保持同步推进，对退税管理工作的进一步提升产生阻力。

（二）工作安排与人员调配存在矛盾

初审人员由户管员组成，同时他们还承担着大量的日常户籍管理工作。经统计，平均每月仅出口申报初审就需要审核一般贸易和进料加工贸易相关单证多达1165份，涉及金额4849万美元，来料加工贸易相关单证35份，涉及金额5万美元。每月至少需花费15个工作日从事出口相关的案头审核和5个工作日的实地调查工作。复审人员在从事其他综合业务的同时，每月需用5个以上工作日对初审情况进行机审、疑点调查和情况核实。每个月出口退税审核工作贯彻始终，特别是纸质资料的审核与退税实地核查是纯人工工作，这与当前从事退税管理业务人手欠缺现状形成了退税管理工作的主要矛盾。同时退税管理的要求与规范标准不断提高，出口量增加导致骗税风险增加等因素使得这一矛盾表现的更为突出，如何有效解决上述问题刻刻不容缓。

（三）管理质效有待进一步提高

一是退（免）税管理理念缺失。基层税务干部普遍意识到征税对于税收征管的重要作用，在税收征管、税源监控、纳税服务上投入很大的精力，对退税业务技能学习的投入相对较少或者浅尝辄止。缺乏对退（免）税原理、意图及发展方向的深刻了解，无法将其真正融入到日常管理工作中，造成管理制度落实困难，管理方式方法单一。

二是退（免）税管理制度有待规范。在新形势下我们应当积极探索当前退（免）税业务的新情况和新特点，有针对性地调整管理模式和服务内容，规范退税管理并加快信息利用，以崭新的思路指导和推进退（免）税工作。

鉴于上述退税管理中存在的问题，从提高管理水平的角度出发，结合区局工作实际，我们提出以下几点建议。

四、管理建议

（一）推行分级培训实现职责外分

针对新近认定进出口资格的企业普遍存在进出口业务不熟、自行申报能力较弱的实际情况，为有效贯彻落实国家出口税收优惠政策，建议应协同相关部门组织企业相关人员参加各类对外贸易理论与实务、外经贸促进政策、外汇知识、出口退税与财务管理知识方面的培训，并着重做到“三个结合”和“两个全面”。

“三个结合”即：理论学习和实践培训相结合、贸易实

务和税收政策相结合、公务人员培训和业务人员培训相结合。

“两个全面”即：培训内容要全面，从签订合同到核销结汇的整个贸易流程、从销售记账预申报到单证收齐申报的全部内容都进行学习和了解；参训人员要全面，即不仅组织已有自营出口业务和即将开展自营出口业务和拟申请出口经营权备案登记的企业人员参加培训，还要组织税务干部参加培训。

（二）强化源头管理促使工作重心前移

在当前人手矛盾突出的情况下，区局应将自身的职责定位在管理为主、事务为辅上，注重提高纳（退）税人的办税素质，还责任于源头，切实提高申报质量，适当降低审核工作的强度，强化以下三个方面管理来促使工作重心前移。

一是实行分类管理。对申报规范、信用程度好的纳（退）税人提供绿色通道，只需机器审核，免人工审核；对大部分比较规范的纳（退）税人，机器审核为主，作简单人工审核；对小部分新办或不规范纳（退）税人，人机结合、重点审核。

二是推行退税“六率”考核。即对企业开展准期申报率、申报准确率、单证齐全率、单证备案率、税款补征率、违章处罚率考核。

三是拓宽渠道利用社会资源。大力引导税务中介机构深度介入企业的出口退税申报事务，在分担部分工作量的同时

将申报质量审核的关口前移。

（三）密切征退衔接向征管借力

无论是集中管理还是分级管理，征退衔接都必不可少。规范严密的征收管理可以为退税管理打下好的基础，防止问题与隐患的向后转移，而规范的退税管理又将促进征管工作的有效开展。在进出口业务不再成为专营权，广泛下放到普通企业后，退税管理更应成为日常征管的重要内容之一。我们认为，当前急需向以下三个方面借力以密切征退衔接。

一是退税评估。作为促进退税管理的方法之一，注重事后评估，可缓解审核工作压力。税源管理部门可根据进出口业务的评估要求开展调查并及时反馈，据此做出相应处理意见，并可协同征管、稽查等部门配合完成。

二是出口补征税工作。作为日常出口退（免）税申报工作的补充部分，真正做到应退即退、应征即征，是完善退（免）税工作的重要手段。

三是单证备案检查。单证备案的本意即为辅助确认出口业务的真实性，通过检查寻找线索，进而全面掌握企业出口业务的开展情况，从源头上杜绝“四自三不见”等骗税行为出现。通过有机衔接实现征退信息对称，形成合力，共同防范出口骗税风险。

企业会计职责权限 第7篇

2. 负责设置企业会计科目、会计凭证和会计账簿，并做好记账、结账和对账工作;

2. 编制各种会计报表，编写会计报表附注，进行财务报表分析并上报领导;

3. 为会计事务所审计工作提供各明细账情况表及相关审计资料;

4. 负责每月税务申报工作

电力企业ERP系统权限风险管理 第8篇

1 ERP系统访问控制

ERP的访问控制是控制用户的行为、防止任何主记录在未经授权的情况下的更改、使用的权力限制, 它与数据加密、身份验证、安全检测、入侵监控等技术相结合, 共同构成了信息系统中数据的安全保证。对于电力企业内部不同的业务应用, 其不同用户之间的授权范围也有所差异, 这就要求ERP系统提供一整套灵活的授权机制, 使企业内部各个部门在自己的使用权限下进行操作, 实现系统用户的多级多元多视图访问。

目前, 电力企业ERP系统的数据访问控制包括系统访问控制 (System Access Control) 和基于角色的访问控制 (RoleBased Access Control, RBAC) 。系统访问控制指ERP系统登录时设置的身份验证流程。基于角色的访问控制模型根据工作职责设置角色从而分配操作权限实现访问控制, 减少了因为用户工作岗位的变动对系统稳定性产生的影响, 是目前大型企业普遍使用的统一资源访问控制的解决方法。

2 ERP系统权限管理关键风险点分析

2.1 缺乏有效的权限风险预警机制

ERP系统在实施过程中, 用户系统权限管理是保证数据安全的关键环节, 然而企业在设立ERP系统控制规范时, 往往忽略了对系统权限风险评估机制和程序的设立, 因而在日常数据维护工作中, 很难开展与ERP系统权限有关的内部控制工作, 导致系统安全面临极大风险却未被系统管理员及时识别和控制。

2.2 缺乏清晰明确的授权规则

由于电力企业的用户数量较多, 随着各项功能的增加, 用户会根据自身需求要求增加权限, 而且用户更换岗位的情况时有发生, 用户ERP操作权限要随之发生改变。这样对于权限管理人员来说, 面对大量用户权限申请及权限变动, 并没有一个清晰明确的审批标准。

2.3 系统关键权限范围被逐渐放大

ERP系统内的权限管理是基于“角色”展开的, 在实际操作中, 如果用户数量较多, 系统中角色体系就会过于复杂, 且同类型的用户角色之间差异较小, 从而导致数据的冗余。而企业一般的做法是建立一套通用角色、复合角色、单一角色构成的角色体系来进行授权, 即一个系统角色可以分配给多个系统用户, 这样就会因某一用户的需求变动而改动角色权限, 从而影响到此角色所对应的其他用户权限, 使该角色所对应的所有用户权限都会同时增加或减少。

在ERP实施后, 用户跨单位操作或跨部门操作的权限问题时有发生, 原因就在于部分角色被赋予了较大范围的域, 并且这些角色被分配给了用户, 导致用户具备了较大范围的操作权限。尤其是系统中一些关键权限被错误地赋予了某些用户, 对于系统的信息安全产生极大威胁。

2.4 不相容职务权限无法有效分离

用户权限不仅决定谁有权进行什么操作, 而且还体现了权限之间的相互制约关系。在目前电力企业ERP系统中, 缺乏对于不相容岗位职责的规范性描述和系统性呈现。

3 ERP权限风险管理解决方案

针对目前电网企业在ERP系统用户权限管理方面所存在的风险, 通过建立权限风险管理体系, 完成对ERP系统的权限风险评估、风险控制以及风险规避。构建ERP系统权限风险分析工具, 加强企业对权限系统的风险预警及规避能力, 提高企业ERP权限合规性的监督和管控能力, 在满足内部审计及外部审计合规性要求的基础上, 降低企业信息泄露的风险。

3.1 构建系统权限风险评估体系

在ERP系统实施的过程中, 企业管理者必须了解系统权限管理中所面临的风险并加以控制, 即设立可辨识、分析、管理相关风险的机制。

针对电网企业目前信息化建设的实际情况和用户权限管理过程中遇到的问题, 可以将权限风险评估分为三个步骤:第一步, 用户权限风险辨识;第二步, 用户权限风险分析;第三步, 用户权限风险评价。

3.2 构建系统权限风险分析工具

根据用户权限管理风险辨识阶段完成的风险列表, 对系统中权限管理工作可能存在的风险和漏洞有一个概括性的认识和总结, 通过系统地构建系统权限风险分析工具, 对识别出的各项风险事件进行定性或定量的分析, 并为后续的风险控制工作提供支持。

系统权限风险分析工具的几大功能如下。

3.2.1 风险矩阵维护

根据风险列表中的信息, 对系统权限的风险进行初步判断并确认风险事件, 通过对风险进行定义和归类, 形成风险矩阵。对于风险时间的描述主要包括四个维度的内容, 分别是风险表现、风险影响、风险动因以及风险关系。

3.2.2 组织级别分析

电力企业的ERP系统是一个用户数量庞大的系统, 如果无法对用户权限进行级别分析和划分, 而是将用户的角色定义和权限的分配工作统一集中于固定几个系统管理员来完成, 这样不仅不利于系统管理员清晰掌握所有组织及分公司的业务, 而且易造成管理工作混乱, 极大增加了用户权限管理过程中的风险。因此, 应对组织级别进行梳理, 明确不同级别的权限范围, 同时在ERP系统中设立省、地市、区县多级管理员体系, 自上而下逐级授权, 一级系统管理员只需对下级管理员进行授权管理, 定期审查下级管理员的操作日志, 下级管理员只能在其管辖权限范围内对其管辖组织的用户进行管理。分级地自上而下进行授权, 这样不仅简化了省级系统管理员的工作内容, 同时有利于各市县公司根据自身的业务特色和实际情况对角色定义进行细化管理, 对权限风险进行把控, 并有效提高ERP系统中用户管理工作的效率。

3.2.3 敏感权限分析

ERP系统的敏感权限即重要权限的事务码, 用户拥有这些事务码的权限意味着可以对系统进行一些重要操作, 因而对敏感权限进行识别, 分析敏感权限的分配是否恰当并对其进行重点管理是ERP系统用户权限管理的重要内容。

(1) SE38/SA38的控制。这两个权限可以允许用户在系统中直接运行程序。如ERP的部分排错程序;生产系统做业务交易时出现ABAP错误或其他错误, 通常要解决此种特定异常问题程序员最佳最便捷的手段是使用SE38对错误进行跟踪。为此需要在SE38授权中, 对权限对象s_develop中的作业字段只给予03显示权限, 对象名称字段限制用户使用的程序, 对象类型只允许跟踪 (DEBUG) 和自开发程序 (PROG) 。

(2) 禁止增强SMOD/CMOD的授权。假如在生产机中授权SMOD权限, 可能造成用户错误地取消增强, 数据安全风险较高。

(3) 谨慎开放ERP查询权限 (Query) 。ERP提供的Query查询功能非常适合快速建立报表, 甚至可以在查询里增加逻辑代码, 可从任何表中迅速拉出任何数据, 所以存在很大风险。

3.2.6 分析报告

针对用户权限进行风险分析最终形成风险分析报告, 同时根据风险定量统计分析结果, 绘制风险图谱, 把握风险的等级状态。

根据各个权限风险在图谱中所处的位置来判断风险管理工作的先后安排及重要程度, 为后续权限风险控制和管理工作提供定量参考, 形成标准风险库, 便于统一全公司的风险语言并对风险进行有效管理。

3.3 系统权限风险控制

在识别出系统权限风险后, 根据系统权限管理风险评估结果, 管理人员应结合系统实施情况制定出相应的风险控制工作实施规范, 改进系统权限管理工作流程, 降低可能发生的权限风险。

重点关注权限审批流程的设计。权限申请流程必须形成一个闭环, 由用户填写申请表格开始经过审批到最后在系统内维护完毕, 通知到申请者结束。申请表格需清楚描述自己所需权限及对应的系统岗位。采用权限审批人负责制度, 一般由部门负责人结合岗位对照表来审核用户权限申请是否合理。

特别需要注意的是, 权限管理员在系统内的一切权限操作以用户申请表为依据, 并将申请表妥善保存, 当权限管理员在系统给用户赋权限后, 需要维护用户权限清单, 若角色或岗位有修改的, 还需维护通用角色对照表、本地角色对照表、岗位与通用角色对照表等。

4 结语

在大数据和ERP不断推广的背景下, 访问控制与隐私保护技术研究是各企业急需关注的问题, 对ERP访问控制的研究可为国产大型管理软件的权限控制提供借鉴。ERP环境下的系统权限风险分析工具目前已得到初步应用, 满足了企业系统信息安全性的需求, 本研究提出的设计思路和实现方法已得到验证。

摘要：ERP系统权限风险管理是保障系统信息安全的重要环节, 在ERP运维管理工作中, 授权及权限变更管理占据整个运维工作很大的比例, 为了保证系统数据的安全性, 提高日常运维中权限变更工作的效率, 同时降低在系统权限管理工作中可能产生的风险, 对ERP系统权限控制的思路和方法进行研究, 设计了系统权限风险管理体系, 并建立了权限风险分析工具, 从而完成对系统权限风险的监测和管理, 提高了ERP运维工作效率的同时, 降低了用户权限管理工作中产生的风险, 为基于ERP系统的权限管理工作提供了新思路。

关键词：ERP系统,权限风险管理,风险分析工具

参考文献

企业干部管理权限 第9篇

企业会计职责权限 第10篇

2.负责电商全盘跟踪处理及分析;

3.熟悉总账全盘账务处理;

4.熟悉税务申报及相关税务知识;

5.熟悉相关财务数据分析;

6.协助领导完成财务报表及必要的财务分析;

企业各部门职责和权限 第11篇

一、行政部部门职责

（一）部门主要职责

1、内外部关系协调、上下级关系协调，处理突发事件。

2、负责各种重要文件、资料、材料的起草、发送、上报和归档保管，公司报刊杂志、邮件的收发与管理。负责公司印鉴、领导印鉴、介绍信管理，及公司的保密与信访工作。

3、负责文书档案的管理和各类会议的组织管理。

4、负责党委、工会的各项工作的开展。

5、负责员工思想动态的了解、收集和汇报。

6、负责公司车辆的安全行驶、维护、保养、维修和派车管理。

7、负责公司和公司领导的通讯工具的管理。

8、负责门卫管理。

9、负责办公用品的发放。

10、负责企业文化建设工作。

11、负责制定公司人事政策和制度，建设和运行人力资源各项管理体系，储备人力、计算人力成本，监督、审核、指导各主管和主办的工作。

12、负责制定公司部门和员工绩效考核政策与制度，监督、审核、指导各部门的绩效考核工作。

13、开发管理：组织实施企业人才招聘工作，安排、调配新员工；控制、协调；实施绩效管理，组织职称评定；管理劳动合同，调配在职员工。包括：聘用管理、绩效管理、异动管理、档案管理、计算开发成本等。负责公司定岗定员的制定审核工作。

14、培训管理：预算培训经费，组织实施员工培训及专业技术人员培训的管理工作；审批员工继续教育、送外培训；接待外单位的培训、实习人员。包括：组织培训、内部培训、培训效果管理、绩效管理、信息管理、培训成本等。

15、编制薪酬计划，提出薪酬控制方案。

16、福利管理：统筹员工保险方案；审批员工假别；监督管理劳动纪律，处理劳动争议，监督管理再就业服务中心和劳务市场。包括：社会统筹、企业福利、劳动保护、福利成本、员工奖惩、日常事务等。

17、企业管理：负责企业战略规划及相关信息整理，对公司领导决策提供信息支撑；对企业各相关部门有监察、审计的职能。

18、负责公司各类文件、记录、合同和资料的归档管理。

19、负责公司的商标注册、管理、维权、转证等一系列工作。

（二）权限

1、工作权限：

◆公司内外部、上下级关系的协调权 ◆公司各类会议的组织管理权 ◆对公司各类违纪处理的建议权 ◆小车管理权

◆各种文件、材料的打印权 ◆进出公司的管理权

◆对公司战略进行总体规划操作

◆监督履行公司劳动合同及管理、实施其它经济合同 ◆建议、处理公司违纪事务 ◆审核、批准公司各类假别 ◆监察、审计公司相关部门工作 ◆考核公司内部工作 ◆对公司管理经营行使管理权 ◆规划和建议公司薪酬方案

◆对公司员工养老、失业、工伤、生育、医疗等保险提出建议和修改

2、费用权限： ◆行政费用的控制权 ◆小车各种费用的管理权 ◆打印费用的控制权 ◆对公司培训经费使用管理权 ◆对公司工资总额的管理控制权

3、人事权限：

◆对公司人力资源调配使用权 ◆对公司中层管理人员监督考核权 ◆对公司内部人员调配权 ◆对公司内部员工奖励、惩罚权 ◆对公司内部人员提出建议权和聘用权 ◆对公司员工内退审核、建议权

◆对公司大、中专学生招用、考核、建议权

二、财务部部门职责

（一）部门主要职责

1、负责公司财务成本管理战略规划和管理体系方案制定及实施，搭建财务成本，资本运营管理平台，组织汇总编制企业的各项财务成本管理制度，调整及实施运行。

2、负责制定公司财务政策和相关的制度，建设和运行相关的管理体系。

3、做好资金管理、成本管理、财务分析、资本运作、资产经营工作，及协助企业发展战略工作。

4、人员管理，组织员工参加专业理论和技能的学习，组织员工参加各项专业培训工作，加强员工的业务指导和业绩考核工作

5、严格执行会计法及其它财务会计制度，加强财务管理，正确反映公司的经营成果和财务状况。

6、负责制定公司中长期财务规划、预算。

7、负责编制公司、月度财务收支、成本、资金调配等计划。

8、负责建立健全公司财务会计核算体系，制定会计核算的工作流程和规章制度，推行会计电算化工作。

9、负责公司的流动资产、固定资产、往来债权债务、财务成果等财务核算管理。

10、负责按月、季、编写生产成本、财务成果、资金状况等财务核算管理。

11、监督制定公司内部主要原材料结算单价，规范内部价格。

12、负责公司与外部的财政、税务和银行金融机构的协调工作。

13、负责本部门所使用或占用资产的安全和保值。

（二）权限

1、工作权限：

◆对公司财务管理进行总体规划 ◆监督经济合同履行

◆监督检查资金计划、财务成本计划的执行情况 ◆审核、批准各项费用的开支 ◆监察公司生产经营工作 ◆参与公司内部考核工作 ◆对公司经营行使管理

2、费用权限

◆下达控制各部门资金使用计划 ◆各部门费用报销管理控制

◆对公司工资、奖金及福利考核性开支进行控制监督

3、人事权限：

◆对部门内财务人员的工作调整 ◆对财务部下属人员进行考核 ◆对本部门员工奖励、惩罚建议权 ◆对本部门员工的聘用提出建议权

三、生产部部门职责

（一）部门主要职责

1、负责建立和完善公司生产运行体系，制定生产规章制度和管理办法；

2、负责公司的生产组织、指挥调度，负责组织完成公司生产作业计划；

3、负责主持召开生产调度会，协调产品的产销供平衡工作；

4、确定消耗定额，建立健全包装物、玄武岩等主要材料的消耗考核体系；

5、对生产成本进行控制，并提出改进措施；

6、协助技术部做好工程项目的立项和工程的竣工验收工作；

7、负责本部门所使用或占用资产的安全和保值。

（二）权限

1、工作权限

◆有权对部门内的组织机构进行规划 ◆有权向其它部门索取工作需要有关的数据 ◆有权对部门内员工提出奖惩意见

◆有权编制生产规划，有权调动设备用于生产组织

2、费用权限

◆有权控制、使用本部门内部资金

3、人事权限

◆有权对部门招聘人员提出建议意见

◆有权对部门不适应工作的人员提出调整的建议

四、质管部部门职责

（一）部门主要职责

1、负责公司质量管理体系的建立、方案制定及运行、实施。

2、负责组织国家、上级部门有关质量管理、计量管理的法律、法规、质量文件、计量文件等的学习、培训及严格推行。

3、负责组织公司有关质量管理、计量管理相关制度、办法的制定及实施。

4、负责公司对供应物资、原材料、半成品、成品质量进行相关的检测管理，出

具供应物资、原材料、半成品、成品等的质量检测报告。

5、负责对内、对外的各部门、机构的联络、沟通、关系协调。

6、负责监督、审核、指导部门内人员的工作。

（二）权限

1、工作权限

◆有权对公司质量管理进行规划

◆有权对质量管理处内人员的各类假别按规定批准 ◆有权对公司质量事故进行调查、处理

◆有权按ISO9000族标准对公司各部门质量管理工作进行指导、监督、考核

2、费用权限

◆有权控制、使用部门内部费用 ◆有权对质量处罚基金使用管理权

3、人事权限

◆有权对质量管理处内部员工的考核、录用建议权

五、技术部部门职责

（一）部门主要职责

1、负责制定本部门的工作计划和目标，编制年、季、月工作计划和规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施、协调、考核等一系列工作。

2、负责制定公司产品研发计划，建立和完善产品开发和新产品的试制等研发体系。

3、负责合理编制标准化技术规程，产品研发文件，并规范产品工艺流程。

4、负责公司专利权的申请和保全事项的办理。

6、负责及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常运行。

7、负责调查、收集、整理、保管国内外产品发展信息，及时把握产品发展的新趋势。

8、负责抓好技术，管理人才培训，技术队伍的建设和管理，有计划的推荐、引进、培养专业技术人员，配合行不政处抓好引进人员管理工作。

9、负责公司科技图书，资料的购置、查阅、归档工作，负责指定严格技术资料，图书的交接、保管工作制度。

10、负责建立和健全研发、知识产权等职责，并明确各岗位职责权力和义务。

11、负责本部门使用和占用资产的安全和保值。

12、定期进行产品研发的汇报工作

13、协助有关部门做好有关产品技术方面的问题。

14、设备管理，负责设备的选型，验收，管理，维修技术指导。

15、负责公司固定资产的管理工作，负责固定资产的基础管理、实物管理，负责设备等固定资产的对外转让和报废工作；

16、负责制定公司设备维修计划，并负责组织实施；

17、负责公司的综合安全管理工作；负责组织安全生产知识、法规的宣传、教育和培训；负责文明生产管理工作；负责对安全事故进行调查，并按规定程序上报和召开事故分析会，提出处理意见；

18、负责代表公司对各部门签订安全承包责任书；

（二）权限

1、工作权限

◆有权对公司研发体系的建立提出建设性意见 ◆有权对公司产品开发进行规划

◆有权对公司新技术、新工艺引进提出参考意见： ◆有权对公司技术进行监督

◆有权参与公司技术、产品问题的调查、处理工作； ◆有权检查各部门对安全工作的落实情况 ◆有权对公司的固定资产使用情况进行检查

2、费用权限

◆有权控制、使用部门内部费用 ◆有权对研发资金进行合理分配 ◆有权提出大修技改资金使用进度安排

3、人事权限

◆部门内部职工的考核、建议权

六、市场部部门职责

（一）部门主要职责

1、负责编制、季度、月度产品销售计划,包括销售品种、价格、销量、货款回收等计划。

2、负责市场信息的收集和整理工作，制定营销方案和营销战略。

3、编制报表及考核计划。

4、做好后勤服务及计划的协调。

5、做好产品的展示展销管理工作。

6、负责公司产品的市场销售、货款回收及配合技术部搞好售后服务工作。

7、负责一般客户的接洽、接待任务。

8、负责对外签订销售合同。

9、负责发售商品的管理。

10、负责本部门所使用或占用资产的安全和保值。

（二）权限

1、工作权限

◆有权参与对公司产品的议价 ◆有对营销人员报销各项费用的审核权 ◆有权对营销人员违纪违规处理的建议权 ◆有权对营销人员工作进行考核

2、费用权限 ◆有权对销售费用进行管理 ◆有权对部门内部费用进行支配

3、人事权限

◆对部门内部人员的调配权 ◆对部门内部人员的监督考核权 ◆对部门内部人员的奖励、惩罚建议权 ◆对发出商品、应收货款的管理、督办权

七、供应部部门职责

（一）部门主要职责

1、负责制定物资采购相应制度，建立和健全物资采购体系。

2、负责制定公司相应的物资采购计划，实施相应的采购、提货、送检、入库工作。

3、负责供方质量保证能力考察，编制合格供方名录，严格按规定名单和技术标准、文件签订订货合同。

4、负责建立供方的质量档案，对供方进行评定与考核。

5、参与外购物资的质量问题处理，对分供方进行质量考核。

6、负责原材料的保管和发放工作。

（二）权限

1、工作权限

◆对原材料进行采购权

◆对供应商进行选择、考核或评价权 ◆对原材料库进行管理权

2、费用权限

◆有权提出采购资金的使用安排 ◆有权对采购成本进行控制

3、人事权限