安全绩效考核实施细则

安全绩效考核实施细则（精选14篇）

安全绩效考核实施细则 第1篇

配电工区安全专责绩效考核细则

一、制订工区年、季、月安全工作计划，写出相应工作总结记10分。无计划每项扣2分，有计划不落实每项扣2分，无总结每项扣2分。

二、建立健全配电班安全规章制度，制订配电班安全检查相关的考核办法记10分，制度不健全，缺一项扣2分。

三、监督配电班做好安全工器具的使用与管理，按要求组织好安全工器具试验记10分。不按时组织安全工器具试验扣2分，缺一个班扣2分。

四、每月按规定对配电班10KV线路安全管理状况进行检查记10分，不检查扣10分，少检查一个班扣2分。对检查中发现的重大问题，及时向主任报告，不报告每次扣2分。

五、配合安全保卫部做好季节性安全检查工作记10分，配合不积极造成工作延误扣5分。

六、不发生人身伤亡和重大设备责任事故记10分，发生一起，扣10分。

七、每月配电班组控制故障、未遂事故记5分，发生一起扣50分。

八、督促配电班按照安全用具配置规定编制本班安全工器具配置计划记5分，不及时上报计划扣3分。

九、每月检查配电班备品备件室的安全工器具按规定摆放，记5分，不检查扣2分。

十、每月检查配电班台帐、记录记5分，不检查扣1分。

十一、按时上、下班，出勤一天记1分。出勤不足22天另扣5分，超22天另记5分。

十二、职责范围内工作受到局表扬的，每次加10分，十三、完成领导交办的临时性任务记5分，不按时完成扣10分。

安全绩效考核实施细则 第2篇

第一章

总则

第一条、为落实“安全第一、预防为主、综合治理＇的方针，全面推进公司安全生产标准化建设，按照闭环管理和持续改进的要求，推进标准化达标升级巩固，夯实公司安全基础，结合公司实际，特制定本制度。

第二章绩效评定

第二条、公司安委办负责公司安全生产标准化的绩效评定，职能如下：

1.负责对公司安全生产管理达标后的巩固、整改、升级等的计划、执行、检查、考核。

2.每年对公司安全生产标准化进行绩效评定，对照标准组织进行标准化自查自评，检验各项安全生产制度的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作、指标的完成情况、现场安全状况与标准化规范的符合情况等，并提出改进意见，落实责任，形成评价报告以公司名义下发，根据绩效评定对达标提出奖励及处罚。

3.对评估分析出的重要问题提交公司安委会讨论，提出纠正、预防的方案，并纳入下一工作实施计划中。

第三章

安全预警指数

第三条、为便于更好更直观、动态地了解安全生产标准化建设情况，设置了安全生产标准化预警指数：

正常指数：不小于上得分。

一级预警指数：本得分低于上得分的1%范围内；安委办组织召开会议，针对存在的问题制定出整改计划措施并督查落实。

二级预警指数：本得分低于上得分的1%-2%范围内；安委办组织召开会议，分析下降的原因以及存在的问题，落实责任，对责任人提出批评建议，同时制定出整改计划措施并督查落实。

三级预警指数：本得分低于上得分的2%-3%范围内；安委会组织召开会议，分析下降的原因以及存在的问题，落实责任，对责任人提出通报批评，同时制定出整改计划措施并督查落实。

第四章考核细则

第四条、各风场、安全生产部及个人根据岗位职责对安全生产标准化的总分具体划分，从公司标准化达标后开始，具体考核细则如下：

1.对在安全生产标准化建设中通过积极整改预防取得成绩的集体及个人，按照标准化评级标准每增加1分或者避免扣分1分，公司安委办奖励100元，否则进行相应考核，2.每年标准化自查自评得分超过上一年的风场，按照标准化评级标准每增加1分，公司安委办奖励风场200元，否则进行相应考核。

第四章

附则

第五条、本制度由公司安委办负责解释。

护理绩效考核实施体会 第3篇

1 考核标准的制定及落实

1.1 考核标准制定的原则

管理以质量为本, 制度为纲, 强化服务意识;考核上起点公平, 量化考核, 促进有序竞争;核算上以效率优先, 兼顾收益, 调整价值取向;奖励遵循同工同酬, 按劳分配, 形成有效激励。

1.2 绩效考核标准的确定

我科考核标准的制定, 首先由笔者所在医院护理部根据护理工作特点与性质制定考核, 标准下发科室后由科内护士长组织全体护士学习、讨论、分析, 自觉遵守执行标准, 标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。护理人员每月的考核结果与当月的绩效奖金和年终考核挂钩, 作为使用、奖惩、进修学习、晋升等的依据。

1.3 绩效考核的内容

考核内容包括岗位系数与工作绩效系数两大项。其中岗位系数占60%, 根据护士的职称、职务确定;工作绩效系数占40%, 根据护士行为规范、工作能力、工作质量、工作数量确定每个项目并依据其重要性排序, 给予不同的权重分值对护理人员进行评价, 总分为100分 (不含关键事件加减分) 。

1.4 绩效考核的方法

1.4.1 绩效考核小组的确定:

在科主任领导下, 成立以护士长为组长, 2～3名骨干护士为组员的护士绩效考核小组。科室经济管理小组按照科室护理人员比例将护士绩效发给护士绩效考核小组, 护士绩效考核小组再按绩效考核标准, 进行二次分配。

1.4.2 岗位系数的分配:

将职称、职务纳入绩效考核, 作为基础分配系数, 其中副高:+1.2、主管护师:+1.1、护师:+1.0、护士:+0.9、护士长:+0.2、副护士长:+0.1。

1.4.3 工作绩效系数的核算

1.4.3.1 行为规范的核算:

考核内容包括各护理人员的劳动纪律、仪表、着装、佩戴胸牌、语言及行为规范等, 对护理人员每月评价1次。考评方法采用现场观察、电话抽查、实际核算等方式。对迟到、早退、脱岗、矿工人员及非意外情况临时请假、上班干与工作无关的事及低于夜班基数的护理人员均采用扣分;对超过夜班基数的护理人员及主动加班的护理人员均采用加分方式。

1.4.3.2 综合能力的核算:

考核内容主要包括服从科室管理, 团结协作精神情况;参加科内和院内组织的各种业务学习和专题讲座活动, 落实学分制度情况;参加科内和院内的各种考核, 成绩是否优秀等方面。考评方法包括听取医护人员的意见, 查看会议签字记录或资料、随机抽考等方式计算, 凡未达到规定次数者均扣分。

1.4.3.3 工作质量的核算:

考核内容包括查看基础等各单项护理质量、患者对责任护士知晓情况、实施责任制整体护理的能力、患者对护理服务满意度、护理安全、执行核心制度等情况;考评方式包括查三级质控资料或随机抽查, 现场观察、提问、询问患者、满意度调查、抽考、查看现场事件登记和安全管理资料等方式计算。

1.4.3.4 护理工作量的核算:

核算内容包括各责任管床护士每天包干患者数、入院人数、患者的病区程度、护理级别、生活自理能力、患者转归情况等统计工作量。核算方式为每天责任护士自行登记、护士长或绩效考核小组人员核查签字认可, 月末由护士长或绩效考核小组汇总统计核定。

1.5 反馈机制

每月绩效评价工作结束后, 护士长将考核结果告诉护士。一方面可让被考评者了解自己本月的工作情况, 另一方面是要与被评护士一起找出工作中的不足, 分析原因, 找出改进措施。反馈时反馈者应注重语言表达的方式, 既要强调护士工作表现中积极的一面, 更要指出护士在工作中需要改进的方面, 以提高今后的工作绩效[1]。

2 效果评价

2.1 通过绩效考核使考核与岗位职责相结合, 对工作数量与工作质量等实施量化管理

起点零分、上不封顶、独立核算、完全量化。对护士的绩效考核单独进行, 不与医师工作相联系。护士进科后所有质量达标的工作均列入加分内容, 质量不达标的工作则作为减分内容。绩效考核通过对护理工作内容的逐一量化, 体现护理的技术含量、风险与责任, 指标突出效率与质量, 兼顾经济效益, 依据项目操作特性、技术难度、人力投入等确定分值, 打破了传统的护士平均分配制度, 调动了护理人员工作的主动性、积极性, 提高了工作效率。护理工作质量及患者对护理服务的满意度均得到提高。

2.2 护理人员学习业务技术的积极性得到提高, 护理技术操作质量提高

以前无论科内还是护理部组织业务学习, 大家的主动学习意识均较差, 常采用批评、罚款等方式进行约束, 行绩效考核管理后未再出现类似情况, 护理人员的业务技能也在逐步提高。

2.3 护理人员主动要求上夜班的意识增强

夜班对于护理人员来说很难熬。未实行绩效考核前, 护理人员均不愿上夜班, 实行绩效考核后, 增加了夜班在绩效考核标准中的分值, 同时医院也增加了护理人员的夜班费, 调动了护士的积极性, 均主动要求倒夜班。

2.4 患者满意度提高

通过对护理质量和患者满意度的考核评价, 护士的服务态度得到明显改善, 患者多采用写表扬信、送锦旗、鲜花、口头表扬等方式表示感谢。

2.5 医师满意度提高

实行绩效考核后, 为了保证护理质量和态度, 医护联系更加紧密, 医护关系更加和谐, 提高了医师的满意度。

3 存在的问题

3.1 增加护理工作量, 准确性欠佳

由于我院工作量统计未应用计算机统计功能, 未实现信息化管理, 护理工作量全靠护士个人统计后护士长核实, 所管患者数量、护理级别根据小组核算, 因此增加了护士、护士长的工作量, 也影响个人工作数量统计的准确性。

3.2 测量结果缺乏客观的准确性和公正性

护理人员的业务技能考核主要依据护理部、科室的质量检查及技术操作考核、考试, 护士长根据护士平时对患者护理及解决患者问题的能力与岗位职责履行情况进行评估, 缺乏严谨的测量标准, 影响评价的准确性和公正性。

4 小 结

总之, 通过实施护理绩效管理的量化考核, 护理人员的收入分配更加合理, 医护、医患满意度均提高, 护士不再逃避夜班, 调动了护理人员业务学习和工作的积极性和主动性, 提高了护理质量, 医护、医患关系更加和谐。

参考文献

康美食品如何实施绩效考核？ 第4篇

安全绩效考核实施细则 第5篇

社区工作人员绩效考核评价管理办法

为进一步调动职工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，在社区卫生服务中心各岗位实行绩效工资考核，具体考核办法如下：

一、指导原则坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核为标准。

二、考核对象 ：本办法的考核对象为我院红宝石社区卫生服务中心、幸福社区卫生服务中心管理、收费、健康教育、预防接种、妇幼保健、门诊医生护理、医技（放射、B超、心电图、化验等）、药剂、口腔科医生等工作人员。

三、考核内容：实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，包括医德医风，占15分、各工作人员考核指标，占85分。（注医德医风、各工作人员考核标准见附表）

四、考核方式：医院内部成立考核领导小组。

组长：院长副组长：人力资源部部长

成员：医院管理委员会成员。

绩效考核方案实施细则 第6篇

1、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动管理人员的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。 第二条 原则

严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。 第三条 适用范围

本办法适用于本部门全体管理人员(含中层管理人员与一般管理人员)。

第二章 考核体系

第四条 考核内容

1、工作业绩考核(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。 专项工作是指管理人员月(季)度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据管理人员月(季)度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。

日常工作是指每月(季)例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求

2 及实际工作情况进行划分。

2、工作能力和态度考核(占20%)：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等;

3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。

4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月(季)度内给予考核扣分。

此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。

5、考核分值组成情况表。 月(季)度考核

考核内容 权重

综合考核得分

工作业绩

专项工作 两项比例将根据各岗位工作要求及实际工作情况进行划分，但总和为70分不变。

得分=工作业绩+工作能力和态度+加分项-减分项

日常工作

工作能力和态度

30分 加分项 — 减分项

年度考核

年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。 得分计算方法如下： 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条 考核方式

本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准

3 对照进行逐项打分，采取三级考核的方式进行评分：

1、部门经理：先自评，考核季度下属管理人员平均成绩作为二级考核成绩(计算方法：二级得分=直接下属管理人员考核季度成绩总和÷下属管理人员人数，属一般管理人员者，考核季度成绩取该季度3个月的平均成绩)，再由部门主管(指公司级领导)考核，自评与二级考核评分作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

2、部门副经理：先自评，后由直接主管(指部门经理)评分作为二级考核成绩，最后由部门主管(指公司级领导)考核，自评与二级考核评分作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

3、一般管理人员：先自评，后由部门副经理或经理评分作为二级考核成绩，最后由部门主管(指部门经理)考核，自评与二级考核评分作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。 第六条 考核评分标准

根据本部门各岗位管理人员工作性质、分工的不同以及所占权重比例，分别制定评分标准，详情请见《管理人员绩效考核评分标准》(附表4)。

第七条 考核周期

根据公司《员工绩效考核实施办法》要求，一般管理人员每月考核一次，部门正、副经理每季度考核一次;以年度考核时间：当年的11月1日至次年的10月31日为基准，进行月、季度考核，季度考核从当年的11月开始计，每3个月为一个季度。

为提高绩效考核的透明度，每月、每季度或每年度公布考核结果的`时间为：每月5日前公布上月度考核结果，每年的2、5、8、11月份的5日前公布上季度考核结果，每年12月15日公布上年度考核结果。

第八条 考核档案管理

绩效工资考核实施细则 第7篇

细则（讨论稿）

一、工作履历考核（满分10分）

1、教龄分满分5分。其中工作五年以下的教职工得2.5分，工作五至十年的得3分，十至十五年的得3.5分，十五至二十年的得4分，二十至二十五年的得4.5分，二十五年以上的得5分。

2、履职分满分5分。取得小学教师高级职称得4分，履职一年得0.1分,1分封顶。取得小学一级、二级、三级职称的得3分，履职一年得0.1分，1.5分封顶。

二、师德表现考核（满分8分）

教师的师德表现加分主要考核以下四方面内容，满分8分。

1、拥护党的教育方针政策、坚持四项基本原则、热爱教育事业。（2分）

2、遵守国家法律法规、依法执教、廉洁从教。（2分）

3、遵守学校规章制度，服从学校分工、尊重学生和家长。（2分）

4、以身作则、为人师表、工作认真、作风正派、团结同事、关心同志、顾全大局、不闹无原则纠纷，圆满完成学校交给的各项任务。（2分）

教师在日常工作中出现下列情形要作扣分处理，师德总分扣完为止。

1、在校内仪表不端庄或穿奇装异服、画浓妆，每次扣0.5分。

2、非特殊情况坐着讲课或在课堂内吸烟，每次扣1分。

3、不服从学校正常的工作安排，不参加学校安排的集体活动或公益活动，每次扣1分。

4、学生面前或在办公室内争吵有损教师形象的行为，每次扣1分。

5、体罚或变相体罚学生、辱骂学生，每次扣4分。

6、工作日内参与赌博，办公室内玩电脑游戏，打牌下棋等每次扣1分。

7、私自把学生赶出课堂或学校每次扣3分。

8、考试舞弊、泄密或阻止学困生参加考试每次扣3分。

9、无理取闹、扰乱教学秩序的每次扣2分。

三、教学常规考核（满分10分）

1、认真制订各项工作计划和撰写工作总结（1分）

每学期初每位教师必须认真制定各种教学工作计划，期末做好各项工作总结，管理人员要认真制定自己分管的各项年级或学校工作计划和工作总结，无计划和总结各扣0.5分。

2、备课（2分）

（1）任课教师各种课型教案环节必须完整，要有教学目标、重点、难点、教具与学具、板书设计、课后反思并保证一课一案。

（2）备课检查各校每月检查一次。按备课的质量分成A、B、C三个等级。A等得分2分，B等得分1.5分，C等得分1分。

3、上课（3分)此项考核以各学校校长、主任开展的推门听课制度和学校开展的公开课为依据。针对每位教师的课堂教学情况分成：优秀、良好、合格和不合格四个等级给予量分。优秀得分3分，良好得分2.5分，合格得分2分，不合格得分1分。

具体课堂教学要求标准如下：

（1）教学目标明确、恰当、能抓住重点、突出难点，知识落实扎实，目标达成度高。

（2）注重教法改革和学法指导，体现新课程理念注重培养学生的创新精神和实践（操作）能力。

（3）能恰当运用先进的教学模式和现代化教学手段，教学效率高。

（4）普通话教学，教学时语言清晰、精练、准确、生动、教态自然大方，板书工整、精练、规范、有条理。

（5）能够准确把握教纲、考纲和教材，知识讲授正确，逻辑性强。

（6）注意培养学生的智力因素和非智力因素，培养学生良好的学习习惯。

（7）教学结构完整、合理，自然渗透思想教育、“三生教育”。

4、作业(2分）

（1）按要求布置作业（1分）

各校教师布置作业时要根据学生实际布置阶梯型作业，确保学生巩固知识，拓展知识的有效性。不盲目的多布置作业加重学生的课业负担，体现减负提质。长期布置作业超量者此项不得分。

（2）按要求批改作业（1分）

教师批改作业时要做到：批改及时，知识反馈及时，知识辅导及时，作业适量，全批全改且批改认真。不批改作业、批改作业不认真每次扣0.5分。

5、辅导（2分）

（1）教师有完整的培优补差计划、组织和安排，培优补差效果明显得1分。

（2）教师不加班加点加重学生负担，不乱收费得1分。

四、教育科研考核（8分）

1、积极参才加学校组织的教科研活动、每周不少于1次，每次活动均有活动记录者得1分，缺一次活动扣0.5，最高扣分权限4分。

2、每学期任课教师听课不得少于10节，学校领导听课不少于20节，并且要有《听课记录》。按要求完成者得1分，听课差一节扣0.2分累计计算。

3、积极参加学校组织的集体备课，且能根据备课中共同形成的观点、要求，落实于备课之中。0.5分

4、积极参加继续教育和各级组织的教师培训，成绩合格者得1分。继续教育考试成绩不合格者此项不得分。

5、积极参加在校内、镇内、县内、州内举行的各种教育教学竞赛活动，对获奖者给予一定的奖励。获校级奖项的得每次得0.5分，获镇级奖项的得每次得1分，获县级以上奖项的每次得1.5分，3分封顶。

6、对组织和参加课题研究并取得一定阶段性成果的教师给予

1.5分的加分奖励。

7当年内教学论文在县级以上刊物发表或获奖的教师，每篇论文给予1分的加分奖励，3分封顶。

五、教学成绩考核（10分）

1、各校教师教学成绩的考核以县教育局组织的学期期末教学统测成绩为主要依据。评价主要由平均分、及格率、实考率三项分指标折算出来的综合名次作为统一的量化指标，主要考核2010学年下学期的成绩。

2、教学成绩考核分三项进行：教学综合名次奖、保持名次奖、成绩进步奖。

（1）教学综合名次奖：全镇排名1—5名的得6分，6—10名的得5分，11—15名的得4分，16—20名的得3分，其它名次得2分。

（2）在期末统测中保持上一学期综合名次或名次有所上升的得1分。名次有所下降的此项不得分。

（3）在期末统测中综合名次较上一学期有所上升的，上升1名得0.5分，3分封顶；下降1名扣0.5分，2分封顶（综合名次在一名、二名滑动的不作扣分）。一年级上学期的语文、数学、三年级的英语，始名次各根据各校情况自定。

3、上多个统测科目的教师计算教学成绩时取所有统测科目得分的平均分作为考核分值。

4、未上统测科目的教师考核教学成绩时，各校根据学校实际情况另立考核指标考核，但考核分值不易超过全校上统测科目教师的

平均分值。

5、幼儿园教师教学成绩的考核，各幼儿园根据学校实际另立考核指标考核，考核总分不超过10分。

六、创新与贡献（2分）

1、教师在教育方法上大胆创新出符合现代学生的教育新路子；在教法上大胆尝试科学的想法，使学生从中获利；在代表刊物上发表观点，在教育界产生积极影响；在手段上大胆革新，用现代技术设计出具有价值的课件、教具，大胆进行课改实验、课题研究出成果等给予一定的分值奖励。

2、教师做好人好事、为学校建设作出重大贡献、各类评比在社会上产生一定影响者；教育教学在镇、县形成一定的影响，且形成自己教育教学的风格，在镇、县内得到认可的；学生的好人好事、参加各类竞赛，在社会上产生一定影响的；所培养学生在镇或镇以上得奖为学校争光的；弱势学生有明显进步的；学生的学习观点在县级以上（含县级）报刊上宣传的等给予一定的分值奖励。

3、该条块量分最高不超过2分。

七、个人教育教学实绩奖励性绩效工资的计算方法

个人教育教学实绩奖励性绩效工资=各学校奖励性绩效工资总量的50%÷本校教职工考核总分×个人得分

浅谈企业如何实施绩效考核 第8篇

1. 追求时尚, 不合实际

现今各种管理理论盛行, 各大学的专家、学者以及企业中半路出家的培训讲师, 要么拿国外前沿流行的BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 考核法等;要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法 (因为没有这些方法就显示不出专业性) , 令各企业的老总在总裁研修班培训课上听得如醉如痴, 觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行, 最后往往因水土不服, 考核也不了了之。

2. 急于求成

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美主义倾向, 认为要考核就要考得全面, 因此设置考核指标时业绩指标、管理指标、周边指标等罗列了一大堆, 考核一个岗位需要十几甚至二十多个指标, 数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等, 试问如果要收集这些指标的考核内容, 各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!而且信息提供的真实几天、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全, 只能草草收场。

3. 不知所云

很多时候考核体系设计好以后, 因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核, 对考核的目的、方法、流程都不清楚, 因此在对下属考核时要么指标过于追求量化 (如对销售人员的考核) ;要么指标的评分方法模糊 (如对后勤人员) , 实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

4. 过于复杂

现在在管理界 (理论和实践) 有一种现象, 就是将简单的问题复杂化, 对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了, 对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价, 以为这样可以做到最大的公平。实际上, 最大的公平就是不公平 (平均主义) 。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了!

5. 过分依赖

员工的考核指标下达后, 一部分管理者认为既然都有考核了, 那么员工自然会按照考核的内容要求自觉地努力工作, 从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。到考核时才发现员工这项工作没做到位, 那项任务没完成, 最后考核时只好手下留情, 分数马虎打一下过得去了事。

考核的过程就是比较的过程, 是搜集的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因, 使考核结果不准确, 产生了偏差: (1) 考核者的思维方式不同。思维方式不同, 对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因, 往往是因为一些考核者在考核时, 不自觉地出偏, 对态度、性格合自己心意的人评价过高, 对自己看不惯的人评价偏低。例如, 有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风, 那么, 追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重的。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工, 其考绩很可能会很糟糕, 这的确并不是因为工作本身干得不好所导致的。

(2) 对标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比2012年第4期较时, 再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果, 就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高, 经常对员工的工作感到失望, 在考核时, 就会低估员工应得到的评价。相反, 有些考核者认为最好的员工是根本不存在的, 最差的员工也是很难找到的, 于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

二有效设计实施中小企业绩效考核体系

1. 考核指标要尽量“精”

考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责, 另一方面来自于公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标, 两项总分设定为100分, 对工作态度和能力考核采用另外加减分的方法 (优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳, 推脱责任减分) 。总的考核指标一般不超过六个, 对当在不能确定的任务可用上级临时交代的任务描述, 但分数不能超过20分。

2. 考核人考核要“准”

一方面, 考核的方法要准。考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确, 有些是采用比值法, 有些项目就要采用否决法 (没通过就零分) , 凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面, 收集的考核信息要准。考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要, 毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

3. 考核结果使用要“快”

一旦考核结果经双方确定后, 考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中, 同时, 上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。

三企业在绩效考核过程中的激励运用

1. 精神物质相结合

知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说, 将两者有机结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励, 企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到知识型员工的特点, 既要有物质方面的鼓励, 也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系, 把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。目前许多公司所尝试的购股权、知识参与分配等方法, 就可以作为公司的范例。提高他们的薪金待遇, 比其他的员工要高, 使其不仅体会到工作的回报, 同时使他们感到自己在企业中受到重视。物质利益固然是发挥积极性的基本因素, 但精神需求也是一种巨大的推动力, 是较物质需求更高层次的需求, 可以持久地起作用。因此, 在提高知识型员工的综合待遇时, 要侧重他们工作方面的满足感, 包括工作的挑战性和趣味性, 允许创造性以及实现个人满足等内容。

2. 个人组织相结合

营造相互尊重及和谐的工作环境, 实行弹性工作制, 是企业为知识型员工所能提供的最好的条件。如果企业中人员较少, 灵活的工作时间不会产生太大的问题。由于知识型员工更多地从事思维性工作, 僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性, 更喜欢自由安排时间, 以求在自己状态最好的时候创造最佳的工作成绩。因此, 组织中的工作设计应注意考虑到他们的特点, 尽可能为知识型员工创造一个既安全又舒畅的工作环境, 在不断扩大工作范围、丰富工作内容, 使之多样化、完整化的同时, 逐步实行弹性工作制, 加大工作时间的可伸缩性以及工作地点的灵活多变, 并建立以团队友谊为重的企业文化, 使员工觉得工作本身就是一种享受。

3. 长期短期相结合

实施策略性绩效考核 第9篇

在企业的绩效考核中，一直存在两种观点的争论：一种是结果导向，另一种则是过程导向。前者认为绩效考核必须通过简单直接的销售指标进行评价，否则将无法完成企业的销售任务，一切都要用数字加以体现；而后者认为仅仅关注结果将导致企业的短期行为，容易掩盖诸多潜在的隐患，不利于持续发展，因此必须关注销售业务过程，对其中的关键环节进行考核。这两种观点始终争论不休，但如果仅仅从观点本身进行讨论，离开了企业具体的策略思路和发展阶段，则很难对企业产生实效性的操作思路。

结果导向绩效考核的误区

许多企业在绩效考核上主要关注财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等，而对于如何达成则并不重视。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求，如果仅仅以财务数字为核心，追求短时间内的结果，对如何达到结果毫不关心，并不是一种结果导向的正确态度。

误区一：对结果的认识表面化。

企业往往认为财务数字就是结果，这种认识把结果简单化了。“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们也是一种阶段性的“结果”。企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核。

误区二：对结果的态度短视化。

很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，对于其他过程指标都不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天如何都可以先放在一边。这种考核会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压等严重的“后遗症”。企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击。

绩效考核的策略导向

绩效考核与企业的策略思路和发展阶段密切相关，可以说，企业策略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出策略思路的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与策略规划有效联系起来，将无法起到应有的效果。

现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

绩效考核的阶段性

根据企业不同的发展阶段来设计相应的绩效考核体系，也是策略性的重要体现。在结果导向和过程导向两种绩效考核观点的争论之中，也存在着一种误区--用静态的思维来评价绩效考核，这对企业并无实质性的帮助，因为企业的发展阶段各不相同，如果离开了具体背景来衡量应该采用哪种绩效考核方式，最终都将陷入理论化的争论。

中国企业与跨国企业不同，成长的起点一般比较低，因此生存是每家企业首要考虑的问题，这也就导致了每家企业都会将最终的销售指标纳入核心的考核，离开了这点，就很有可能无法充分激励销售人员全力完成销售任务。现在问题的关键不应该是争论结果导向和过程导向哪一种更对，而是帮助企业确立一种策略性的思想：不同的阶段应该采取不同的绩效考核方式，不能对结果导向的考核方式一概否定。企业老总最容易犯的错误，是在市场环境和企业发展阶段发生很大变化之后，仍然采取以往最初阶段简单的考核方式，或者是，企业还没有发展到一定阶段，就盲目追赶潮流采取很先进的绩效考核方式--如平衡记分卡和360度评分法等，其结果都会在企业内部引发混乱。因此，企业必须清醒地判断自己处在什么样的市场环境和发展阶段，对结果导向和过程导向两种考核方式进行有机地整合，根据不同阶段的策略思想来调整绩效考核的具体组合形式和比例，从而发挥出最佳的激励效应。

绩效考核的层次性

目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以财务数字作为考核指标，忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于销售指标考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。

企业绩效考核实施细则 第10篇

坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核

二、考核对象：公司全体员工

三、考核内容

实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。

工作业绩奖励指：自己的责任领域内是否成功地达到了目标;有些因提高了销售额而受到嘉奖，有些则是因为降低了成本或缩减了不必要的资本性支出而受到嘉奖

职工日常行为处罚分职工违反包括组织纪律、工作责任心、团结协作、工作效率及执行规章制度等方面所承担的处罚。职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按10元按月挂钩绩效工资。

四、考核方式

公司内部成立考核领导小组。绩效考核办法实施细则组长：

副组长：

成员：

考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。

五、考核小组按员工所在部门设立处罚积分档案，扣分标准如下：

1、工作面不整洁，桌椅物品不干净整齐扣1分;

2、办公区域纸篓内杂物不及时清理，地面不洁，扣1分;

3、上班时间内看与工作无关书籍、杂志，上网玩游戏、看电影扣1分;工作时间打牌、下棋、干私活，扣5分;

4、办公时间内，员工间不允许闲聊，违者扣1分;

5、出入公司大门不随手关门，扣1分;

6、员工工作时间饮酒，扣10分;

7、上班时间未经请假私自外出，扣5分;

8、下班时不关闭计算机、打印机电源的或不按规定进行安全撤设防，扣1分; 9、早7：00——晚10：00时间段，要保持手机开机，违反扣10分;

10、办公用品由行政统一采购，使用办公用品一律到行政登记领用，违反扣20分;

11、因私交通费不予报销，违反扣10分;

12、未经同意不参加公司内各种培训及会议的员工扣5分;

学校绩效考核实施细则 第11篇

二、实施范围：

xxxx年1月1日至xxxx年12月31日，我校全体在岗教职工。

三、绩效工资总量核定

我校全体在岗教职工xxxx年1月至12月份绩效工资总量的3%的总额。

四、绩效工资分配方式：

(一)特殊补助，需提前从3%支出部分

1、仪器管理员 6元/月

2、体育教师补助 6元/月

3、体育教师早晚训练 30元/月(依据实际发生发放)

(二)按学校量化分配

将3%里除去以上专业教师应发金额剩余的金额，按照《河东小学教师量化考核实施细则》，给每位教师赋分，等化成奖金发放。

五、奖励性绩效工资分配原则

1、充分发挥绩效工资的激励导向作用，学校按相关文件制定出切实可行的实施方案。

2、我校按照工作的责任大小和难易程度，依据量化结果，坚持多劳多得，优绩优酬的原则，适当拉开差距。

部门绩效考核实施细则 第12篇

第一条按照标准统一、客观公正，规范操作、公开民主,突出绩效、兼顾全面，奖优惩劣、重奖重罚的原则，对全院各部 门工作进行目标量化考核。

第二条考核实行累计禎分制，基本分为100分，其中业务工作占70分，综合工作占20分。业务工作按年终盐城市院名 次为依据实行加减分制，队伍建设按院考核标准实行倒扣分制， 年终依各部门的分值，决定岗位目标考核结果。

第三条考核内容和标准

(一)业务工作

各部门按照年初与院党组签订的岗位目标责任状，紧咬既定 目标，层层分解工作任务，狠抓各项工作落实，确保高质量完成 各项业务工作任务。年终考核在盐城市检察系统排名第一的得 分，每降一个名次减5分。年初院党组与各部门签订的岗位目标 责任状所确定的名次上升或下降一个名次的加或减2分。

(二)队伍建设

队伍建设共分党建政工、廉洁状况、内部管理三部分进行考核。

1、党建政工

⑴认真组织政治业务学习，部门学习(会议〕记录全年不少于15次，少一次扣0.5分;

(2)党组织的活动正常，党支部、党小组活动(记录〕每月不少 于一次，少一次扣5分;

积极参加院组织的各类学习教育活动，未经批准少参加或 早退一人次扣5分)每位干警在认真抓好学习的同时，要认真撰写学习心得体 会，个人学习心得每季度不少于一篇，少一篇扣0.5分;积极开展好调研信息宣传工作，未完成调研信息宣传任务 的扣2分，人均积分排名倒数第一的扣1 5分。

2、廉政建设

(1)坚持廉洁自律，坚决拒礼贿、拒吃请，接受案件当事人礼 贿一人次扣6分，接受当事人吃请一人次扣2分：

(2)严守办案保密制度，泄露案情造成不良影响的一人次扣5分;

(3)坚决抵制案件说情风，在政法系统为当事人说情造成不良 影响的有一人次扣3分;

(4)严禁擅自到有关单位报销费用，发现一人次扣4分;抓好赃款赃物管理，对扣押物品未及时登记、移交的，发 现一次扣1 5分，对赃款赃物擅自处理的，有一次扣2分;

(5)建立完善“三拒”(拒礼贿、拒吃请、拒说情〕登记簿，未 进行正常登记的扣1分;

(6)因责任心不强，造成责任事故的(按规定给责任人经济处 罚)扣8分;

(7)违反禁酒令，造成不‘良影响一人次扣2分;

(8)幻违反车辆管理，擅自出车的扣2分;

(9)按规定要求重大事项应报告而不报告的有一次扣2分。

3、曰常管理

严格遵守院内部管理各项规章制度，共同维护良好的办公秩 序与工作环境。对违反规章制度的按以下标准扣分：

(1)发生无原则争吵一次扣1分;

(2)参加市组织的活动少一人、迟到或早退一人扣1分;

(3)院卫生检查差的一次扣1分;

(4)不请假无故不上班一人次扣1分，干警月旷工半天以上停 发一个月考勤奖，月病假累计超过5天或事假超过3天停发1个 月考勤奖;

院督查发现迟到、早退-人次或中途溜岗，而本科室考勤 无记载的扣0.5分，月迟到、早退3次扣发考勤奖20元，累计超 过6次停发一个月考勤奖;

(5)节曰值班无故缺席一人次扣1分;

(6)自行车、摩托车未按规定区域停放，发现一人次扣0丨2分; (幻故意损坏公物的一次扣2分;

(7)统计报表上报不及时一次或统计数据差错一处扣2分; (⑶)未完成院领导临时交办任务的扣1分。

(三)其他

部门工作不到位被投诉;经查证属实的，有一次扣5分;

(二)因重大案件经院领导安排协助其他部门工作连续一周以上，有1人次对协助部门加1分。

第四条奖励规定

(一)院先进集体的确定

年终按各部门的实际考核积分，由高到低确定4个先进集体。 如有下列情形的，不得评为先进集体：

业务工作未完成年初目标任务的;无原则纠纷，严重不团结的;

⑶出现社会影响较大，严重损害检察机关形象行为的。

(二)奖励标准

年终奖金按一、二、三等奖进行发放。4个先进集体为一等奖， 其他部门按院考核实际结果分别确定为二等奖或三等奖，奖金数 额年终由院党组研究确定。部门工作在院年终实际考核中积分低 于70分(不含〕的一律不予奖励。部门和个人受市(县)以上表彰 的，按院从优待检有关规定进行奖励。

第五条附则

(一)业务工作考核中，一部门涉及多项业务工作的，按每项 业务工作的排名升降情况分别计算分值，然后取其平均值为该部 门的业务得分。

(二)一行为同时违反两条或两条以上规定的，按高分扣，不重复扣分。

(三)认定各项业务工作年终在全市名次的原则为：夺牌的为 第一名，并列第一的为第二名;并列第二的，按并列第一名的数 额加一的原则确定其实际名次;其余依此类推。

(四)队伍建设中的党建政工由政治处负责考核，廉政建设由 纪检组负责考核，曰常管理由办公室负责考核，其他内容分别由 纪检组、政治处负责考核。

(五)受国家、省、市级表彰的以正式文件为准。

安全绩效考核实施细则 第13篇

一、档案归档实施绩效考核的意义

档案工作要向前发展, 归档工作必须走在前列, 只有做好了归档工作, 档案工作的其它内容如保管、利用、编研才有了实现的意义和可能。绩效考核是现代企业管理模式的主要方式, 是企业根据自身特点采取的与之相适应的激励机制。绩效考核方法不同于一般的行政管理, 它是将归档与部门、个人经济利益直接关联, 所以会受到企业各阶层重视。这也是与一般行政管理方法的最大不同之处。如2014年公司营销部门因人员变动未能按《年度归档计划》完成25条海工船的归档任务, 按考核前做法, 档案部门只能催办, 部门则以工作繁忙或没时间为由无限拖延。实施考核后, 这种情况发生了很大改观, 营销部领导亲自抓落实, 部门员工上下配合, 加班加点完成了任务, 从而避免了部门经济利益受到影响。通过此事深切感到, 有没有考核完全不一样。归档实施绩效考核, 档案工作由被动变主动管理, 档案归档的及时性和完整性得到重要保障。从2015年中国抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年事件中, 我们也可以看到, 由于历史档案的收集完整, 人们有幸看到了大量珍贵的历史影像及文字史料, 从而增强了国人的凝聚力和正义必胜的信念。

二、档案归档实施绩效考核应具备的条件

实施绩效考核对归档工作是一种较好的方法和手段, 但并不是所有企业都适合, 它要求企业必须在做好以下几方面工作的前提下才能开展考核工作。

1.企业领导重视档案工作, 档案工作架构在企业已初建规模

企业任何工作的开展离不开领导重视, 档案工作也一样。档案属于企业基础工作, 关系到日后长远发展, 档案本身属性决定了其作用具有滞后性, 短期内给企业带来经济效益不明显, 所以多数单位领导难以将其纳入企业发展规划中, 为此领导是否重视对开展档案工作具有决定性的因素。只有领导重视了, 档案工作在企业人力、物力、财力上才能得到保证, 否则一切无从谈起。一般来说, 依照国家相关规定, 大中型企业应建立在总工程师或行政副总领导下的直属档案馆 (科、室) , 这样有利于档案工作的开展, 档案部门在企业中才能具有一定的地位, 同时应配有专用档案库房、配备专职人员等。总之企业领导重视并建立相适应的档案工作机构是开展绩效工作的首要条件。

2.企业档案管理体系基本建立, 各部门专兼职档案人员网络已形成

体系建立是指不是只有一个制度, 应包含一套系列标淮, 从档案归档、分类、案卷质量、鉴定、特殊载体档案 (声像、实物) 管理到档案利用等。制度的编制使企业档案工作做到有法可依, 有章可循, 是开展档案工作的重要指南。但制度的实施需要人去完成, 为此除了建立制度, 还需建立一支由各部门专兼职档案人员组成的档案队伍, 通过对基层人员培训学习, 进一步提高其专业素质, 为日后工作的开展打下坚实的基础。因此说建立制度, 配备人员是做好企业归档工作的重要保证, 二者缺一不可。制度和人员队伍的建立也为今后绩效考核工作的开展奠定了评判标准和组织保证。

3.档案人员应具备专业能力, 熟悉公司产品相关活动流程

归档实施绩效考核不是简单的打分, 填几个数字, 而是通过对文件材料的全面审核来确保档案归档质量符合要求。改革开放30多年来, 企业档案内容丰富而浩瀚, 特别是2011年中央发出了关于《深化文化体制改革, 推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》后, 档案做为文化建设重要组成部分也被提到议事日程, 从浙江省档案局十二五规划提出的“浙江记忆”工程项目, 牵涉到建立浙江名人、名镇、企业记忆等新内容, 足以说明档案归档范围和过去相比扩展了很多。这些巨大变化说明档案工作者不仅要具备专业知识, 还需要了解企业产品、科研、生产文化活动的各种相关流程, 应对企业活动中产生的新事物、新内容、新问题勇于学习, 敢于探索, 要与时俱进, 做到在审核归档文件时全面、专业, 防止讲“外行话”, 或因知识储备不足、能力不够对绩效工作开展产生负面影响。总之, 档案人员必须具备相关能力是实施绩效考核的重要条件。

4.企业档案工作开展已初见成效, 受到公司领导和员工的好评与认可

档案工作一般随着企业发展会提出相应要求与标准, 这时企业往往需要外招一些专业人员负责档案工作筹建, 筹建内容包括“硬件” (库房、设备, 档案装具) 及“软件” (制度、人员培训) 二部分, 特别是“软件”的建立需要具有一定专业水准和丰富的档案工作经验, 档案人员通过自身努力, 加之企业领导及各方的支持, 档案工作往往会从杂乱无章状态逐步走向标准化、规范化管理, 这时档案工作已初见成效, 工作成绩自然被公司领导与员工认可。档案工作在取得业绩的基础上, 提出实施绩效考核就容易得多, 说到底, 实施绩效考核是“锦上添花”, 如果档案基础工作没做好, 提出开展绩效考核可谓是纸上谈兵, 难度很大。

三、考核方法

档案归档实施绩效考核内容很多, 企业重视档案工作后会依据实际情况将其纳入考核体系, 至于考核方法是全公司参与还是局部考核需要结合企业自身情况决定, 现将本人在不同企业的二种做法与大家探讨。

1.档案归档与个人发展项目奖结合进行考核许多年前, 本人曾在一家外资炼油企业工作, 为了建立全国油品零售网络, 公司决定在全国建立连锁加油站百座, 为了充分调动加油站前期发展人员积极性, 公司实行底薪+项目奖方式, 即每完成一个加油站除给底薪外, 另发项目奖几万元不等, 公司规定加油站项目每完成一项如《政府批文》、《用地规划许可证》、《土地证》等可以申领不同比例的奖金, 为了确保加油站档案归档完整, 要求项目人员在领取前需填报《加油站发展项目奖申领审批表》, 审批表中设有档案部门签字一栏, 档案部门没有签字, 说明文件未归档, 总经理审批不通过, 项目奖就拿不到。此方法实施后, 收到了很好效果, 加油站档案做到了完整齐全。若干年后, 公司因战略重组需要, 在与另一家企业谈判中档案作为无形资产发挥了重要作用, 并最终导致与中资企业合资成功。

2.档案归档与企业相关部门绩效工资结合进行考核

本人现在工作的企业是一家造船厂, 2013年开始实施绩效考核, 二年多来, 考核工作推动了档案归档工作的开展, 年度归档率基本达到100%。具体做法是:将牵涉到公司有归档任务的部门纳入考核体系, 采取月度考核, 由档案部门依据部门归档完成情况填写《月度管理部门考核表》, 考核内容包括“档案归档完成情况”和“归档质量”二部分, “档案归档完成情况”依据公司制定的《部门年度归档计划》, 归档质量按公司《文件材料归档范围与保管期限规定》标准进行评定。进度与质量都达到要求的给满分, 不符合要求的酌情扣除或更正。填报完成后报企管部, 企管部经过整理将考核结果通知相关部门。

结语

通过归档实施绩效考核的多年实践, 体会到企业是否实施绩效考核对归档工作开展是完全不一样的, 实施绩效考核可以起到事半功倍的效果, 档案工作将变得更加主动, 在改革开放的今天, 档案部门应结合企业特点, 大胆创新, 勇于实践, 相信人们在改革的道路上会摸索出更多的方法, 将归档绩效考核工作做的越来越好。

摘要：众所周知, 档案收集归档工作是档案工作的起点, 没有完整系统的档案做保证, 档案工作其它环节就无从谈起, 档案工作就会成为无源之水, 无本之木。因此, 做好归档工作显得至关重要。文章分析了档案归档工作纳入绩效考核的意义及应具备的条件, 针对性的提出了一些考核方法。

关键词：档案归档,绩效考核,方法

参考文献

[1]王秀琴.浅谈绩效考核在档案管理中的应用[J].科技信息, 2012, (17) :216.

[2]刘敏.档案馆绩效管理浅析[J].职业时空, 2010, (08) :8.

绩效考核如何实施更有效 第14篇

浙江某电子公司成立于20世纪90年代初期，经过10多年的努力，已在行业内有了较高的知名度，员工规模达到1500多人。三年前公司对年终绩效考核工作做了重点投入：高层领导重视，人力资源部具体负责实施。但据笔者了解，其效果却不尽如人意。他们的具体做法是，由公司高层和各部门负责人组成考核小组进行分层考核。其中，对中层干部考核包括被考核者撰写年度总结报告、在公司范围内召开职工大会进行述职、人力资源部组织民主评价、考核小组集体评议并写出评价意见等步骤，然后报批总经理。考核内容以经济指标为主，辅以管理指标。考核完成后由领导在年终总结大会上进行说明并将具体情况反馈给本人。对一般员工的考核由各部门领导负责，业务人员只考核经营指标完成情况一项，非业务人员则由部门领导自由掌握，到年终时部门领导对下属做个笼统的排序。其考核结果主要运用于年终奖金分配，尽管考核方案中明确规定考核与员工升迁、工资调整等方面挂钩，但最后都没有落实到位。公司不但难于实现其经营目标，还引起了多方矛盾冲突。几年来的考核结果表明，公司花费了大量的人力物力而公司业绩却没有得到提升，员工的满意度一年比一年低。公司领导开始怀疑绩效考核是否真的能给企业带来绩效的提升。

绩效考核本身就是一个复杂的系统工程，而且它需要与企业的其他方面有着密切的联系。从该案例中笔者归纳出以下几个问题：

一是对绩效考核的理解存在误区，考核定位模糊。绩效考核的首要目的是绩效改进，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效以及组织绩效，并通过结果的反馈实现员工和组织绩效的提升。而该公司的考核目的主要是为了年终奖金分配，与职位升迁、工资调整都没有挂钩；

二是绩效目标设定缺乏科学性，仍然沿袭了过去市场导向的思维模式，以数字为主要考核点，而对一般员工的考核更是无任何指标可言，全凭部门领导的主观判断，同时没有系统的评价方法，评价随意性较大；

三是忽视了绩效考核最关键的环节——过程管理。如对中层的考核结果只是在年终总结会上进行说明，对一般员工更是由部门领导说了算。绩效考核的核心在于过程管理，它是上下级沟通的过程，强调跟踪与反馈。

四是考核周期设置不合理，该公司一年仅考核一次，而事实上不同的绩效指标，需要不同的考核周期。比如某些阶段性的工作任务，在任务完成后就应当及时进行考核，如果都集中到年底再去考核，首先由于时间推移会因为信息模糊而导致评价不准确，其次失去了时效性。再比如对于周边绩效，这些是需要通过考核并及时发现问题来加以改进的；

五是考核结果运用不当。该公司对考核结果的运用只是简单的与年终奖金分配挂钩，而绩效考核的最终目的是为了提升员工与组织的绩效。

绩效考核怎样实施才好

其实以上问题或多或少地存在于一些初步实施绩效考核的企业。绩效考核是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改善并最终实现组织战略以及目标的一种管理活动，它是现代企业人力资源管理的中枢和关键。那么既然绩效考核在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还乐此不疲呢?大量实践证明，大多数企业认识到绩效考核对于企业发展的重要性，企业老板也认识到绩效考核是战略人力资源管理的一个非常重要的组成部分，绩效考核有助于企业不断改善和提高企业的绩效。根据笔者多年的实践经验，建议企业在实施绩效考核时综合考虑以下几个方面的问题。

◆创建一个良好的推行氛围

在取得公司高层领导支持后要善于借助组织的力量进行推动，更重要的是要让广大员工接受，这就要求在体系的设计、考核办法的制定中让相关人员广泛参与。同时，实施前做好宣传贯彻工作，使广大员工了解推行绩效考核的真正意图：考核不是为了扣钱，而是为了帮助他们提升能力、改善绩效，从而实现员工与企业共同发展的目的。

◆把握目标一致性、独立性和可评价性三大原则

企业在建立绩效目标体系时应当注意把握目标一致性、独立性和可评价性三大原则。首先，目标体系要与公司战略相吻合。绩效目标是在特定的时间内按照数量和质量的标准实现的一种结果，目标设定是公司期望和要求的压力传递，通过目标的牵引使得组织、部门、岗位朝着一个方向努力。因此组织目标、部门目标和岗位目标应当具有系统性和统一性。一般情况下可分为公司目标、部门目标、岗位目标三个层级，在设定过程中，包括至上而下的分解和至下而上的汇总两个过程。这里的上下层级之间要体现出目标的一致性和包容性，也就是上下层级的目标要有对应点，同时下一层级目标的集合要覆盖到上一层级目标的全部，两者之间不能有多余项或遗漏项，而同一层级的目标又不能有重叠项。

其次，在设定目标时要通盘考虑，兼顾公司总体目标和各个分目标的关联性；双方充分沟通后达成共同认可的目标；目标设定要难易合理，有一定的难度但“跳一跳”后还是能完成的，以利于后续的发展；还要有明确的评价标准以及双方确认的记录，以书面或者是电子文档的形式。 再次，绩效目标设定符合“SMART原则”，即是具体的、可度量的、可实现的、有关联性的、有时间限定的，同时目标能量化的要量化，不能量化的要用其他可衡量的方式，比如时间、工作的节点等。

◆掌握目标设计与评价方法

目前在绩效目标的设计中运用较多的是“关键绩效指标(KPI)”法，运用这种方法的关键点是，要抓住公司关键指标的确定和关键指标的分解两个点。

关键绩效指标确定一般应遵循公司战略目标、业务重点、关键绩效领域这一路径，然后罗列和筛选KPI、确定权重，进行修改确认。在筛选KPI时要掌握重要性、操作性、可控性和关联性四大原则，而筛选的方法一般有标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法等。

在关键指标的分解中需要做好以下几步：相关主要目标的确定、绩效驱动因素的分析、实现目标的工作流程的确定，然后再将关键指标做进一步的细分，最终确定各岗位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就构成了岗位考核要素和依据。关键指标的分解一般可采取鱼骨图分析法、头脑风暴法等。而在绩效评价中针对不同的层级、不同的岗位还要根据其工作职责和岗位特性采取不同的评价方法，常用的方法从评价者角度讲，有360度评价和直线主管评价两种方法；从评价结果角度

看，有排序法、强迫分布法、关键事件法等多种方法，各种方法都有优缺点，要因地制宜合理采用。

◆合理把握评价周期

在确定评价周期时应当考虑岗位工作性质、任务完成的周期、员工的数量、评价的目的和用途等因素，一般可采取月度评价、季度评价和年度评价或按项目周期评价四种评价周期，月评和季度评一般适用于波动小、内部可控性强的工作。年度评是应用得最多的一种评价周期，而项目周期评价主要适用于时间跨度较长的项目，项目周期评价多适用于对项目团队的评价。

◆过程管理尤为重要

企业各级主管应当明确绩效考核不是简单的结果评价而是一项过程管理工作，过程管理比对结果的考核更为重要，而过程管理最主要的方式就是沟通，因此沟通应当贯穿于绩效考核的全过程。首先，在确定绩效目标时，主管应当与下属共同讨论，以确定下属在评估期内完成哪些工作以及要取得什么样的成果；其次，在实施过程中，主管要注意掌握工作的进度，及时发现下属工作中出现的偏差并给予纠正；最后，在做出评价后，主管要及时做出绩效反馈，与下属进行面谈，通过面谈共同查找问题产生的原因并寻求解决办法，以确定下一考核周期的绩效目标。在这一过程中主管应当清楚自己是一名教练员而不是裁判员，只有这样才能使员工体会到被帮助、辅导与支持，从而在达成目标的过程中得到进步和提升。

◆有效运用评价结果

考核结果不仅仅是为了年终奖金的分配，事实上绩效考核的结果除了作为一种确定员工利益分配的依据和工具外，还应要运用于人员招聘与选拔、薪酬体系的设计与调整、培训开发与员工职业生涯规划以及员工关系管理等多个方面。考核结果最重要的在于绩效开发，通过对考核结果的分析，可以找出影响绩效的主要因素，包括知识、技能、经验和行为等方面的不足之处，为制定绩效开发的具体行动计划提供依据，也为培训开发和员工职业生涯规划明确方向。