工程管理分包管理制度

工程管理分包管理制度（精选8篇）

工程管理分包管理制度 第1篇

目的：

为了认真贯彻执行“安全

2、术语：

2.1分包工程：由分包单位承建的施工项目。2.2分包队伍：甲方在工程项目上选择的分包单位。

3、职责：

3.1项目部安保部负责对分包单位（队伍）安全资质的审查及上报工作。

3.2项目部安环室负责制订本施工项目对分包单位的安全文明施工管理制度，报项目部总工批准后负责管理并监督执行。

3.3项目部安保部负责指导分包单位的安全文明施工实施细则的编制并监督、检查执行情况。

4、管理内容及管理办法：

4.1分包单位必须认真贯彻执行国家有关安全健康与环境保护工作的方针、政策、法律、法规及工程建设安全工作规程、规定，遵守项目部、工地有关安全健康和环境管理的各项规章制度，服从管理、监督和指导，并定期向项目部安环室汇报工作。

4.2项目部安环室必须制订对分包单位的安全文明施工管理制度及管理办法。经总工程师审批后监督执行。

4.3项目部计划部门规范承包合同的形式，应按规定要求完善分包单位安全文明施工的有关内容，明确各自有关承担的责任，认真审查分包单位的安全资质，凡由分包单位的责任造成的事故，由分包单位承担全部经济损失。

4.4每年年初或新开工前，项目部安环室必须认真重新审查各分包单位的安全资质，凡未经安全资质审查或审查不合格的分包单位严禁录用。安全资质审查执行《工程建设安全健康与环境管理工

作规定》 的问题立即向负责人汇报后必须按“三定”的原则进行整改。专职安全员必须参加安环室组织的各项活动和安全员例会。

4.12分包单位的专职安全员必须具备三年以上的施工现场经历，具有较高的文化素质和业务管理素质及工程系列职务任职资格，工作认真，作风正派，忠于职守，热爱本职工作。

4.13专职安全员职责：

（1）监督、检查工地施工场所的安全文明施工状况和职工的作业行为。

有权制止和处罚违章作业及违章指挥行为，有权根据现场情况决定采取安全措施和安全设施。对严重危及人身安全的施工有权指令先行停止施工，并立即报告领导研究处理。

（2）参加工地重要施工项目和危险性作业项目开工前的安全交底，并检查开工安全文明施工条件，监督安全施工措施的执行。

（3）参加工地安全工作例会和调度会，协助工地领导布置检查，总结安全文明施工工作。

（4）协助工地领导布置与检查每周的安全日活动，监督检查班组每天的“三交”（交任务、交安全、交技术）“三查”（查衣着、查三宝、查精神状态）站班会。

（5）对本工地施工现场和安全卫生责任区内文明施工、环境保护、成品保护措施执行情况以及生活卫生的管理进行监督、检查。负责本工地施工机具和车辆交通安全监督工作。负责本工地防火、防爆安全监督工作。

（6）协助工地有关人员做好职业防护用品、用具和重要工器具的定期试验、鉴定工作。组织开展安全健康与环境保护的宣传教

育工作，负责对新入厂人员进行（4）检查作业场所的安全文明施工情况，检查并督促本班组人员做好安全施工措施及正确使用个人防护用品、用具。

（5）协助班组长进行班组（（1）有关部门颁发的营业执照和施工资质证书原件；（2）经公证的法人代表授权委托书；

（3）由当地政府主管部门颁发的“安全施工合格证”，施工简历和近三年安全施工记录。

（4）安全施工技术素质（包括负责人、工程技术人员和工人）以及特殊作业人员的取证情况。

（5）安全施工管理机构及其人员配备（30人以上的分包单位必须设有专职安全员）

（6）保证安全施工机械（含起重机械安全准用证），工器具及安全防护设施、用具的配备。

（7）安全文明施工管理制度。

草海45号地安置房工程A1-3地块项目经理部 分包队伍安全文明施工

管理制度及办法

工程管理分包管理制度 第2篇

1.总则

为了加强对工程分包的管理，使所选择的劳务、工程分承包方能满足本公司的要求，以确保整个工程质量和进度，特制定本制度。

1.范围

适用于公司（含外地项目公司）所有工程需要分包的劳务和工程分包项目。

2.职责

（1）公司负责劳务、工程分包的招、投标及组织项目部、工程部、经营部调查、评审、推荐合格分承包方的工作。

（2）经营部负责劳务、工程分包合同的编制和解释工作。

（3）经营部负责劳务、工程分包报价书的编制和劳务、工程分包结算的核算工作。

（4）工程部负责劳务工程技术、质量的监督管理工作，参与考评、推荐合格分承包方及开标工作。

（5）经营部负责劳务、工程结算付款比例控制及参与开标工作。

（6）项目部负责提供工程分包招标计划及对签约的劳务、工程分承包方现场施工进行综合管理，并参与对劳务、工程分承包方的考评、推荐工作。

3．工作程序

（1）劳务、工程分承包方的信息收集。在各工程项目合同签订（或

项目部组建）后三日内，公司工程部派员（或与项目人员）以合法有效的方式，向当地已快完工的建筑工程项目的各相应劳务班组、人员传递工程所需的劳务班组信息，以广泛收集当地劳务班组的相关信息资料。

（2）劳务、工程分承包方的考察评价。在收到劳务班组报名后三日内，公司工程部组织项目部等有关部门人员，对其进行考察、评价、筛选，查其目前实际施工项目与其签订的分包合同及现场施工质量、能力、交工期、能否及时退场、信誉情况等等，填写《劳务、工程分包方资格调查表》、《劳务、工程分包方主要业绩调查表》，推荐合格分承包方，原则上每一分项工程选择3~5家合格分承包方，报总经理审批后，公布《合格分承包方名册》。

（3）劳务、工程分承包方招标书编制。劳务、工程分承包方招标书由公司汇总编制。其中，工程分包合同由经营部提供，报价书由经营部提供，其他与工程相关的特殊内容由项目公司（项目部）提供。

（4）劳务、工程分承包方的招、投标。在项目公司（项目部）组建后二日内，须填报《＿＿＿项目劳务招标计划表》，经工程部审核后，由公司按《合同分承包方名册》进行工程分包招、投标的组织实施： ①劳务、工程分承包方按招标书内容进行投标。

②公司收标后二日内，即组织工程部等相关部门进行开标，并将开标记录及推荐中标候选单位的结果，报总经理审批后，由项目分公司（项目部）与中标单位签订工程分包合同，经总经理签批后执行。

（5）如需从《合格分承包放名册》以外的劳务公司（班组）选择投标方，项目公司（项目部）应将事先收集到的劳务公司（班组）资料随《＿＿＿项目劳务招标计划表》一并传至公司，相关部门将应急评价，确认其是否为合格分承包方。

（6）不招标项目，由项目部提出不招标申请报告，并由其选择队伍，同时俯有关报价资料传至公司审核，经总经理批签后执行。

（7）劳务、工程分承包方的管理和考评。

①项目部在施工过程中对劳务、工程分承包方实施综合管理，并定期考评。

②各工程分包项目完成后，项目部对各劳务、工程分承包方进行评价，评价记录报公司存档，作为该合格分承包方评审的依据之一。参加管理评审的部门接到通知后，应提供在会上汇报的有关评审资料，并于5日内写出书面，交工程部。

工程分包管理问题研究 第3篇

1) 工程分包的原因。随着工程项目建设和管理的专业化发展, 我国建筑工程分包已在整个建筑市场上占有越来越多的份额, 其产生原因有以下几个方面:a.随着大型项目的逐渐增多, 很多项目的实施也日益复杂, 使工程分包成为一种必然选择。采用工程分包可以获得更多的资源, 减轻压力, 有效应对项目的不确定性, 转移相应风险;b.工程施工需要大量各专业人员的参与, 由于资源有限, 总承包企业根据经营成本分析采取工程分包以降低施工成本;c.分包企业实力逐渐增强, 可以胜任一些专业性较强或要求特殊工艺的工程;d.市场经济规律支持工程分包的发展和优化, 有力的保证了工程分包制度的正常有序进行。

2) 工程分包的重要性。a.建筑行业健康有序发展的需要。世界上很多大型总承包企业都与分包企业保持长期的合作关系, 与分包企业建立稳定、长期、共赢的合作关系, 已经成为现代大型总承包企业的竞争优势, 不断完善工程分包管理与制度, 会对整个建筑业带来大的变革与机遇。b.市场经济有序发展的需要。总承包企业与分包企业建立长期的合作关系, 能够获得专业和成本优势, 在发挥各自特长的同时, 还降低了交易成本, 这不仅有利于施工管理与施工作业职能相分离和以资金、技术、管理为核心的智力密集型公司的发展和壮大, 也有利于发挥专业施工队伍的专业特长, 提高我国建筑行业的劳动生产率。

2 工程分包管理的现状

《建筑法》《招投标法》《合同法》对规范施工企业工程分包工作起到了积极作用, 2014年10月1日起施行的《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》更进一步明确了违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为的认定及查处。通过不断加强分包项目的监管, 使其有法可依, 有法必依, 必将促进工程项目管理市场规范化。因此, 加强工程分包工作的管理并合法分包, 是施工企业提高其管理水平和综合实力必须要研究的一个重要任务。

当前, 我国建筑工程分包已在整个建筑市场上占有越来越多的份额, 但工程分包管理与国际先进的分包管理还有一定的差距。我国建筑工程从最初的单一企业承包工程的所有项目到现在的总分包体系, 已经逐步形成了以大中型企业为总承包商, , 中中小小型企业为分包商的经营模式。大中型企业利用资金、设备、高级人才等优势与经营灵活、拥有专业化团队的中小型企业合作, 二者相辅相成, 相互弥补自身的缺点, 在合作过程中相互依托, 发挥各自优势。这种经营模式已成为建筑市场最为常见的经营模式。

但是, 在一片繁荣的景象下, 工程分包仍然存在着诸多问题, 例如:某些企业利用权力和关系, 非法拿包或非法分包, 从中谋取好处利益;总承包企业分包量过大、分包队伍选择不规范, 分包队伍专业素质低下或不具备专业水平;国家相关法律不健全导致某些企业钻空子;整个工程分包管理体制不完善等等, 究其原因, 还是相关部门监管不力、执法不严。国家应进一步完善工程分包方面的法律和制度, 企业方面也应进一步将分包过程透明化、公开化, 只有形成良好的市场环境才能真正的促进建筑市场的规范发展。

3 建筑市场上工程分包管理存在的问题

1) 分包工程合同问题。一些分包工程合同文本不规范, 条理不清, 甚至合同签订滞后, 完工后才补签合同, 导致合同中重要条款缺乏研究, 随意性大。当工程出现问题时总承包企业和分包企业通常会相互推卸, 逃避责任;2) 分包企业选用问题。能否选择到具有足够经验和实力的分包企业具有一定的风险。总承包企业实施工程分包的过程常常变成价格竞争的过程, 而分包企业为了获得工程也不得不压低报价;3) 分包工程以包代管。总承包企业为减少资源投入, 出现以包代管的情况, 如何摸索新的、行之有效的管理方法, 还需要做大量扎实的工作;4) 技术质量安全管理不到位。分包工程技术交底不清, 指导不到位、施工过程中的现场管理、质量监督、安全检查等把关不严, 使工程质量无法保证;5) 工资发放不到位。个别不良分包企业在收到工程进度款后, 不及时、足额给农民工发放工资, 更有甚者携款潜逃, 严重影响社会稳定, 把总承包企业拖进旷日持久的民事诉讼当中, 损害了企业形象;6) 行业外问题。近年来建筑施工行业飞速发展, 但是越来越多的出现诸如违法分包、非法转包、非法挂靠、暗箱操作等现象, 这些问题的出现不仅仅破坏了工程质量, 埋下安全隐患, 更重要的是不利于行业的健康有序发展。

4 工程分包管理的建议

1) 加强对工程分包市场的管理。建筑市场上各种分包企业鱼目混杂, 施工能力参差不齐, 建立健全工程分包行业准入标准和退出机制, 可以有效地约束一些滥竽充数的分包企业, 使不合格的分包企业不能参与工程分包。前面提到的市场对工程分包起到很大的推动作用, 但是现在很多大企业利用行业地位的优势违法抢包、非法拿包以及某些工程分包不够透明化, 一些小企业利用人际关系或贿赂的方法违法挂靠、非法拿包这些现象已经严重的破坏了市场的规律, 也破坏了社会的公平公正, 而且这种现象早已屡见不鲜, 所以政府应当加强有关方面的监管力度, 完善现有的法律, 依法办事, 杜绝此类现象发生, 以创造良好的工程分包环境。

2) 业主对工程分包进行适当的监督和控制。由于业主与分包企业没有直接的合同关系, 业主没有直接管理分包企业的义务, 所以, 很多业主认为工程项目发包给总承包企业后, 分包企业的管理完全是总承包企业的责任, 从而不关心工程分包和分包企业的管理。而国家现行合同条件提倡对于工程项目的分包, 业主也应该进行必要的控制, 总承包企业必须提供将要发包的工程项目内容, 注明拟选择的分包企业, 一旦总承包企业中标, 在没有业主认可的前提下, 不能随意更换分包企业。这样可以在一定程度上避免工程承包合同签订以后, 总承包企业利用有利的地位削弱分包企业的讨价还价能力。同时, 在项目实施过程中, 业主也可以经常向分包企业了解工程分包价款的支付情况及总承包企业的合作态度等。但是, 在业主对工程分包与分包企业进行适当的监督和控制时, 也应该避免过多地干预总承包企业的管理, 造成影响总承包企业的积极性以及管理责任不清等问题。

3) 进一步完善分包合同的管理。a.对合同内容的细化和规范。在施工过程中, 一切行为都是以合同要求为标准开展的, 所以合同是建筑工程施工出现问题时处理解决问题的根本依据, 也是业主、总承包企业、分包企业保护自身利益的利器。所以在拟订合同时应该尽可能详细细致, 将一切可能出现的问题都考虑在内, 明确责任范围, 细化项目条款。签订合同时注意细节, 检查有无漏洞等;b.提高重视合同管理的意识。加强对合同管理的意识, 防止出现合同原件的损坏或丢失, 禁止擅自更改合同款项的行为出现。当然最为重要的一点还是要认真严格履行合同要求, 不要让其成为束之高阁的文件。

4) 加快工程分包管理模式的升级转变。随着我国建筑市场体系的完善, 分包市场也应随之升级, 总承包企业应根据工程具体情况选择适合的分包模式。对于项目管理人员配置以及施工现场管理人员素质较高的总承包企业, 为获得更大的利润可采取纯劳务的分包管理模式;对一些垫资工程可采取专业分包的管理模式, 虽然利润小一些, 但可以转移总承包企业的部分风险, 采取专业分包的管理模式, 需要注意的是在分包企业的选择上一定要高标准、严要求, 分包企业素质跟不上必然会给总承包企业带来砸牌子的风险;劳务扩大化的分包管理模式目前采取较多, 这种分包模式的好处在于既可以将主材、主要设备的利润留在总承包企业, 同时又可以相对减少项目管理人员的配置, 有利于工程成本的控制, 因此劳务扩大化的分包管理模式在一定的时期内将有很大的生存空间, 应该是值得推荐的发展方向。

分包的模式多种多样, 不同项目不能一概而论, 所以在分包管理时要根据工程情况、企业实力以及业主方的质量要求等综合因素进行分析, 选择合适分包模式, 将工程施工与管理有机结合起来, 以达到理想效果。

5 结语

在工程项目建设中, 工程分包的重要性越来越突出, 只有进一步完善工程分包的市场机制, 完善管理制度、相关法律, 才能真正把这个行业做好做规范。同时, 管理与工程分包之间也存在着紧密的联系, 管理的方式多种多样, 总承包企业应结合自身的特点找出最合适自己的管理方法才是企业发展的根本途径。

摘要：阐述了建筑工程分包管理的重要性, 结合工程分包管理的现状, 对建筑市场上工程分包管理中存在的问题进行了分析, 并提出了具体的改进建议, 以促进分包工程项目管理市场的规范化发展。

建筑分包工程管理 第4篇

一、建筑工程分包管理的内涵

1.概念。建筑工程分包是指对建筑企业将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑企业完成的活动。分包管理就是针对工程分包进行有效监督的行为。

2.类型。可分为三类:一是劳务型分包;二是技术型分包;三是特殊型分包。

3.具体法律定位。根据 2004年2月3日建设部令发布《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(建设部令第124号)实施。

二、建筑工程分包发展态势分析

1.现状分析

(1)国内工程建设市场采用分包方式的项目逐年增多。特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的建设工程,大多都采用了分包方式。

(2)分包管理水平跟不上发展形势。目前在国内建筑分包市场存在着违法分包、非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包行为,牺牲了工程质量,破坏了施工安全,侵害了社会利益。

2.趋势分析

(1)专业化程度更高。总包向管理方向分化,分包商则向专业施工分化,总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成,分包商将专注于其专业核心竞争力。

(2)组织更灵活。总包项目团队也将出现分化,项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

(3)管理更规范化。合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

(4)分包商授权度更高。分包商权力会增大。总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受欢迎

三、建筑工程分包管理存在的不足

1.现有涉及工程分包的相关法律文件,因缺乏系统性和可操作性或法律效力太低而难以施行

如《建筑法》、《招标法》中禁止再分包的规定否定了多元化发包模式,并严重制约了工程分包的发展,而且与我国加入WTO以后的市场需求相悖。此外,多年来惩治转包、挂靠和违法分包往往以罚代管,收效甚微。

2.二级市场尚未形成,分包主体培育不足

首先,二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡;其次,政府工程和公有制投资项目中的工程分包招标,缺乏有效监管,造成许多漏洞;再次,由于分包主体的社会地位低下,导致某些总包商凭借其“上游”有利地位,对分包商任意宰割;最后,分包主体良莠不齐、素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。在建筑市场上:一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行;另一方面规范的专业分包极不普遍,而违法分包、肢解工程又随处可见。

3.总承包未成主流,分包难成“气候”

(1)长期以来,工程总承包这一国际通行做法在国内没有得到很好地发展,导致依附于工程总承包而兴起的工程分包,呈现“大河没水、小河干”的状态。

(2)部门封锁、行业垄断和地方保护,以及专业化协作水平等原因共同掣肘了工程总承包及其专业分包的发展。由于分包主体不进入有形建筑市场交易,分包活动大多游离于市场监管之外,客观导致建设单位指定分包层出不穷,使总包对分包的管理形同虚设。

4.政策不明朗,限制积极性

现行的某些政策忽略了工程分包客观存在的价值,给挂靠以可乘之机。由于缺乏财务帐目等方面的鉴别标准,致使千变万化的分包、挂靠真伪难辩;设立分包企业的注册资本明显偏高,令人望而却步;重复缴纳增值税或营业税,加重了分包企业税赋负担。

5.权力失控,导致腐败

由于我国处于向市场经济转型期,旧体制的积弊尚未完全根除,新体制处在磨合成熟中,监督制约机制和权力运行还缺乏严密、有效的制衡,为腐败的滋生和蔓延留下了空隙;官商一体的体制性缺陷,使“运动员”与“裁判员”集于一身,客观上给权力寻租提供了可乘之机。

四、加强工程分包管理的对策及建议

1.完善立法,规范执法。(1)制定我国集系统性、完备性可操作性于一体的分包法律制度;(2)将各地探索、制定并被实践证明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律层面,以弥补制度上存在产生腐败的缺陷;(3)对违法分包者加大处罚力度,对执法单位的越权或“不作为”行为,应加强责任追究制。

2.强化市场机制,规范分包行为。严格市场准入并促其进入二级市场“阳光交易”。有效监管分包招标并分类指导。研究分包招标的报价方法并启动分包招标简易程序,以降低交易成本,发挥协会作用,推动专业分包,借助“菲迪克条款”制定工程总承包条件下的分包合同范本。

3.有效地控制分包工程的质量。要选择有资质、信誉好的分包队伍,分包工程开工后,总包单位应督促其进行技术交底,对分包工程的施工情况进行监督检查。分包工程完工后,只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求,总包单位才能与分包单位办理移交手续并进行工程结算。

4.加强分包管理的隐性风险控制。主要对以包代管的风险进行控制。在分包管理中,往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导,误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担,故有的派一两个人去且由其发工资;有的干脆不派人,放任自流,在发生重大问题后,才匆忙组织力量前往“救火”。在此情况下,总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果,不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任,还要承担行政处罚。

5.严禁肢解工程的现象

(1)分项肢解,内容包括土石方、桩基、内外墙面装饰、 房屋内部装饰装潢、各种材料的门窗工程、给排水、电气安装、幕墙、消防、暖通安装、项目的附属配套工程等。

(2)在一个项目里,有某一个分项工程被肢解的,有同时某几个分项工程一同被肢解的,甚至有除主体工程外几乎全被肢解。

(3)工程肢解往往是因为对专业承包资质过于细分,招标文件事先圈定,设计与施工阶段性进程混淆等而被合法化。

其危害性主要体现在以下几个方面:

(1)工程肢解分包破坏了工程项目施工管理的系统性,直接影响到项目目标的全面实现。

(2)工程肢解分包直接践踏了法律的权威性,是市场秩序建设的一种障碍。

(3)工程肢解分包开垦了社会腐败的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是个体利益的驱动,无论是个人,还是组织集体的行为,都是在法律背后的“灵活”操作。

6.加强对分包单位的监理。在总包管理不到位的情况下,监理应本着对项目负责、对人民负责的精神、敢抓敢管,督促总包单位履行其管理职责;对于专业性强的特殊工程项目,应根据工程进度选派专业监理人员进场,若本单位确实缺少某一类专业人才的,可在行业中开展技术合作;对合同规定的不允许分包的部分,坚决不允许分包;对允许分包的部分,必须严格审查分包单位的资质,杜绝不合格的分包队伍进场;必须牢牢抓住总包,杜绝以包代管,包而不管的行为;要规范业主行为,业主可以指定分包单位,应按指定分包的规定办理相应手续,除此以外不应随意指定分包单位 。

7.解决好工程施工中的指定分包问题。可参照《FIDIC合同条件》中指定分包的内容进行管理。但需注意:

(1)选择分包商的权利。对于一般分包商的选定,业主只要同意工程进行分包,则完全由总承包商自行选定,只要不违反法律强制性规定。

(2)分包商的工作内容。指定分包商所承担的工作大多是总承包商无力或不擅长完成的工作,一般也不在总承包合同完成范围之内,分包商承担的工作属于承包商工作内容的一部分。

专业工程分包管理制度 第5篇

第一章 总 则

第一条

为规范公司专业分包工程管理工作，规避和转移合同风险，加强廉政建设，维护公司根本利益，根据《中华人民共和国建筑法》及相关的法律法规，制定本办法。

第二条

公司新建项目和在建项目均适用本制度。

第三条

公司成立以总经理为组长，分管生产副总经理、总工程师为副组长；由经营部、工程部、总工办、督查办参加的专业分包工程管理领导小组，负责主持专业分包工程管理工作，工程部为常设部门，负责日常管理工作。

第四条

专业分包工程管理的目的是公司充分利用专业施工单位的技术及施工能力，便于控制消耗，降低工程成本，同时满足公司开发建设需要。

第五条

专业分包工程管理的原则是：依法分包、择优录用、廉洁自律、规范管理。

第六条

专业分包是指需要有相应专业资质才能施工的包工包料的分包工程，该部分工程需要专业设计配合。

第二章

过程控制

第七条 专业分包单位与总包单位的配合

1、总承包单位做为总包单位应参与协调管理专业分包单位，工程部对总承包单位的协调管理行为进行有效监督。

2、专业分包单位进场前应就生产、临时设施、用水、用电、材料管理、进度与质量管理、交叉作业（含场地土方、施工垃圾处理）、成品保护、安全文明施工管理及治安管理等方面与总承包单位进行协商。其中专业分包单位的用水、用电必须安表计量，有偿使用。

3、专业分包单位应接受总承包单位的管理,应按要求参加总承包单位组织的有关生产、安全、进度、质量等方面管理的会议。总承包单位对施工场区范围内的专业分包工程的安全、进度、质量、文明施工负有管理职责。

4、总承包单位与专业分包单位发生纠纷，由工程部负责协调处理，但工程部不可代替总承包单位对专业分包单位的管理，防止工程出现质量安全问题或工期延误。

5、总承包单位不协调或者无能力协调专业分包单位,工程部应采取有效措施，协助总承包单位予以解决。

第八条 安全管理

1、专业分包单位应遵守国家管理部门安全生产的有关规定,以及总承包单位现场安全管理的规定,对承包范围内的施工安全负责,接受总承包单位的安全管理和检查监督。

2、工程部必须严格审查专业分包单位资质，重点审查：其营业执照和施工资质证书原件；由当地政府主管部门颁发的“安全施工合格证”；施工简历和近三年安全施工记录；安全施工管理体系及其人员配备；安全施工的技术人员及特种作业人员取证情况；保证安全施工的机械(含起重机机械安全准用证)、工器具及安全防护设施、用具的配备；安全文明施工管理制度等。

3、工程部应加强施工现场的安全生产管理，杜绝违章。对专业专业分包单位落实安全生产情况的控制管理。使专业分包单位的安生管理得到有效保障。

4、工程部应该协调总包单位和专业分包单位之间的工作关系，对重点部位协调双方办理相关交接手续，消除安全监督管理工作中产生的盲区；统一认识，统一思想，让专业分包单位更好落实安全生产责任。

第九条 进度管理

1、专业分包单位应按照合同约定和总工程进度计划编制分包工程施工进度计划,安排好人员、材料、设备、交叉作业、成品保护、专项验收等施工管理事宜。

2、分包工程的进度计划与施工方案应在开工前10日报监理单位和工程部批准后实施。

3、专业分包单位因自身因素影响项目总体进度计划，应承担相应违约责任。

4、工程部将专业分包单位进度计划分解节点工期并以管理通知书下发，纳入对专业分包单位的考核节点。第十条 质量管理

1、专业分包单位应遵守政府管理部门对工程质量管理的有关规定，对承包范围内的工程质量负责，接受总承包单位、监理单位和工程部的质量管理和检查监督。

2、总承包单位、专业分包单位在施工中要加强成品保护，应合理安排施工工序，确定成品保护重点，完善成品保护的措施，明确各自职责划分，以减少纠纷、控制成本、保证工期与质量。

3、专业分包单位进场开始到移交业主前对其成品保护负全责。第十一条 成本管理

1、分包工程的成本管理按照有关成本、变更签证、索赔等管理办法等相关规定进行。

2、分包工程发生变更，工程部应及时通知相关专业分包单位，确认变更时间；同时邀请经营部到现场确认工程量。

3、分包工程的结算，以合同为依据按照甲方内部的相关规定执行。

第十二条 资料管理

1、专业分包单位要及时按规定整理分包工作范围内的工程竣工资料，在竣工验收合格后10日内提交给工程部。

2、竣工资料须报验、配合的，应按照合同中有关约定进行。第十三条 合同管理

本项目对专业队伍、专业人员实行合同化管理。必须按项目部制定的《合同管理办法》加强合同管理，建好各种台账。

专业队伍进入施工现场之前必须签订《专业工程分包合同》，杜绝先施工后签合同，边干边签的现象。

应按照项目部制定的《专业工程分包合同》范本与专业队伍签订合同，具体内容可结合实际情况，在不违背基本原则的前提下，修改有关条款。

专业队伍在退场时，除结清专业人员工费外，还要认真清查专业队伍和当地政府、百姓之间的债务，不得留有后遗症，并与各队伍使用单位签订清算协议。

项目部在专业工程分包合同监督检查过程中对不按规定签订合同的行为有权、有义务及时制止和纠正，对违反规定签订合同造成损失的要追究有关单位领导人员的责任。

第十四条 验收

1、内部验收

专业分包工程的内部验收在工程完工后，由工程部组织公司相关部门，专业分包单位参加。对于验收中存在的问题应明确分包施工单位整改完成的时间。

2、专项验收

凡需政府主管部门进行专业验收方可通过的单项工程,由专业分包单位办理政府验收手续。

3、竣工验收

内部验收和专项验收通过后,工程部组织公司相关部门专业分包单位，政府相关部门（若涉及）竣工移交验收,并完成会签竣工验收手续。

4、完工验收

全部项目工程完工验收合格,并取得取得竣工备案手续后,专业专业分包单位《完工证明书》或相关证明文件。经营部方可办理结算手续。工程保修期自完工证明文件签发或正式移交物业之日起计算起。

第十五条 现场管理

1、专业分包单位应按合同约定的质量标准提供设备、材料及资料，并对其提供的资料的真实性和技术符合性。

2、专业分包单位所有设备、材料进场后应通知甲方验收，甲方在48小时内组织相关部门验收，验收合格的设备、材料方可进行施工。

3、专业分包单位依据本合同约定的技术资料需土建配合的工程，委派技术员到甲方现场指导土建配合工作，并及时向甲方提供布置图及建筑、结构专业所需的完整技术条件。

4、专业分包单位应遵守政府相关部门对施工场地交通、施工噪音以及环境保护和安全生产的管理规定，应在设备安装前编制专项安全措施（方案）报甲方和监理单位审批后严格按安全标准组织施工。

5、专业分包单位应注意保护甲方的已完成品、半成品。设备到场安装前，应编制专项成品保护、现场转运等技术措施报甲方认可后执行。由于专业分包单位原因造成甲方已完成品、半成品的损坏或污染，应在合同工期内恢复，其恢复费用由专业分包单位自行承担。由于专业分包单位原因不能及时恢复而通过甲方另行组织恢复的费用，由甲方从专业分包单位工程余款中加倍扣除。

6、专业分包单位应在交工前清理现场，将实施本工程产生的所有垃圾清运出本项目之外，堆放至合法地点，并承担相应费用；如由甲方清理，其产生的相关费用由甲方从专业分包单位工程余款中加倍扣除。

第三章、施工过程中分包费用的控制

第十六条

对分包单位的罚款，由专业工程师出书面汇报材料，交工程部负责人审定后，作为结算依据。

第十七条

在合同内增、减工程量内容由专业分包单位提出，由专业分包单位负责人签字认可后，专业工程师对照合同内容写出专业意见后，由工程部负责人审定后交公司经营部，经营部负责人审定后作为结算依据。

第四章、监督、奖励

第十八条

项目每月要进行一次自查。公司每季度在“综合考评”中对项目的专业分包管理进行检查，根据检查的结果给予奖罚，并书面在公司内部通报。

第十九条

对违反专业分包工作程序尚未造成经济损失的：工程部在推荐新的专业专业分包单位时，未严格审核其相关证明文件或在资料欠缺、不明真实情况下违规推荐的，对申报人、经办人及相关负责人分别予以相应处罚，并撤销其合格专业分包方名单。

第二十条

超拨工程款的责任人处以相应的经济罚款。超拨工程款已无法追回，则按从重从严的原则给予处罚，并由责任人承担经济损失。

第二十一条

对认真执行本办法的相关人员视工作成果给予一定奖励。对在专业分包过程中营私舞弊、谋取私利、违法犯罪者，移交司法部门处理。

第五章 附则

工程分包质量管理制度 第6篇

为进一步加强施工质量管理工作，提高施工质量管理水平，保证工程分包项目质量满足施工质量相关法律法规和总包合同约定，规范工程分包质量行为等管理要求，特制定本制度。

1、进场前必须编制适用性强，具有可操作性与工程分包项目相关的施工质量技术方案。

2、必须设立质量管理人员进行定期检查。

3、开工前必须对操作人员进行全面细改的技术、质量、交底等书面形式。

4、开工前必须配备检测合格的计量器具。

5、所有分包方自行采购的物资，必须在物资进场时向总包单位提供相关的材质证明、出厂合格证，并经总包单位检验合格后方能投入使用。

6、每道工序完成后分包单位必须先进行自检、互检、交接检，检查合格后工程部质检检验。

7、分包方的质检人员，必须严格控制施工过程中的质量，不得隐瞒施工中的质量问题；不得弄虚作假，对不合格的分项工程或工序提出纠正措施，并督促操作人员及时整改。

8、对有质量问题的工序不得开展下道工序施工，下道工序作业组不得接受。

9、对总包单位下发的质量整改通知单，工程技术联系单等一系 列的施工文件，分包单位必须无条件并认真执行。

10、凡因施工不善造成的一切后果，包括经济损失，一律由分包商负责。

11、分包方对承包范围内的工程必须进行质量评定，工程质量评定应按国家质量相关评定标准执行。

12、分项工程质量评定由分包质检员组织报工程部。

13、质量保证基础资料，由分包方负责填写、管理、上报工程部。

14、各种质量保证资料必须与施工同步进行，不得后补，保证资料的完整性和真实性。

15、进场物资把关不严，擅自使用不合格材料或施工或

16、对质量问题或质量事故隐瞒不报，不按施工图纸要求施工；违反工艺标准造成返工的，按公司相关规定给予处罚。

建筑工程分包管理制度

为了加强各项目经理部对分包工程的统一管理，统一口径，加强内部核算，降低成本，特制定本管理制度。

一、分包管理

1、施工项目分包工程管理及分包商的选定由项目经理部负责。

2、公司计划部是公司分包工程的归口管理部门。各项目经理部在分包合同签订前，必须将分包合同送交计划部审核，经公司研究同

意后，方可签订分包合同，合同签订后必须将分包合同副本送交计划部存档。

3、各项目经理部必须在公司授权范围内分包工程。

二、分包商的选定

1、分包商必须具备三级及以上资质，各种证件齐全。在确定合格分包商时，分包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，项目经理部保留复印件一套;特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，项目经理部保留复印件一套。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。

2、分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地相关部门办理。

3、分包商的选择原则上采用招投标的办法，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。

三、分包工程的确定

1、项目经理部内部各工程处(工地)无能力施工的项目可以分包。需要分包的项目由工程处(工地)提出申请，交项目经理部工程管理部，工程管理部在项目经理部内部平衡后，确认必须分包的，报项目经理批准后可进行分包。

2、特殊工程由项目经理部直接确定进行分包。

3、分包程序

⑴分包项目确认后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参加，确定合格分包商。

⑵需要招标的分包工程应事先通知公司计划部，由经营管理部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。一般项目由项目部经营管理部负责组织开标、评标工作;重大项目公司计划部、工程部参加开标、评标工作。

⑶经过评标后，确定分包商优选顺序，报项目经理批准。

⑷经营管理部与中标分包商签订合同。由项目部工程管理部负责组织施工。

⑸分包合同必须严格履行合同会签手续，合同签订后要及时发放并登记台帐。

4、同等条件下公司控股企业优先。

5、各工程处(工地)不允许自行确定分包商，更不允许私自分包。

四、承包方式

1、建筑工程。对比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大(如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等)，具体承包方式有以下两种：

⑴投标总价加变更签证

对一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法，由经营管理部编制标书、确定标底，由评标小组评标。

⑵对一些专业分包工程，可采用完全清包的方式(如：砌砖、抹灰、涂料等)，也即单价包干。对一些图纸设计深度不够，工期较紧，没有足够时间编制施工图预算的工程，可采用费率招标。

2、安装工程。可采用单价承包、总价承包或完全清包的方式。主要材料原则上应由甲方提供，有条件、分包工程量比较大的应采用招标方式选择队伍。

3、分包工程原则上由项目经理部统一管理。

五、材料供应

1、甲供材料应严格履行工料审批制度，由预算员审批材料量，物资供应部应严格按经营管理部审批的材料计划供应材料。材料价格原则上不计入分包工程价款。

2、对分包工程的节余材料严禁出厂，对一些变更减少的材料，要及时冲减甲供材料数量。

3、包工包料工程，不论分包方是否领用甲供材料，工程结算时均按审批的材料计划数量及金额由财务在结算中全部扣回。

4、分包方领用的材料数量超过审批的材料量，结算时应按市场价格计取相应的采保费后扣减乙方工程款。

六、进度结算及决算

1、分包工程的进度结算及决算，由经营管理部及工程、质量、安全、供应部门共同负责，由工程管理部负责实际形象、工程量的核定，质量部门负责工程质量鉴定、供应部门负责材料实际供应量的核定，经营管理部负责工程价款结算。经营管理部应经常深入现场了解工程情况，认真核对工程量，发现问题有权予以纠正。

2、分包工程工作量由项目经理部直接报外包完成。

3、结算程序

⑴分包商按照项目经理部规定的结算日期办理结算。

⑵分包商工程结算书编制完毕，首先报项目经理部的工程管理部、质量保证部、安全保卫部、物资供应部等部门审批，然后报经营 管理部审核，经营管理部审核后，报项目经理审批，最后送达财务部门。

⑶工程决算。工程竣工，经甲乙双方及建设单位共同验收合格，填写工程竣工验收单，分包方将竣工资料移交给项目经理部后，编制工程决算书，送达经营管理部，经营管理部审批后报项目经理审核，然后报送公司审计，经公司审批后方可办理竣工决算。

4、拨款和质量保证金

⑴分包商不办理工程进度结算或决算手续，财务一律不予付款;

⑵工程在没有办理竣工手续前，工程款最多拨付工程总造价的85%;

⑶质量保证金原则上按工程造价的5%扣留，工程竣工一年后，无顾客质量投诉，一次结清质量保证金(公司与建设单位承包合同有单独规定的，按合同规定)。

七、分包工程签证管理

1、分包商应严格按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目部主管领导审批后方可进行施工。

2、对于没有图纸的现场签证经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目部主管领导审批后，必须报项目部经营管理部备案、经经营管理部与工程管理部门共同核定工程量后方可进行施工，否则，经营管理部门有权拒绝审批工程预算和进行工程结算。

八、分包工程的施工管理

1、工程管理部是项目经理部分包工程的归口管理部门，进行分包工程的日常施工管理。负责组织、指挥、协调、安排分包商施工，解决分包商在施工中存在的问题。

2、为分包商提供生产设施用地及临时水电源的一次接点。

3、对分包商结算中实际完成的工程量及形象进度进行审核和确认。

4、负责对分包商工期、形象进度进行管理，对不能满足施工要求的分包商有否决及建议清退出厂的权力。

5、组织对分包工程的验收及竣工资料的接收存档工作。

6、定期组织对合格分包商进行考评。

九、分包工程的安全管理

1、安全保卫部是分包工程的安全工作归口管理部门，负责考核分包商的安全资格，对分包商在施工方案中的安全措施进行审批。

2、对施工过程中的安全工作进行检查、监督、指导，对违反安全规定的分包方有处分权。

3、对分包商必须实行安全工作与经济挂钩的管理办法。在工程结算时，预留结算价款的2%作为安全施工保证金。安全保证金的返还考核执行公司安监《分包单位安全管理制度》中的考核内容，工程结束无任何伤亡事故，安全保证金应全额返还分包商。

4、协助处理分包商发生的安全事故。

十、分包工程的质量管理

1、质量保证部是分包工程的质量工作归口管理部门，负责对分包商施工方案、措施中的质量保证措施进行论证、审批，指导、检查、监督分包商施工过程中的质量情况。

2、对分包商竣工项目进行质量验收，组织竣工资料的编制、指导等。

3、对不能满足质量要求的分包商有否决权。

十一、分包工作中的纪律约束

1、对分包商的纪律约束

⑴所有分包商必须严格执行国家、业主、公司及项目经理部的有关规定。

⑵在工程施工中，不准有弄虚作假等欺诈行为，不准送礼行贿。

⑶在施工中发现分包商有违法、违纪行为者，公司将对其清退出现场，并永不再与其合作。

2、对公司人员的纪律约束

⑴各级外包工程管理人员要秉公办事，坚持原则，尽职尽责。

⑵各级人员要廉洁自律，严禁对分包商吃、拿、卡、要，索贿受贿，如有违犯者，按公司有关规定处理。

⑶对在工程管理中给公司造成损失的单位、个人，公司将视其情节轻重，予以经济处罚及行政处分。

十二、其他

1、本管理制度为公司范围内通用办法，各项目经理部可根据公司有关规定和各自工程实际情况进行补充和完善。

2、本管理制度自下发之日起执行，以前下发的有关规定同时废止。

分包单位管理制度 第7篇

第一条为规范公司分包队伍和临时用工的安全管理，根据国家有关分包队伍和临时用工的法律法规和上级有关规定，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条各单位和项目部对分包队伍的安全生产工作负有监督和管理责任，严禁任何形式的“以包代管”和“以罚代管”。

第三条工程分包时，不得将工程分包给安全资质不合格的单位。

第四条各单位和项目部与分包队伍和临时用工签订合同时，必须明确各自的安全责任。

第二章 对分包队伍的资质审查

第五条分包队伍资质审查内容：

（一）政府主管部门颁发的有效营业执照、施工资质证书和安全生产许可证。

（二）经过公证的`法人代表资格证书或法人代表授权委托书。

（三）由当地政府主管部门或业主部门证明的施工业绩，和近三年安全施工记录。

（四）分包单位负责人及安全管理人员需经过地方安全主管部门培训、考核合格、取得相应资质证书。

第六条分包主管部门完成资质审查工作后，要将相关资质复印件报安全主管部门备案，并在资质更新时提供更新后的资质。

第三章 对分包队伍的安全生产监管

第七条施工项目要积极推广架子队模式，对于资质审查合格的单位，实行专业分包或工序分包，分包单位要认真履行对分包队伍安全生产工作的监管职责。

（一）督促分包单位认真贯彻执行国家有关安全生产的法律法规、遵守有关安全生产的管理规定。

（二）及时向分包单位传达上级有关安全工作的指示、精神等，并监督贯彻执行。

（三）督促分包单位建立健全安全生产管理机构，配备满足要求合格的安全生产管理人员。

（四）督促分包单位建立和完善安全生产责任制度、规章制度和操作规程，并落实到位。

（五）监督分包单位在施工生产中安全投入必须满足国家要求，并按国家规定为作业人员配备劳动保护用品、用具。

（五）督促分包队伍组织对施工人员的安全培训、开展包括 “班前五分钟”在内的安全活动，排查治理隐患。

（六）加强日常监管，定期组织对分包队伍的安全检查，并对检查中发现问题的整改落实负责。

第八条资质审查不合格而施工生产必须使用的分包单位，要纳入本单位和项目部安全管理内部体系，进行直接管理。

（一）对于成建制分包单位，各单位和项目部必须委派专职安全管理人员，负责分包单位日常安全管理工作，其他安全管理按第（七）执行。

（二）非成建制分包单位，实行劳务分包，要完全纳入本单位和项目部安全生产内部体系，当作正式员工来管理。进行无差别化管理、组织教育培训、开展安全活动、配备劳动保护用品等。

(三)不论是成建制还是非成建制分包单位，各单位和项目部都要定期组织安全检查，对检查中发现问题的整改落实负责。

第九条各单位和项目部要按规定与分包队伍签订安全协议，以明确各自安全生产责任和义务。协议主要包括以下内容：

（一）发包单位提出的确保施工安全的组织措施、安全措施和技术措施要求；

（二）分包单位应制定的确保施工安全的组织措施、安全措施和技术措施的规定；

（三）分包单位应遵照执行的有关安全文明生产、防水、防爆等方面的规定；

（四）对分包单位现场实施奖惩的有关规定；

（五）有关事故报告、调查、统计、责任划分的规定；

（六）对分包单位人员进行安全教育培训、考试及办理施工人员进入现场履行的手续等要求；

（七）分包单位必须按照生产经营单位的要求提供相关材料，接受安全资质和条件审查；

（八）分包单位不得擅自将工程转包、分包和返包，如遇有特殊情况确实需要由生产经营单位配合完成的工作，应书面提出申请，经生产经营单位批准后，指派有关部门配合完成的规定；

（九）分包单位不得擅自更换工程 技术管理人员、安全管理人员以及特殊工种人员的规定；

（十）分包单位不得使用童工、施工人员不得有职业禁忌症的规定。

第四章 对临时用工的安全管理

第十条各单位和项目部招聘的临时工，必须严格按照对本单位和项目部员工安全管理的办法进行管理，且必须符合下列要求：

（一）按规定签订用工合同。

（二）体检合格，并按规定进行安全培训教育，且考试合格方可上岗。

（三）特种作业人员必须持证上岗。

（四）加强临时用工人员的教育培训和日常管理。

第五章 其 它

第十一条各单位和项目部应加强对分包队伍和临时用工的安全管理，对不服从监督管理或严重违章、管理混乱，或发生事故的，应终止合同，限期退场。

第十二条本制度由公司安全生产委员会办公室负责解释。

工程管理分包管理制度 第8篇

从“八三”管道工程算起, 中国石油管道工程建设的历史可以上溯至1975年。根据分包程度和管理精细化程度, 笔者将这接近40年的分包管理历史分为三个阶段:初期的大锅饭式管理阶段、中期的缓慢增长阶段和截止目前的爆炸式增长阶段。

1.1 大锅饭式管理阶段

这一段时期主要指管道工程专业分包商出现之前。这段时期管道施工队伍基本上都是由管道施工企业自己组建, 所有工序自主完成。这一阶段, 私人性质的“分包商”尚未出现。

1.2 缓慢增长阶段

从第一支专业分包队伍进入管道施工建设领域开始, 直至以西气东输工程建设为标志的国内第一波管道建设高潮开始以前, 管道施工分包队伍一直缓慢成长。这一阶段, 国内能源需求的缺口尚未大量显现, 管道建设任务不多, 同时管道建设和管道运营是一个企业的两大板块, 前者的经济压力相对较轻, 所以不论是企业自建队伍还是分包队伍, 成长相对缓慢, 分包队伍承担的施工任务也集中在技术要求较低、专业化程度较低、现金流压力较小的土石方工程。

1.3 爆炸式增长阶段

2003年, 西气东输工程正式开工, 在能源需求缺口不断扩大的背景下, 管道建设任务愈加繁重, 管道施工企业自建队伍日益紧张, 管道施工的价格和利润也愈发引起资本的注目。在此背景下, 大量游资进入管道施工市场, 通过与现有管道施工企业离退、买断职工合作, 培育了一批专业化的管道工程分包队伍, 现有队伍已经可以涵盖土石方、穿跨越、组对焊接、防腐保温、试压干燥等几乎全部长输管道施工工序。

分包队伍的快速成长降低了管道施工成本, 同时也加大了管道施工企业的管理难度。原本由管道施工企业自己负责的专业性极强的管道组对焊接、防腐保温、试压干燥等管道施工核心工序, 由于市场、工期、成本等各方面的压力, 逐步挤出给分包商。原有的管道施工总承包企业面临着新的难题:如何控制成本, 在保证质量和安全的条件下按期完工。这一问题最难的部分, 是保证安全, 因为施工安全问题容易“上头条”, 直接关系到企业的声誉, 而分包商自身的安全投入往往无法保证。有限的安全投入和无限的安全管理需求之间的矛盾在分包扩大化的过程中被加速放大。

2 中缅油气管道工程概况和分包情况概述

笔者参建的中缅油气管道工程贵州段, 施工过程横跨2011、2012、2013年, 处于分包商“爆炸式增长”阶段的后期。在实际施工过程中, 笔者所在的管道施工总承包企业自建队伍仅仅完成了全部焊接工程量的20%、试压干燥工程量的60%、防腐工程量的10%, 其余工序和上述工序的其余部分, 全部交予分包队伍完成。从施工总成本来看, 分包商完成了总工程量的90%左右。

三、主要安全管理挑战

2.1 分包商主要负责人的安全意识问题

在分包队伍爆炸式发展的阶段, 原本其他行业的资源转移到管道施工行业, 最重要的资源之一就是分包队伍的管理人员。这些人员来自各行各业, 也有跟随总承包企业多年, 逐步成长起来的老分包商, 安全意识参差不齐, 但相比于总承包企业的自建队伍, 总体安全意识还处在低级水平, 个别分包商更是根本不知风险为何物。

可以说, 分包商主要负责人的安全意识, 直接决定着其队伍的整体安全水平, 并且在某种程度上决定着分包商的效益和发展持续性。

2.2 分包商员工的安全水平问题

由于管道施工专业性较强, 技术壁垒较高, 分包商员工的主要来源是各管道施工总承包企业离岗员工、离岗农民工和一部分新雇佣农民工。这部分人员往往有一定的施工经验, 整体安全意识和安全技能水平比某些分包队伍负责人强, 但是往往需要严格的管理才能够保持, 更需要不断地进行安全教育才能不断提高个体的安全水平。

2.3 分包商的安全投入问题

分包商进入管道施工领域的初衷和目的只有赚钱。而投入资源来保证“看不见摸不着”的“安全”, 无异于直接分割其利润。在“投入不保安全”的低回报预期和“不投入未必不安全”的侥幸心理双重作用之下, 分包商的安全投入成为制约分包商安全管理水平的最直接因素。

当然, 所谓投入, 不仅是投入现金购买物资, 还包括投入时间、精力、人员来组织与安全管理相关的活动。

3 中缅工程安全管理状况

根据开工初期对各分包队伍的摸底调查和施工过程中的逐步探索, 中缅贵州段项目部确立了“保证施工人员安全, 提高分包安全水平”的安全管理目标, 并有针对性的加强了以下管理手段:

3.1 加强对分包商主要负责人的安全教育

安全工作有自身的特定规律, 分包商主要负责人的安全意识对其队伍的安全水平起着决定性的作用, 因此必须要求主要负责人对安全工作的基本理念、风险理论、管理方式有比较全面的掌握, 明白自身处境和地位, 才能为进一步工作打好基础。

3.2 督促分包商配置安全管理人员

分包商队伍限于自身安全意识和成本管理需求, 往往趋向于减少机组人员配置数量, 而主要负责人需要全面掌握情况, 无法专注于安全管理。因此, 一旦机组主要负责人安全意识水平提高到一定水准, 必须立即要求其为机组配置专职安全员。

机组有了安全员, 安全管理就有了抓手, 哪怕这名安全员并无施工经验, 只要接受项目组织的培训并执行岗位职责, 项目安全管理人员手把手的教, 再加上长期来管道施工实践形成的各项成熟的安全管理工具, 就能够让整个机组安全管理水平提升一个层次。

3.3“洗洗澡, 治治病”, 安全教育不能停

分包商负责人的安全意识提升, 安全员也配置齐全, 下一步就是员工的安全技能提升。这就需要各机组的安全员执行职责, 进一步对机组员工进行安全教育、安全提示, 在日常施工过程中落实安全措施。

3.4 以项目资源支持分包商安全投入

为分包商直接提供管理资源和工具, 是最有效的向其展示合作诚意并获取对方信任的办法之一, 这些资源包括施工现场使用的需要支付现金的硬件资源, 也包括不需要支付现金的软件工具。分包商的趋利本性导致其不愿意自行购置前者, 而对后者表现出极大兴趣。而如果免费提供两者的话, 分包商执行安全管理要求的主观意愿会有一定的增加。

3.5 实践效果

早在发稿半年前, 中缅天然气管道工程已全线竣工并通气投产。

回顾整个施工过程, 任何一名安全管理者都会仰天长叹:如此浩大的工程, 以如此多的安全管理经验良莠不齐的分包商为主力, 来完成工程的绝大部分, 而最终能够实现死亡人数为零、重伤人数为零, 杜绝了一般事故A级及以上工业生产安全事故。

这是一个并不惹人注意, 而一旦被注意到, 就绝对无法被忽视的奇迹。

4 仍然存在的挑战

目前, 国内最大的油气管道专业施工企业中石油管道局正在酝酿从施工企业向管理咨询型总承包商的转型, 这一转型过程考验着各级企业管理者、项目管理者们, 也考验着分包商们。