论国有企业人力资源管理现代机制建立

论国有企业人力资源管理现代机制建立（精选6篇）

论国有企业人力资源管理现代机制建立 第1篇

论国有企业人力资源管理现代机制建立

一、国有企业现行人力资源管理没有建立现代机制

不可否认，国有企业现行人力资源管理实行了现代人力资源管理的许多做法。但从总体上讲，现代人力资源管理作为一种机制还没有在国有企业真正建立起来，或者说国有企业现行人力资源管理还处在传统人事管理阶段。

为了更好地说明国企现行人力资源管理还没有建立现代机制，有必要对现代人力资源管理机制作深入的分析。所谓机制，现代汉语词典解释为一个系统。既然是一个系统，则必有其内在的功能和目标；换言之，一种机制区别于另一种机制就在于它的功能和目标的不同。那么，按此理解，现代人力资源管理作为一种机制、与传统人事管理相区别的功能和目标是什么呢？大家普遍认同：现代人力资源管理的功能是为企业战略的实现、企业效益的提高提供人力资源的保障，而其目标则是通过人力资源管理活动、优化人力资本。由此可见，与传统人事管理相比，现代人力资源管理的功能已被定位在了企业战略的高度上；与此相适应，现代人力资源管理必须有战略的意识。而提供人力资源保障是要投入成本的，因而现代人力资源管理也应有成本的意识。现代人力资源管理目标是其功能的必然选择，要为发展的企业战略实现提供保障，就必须不断地优化人力资本。人力资本要优化，有效途径是与物质资本一样进行营运；所以现代人力资源管理还必须有营运的意识。此外，系统论要求现代人力资源管理必须具有整体的意识，否则就会削弱现代人力资源管理的系统功能和目标。

在对现代人力资源管理机制进行深入分析后，再让我们仔细考察一下国有企业现行的人力资源管理。需要肯定的，随着外资企业和民营企业大量的涌现，在它们的影响带动下，我国国有企业的人力资源管理有了很大的进步。但从本质上讲，国有企业现行人力资源管理还不是现代人力资源管理，也就是说它还没有建立现代机制。

1、国企现行人力资源管理缺乏足够的战略意识。这突出体现在国企没有明确的人力资源战略。所谓人力资源战略，专家学者把它定义为：根据企业战略来制订人力资源管理计划，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。但是国企很少制订这种具有战略内涵的人力资源管理计划、即人力资源规划。有些国企宣称自己也制订了人力资源规划，而实质上仅仅是一种目标多元化的工作计划罢了，没有什么战略的意义。在人力资源管理总体缺乏战略意识的情况下，人力资源管理各活动的战略性就显而易见了。以工资管理为例，很多国企也采用了当前国际大公司流行的岗位工资制，但国企的岗位工资制普遍没有拉开工资差距——高的没有高上去、低的没有低下来，使得核心人才的工资在劳动力市场上缺乏足够的市场竞争力，根本不能在吸引、激活、留住人才方面发挥核心作用。

2、国企现行人力资源管理缺乏足够的成本意识。怎样才算有足够的成本意识？不说要按人力资源会计理论来核算人力资源成本，但至少应该知道传统意义上的人工成本吧。可遗憾的是很多国企人力资源部门竟然只统计工资，却很少核算人工成本。人工成本是由工资、保险费、福利费、培训费、劳保费、招聘费、工会费、住房基金等构成，只统计工资，显然不能反映人力资源管理活动中发生的真实成本。连人工成本都不核算，当然就更谈不上对人力资本进行投入产出分析。人力资源管理活动发生了成本，其产生的效果如何，只有通过核算一些指标、进行人力资本的投入产出分析才能予以衡量，不进行投入产出分析只能说明企业人力资源管理缺乏足够的成本意识。这种投入产出分析不仅指人力资源管理总体的投入产出分析，而且还包括人力资源管理各活动——如招聘、培训的投入产出分析，然而国有企业又有几家认真地这样做过呢？

3、国企现行人力资源管理缺乏足够的营运意识。何为人力资源管理的营运意识？简单地说，就是人力资源管理体系必须是动态的。只有动态的人力资源管理体系，才能给员工以动力和压力来提高自身素质，从而最终达到人力资本优化的目的。但是，国企现行人力资源管理体系却是相对静态的，这可以从“三项制度改革”的现状得到说明。国企“三项制度改革”搞了很多年，但是它的预期目标——人员能进能出、岗位能上能下、工资能高能低在许多国企里还是“空中楼阁”：剔除效益不好而下岗的因素外，员工进入企业后，只要不犯法、不严重违纪、不严重失职，即使绩效再差，在劳动合同到期后也很少被企业淘汰的；而中层以上人员，在退归二线以前一般是不下来的——通常是以组织任命的方式在部门之间平级换动岗位；就工资而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且干多干少一个样、干好干坏一个样。

4、国企现行人力资源管理缺乏足够的整体意识。不制订人力资源规划，本身就是国企人力资源管理缺乏足够整体意识的明证。人力资源规划能预先规定人力资源管理各活动，使人力资源管理各活动有效地配合、形成一个有机的整体。正是因为没有制订人力资源规划，致使人力资源管理各活动参差不齐、没有齐头并进。实际上，国企在人力资源管理活动中是“救火式”的——哪里有问题就着力解决哪里，很少从人力资源管理全局统筹安排各活动，从而导致人力资源管理系统这个“大木桶”只装了“半桶水”。仍以工资管理为例，部分国企也意识到核心人才的工资缺乏市场竞争力，为了改变这种状况，就调增了核心人员的岗薪。从工资管理的角度看这种做法是正确的，但是国企人力资源配置还是相对静止的，增加核心人员岗薪而不改进人力资源配置方式让那些有能力胜任却不在核心岗位的员工滋生不满情绪，这就在一定程度上削弱了调增核心人才岗薪的效果。

以上是假定国有企业已具有了现代人力资源管理的前提条件——顺畅的业务流程、合理的组织机构、明确的岗位职责，论证国有企业现行人力资源管理还没有建立现代机制。但客观地说，国有企业连现代人力资源管理这种前提条件都不具备：第一，业务链与市场相对脱节，没有根据市场的变化及时调整企业的业务链；第二，工作经验化，很少以制度的方式对工作流程做出明确的规定；第三，部门层序太多，员工不知该对谁负责；第四，岗位编制偏松，在管理部门二个人的事三个人干还非常普遍；第五，岗位职责随意，很多人在“打杂”。因此，国有企业离人力资源管理的现代机制，还有很漫长的一段路需要走。

二、现代人力资源管理作为一种机制在国有企业的建立

鉴于国有企业人力资源管理的现状，国有企业要建立人力资源管理的现代机制，宜分以下两个阶段进行。

第一阶段：搭建现代人力资源管理平台。

所谓人力资源管理平台，简而言之就是人力资源管理的前提条件，是指为了确保人力资源管理功能和目标的实现，企业管理所应该达到的状态。现代人力资源管理的功能和目标决定现代人力资源管理必然选择“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”作为自己的平台。根据国有企业的实际情况，搭建这一平台需循序渐进：

第一步：紧缩岗位编制。这是必需的一步，因为在“人浮于事”的情况下，根本是不可能做到“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”的。但在国有企业、尤其是经济效益较好的国有企业里，“缩编”是最难办的，弄不好就会激化矛盾。目前比较可行的“缩编”办法是实施绩效管理——通过绩效管理、定比淘汰绩效末位者。不过，在此时期实施的绩效管理属过渡时期的绩效管理：第一，考核的内容只能是员工的工作计划，不应是岗位的KPI；第二，考核的方法只能采取目标考核基础上的强制分布法。为了确保“缩编”的胜利进行，企业得制定制度、明确规定：被淘汰的员工，一律安置到企业的内部劳动力市场中去，发

给基本生活保障工资、给予必要的技能培训；而其空缺的岗位，业务通过部门内部调整的方式予以解决，工资额留给部门自行支配。

第二步：重组业务流程。当岗位编制紧缩到一定程度后，就需要对现行的业务流程进行重组。这里的业务流程包含两个意思，一方面是指从签订合同始至交付产品止的整体业务链，另一方面是指某项工作开展的工作流程；因而，业务流程的重组具体有业务链的重组及工作流程的重组两项内容。无论是业务链的重组还是工作流程的重组，都存在设计和制度化两方面工作。对于业务链和工作流程的重组设计，首先需要明确重组目的：业务链重组是以提高企业市场反应速度为目标，而工作流程重组是为了提高工作效率；其次必须掌握重组方法：业务链的重组和工作流程的重组都是一个最优路径问题，它们都应采用路径的两两比较法。在业务流程的重组中，业务链、工作流程的制度化方面的工作也要引起重视，因为这是保证业务流程顺畅的必要条件。

第三步：调整组织机构。调整组织机构与重组业务流程存在逻辑上的先后关系，但在操作上，调整组织机构可与重组业务流程同时进行。那么，组织机构该调些什么呢？与业务流程重组相联系，组织机构也应作相应的调整，即在业务链重组的基础上，重新划定部门职责，撤并相关的组织，这是组织机构调整的内容，不过它仅是组织机构横向调整的内容。组织机构的调整还有另一个更重要内容——组织机构纵向调整。组织机构纵向调整是在部门既定的情况下，减少部门层序，将组织从“金字塔”结构变为“扁平化”结构。组织机构作如此调整，是为了适应形势发展的需要：企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。

第四步：优化岗位设置。业务流程重组、组织机构调整，必然影响岗位设置；所以在重组业务流程、调整组织机构后，需要增减岗位设置。但这不是真正意义上的岗位设置优化，真正意义上的岗位设置优化是针对国有企业目前岗位偏松的现状而进行的优化。优化岗位设置的总原则是：杜绝因人设岗、遵循因事设岗。在这种原则指导下，优化岗位设置按以下思路展开：首先根据部门职责，大致设定部门岗位；其次根据岗位职责，运用工作日写实法，测算各岗位工作量；再次根据岗位工作量，对兼容的岗位进行撤并，直至各岗位的工作量饱满；最后将确定的岗位职责填写在岗位说明书上。以上所说是优化岗位设置的微观定员方法，对于加强岗位管理的宏观定员，则可采用数学建模、如回归分析法予以控制。

第二阶段：构建现代人力资源管理体系。

建立现代人力资源管理机制是国有企业的目标，所以在构建国有企业现代人力资源管理体系之前，有必要弄清楚现代人力资源管理体系与现代人力资源管理机制的关系。通过前面的分析可知机制是一种观念意识的东西，而体系则是一种实体；因此，现代人力资源管理体系是现代人力资源机制的载体。既然如此，在构建现代人力资源管理体系之时，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应有的战略、成本、营运、整体四种意识。

1、人力资源管理日常体系的构建

（1）人员招聘体系。人员招聘体系由面向外部劳动力市场的招聘体系（简称外部招聘体系）和面向内部劳动力市场的招聘体系（简称内部招聘体系）构成。内部招聘体系相应简单，它是与人力资本营运（狭义）相联系的招聘体系：通过人力资本营运而空缺的岗位，从内部劳动力市场中进行补员；因而内部招聘体系的正常运转在于它的公正公平性。外部招聘体系是企业因业务量的增长、需增补人力资源而建立的招聘体系，它的有效运转需要解决好以下三个问题。第一，需求计划的确定。确定需求计划的程序肯定是采取先用人单位申请、人资部门再进行核定的方式，但问题的关键在于人资部门的核定上：人资部门应该能使用科学的定员方法，比较准确地额定用人单位的人员需求数。第二，招聘渠道的选择。招聘有多种渠道：

既可面向校园招、又可面向社会招，既可在本地招、也可到外地招，既可委托中介招、也可自己派员招。这里存在一个招聘成本的问题，不同渠道的招聘、其成本是不一样的。因而需要测算不同渠道的招聘成本（包括直接成本、间接成本、机会成本），以便选择最优的招聘渠道。第三，试用期的培养。将新员工录用进企业，并不意味着招聘程序的结束，新员工转正才算招聘真正成功；所以新员工试用期的培养也是招聘体系应该关注的。对于新员工的试用期培养，人资部门应该思考培养什么、怎样培养、如何评价等问题。

（2）薪酬福利体系。薪酬福利体系包括薪酬和福利两个子体系。福利体系是从属于薪酬体系的，因而薪酬福利体系的核心是薪酬体系。科学的薪酬体系应该同时并存基本工资制和“特区”工资制；特区工资制是针对特殊员工的特征而设计的工资制度，如企业经营者的年薪制、产品研发人员的项目工资制、营销人员的提成工资制、直接生产人员的计件工资制、稀缺人才的协议工资制等；特区工资制对于调动特殊员工的积极性具有非常重要的意义，但特区工资制是建立在基本工资制的基础之上；而对于基本工资制度，目前大家比较公认的是岗位工资制。在构建这套以岗位工资制为基本工资制度、包括各种特区工资制的薪酬体系时，需要解决好以下问题。第一，工资关系的处理。不同的岗位对企业的贡献是不一样，不同岗位的人员在劳动力市场上的价格是不一样，这两者反映到工资中就是一个工资关系的问题，而处理好这个问题对于调动各级各类员工的积极性有着非常重要的作用。为此，企业要对岗位进行测评，以判定各岗位在企业中的重要性；在此基础上，员工的工资要与市场劳动力价格接轨。第二，工资总额的管理。为了增加薪酬的竞争力和激励性，一方面各岗位的月度正常工资要尽可能地高并且还要有正常的增长，另一方面各岗位的月度正常工资要与工作绩效挂钩、实行个人收入浮动。而企业、尤其是实行工效挂钩的国有企业工资总额总是一定的，如何把握好企业月度正常工资的度，是一个需要认真考虑好的问题。

（3）员工培训体系。员工培训体系分在岗员工培训体系和非在岗员工培训体系。非在岗员工培训体系是针对处在企业内部劳动力市场里的非在岗员工而进行培训的体系，它是根据国有企业发展的内在要求而新设计的培训体系：在国有企业目前还不能主动解雇员工的情况下，建立企业的“蓄水池”——内部劳动力市场十分必要（一方面接纳因人力资本营运而离岗的员工，另一方面接纳在经济低谷时而裁减的员工），这样为内部劳动力市场的员工进行培训的体系便应运而生。非在岗员工培训体系是新生的，所以最需要的是体系的正常运转，因而构建非在岗员工培训体系应从体系的四个环节——计划（P）、执行（D）、控制（C）、反馈（A）上下功夫，务必使各环节的意图都能贯彻到位。非在岗员工培训体系虽然重要，但员工培训体系的核心却是在岗员工培训体系。对于在岗员工培训体系的构建，最主要的是要转变培训理念：培训是一种投资、而不是一种福利（在传统人事管理下，常常把培训当作一种福利）。在培训是一种投资的理念指导下，在岗员工培训体系应该在个性化培训、培训评估等方面寻求突破：个性化培训的对象——中高层管理者、关键管理人员、科技骨干在企业中的作用，决定实施个性化培训必将大大提高培训的投入产出比；而培训既然是一种投资，则必定要讲究培训效果的评估（既包括整体培训效果的评估、也包括某项培训效果的评估）。

（4）绩效管理体系。这里的绩效管理体系是指员工绩效管理体系，但从企业管理的角度来看，绩效管理体系有部门绩效体系和员工绩效管理体系。作为企业绩效管理子体系的员工绩效管理体系，与部门绩效管理体系是有密切关系的：部门绩效决定部门负责人的绩效及部门内员工绩效的分布；因此，在构建员工绩效管理体系之前有必要阐述部门绩效管理体系的构建。部门绩效管理体系是为提高企业的管理效率、促进其经营目标的实现及公正衡量各部门的贡献而构建的；与大多数体系一样，部门绩效管理体系按计划、执行、考核、反馈四个程序环节运行。由于此时的组织结构相对合理、部门职责非常明确，并考虑到对部门内员工绩效管理的传递等问题，部门绩效管理在考核周期上采用考核和月度考核；不过，为了便于操作，部门月度考核选择工作（生产）计划、职能履行情况、工作规范性三项作为考核内容，故无需制订部门月度绩效计划。而建立在部门绩效管理体系基础之上的员工绩效管理体系在业务流程顺畅、岗位设置合理、岗位职责明确的条件下，不同于过渡时期的绩效管理体系：尽管仍然有员工工作计划，但不再是绩

效管理的考核内容，绩效管理考核的是岗位的KPI；通过岗位的KPI考核，结算员工岗位工资、淘汰绩效不合格者，因而也无需再使用强制分配法。

2、人力资源管理非日常体系的构建。

（1）人力资本营运体系。人力资本营运体系有广义人力资本营运体系和狭义人力资本营运体系之分，广义人力资本营运体系是指动态的人力资源管理体系，狭义人力资本营运体系是指动态的人力资源配置体系，这里构建的是狭义的人力资本营运体系、即动态的人力资源配置体系。由于不同层次、不同类别的员工在企业的地位和作用是不一样的，企业对他们的要求也是不一样的；因而动态的人力资源配置体系分类分层进行构建。中层管理人员是各个部门的领导，他的管理思维、管理水平直接关系到各个部门的工作好坏，为了促使中层管理人员创新管理思维、提升管理水平，对中层管理人员实行在三年任期、定比淘汰基础上的公开选拔制。在“管理出效益”的今天，管理人员的工作质量对企业效益提高的作用不言而喻，为了改善管理人员的工作质量，对关键管理岗位实行每年竞聘制，对普通管理岗位实行定期轮岗制。此外，为了实现人员正常流动、调动员工积极性和创造性，所有员工都必须参与绩效考核，对于绩效不合格者，实行离岗待聘制。

（2）人力资源（本）分析体系。根据人力资源管理数量化需要，以为分析周期的人力资源（本）分析体系至少必须有人力资源结构分析、人力资本投入产出分析、人力资源流动分析三个子体系。人力资源结构分析包括企业整体结构分析和特殊人郡结构分析，特殊人郡结构分析是企业鉴于某类人群、比如产品研发人员的重要性而作的结构分析。人力资源结构分析应从部门、职系、性别、学历、职称、年龄、工龄等方面着手进行分析。人力资本投入产出分析包括人力资源管理总体投入产出分析和人力资源管理有关活动（比如培训）的投入产出分析。人力资源管理总体投入产出分析分人力资本投入、人力资本产出、人力资本投入产出三个层次进行分析；人力资本投入分析关注的是人平工资、平均人工成本等指标，人力资本产出分析的是劳动生产率、人均销售收入、人均利润等指标，人力资本投入产出分析需计算人力资本投入产出比（净产值/人工成本）、人工费用比（人工成本/销售收入）等指标。人力资源流动分析包括人力资源内外流动分析和人力资源内部流动分析，人力资源外部流动分析分人力资源流入分析和人力资源流出分析。人力资源流动分析可从途径、职系、学历、职称等方面进行分析。

此外，人力资源管理非日常体系还有人力资源规划体系。由于人力资源规划的内容非常明确，并且关于这方面的文章也很多，故这里就不赘述了。

论国有企业人力资源管理现代机制建立 第2篇

1.1 电力企业改制后，将以资产为纽带，实行商业化运作。在电力体制改革中，企业的安全工作需要对传统的管理格局、工作方法加以调整。

1.2 在企业改制或改组过程中，应坚持“六个不变”，即“安全第一”思想不变；企业法人代表作为安全生产第一责任人的责任不变；行之有效的安全规章制度不变；从严强化安全生产工作的力度不变；安全生产重奖重罚的原则不变；党政工团齐抓共管，依靠企业职工抓好安全生产的传统不变。

1.3 各级领导在企业转换经营机制中，一定要把安全生产作为头等大事来抓，做到“三亲自”、“四到位”，即对安全工作亲自组织安排、对安全生产亲自组织分析、对重点安、反 措计划及安全整改措施亲自检查落实，和思想到位、责任到位、措施到位、检查落实考核到位，促使安全管理步步到位。

1.4 安全生产考核要强化经济效益指标，淡化对故障次数、安全天数、机组长周期记录的考核，要从严对发生了故障后引起的少发电、设备损坏的经济损失及“三不放过”执行情况的考核，以及对人身事故的危害性及直接和间接经济损失的认真考核。

1.5 全厂上下都要牢固树立“安全第一”的思想，推行全面安全管理、全过程抓安全、全员保安全的新格局，实行党政工团齐抓共管，围绕安全生产目标，各司其职、各负其责。

1.6 坚持安全生产例会制度。每季度第一个月，由厂长主持召开一次安全生产委员会会议，对全厂安全生产进行全面分析总结，并提出下一季度安全生产工作重点。此外，生产、交通、多经及各级安全生产领导小组每月要召开一次安全生产例会，总结上月安全生产工作，并提出今后安全工作措施和对策。

1.7 各级生产领导及管理人员必须贯彻“管生产必须管安全”的原则，在管理生产的同时，必须负责安全工作，做到管理生产与抓安全同步。并在安全生产工作中，变管结果为管因素，变事后把关为事前预防，变粗放型管理为严细型管理，变管事为主为管人为主。实行企业法制化管理，建立监督机制

2.1 实行企业法制化管理，首要一条是要严格执行制度。这就需建立一套完善的安全生产监督体系。

2.2 落实各级安全生产责任制，首先要认真执行厂级领导安全生产责任制和到位标准；经 常与分管部门的一把手研究安全工作，并深入基层督促检查，掌握第一手资料，解决安全生 产突出问题。2.3 坚持“分级控制、分口把关”的原则，在检修、运行、交通、多经方面分口抓安全，层层落实安全责任制，各负其责，逐级签订责任状。使每个单位、每个领导、每个管理人员、每个工作岗位都有明确的安全职责并切实落实。

2.4 安全监督和防火监督工作具有强制性，各级领导应支持监督检查活动的开展，对各级 安监部门及消防队下达的安全整改指令，各单位领导必须负责组织落实；一时因技术难以落实的，应有防范措施，并报上一级安监部门备案。

2.5 安全监督人员实行聘任制，各级安全监督人员要认真履行上级及厂制定的安全监督职责和职权，真正上岗到位，保证做到“三不断线”，即反违章监查不断线、重点检查现场把关不断线、措施整改追踪处理不断线，消灭安全管理上的死角和工作中盲角，实现全过程的 安全监督。

2.6 认真落实各级技术责任，搞好五项监督工作。要确实抓好主辅设备检修，质量监督验 收，提高检修工艺水平，逐步推行大的检修项目监理制，充分发挥技术监督网作用，突出抓 好化学、绝缘、金属等技术监督工作，防止恶性设备损坏事故发生。2.7 厂工会要根据全国总工会颁布的《工会劳动保护监督检查工作条例》等3个条例，做好 劳动保护监督检查工作，发挥各级工会安全监督作用，依靠群众搞好安全生产。宏观上控制重大事故，微观上抓好班组控制异常、未遂和个人控制差错及违章

3.1 认真搞好季节性安全大检查和定期安 全活动。春季安全大检查时间为每年2月下旬至4月下旬，由安监处牵头做好组织安排工作； 迎峰设备安全大检查时间为每年9月中旬至10月下旬，由生技处牵头做好组织安排工作，对 查出的问题，督促有关单位限期进行整改，并负责对其检查考核。

3.2 建立企业内部安全性评价制度。每年各生产单位要结合春检认真进行安全性评价普查 工作，对查出的问题要进行统一汇总，并安排制定整改方案逐步实施；在迎峰检查中要针对 设备查出的问题进行整改。

3.3 分项按专业落实20项重点反措及安、反措计划的执行。运调处负责部20项重点反措落 实督查；生技处负责反事故措施计划的编制，并督促检查完成情况；安监处负责安全措施计 划的编制，并督促检查完成情况；供应处保证安、反措计划材料物资；财务处保证安、反措 计划的资金。每月底安全生产例会上要对上月安、反措计划执行情况进行逐项检查，未完成 的列入月度考核；每季度由总工牵头召集各生产单位对上季度20项重点反措和安措计划落实 情况进行检查，并提出下季度安、反措计划。

3.4 实行重大隐患请示报告制度。通过安全性评价和重大设备隐患评估，各级技术管理人 员要掌握所管辖设备存在的隐患和危害程度；对重大隐患要及时报告并提出整改方案和措 施，对落实情况要跟踪检查监督。

3.5 各单位生产管理人员、班组长及设备专责人，每周要对所辖设备进行一次专题检查，查找事故隐患及安全方面的薄弱环节，及时解决影响安全生产的关键问题。加强班组安全标准化建设，做到标本兼 治，“软”、“硬”齐抓，促进班组安全管理，夯实安全生产基础 4.1 班组安全标准化建设，要坚持做到“三不一实”，即不图形式、不走过场、不凑数量、注重实效。安全标准班组不是一劳永逸，通过检查、复查、互查等手段，使之不断完善与提高，优者保留，劣者淘汰。

4.2 坚持搞好班组安全日活动。要保证班组每周的安全日活动不少于2～3 h。活动的主题 除了上级明确的外要结合本班实际进行；做到“四有”，即有活动内容、有分析总结、有改 进措施、有参加人员讨论发言记录。

4.3 要加强班组规范化管理，各车间每月要对所属班组进行打分排队，树立典型，鞭策后 进。对未达到安全合格的班组或连续三次考核后三名的班组长要免除。厂安监处(办)每季度 对各车间班组标准化建设情况进行检查，若被抽查的班组不能很好地抓安全管理，建议对班 长进行调整。

4.4 要重视提高班组长的安全管理意识和安全技术素质问题。严格规程制度的贯彻执行，加大反违章力度，重奖重罚，严格考核

5.1 要严格执行规章制度，重点抓好《安 规》、“两票”及危险因素控制卡、运行规程、检修规程、消防规程和安全生产管理制度的 执行。要严格落实运行人员岗位责任和检修人员设备专责制以及生产管理人员技术责任制 度。凡是因执行规章制度不严格或有章不循，造成事故或不良后果者，要视情节轻重给予责 任者严格处理，直至追究刑事责任，如责任者涉及到领导人员，也应加以处理。

5.2 严格重大操作领导把关制度，运行工作要做到“三抓三查”，即抓监盘纪律、抓精心操作、抓勤调整；查两票一卡执行、查交接班制度、查巡回检查的执行。要严格执行紧停规 定，当机组出现紧停规定中的所列情况时，若未能紧停，不论是否构成事故都要中断单位安 全纪录，对故障单位领导要加重处理。

5.3 成立以厂长助理为首的反违章领导小组，厂安监处处长任反违章纠察队队长。5.4 反违章的重点放到班组作业现场，明确班组长是反违章第一负责人。5.5 加大反违章力度，严禁习惯性违章、装置性违章和管理性违章。广泛开展安全生产教育，强化职工技术培训，提高全员的安全素质

6.1 充分发挥各单位安全教育室的作用，抓好专题安全教育和违章下岗职工教育，进一步 规范职工的安全行为，强化自我保护意识，增强各级人员的法制观念。6.2 党政工团齐抓安全思想教育。厂宣传部门、新闻中心围绕安全重点，在提高人的思想、规范人的安全行为方面做好针对性宣传教育。

6.3 切实做好新入厂人员和实习生三级安全教育工作。培教中心、干部处、劳资处及有关用人单位，都要对新入厂的大中专及技校毕 业生进行入厂前安全教育和上岗前培训。对临时工也要进行三级专题安全教育，经培训考试 合格才能进入现场。6.4 组织职工学好规程制度，每年“五一”前组织《安规》及消防规程考试；国庆节前组织运行、检修规程考试。每年“119”消防日在全厂进行一次消防普及教育，此外，每季度 车间进行一次小型防火反事故演习，每半年厂部组织一次全厂防火反事故演习。7 严格故障调查分析和报告制度，从严考核，真正做到“三不放过”

7.1 凡发生事故、障碍、严重异常、恶性未遂等不安全情况，都要按照“三不放过”原则 查明原因、分清责任、制定对策、认真统计和严肃处理。

7.2 故障发生后，运行班长(单元长)应及时报告值长和主要领导；值长(单元长)应及时通 知安监人员到现场调查、索取资料，必要时通知有关专业人员到现场。发生停机事故后，值 长应及时汇报厂主管领导，同时汇报安监、运调、生技处处长，并及时组织初步事故调查分 析会。发生二类以上障碍由车间主任负责调查分析，涉及到两个车间由部(公司)或分管副总 主持分析会；发生事故由部长(经理)主持调查分析会；涉及到运行、检修两个系统的，由生产副厂长(总工程师)主持调查分析会，厂有关部门负责人和专业人员参加分析会；发生重大 事故或恶性人身事故，由厂长主持事故调查分析会，厂有关部门及上级对口部门负责人和专 业人员参加。7.3 吸取事故教训要做到小题大作、举一反三，凡发生不安全情况，各级安监人员要一追 到底，认真统计考核。

7.4 发生质量故障要从管理上做到不放过，实行说清楚制度，故障分析报告除给厂长、书 记、生产副厂长(总工)外，还要给安监处一份，作为全厂安全生产分析和改进工作培训材料。

7.5 安监处(办)要严格执行厂部《关于从严考核中断安全记录十条规定》。若发生人员责 任造成的不安全情况和严重违章作业，根据事件性质、情节严重程度，单位负责人在一定场 合和范围内“讲清楚”。开展安全竞赛活动，树立创一流、争第一思想

8.1 号召全厂职工为安全生产多做贡献，争做“五无”安全标兵(无事故、无障碍、无异常、无未遂、无差错)，争当安全生产的模范。要积极开展合理化建议和多为安全说一句话、多 消除一项缺陷、多办一件好事活动。要继续认真搞好运行“千次操作无差错”和锅炉参数“三 稳”的竞赛活动，促进机组安全运行。

8.2 认真组织各生产单位开展长周期安全 记录竞赛活动，安监处每月5日前要通报全厂各单位上月安全生产记录。运调处要组织搞好 机组长周期和运行专业短周期无故障竞赛活动。厂部对实现安全生产长周期记录单位和为安 全生产做出特殊贡献的先进集体和个人给予奖励。

8.3 安全生产政绩要作为厂部先进集 体和先进个人评比的主要考核条件之一，要将安全责任制落实、安全工作到位和班组安全标 准化建设作为重要考核内容，并实行“安全一票否决”制。重视劳动保护工作，搞好安全设施标准化建设，创建良好的安全生产环境

9.1 厂工会、劳资处、安监处每季度要对劳动保护工作进行一次专题检查。9.2 厂工会要组织贯彻执行全国总工会下 发的“三个劳动保护监察条例”，把保障职工生命安全和健康作为中心工作来抓。9.3 认真落实省局“关于电力生产作业中控制危险因素的决定”，严格执行《安规》及小 型作业现场安全措施，开展工作危险预想，做到每项工作都有危险因素分析和防范措施。

9.4 班长要与职工签订“三不伤害”保证书，规范职工的安全行为，做到“我要安全、我 为安全、我保安全”。

9.5 搞好安全设施标准化，强化生产作业环境的安全治理工作，为安全工作打好基础。加强承包工程、多种经营及交通安全管理工作

10.1 加强承包工程安全管理，签订发包合同前，要与承包工程单位签定《承包工程安全责 任书》，并通知承包工程单位负责人，将施工安全措施送交安监处审查，并交安全抵押金。10.2 加强多种经营、后勤服务系统的安全管理，厂实业总公司安监机构负责全厂多种经营 单位安全监察工作；各多经单位及后勤服务部门，也要建立相应的安全监察机构或设专人负责安全监察工作。

10.3 要切实加强临时工的安全管理，搞好安全教育和技术培训，按规定配备安全防护及劳保用品。负责管理临时工的负责人要做好安全监护工作，对特殊、危险、复杂的工作要派 专人监护。

10.4 进一步抓好交通安全工作，加大考核力度，并实行司机抵押担保制度，杜绝违章驾驶和领导干部违章开车。

总之，各单位要突出安全重点，狠抓超前管理，搞好危险因素分析，采取防范措施，狠抓落实整改工作，真正做到“三保”、“四控制”、“五杜绝”的奋斗目标，即保人身、保设备、保主系统的安全；控制重伤事故、控制火灾事故、控制检修质量事故、控制误操作 事故；杜绝人身死亡事故或群伤事故、杜绝恶性火灾事故、杜绝重大设备损坏事故、杜绝多 台机组停运或主系统事故、杜绝本单位责任重大交通事故，就能使安全生产跃上新台阶。

建立健全基层安全管理机制 王 波

{HYPERLINK “http://”|http:// 2009年10月25日 07:32 解放军报

安全工作是部队基层建设中的一项经常性、具体性、综合性工作，也是牵一发而动全身的基础工作。研究基层安全管理的特点，强化基层安全管理机制，是做好基层安全工作的重点。

针对安全工作的系统性特点，建立按级管理责任机制。按照各级各类人员的职责分工，建立安全工作岗位责任制，努力形成在党委统一领导下，机关按职尽责、齐抓共管的安全管理格局；团级单位有抓安全稳定的专门机构，营连有安全小组，班有安全员，形成纵向到底、横向到边的安全监控系统；按照主官负总责、谁主管谁负责的原则，掌握安全隐患，及时抓准问题，防止问题失察、失管，隐患恶化导致发生重大问题。机关、基层切实形成各司其职、各负其责、齐心协力确保安全的良好局面。

针对安全工作的群众性特点，建立齐抓共管群防机制。建立健全群众性安全组织，通过多种形式调动广大官兵参与安全管理的积极性、主动性，做到事故苗头有人抓、违纪行为有人管、异常情况有人报，形成群策群力、群防群治的良好局面。强化广大官兵的自我管理意识，把预防事故与个人的成长进步、人身安全和部队建设联系起来，加强自我教育、自我管理。采取定期检查与随机检查、领导检查与群众自查、普遍检查与重点检查相结合的方法，加强经常性的安全检查，及时发现纠正问题。

针对安全工作的科学性特点，建立科学管理机制。运用现代科学管理的新成果，把定性管理与定量管理有机结合起来，使安全管理科学化。一方面，对老经验、老做法不断充实新内容，使之更具时代性。特别要根据当下基层官兵知识结构、个人经历、工作经验和社会阅历都比较丰富的特点，建立一套适合部队安全管理工作且行之有效的方法，向现代科学管理模式要效益。另一方面，推广运用先进技术手段，密切跟踪科学技术的发展变化，把新的安全技术装备，把远程监控、网络管理和信息反馈等现代管理手段应用到安全工作之中，提高安全工作的科技含量。

建立企业自我约束机制 不断提高安全管理水

平

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本网据“化工安全与环境”报导：山东海化集团是以原山东潍坊纯碱厂和羊口盐场为主组成的大型企业集团，集团自成立以来，始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，特别是在兼并联合企业改制过程中，不断强化安全生产管理，积极探索安全生产管理新途径，为集团的生产经营保驾护航。建立健全了以安全生产责任制为核心的各项安全规章制度；通过推行职业安全管理机制，取得了一定的效果；狠抓了新、改、扩建项目的安全卫生“三同时”制度的落实；突出重点，把危险化学品管理当作管理工作的重中之重，确保了危险化学品生产和使用的安全。

建立制度，夯实基础（2）

集团公司成立之初，由于各单位所属行业不同，安全管理情况参差不齐，给集团公司安全管理带来一定的困难，为尽快提高集团公司的管理水平，集团公司从理顺规章制度入手，要求各分（子）公司以建立安全生产责任制为核心的各项安全生产管理制度。在此基础上，集团公司印发了《山东海化集团有限公司安全生产管理手册》，供各单位广大职工学习和贯彻执行。为更好地落实安全生产责任制，每年年初，集团公司总经理与各个单位或部门行政一把手签订安全生产目标责任书，每季对各单位的落实情况进行一次量化考核，与其经济利益挂钩，对发生死亡事故的单位实行一票否决。各单位根据本单位的实际情况，把安全目标责任层层分解、逐级细化，确保了安全生产责任落到班组和岗位。股份公司纯碱厂、溴素厂热电分公司等单位还推行“安全抵押金”制度。集团公司和各分（子）公司主要领导分别承包了液化气站、液氯站、液氨站等生产要害部位，由于责任到人，确保了这些部位安全运行，为整个集团安全生产提供了保障。

积极推行职业安全健康体系认证制度，全面提升集团公司安全管理水平（3）

我国已加入WTO，为适应国际市场经济竞争的要求，实现安全管理与国际接轨，尽快提高企业安全生产管理水平，根据国家经贸委的要求，初步建立了企业自我约束的安全生产机制。自去年开始，聘请国家安全健康体系认证中心（青岛）来集团讲课，对54名安全管理人员进行培训，并通过了内审员的考核。为安全健康管理体系的建立奠定了基础。同时选择纯碱厂、热电分公司开展了安全健康体系认证试点工作，纯碱厂已与去年年底通过国家安全健康体系认证中心认证，现职业安全健康体系运行良好，安全健康绩效明显，广大干部职工安全意识提高。热电公司正在制订健康体系文件。实践证明，开展职业安全健康体系认证工作，是一条抓好安全工作的有效途径。它对全面提高企业的管理水平，消除危害因素和事故隐患具有明显的作用，它对树立企业形象将发挥良好的作用，因此准备在集团全面开展此项工作，以此提升集团的安全管理水平。

搞好新、改、扩建项目安全预评价工作，进一步落实安全卫生“三同时”制度（4）

为从根本上消除职业危害因素和减少事故，集团公司狠抓了新、扩、改建项目的安全卫生管理工作，实行了从初步设计到峻工验收全过程安全管理，项目初步设计前请有安全卫生预评价资格的单位进行预评价，以提高设计安全水平，为项目施工打好安全基础。目前，热电公司扩建项目，纯碱厂6#、7#煅烧炉项目，氯化钙厂二期工程都按有关规定，办理了安全预评价工作。危险大的石油化工厂也请胜利油田安全评价中心进行综合评价，石油化工厂根据评价情况提出的问题进行整改，进一步提高了安全运行的可靠性，为石化厂安全运行打下良好的基础。新、改、扩建项目通过安全卫生预评价，为将来工厂的安全运行奠定基础，做到新建项目安全可靠，不留隐患。同时，还积极与市卫生行政部门联系，对所有新建项目全部办理了职业安全卫生预审手续，对危险性大的项目，请专家进行卫生预评价，从设计时考虑危害因素与治理措施，使新建项目职业卫生设施与主体工程同时设计，同时施工，同时投产使用。

始终把危险化学品安全管理工作当作集团公司安全管理重点（5）

海化集团所辖单位多数是化工企业，集团公管领导和职能部门始终高度重视危险化学品的安全管理，把危险化学品的管理当作安全工作的重中之重。1997年集团作为全省推广信息卡试点单位之一，积极推广应用有毒有害信息卡工作，将集团常用的危险化学品的毒性、理化特性、急救措施、泄漏处理等十项内容编制成卡，发放到班组和岗位，供广大职工学习掌握，对化学危险品进行分类建档，为认真贯彻落实《工作场所安全使用化学品规定》和《国际170号公约》，集团公司按照国际惯例对危险化学品进行管理，以提高广大干部职工处理化学事故的能力，对全集团公司27处重大危险源进行危害辨识，并按国家规定编制《化学事故应急救援预案》。股份公司纯碱厂、溴素厂等单位按《预案》的要求，定期进行演练。溴素厂自去年开始，对其生产的产品按照国家有关规定，编制了《安全技术说明书》和《安全标签》，并随产品一同提供给用户，确保用户安全使用危险化学品。为全面落实危险化学品安全管理条例，集团公司把危险化学品管理范围由重点危险化学品延伸到一般化学品，由试点单位转入全面推广实施，各单位按照《危险化学品安全管理条例》逐条落实，对生产、使用、贮存、运输等各环节按照《条例》全面加强管理，对危险化学品实行全过程、全方位、全员管理，以上活动的开展，有效预防和控制了化学事故，确保了集团公司安全使用危险化学品。

浅谈农电企业安全管理长效机制的建立

杨 钦 杨 杰

2006年03月28日15:26

【字号 】【】【】【】【】

安全生产是农电企业的经营基础，是实现企业正常生产经营的根本保证。由于农电起步晚、发展慢、投入少，造成了农电安全管理基础薄弱、管理方式粗放等，对企业在新时期保持可持续发展提出了严峻考验。因此，农电企业应结合自身发展实际，建立安全管理长效机制，为新形势下农电企业的健康稳定发展夯实安全基础。

1以人为本，提高三种意识

1.1提高领导的安全管理意识。充分提高企业各级领导干部的安全意识，纠正在管理层容易出现的重生产、重效益而轻视安全的不良倾向，让广大领导干部自觉树立“安全第一、预防为主”的思想，自觉坚持“管生产必先管安全”的原则，使广大领导干部成为带头抓安全的先锋，成为遵章守纪的表率。

1.2提高职工的安全作业意识。在农电企业，大部分职工身处生产经营一线，工作在事关安全的前沿阵地，职工安全意识的高低是企业实现安全生产的决定性因素。企业应从提高全体职工的安全意识着手，加强对职工的安全教育培训，使参加生产的职工懂得相关的安全规章制度和操作规范，奠定安全生产的思想基础。

1.3提高用户的安全用电意识。加强对广大用户安全用电常识的宣传教育，使广大用户规范安全用电行为，避免用户因欠缺安全用电知识而引发事故。提高广大用户维护电力设施安全的积极性，营造群防群治，全社会联合打击破坏、盗窃电力设施的良好氛围。

2规范管理，建立四个体系

2.1建立安全管理的制度体系。在遵循国家有关安全生产等法律法规及国家电网公司系统有关安全生产的各项规章制度的前提下，建立符合企业生产经营实际的安全管理规章制度，并不断完善制度建设，健全安全管理的制度体系，使企业安全管理有章可循。同时，加大制度的落实力度，着力解决好有章不循、有法不依的现象，使规章制度成为企业实现安全生产目标的有力保证。

2.2建立安全管理的监督体系。农电企业不仅要有完善的安全监督机构，而且每个作业现场，每个经营班组，都要有专职的安全监督人员，使安全监督工作切实为规范现场安全管理发挥应有的作用。

2.3建立安全生产的奖惩体系。结合安全生产责任制，建立覆盖企业生产经营全过程的安全生产奖惩细则及管理体系，坚持“安全生产公开、公平、公正”的奖惩原则，严格考核，坚持“安全奖惩上不封顶、下不保底”的原则，以完善、科学的激励手段促进企业安全生产。在激励管理上，纠正长期以来形成的重物质、重负面的片面激励方法，建立切合企业实际的物质与精神并举、正负结合的激励机制。

2.4建立安全管理的预控体系。加强新时期农电安全管理，就必须把安全管理的关口前移，将管理重点放在预控防范上，变被动应付为主动控制，变事后处理为超前防范，变吸取事故教训为抓预防。结合企业实际，建立安全生产预警机制，完善安全生产与管理的预控防范措施，把预控管理置于安全管理之首，实现对安全生产的可控、在控。

3求真务实，加强五项工作

3.1加强责任制落实，重视过程管理。建立健全安全生产责任制，将安全责任层层分解，指标到人，形成纵向到底、横向到边的安全生产责任体系，形成覆盖企业生产经营全员、全过程、全方位的责任网络，消除安全责任上的盲区。在过程管理中充分发挥各级安全责任人和全体职工的安全责任，使责任真正落实到位。

3.2加强现场管理，确保规范作业。生产现场是企业生产经营的前沿阵地，也是防范事故发生、确保安全生产的重中之重。保证安全生产，必须抓好现场的安全管理，大力提高现场作业的规范化水平，确保各项规章制度在生产现场全面落实。同时，应强化现场作业的安全监督检查，及时发现问题，及时纠正，做到防患于未然。

3.3加强班组管理，抓好“兵头将尾”。班组是农电企业生产经营的基石，也是加强安全管理的落脚点。企业安全管理要把安全管理的重点放在班组“反三违”上，切实做到各项安全管理的规章制度在班组不折不扣地执行，提高班组安全管理的规范化、标准化、制度化。抓好班组长的管理者职能的落实，充分发挥班组长在企业安全生产中的作用，提高基层管理者的安全素质。

3.4加强消隐除缺，建立基础档案。要高度重视企业安全性评价工作，并把安全分析作为一项常规工作来抓。结合消隐除缺工作，完善安全管理的基础档案资料，实现对线路设备的缺陷管理规范化。建立系统规范的线路设备基础档案，完善安全分析及消隐除缺工作的基础性资料。

3.5加强安全文化建设，重视理念更新。树立企业安全管理的新理念，以人性化管理为着眼点，避免简单的、一刀切式的长期以来板着面孔训人的管理方法，以关爱人的生命和职工的切身利益为出发点，营造“以人为本、关爱生命”的企业安全生产文化，使职工形成“遵章守纪，我要安全”的自觉行为。（杨钦、杨杰，现在甘肃省定西市安定区电力公司）

——摘自2006年第3期《农村电工》

关于印发建立水上交通安全长效管理机制指导意见的通知

日期：2006-02-23

各省、自治区、直辖市交通厅（局、委）、港口行政管理部门、地方海事局，长江、珠江航务管理局，部救捞局，部属各海事局，中国船级社，中远、中海、招商局、中港、中外运、长航集团，上海船研所，有关港口企业：

为加强水上交通安全管理，现将《建立水上交通安全长效管理机制指导意见》印发你们，请结合本地区、本单位工作实际认真贯彻落实。

中华人民共和国交通部

二00五年四月六日

主题词：印发 水上 安全 意见 通知

抄送：国家安全生产监督管理总局，部内有关单位。

建立水上交通安全长效管理机制指导意见

为实现我国国民经济和社会发展第三步战略目标，全面建设小康社会和实现交通新的跨越式发展，彻底解决当前我国水上交通安全工作中存在的诸多问题，使我国水上交通安全工作尽快走上全面、协调、可持续发展的轨道，确保水上交通安全形势持续稳定。根据我国水上交通安全管理的实际状况和发展需要，现对建立水上交通安全长效管理机制提出如下指导意见：

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，围绕全面建设小康社会的宏伟目标，从体现党在新时期执政能力的要求出发，按照“安全第一、预防为主”的方针，坚持以人为本、全面协调可持续的科学发展观，逐步建立适应我国水运市场经济发展的水上交通安全长效管理机制，满足社会主义市场经济和全面建设小康社会的需要。

二、基本原则

法制化原则。与水上交通安全有关的单位和人员，在实施水上运输生产和安全管理工作过程中，必须依法经营、依法管理、依法监督。

责任化原则。水上交通安全生产的各个环节，都有明确的责任部门和责任人员。做到人人有责任，事事有责任人，横向到边，纵向到底。务求责权利统一，强化监督，严格责任追究。

预防预控原则。强化源头管理，加强对水上运输生产的风险分析，制定防范措施，及时发现和消除事故隐患，防患于未然。

系统化管理原则。将水上交通安全管理视为一个体系，运用系统管理的原理，全面分析影响水上交通安全的各要素及其相互关系，设计、建立起结构合理、整体优化的安全管理体系，同时将各项管理的行为纳入程序。

持续改进原则。不断分析和研究水上交通安全工作中出现的焦点问题、热点问题和难点问题，并采取有效措施加以解决，并使这种行为程序化。

三、总体目标

通过建立并不断完善水上交通安全长效管理机制，全面落实水上交通安全管理责任制，健全水上交通安全法律法规体系，全面改善水运安全基础设施和船舶安全技术条件，提高船员素质，加强安全生产自控型水运企业建设，提高水上交通安全生产从业人员的素质，提高水上交通安全管理水平，提高遏制重特大水上交通事故的能力,努力促进水上交通安全生产状况持续改进，实现水上交通安全形势持续稳定。

四、建立水上交通安全长效管理机制的主要措施

（一）建立完善的适应社会主义市场经济的水上交通安全法律法规体系

充分认识加强水上交通安全法制建设，健全和完善水上交通安全法律法规体系的重要性和紧迫性，按照中央和地方两级立法并行的原则，加快立法进程，尽快形成适应社会主义市场经济的水上交通安全法律法规体系。

尽快制订和出台《船舶法》、《船员条例》、《搜救管理条例》、《水路运输管理条例》等涉及水上交通安全管理的基础性法律法规。抓紧修订《中华人民共和国海上交通安全法》、《防止船舶污染海域管理条例》、《船舶登记条例》、《船舶和海上设施检验条例》等法律法规。依据《安全生产法》、《行政许可法》等法律法规，结合经济和技术发展，清理现行法律法规，对要求和标准过高或过低及其他不适应我国国情的国内法律、法规、标准、规范和指南等，积极进行修改、补充和完善，并做好有关国际公约修订和国际公约国内化工作。

各地区在严格贯彻执行国家现有的安全生产法律法规的基础上，结合各地区水上交通安全工作实际，加快制定配套规范性文件，并积极推动地方立法解决本地区水上交通安全突出问题。

（二）建立完善的水上交通安全责任体系

根据有关法律法规规定，督促各级政府加强对水上交通安全的统一领导，落实水上交通安全管理机构、人员、经费和设备。县乡政府要建立、健全本行政区域内县、乡、村和船主四级船舶安全责任制，落实渡船、船员、旅客定额的安全管理责任制。

强化水运企业水上交通安全生产的责任主体地位。企业内部要建立健全横向到边、纵向到底的安全责任制，把安全管理责任层层分解，落实到第一线、落实到最基层，落实到具体岗位。

各级交通主管部门分别在各自管辖范围内履行管理职责，海事机构依法履行水上交通安全监督管理职责，港口行政管理部门不仅要对港口企业的安全管理实施监督，还要对涉及船、港界面的港口企业行为进行监督，尤其是防止超额售票和超载装卸行为。

建立健全责任追究制度。对各级政府、交通主管部门、港口行政管理部门、海事管理机构、企业和中介服务机构在实施水上交通安全工作过程中没有切实履行相应责任的有关单位和个人，严格进行责任追究。发生重大水上交通事故，除查清直接原因、追究直接责任者的责任外，还要根据实际情况对管理原因进行调查，并追究有责任的相关单位、部门以及人员的管理责任和领导责任。

（三）建立完善的水上交通安全生产源头控制体系

强化对船舶检验、船员考试发证、航运公司审批及安全管理体系审核的监督管理和过程控制，建立和完善责任追究制度，对于在源头管理中把关不严、不作为或乱作为的行为，要从严追究责任，切实加强水上交通安全源头管理。

加大管理力度，清理整顿航运市场，督促港航企业及个体从业者遵守相关法律法规，规范经营；禁止不合格的航运公司和低标准船舶进入航运市场，并加快对老旧船舶、挂桨机船、水泥船的淘汰步伐；提高船检质量，通过实施严格的船舶检验，促进规范造船。

（四）建立可靠的水上交通安全保障体系

通过加大安全投入，逐步提高生产力水平，改善安全基础条件。各地区要保证水上交通安全经费投入，落实隐患专项整治经费；多渠道、多形式地解决乡镇船舶管理经费；采取切实措施，把农村渡口建设纳入总体规划。

1、通过加大安全投入，推动水上交通安全科技进步，增强水上交通安全的预控能力。积极支持和推动船舶更新改造，按计划推进运河船舶船型向标准化发展。积极推广科技含量高、安全系数高的新船型，逐步限制挂桨机船、淘汰水泥船，逐步实现长江、珠江和京杭运河等重点水域的船型标准化。

2、通过加大安全投入，加大航道整治和码头建设力度，加快水上交通安全设施建设，不断改善安全基础设施条件。要加快航道安全保障设施规划，提高航道等级和等级航道通航里程，实现重点航道特别是山区急流航道渠化整治，在交通繁忙的沿海、内河重要水域建立船舶定线制，有效防止船舶交通事故的发生。积极筹措资金，加快港口、码头建设，在条件许可的支小河流推行以桥代渡，从根本上消除乡镇客渡码头建设滞后对安全带来的不利影响。

3、通过加大安全投入，改善安全管理手段。保障和提高水上安全管理机构的日常工作经费，配备必要的工作装备，使日常巡航检查有艇和飞机、渡口检查有车、实现电子网络化监管，对主要港区和险要航段实施全天候监控。

（五）建立健全水上交通安全生产应急反应体系

1、借鉴国外的先进经验，尽快建立立体、快速反应的水上搜救应急体系。合理规划搜救站点配布。在长江等内河水域建设巡航救助一体化的救助体系，有针对地加强对重点水域岸基站点力量的配备，提高救助技术装备水平，完善搜救体制。

2、建立以国家和地区为协调中心的溢油监视网络和应急反应体系，建立船舶强制保险制度和油污损害赔偿基金，建立起适应我国国情的污染事故损害赔偿机制。

3、加强水上专业消防力量建设，以及与此相适应的基础设施建设，提高政府对突发事件的应急反应能力。

（六）建立完善的安全宣传教育培训体系

1、将水上交通安全生产宣传工作列入重点工作范畴，普及水上交通安全法规及常识，坚持开展形式多样、内容丰富的日常性群众安全宣传活动，大力弘扬水上交通安全文化，全面提高水上交通安全意识，营造全社会关注和重视水上交通安全的良好氛围。建立群众监督网络，落实群众报告或举报途径，建立水上交通事故隐患或者安全生产违法行为报告（举报）反馈制度。

2、加强对执法人员的业务培训。水上安全管理执法人员必须经岗位培训考核（试）合格后方可上岗。结合执法要求，经常组织执法人员进行业务培训，提高执法人员素质和业务水平。

3、加强对船员等从业人员的专业技能培训。通过整合培训资源，完善培训网络，严格教员资格，提高培训质量，加强船员的安全技能培训，提高船员尤其是 “四客一危”船舶船员的安全知识和安全操作技能。

（七）建立水运企业安全生产自控体系

1、按照履行国际公约和满足《国内安全管理规则》的有关要求，继续大力推进水运企业公司化管理进程。经营国内客船（客滚船、高速客船等）、危险品船（液化气船、油船等）等特殊船种的公司，已经强制实施国内安全管理规则，要积极推动其他船公司实施国内安全管理规则，逐步达到所有航运企业都建立安全管理体系，努力成为自我约束、自我激励、自我完善和持续改进的安全自控型企业。

2、积极推动个体、联户经营管理的船舶走向公司化管理道路，逐步取消个人管理和经营运输船舶。

建立水上交通安全长效管理机制是抓好水上交通安全工作、确保水上交通安全形势稳定的必由之路。水上交通安全工作涉及到各级政府和多个相关部门，从长远角度考虑，水上交通安全长效管理机制的总体方向是“政府统一领导，交通综合管理，海事机构监管，各相关部门配合，企业安全自律，群众参与监督，社会广泛支持。”

在建立水上交通安全长效管理机制的过程中，根据社会生产力发展水平，各级交通安全管理部门要针对工作重点和难点适时组织专项整治，促进长效管理机制的建立。同时，在相当长的时间里，要继续抓好“四客一危”船舶和“四区一线”水域的安全管理，做到以点带面，确保水上安全形势稳定。

论国有企业人力资源管理现代机制建立 第3篇

物质激励即企业利用物质手段调动职工工作热情, 通常指职工工资、奖金、福利等。国有企业物质激励的不足主要体现在薪资模式上。目前企业仍然沿用传统的等级工资制, 不符合现代企业多元化薪酬模式发展。

(一) 薪酬、待遇等物质激励不充分。

古人云:“军无财, 士不来”, 这句话在市场经济的今天仍然不过时。公司运用薪资报酬、保险、福利等待遇稳定内部人才, 激发广大职工的工作动机, 调动职工的工作积极性和创造性, 使职工努力完成工作, 实现企业发展目标。但国有企业的薪酬机制但还存在以下几个问题:

1、职工工资结构单一。

企业职工的基本工资主要体现在岗位工资上, 岗位工资根据其职位级别和工作年限设置等级, 每等级间差距相同, 没有设置等级交叉。这种工资结构不能体现职工对工作的努力程度和工作成果, 同时也影响职工对工作本身的精力投入。

2、工资结构中没有建立与工作绩效相联系部分, 同一级别职工无论工作结果如何, 所得工资相同, 缺乏公平性。

3、职工的福利没有按等级划分, 激励不足。

公司所有在职职工的福利相同, 没有倾向于业绩突出的职工, 导致这部分职工工作、生活质量没有得到更多的提高, 挫伤了部分对公司发展贡献比较大的职工的工作积极性。

4、薪酬制度不健全, 没有设立根据业绩突出合理获取较高收入的激励措施。

建立企业经营者职工薪资激励制度是目前企业激励机制改革的重点工作之一。

(二) 用人机制不活, 社会关系复杂, 职工精神需求得不到满足。

人才需要领导对其生活关心和爱护, 需要对其工作和成绩予以认可和肯定, 需要尊重和维护其人格和尊严。而企业缺乏相应的精神鼓励措施, 对于一些对企业科研、营销有较大贡献的人员缺乏思想交流, 使职工精神上感到空虚, 对企业缺乏归属感。公司在精神激励方面还有以下几点问题:

1、用人机制不合理, 存在任人唯亲、论资排辈的现象。

2、管理制度不科学, 企业对下属部门或子公司集权与分权关系较难把握。

3、继续教育观念落后, 对在职职工培训较少。

企业应该建立完善的培训制度, 塑造良好的学习氛围, 培养满足企业生产需求的技术人才同时更注重对职工整体素质的提高, 激发职工学习需求, 增加企业归属感。

二、针对国有企业人力资源管理中的激励机制制定有效的激励政策

激励政策本身也有一个完善的过程。这需要我们管理者在工作中不断了解职工的需求, 及时将职工新的需求反映在政策中, 这样才能使政策能够保持持续的有效性。针对公司目前的实际情况, 提出以下主要解决方法:

1、加强分配激励。虽然当今社会经济发展迅速, 职工生活水平显著提高, 金钱与激励之间的关系逐渐弱化, 然而, 物质需要始终是人类生活的第一需要。公司要提高职工生产积极性, 重要的方法仍然是通过工资薪酬激励。同时激励机制又要体现公平、公正、公开、透明。职工心里对公平不公平是有一个参照系的, 无论高于或者低于参照系都是不公平的, 所以我们要做的是分配的公平, 让职工满意;让程序公平, 在制度、组织承诺、领导信任、职工流动等方面公开透明;引导职工改变对自己的评价或改变对参照系的评价。因此, 今后我们要做的是必须制定公平的分配制度, 努力消除不公平的因素。适当拉开职工收入分配差距, 使工资分配向关键岗位、高水平、高素质人才倾斜。

2、建立目标激励。确定适当的目标, 不断启发职工对高目标的追求。除了奖金目标, 公司应重点启发职工对责任目标或个人成就目标的追求。随着知识经济的发展, 公司逐步走向信息化、数字化、网络化, 职工的知识结构不合理和知识老化现象日益突出, 公司要在制度上鼓励技术人员继续再教育、考取等级证书、外出进修等, 通过各种培训方式, 提高他们的能力, 满足他们实现自我人生价值的需要。当职工个人目标强烈需要实现时, 他们就对企业的发展产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 自觉把工作搞好。

3、创造宽松的发展环境, 实施民主管理, 实现“环境留人”。对于重要的岗位职工、高层次人才, 要给他们创造适当宽松的办公环境和弹性工作时间, 最大程度激励他们发挥自己的聪明才智、创造出更高水平的业绩, 就必须为他们提供舒适的工作环境。

4、关心职工生活, 以情留人。公司今后要增强职工之间的社交联系, 要经常举行各类培训和文体娱乐活动, 增进职工之间的友谊, 建立和谐的人际关系, 加强企业的凝聚力, 使职工在团结和谐的氛围中开展工作, 在企业发展和个人发展目标相同的情况下, 个人价值得到认同, 自身的潜能得到释放, 从而实现自我发展和自我创造不断的攀升。

5、绩效考评激励。定期对职工工作绩效进行评价, 才能给予职工赏识和奖励, 根据职工完成任务的业绩, 对照规定的标准, 认真考核。定期评价就是让职工尽快知道自己的行为和业绩, 从而进一步的调整自己的工作态度和工作方式, 以实现公司总目标任务的完成。

总之, 激励是管理, 更是艺术。激励贯穿于公司管理的全过程, 激励机制应该得到全体职工的响应, 科学的激励机制需要在公司成长过程中不断创新。科学合理地运用激励机制, 能够充分调动职工生产积极性, 才有国有企业发展的兴旺与辉煌。

参考文献

[1]刘卫民.从马斯洛需求论探讨国企留才策略[J].商场现代化, 2006 (1) .

[2]郑云.建立国企人才激励机制探析[J].安装, 2006, (12) .

[3]吴红霞, 孙凤芹.运用激励理论谈如何调动职工的积极性[J].集团经济研究, 2006, (11)

论国有企业人力资源管理现代机制建立 第4篇

随着国际化竞争的不断加剧，现代企业面临着越来越严峻的挑战。人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在这种背景下，真正地体现出了“以人为本”的理念。现代人力资源管理的思想和理念强调以战略和激励为核心内容，“激励”作为开发和管理人力资源的一个重要方法， 已经被越来越多的企业运用。但在实际应用过程中，却又往往会走入”激励“的误区。如何有效激励、激励方法的科学与否已成为企业人力资源软管理的重要环节。

1 企业管理中人才激励机制的现状

在企业里，普遍存在两个问题：一是过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，二是认为只要提高员工的薪酬就能发挥其潜能，负向激励操作不规范，存在着自行制订标准，随意性强且违反国家的相关规定，难以起到激励的初衷作用。员工怕受到处罚，出事情就掩盖，往往问题得不到及时解决等等。

在制度建设中考虑人性管理的因素，制度上体现一定的措施约定来调动职工的工作热情，提高广大职工的积极性，这是制度被真正有效执行的前提。因此，制度的拟定必须以实际为依据，制度规定的目的是保证企业的各项管理措施能够被真正有效的执行，执行管理不是单纯的技术管理，更重要的是人性管理，了解职工的基本心理情况是制度切合实际的前提，是制度建设的延伸。

(1)职工作为企业的主人，与企业形成了实际的利益共同体。企业的兴衰直接导致职工个体利益获取的高低状况，相互依存的关系决定职工期望企业能够长足发展，职工行为的根本点是站在他们个人的角度为企业发展考虑，出发点仍然是希望企业得到长足、稳定发展，职工的某些消极、抵触行为大多是因为信息沟通不畅导致的认识理解不一致造成的，不影响其为企业发展而努力的结果。

(2)不论职工追求的是经济、收入的增长或者是职务、技术上的发展，其本质就是为了获取物资或精神利益。企业的发展是一个整体的发展，企业发展不可能兼顾所有职工的需求。企业利益关注点与职工利益关注点的偏差，导致了职工利益和企业利益之间的差异，一旦职工在工作中遇到有可能通过个体行为获取额外利益，或者是个体利益和集体利益发生较大冲突的时候，职工的行为较容易朝个体利益方向倾斜，由此有可能损害了集体的利益。

(3)职工每天要处理一些突发、临时的工作任务，即使是单一的重复劳动，受工作精神状态等因素的影响，不可能要求职工始终保持同一标准处理日常的各项事务。面对繁杂的日常工作事务，由于疏忽或者是受情绪的影响，职工不可能在任何时间、任何事情上都圆满的完成既定要求，职工的工作存在瑕疵，在职工的职业生涯中，不可能在任何一件工作事务上实现领导满意。

在制定制度的时候综合考虑职工的人性需求，平衡职工个体需要和企业目标要求，协调激励与约束机制，畅通沟通和信息交流渠道，将职工需要与企业目的有机结合，就能够真正调动职工工作的主动性和能动性，增强职工自觉管理工作的行为动力，制度就有可能得到廣泛的尊重与遵守。

2 如何建立企业激励机制

2．1 针对不同的员工，制定不同的激励措施

(1)对一般人员的激励。从我国目前的经济状况看，满足衣食住行的生理需要在绝大多数人中还处于主导地位，一般员工偏重于物质方面的鼓励或短期的利益，满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)，特别是在中国传统思想“先安居后乐业”的影响下，解决住房和增加收入被视为最主要的需要。抓住了企业人员最迫切和重要的需要，有针对性地利用制定薪酬体系等激励手段，很容易收到事半功倍的效果。

在路桥施工企业中，大部分员工都在野外施工作业，流动性大，与城市相距较远，有的企业在机关岗位竞争中设置了在施工一线岗位工作5年以上的资历才能参与机关岗位竞聘的机制，为一线技术管理员工走向更好的工作环境提供了晋升通道。

(2)对部门主管人员的激励。根据麦克利兰的成就需要理论，部门主管比较注重成就感，有追求成功的强烈要求，更有满足他们的尊重需求和自我实现的需求。以职务晋升为目标，适度安排具有挑战性的工作给这类人员，他们就会保持工作积极性。

(3)对公司领导层人员的激励。根据对领导层人员行为的研究，这类人员已经在生存需要上得到了比一般人更大的满足，他们具有较高的权力欲，对施加影响和控制表现出很大的兴趣，他们对权力和成就有更加强烈的需求。因此，对这些人要施以适当放手让权，提高社会知名度等方法来激励他们。

(4)对工程技术人员的激励。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求。他们追求的既包括物质利益方面的，但更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，经常以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，对他们的激励方法多是采取课题攻关，晋升、加强职业培训等。

2．2 以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系

(1)坚持以岗定薪，实行同岗同酬。员工工资要从过去的论资排辈式，彻底改为岗位工资，做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，并通过调整收入结构，以充分发挥工资的激励功能。要逐步减少工资中固定部分，加大活的部分，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资中效益工资所占的比重。这使各岗位人员的薪酬不以资格与辈份来确定，而是依据企业效益和岗位员工的实际贡献进行公平地分配，从而建立员工工资公平分配的框架。

(2)公平地确定不同人员的薪酬。不同岗位人员对企业的贡献是不同的，如果在企业分配中仍实行”大锅饭”的分配方法，就会引起员工的强烈的不公平感。必须用拉开档次的方法，拉开各层次人员的收入，才能对不同的人员起到激励的作用。经营者和各级管理者的收入要与企业的经济效益挂钩，职工收入要与工作质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，工资待遇要向高管理、高技术、高贡献人员的优秀人才和关键岗位倾斜。对合理化建议和技术革新者也要大张旗鼓地给予重奖。

(3)实行员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式。这样既可以把员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，又可以激励员工努力做好现有的工作，吸引人才，留住人才、提高企业的竞争力。

2．3 建立科学的员工考核评价体系

科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为兰家对人性的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。对企业而言，员工在一个与位上工作合一段时间后很容易会养成隋性，必须有一种考核机制来约束、控制其行为，以使其保持旺盛的工作激情。建立科学的考核体系首先要做好岗位设计，然后是做好各岗位考核指标的设定，并通过日常跟踪考核，确定岗位业绩评价，评出业绩考评分数，以此判断他们是否称职。考评分数可以作为职工进行晋升、聘任、减员增效、奖惩及调整工资待遇的依据，这样才能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力，但员工考核一定要坚持客观、公正、民主、公开、注重实绩的原则。

2．4 利用竞争手段，激活企业用人机制

根据强化理论的要求，只有不断改变员工的环境的刺激因素，才能达到增强、减弱或消失某种行为的过程。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制。通过引进岗位竞争机制，不断改变员工安于现状的心理。给员工以工作压力，激发员工的工作积极性，提升职工产生强烈的成就感和责任感，使其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体干部职工的积极性和创造性。

2．5 物质与精神兼顾，实行全面激励

激励因素主要是指与工作内容联系在一起的因素。在这个以人本管理为发展趋势的社会里，企业还要利用好保健因素，不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，来满足员工各方面需求，不能让保健因素发挥负作用，导致员工积极性的滑落。人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求，才能使员工受到鼓励而不断成长并在工作中发挥其最大的潜能。

3结束语

综上所述，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，对于企业管理者来说，正确运用激励机制对于企业发展与团队的管理有着深远的意义。在市场经济条件下，企业应该调动一切资源，健全完善企业的人力资源管理机制，充分发挥企业员工的积极创造性，才能在激烈的国内外竞争中占得先机，才能诱导员工实现自我价值和社会价值的统一，为企业的发展贡献力量。建立富有吸引力的激励机制。

【参考文献】

[1]彼得•德鲁克．管理的实践[M]．北京：机械工业出版社，2009．

[2]石青青．企业人力资源管理中的激励问题研究[J]．中国建设教育，2008(5)．

论国有企业人力资源管理现代机制建立 第5篇

2011年

时下理论界盛行着各种流派的人力资源管理学说，我们的企业管理者们从过去习惯了‘三项制度改革’，到又习惯了‘年功序列工资’、‘市场成本否决’，最后又习惯了‘以人为本’、‘整合’、‘双赢’、‘360度考核’、‘金色降落伞’等等不同流派的‘理念’术语，学来学去，嘴上的时髦名词确是多了不少，可落实到具体的人力资源管理当中，心里还是虚，面对真刀真枪的实际不知从何下手，画虎不成反类犬的情形时有可见。原因何在？关键的一点是淡忘了‘实事求是’这一朴实的辨证唯物主义真理。管理本无定式，要实现企业科学的人力资源管理关键还是要找回‘实事求是’这个思想法宝。要牢牢把握住企业自身的实际，从实际出发逐步实现企业科学的人力资源管理。

建立企业人力资源管理的竞争激励机制，是企业在市场竞争的浪潮中深化内功的重要举措。通过建立有效的竞争激励机制，可以充分调动员工的工作积极性，员工的潜能在竞争激励的氛围中也将得以发掘。如何建立企业人力资源管理的竞争激励机制，也可以说是见仁见智。本文在此也仅是从个人实践的角度出发发散性的略谈一二，希望能对人力资源管理的同行起到抛砖引玉的作用。

一、薪酬分配必须和考核挂钩，建立有效的竞争激励机制。

人力资源管理的核心就是竞争激励机制的问题，而竞争激励机制 １的关键就是个人利益与企业利益以及薪酬分配与绩效考核的有机结合这两大问题。

我们在实际的人力资源管理中，分配与考核经常是各行其道的。然而没有考核的分配同没有分配的考核，其结果都一样。起不到任何奖勤罚懒的竞争激励效果。对于没有考核的分配，员工会认为分配所得是理所当然，干好干坏一个样，这种情绪的蔓延，对的人力资源管理来讲是一种沉重的打击，对企业的经营发展来讲也同样是百害而无一利，必将严重影响到企业生产力的进一步发展，企业要想发展壮大将只能是纸上谈兵。

也许有人会认为这种做法可以保持员工队伍的稳定。不错，稳定下来的队伍将只是庸才的组合，有用之才只要有合适的机会就会跳槽，用不了多长的时间企业剩下来的队伍将多是无能之辈，企业到了这一步，要想走得更远是很难想象的。

反之亦然，没有分配结合在一起的考核也同样显得软弱无力，员工对于无实质利益损害的考核，根本就不放在心上。在考核当中阳奉阴违、敷衍从事的情况时有可见。缺乏严明的制度，没有将薪酬分配与绩效考核有机的结合起来，职能部门在管理当中也只能徒叹奈何。

因此，要调动员工的积极性，必须要把薪酬分配与绩效考核密切的结合起来

二、竞争上岗与末尾淘汰有机结合，强化企业竞争激励机制。在实际人力资源管理当中，简单的依靠解除劳动合同或简单的依

靠升降薪酬的管理办法来解决问题，实际上并不是一种值得羡慕的高明办法，在这样的企业里员工缺乏凝聚力和归宿感，多有一种匆匆过客的心理。

要营建企业的竞争激励机制，应当本着以人为本的原则，制定适合本企业实际的人力资源管理竞争激励机制。竞争上岗与末尾淘汰有机结合就是一种是强化企业竞争激励机制的重要手段。

竞争上岗早已不是什么新鲜事物，然而真正在企业里能够彻底 规范运作的并不多。原因是多方面的：一是企业经营者的认识和重视程度，二是没有设计规范的竞争上岗制度，企业往往是到了无其他路可走的情况下才考虑到竞争上岗，或者是风头来了，想起搞一次竞争上岗而搞竞争上岗，搞完之后不了了之。这种做法实际就是一种缺乏远见、缺乏系统规划能力的临时行为。更主要的是要设计一套科学合理系统规范的竞争上岗制度并非一件简单的事情，不启用专业人才也很难办到。在竞争上岗管理制度中涉及到岗位设置、岗位职务规范说明、绩效考核、考核量表的设计以及综合组织协调等工作。没有一个系统规划和较强的专业人士的参与，要搞出一套科学合理能长期使用的竞争上岗管理制度是很难的。

因此，一定要从企业全局发展的战略高度出发，综合平衡、系 统配套的制定竞争上岗制度。不能为了竞争上岗而竞争上岗，要从认识上将企业的生死存亡、发展壮大与建立企业内部竞争激励机制紧密的联系起来。只有居安思危、积极进取才能领导企业实现真正的腾飞。优化内部竞争激励机制，是企业未雨绸缪、强化市场竞争的有力保证。在实行竞争上岗的同时辅以末尾淘汰制的管理办法，是一个相辅

相成的管理组合。末尾淘汰的目的就是为了通过择优竞争将相对优秀的人才留下来。

竞争上岗与末尾淘汰在内涵上是相通的，但二者的出发点与 做法截然不同。竞争上岗从岗位自身的角度出发，引入岗位竞争，从而确立各个岗位与能力强者的结合，应聘竞争各个岗位的即可能是原岗位人员也可能是外围人员，而末尾淘汰制是通过综合考核比较，在保留其他成员原岗位不变的前提下将末尾的淘汰，通过制度逐渐实现机构冗员的精简而不至引起大的波动，同时给人以危机感和紧迫感从而促使员工努力工作积极表现。末尾淘汰在另一方面也有利于企业人才的合理流动。

竞争上岗与末尾淘汰制是从相对动和相对静的两方面反映了不同的管理办法。企业在实际人力资源管理中应根据实际情况将竞争上岗与末尾淘汰制有机的结合起来。

三、实行部分工资总额承包到部门，靠经济杠杆建立内部竞争激 励约束机制。

在当前的人力资源管理中有一个新的动向，既‘人力资源管理重心的下移和战略地位的上升’。随着计划经济时代的结束，一切听政府安排的时代已经一去不复返，企业有了极大的自主权，面对日益开放的世界和日益强烈的市场竞争，人才竞争的重要性已人所共知，企业人力资源管理的战略地位在优秀远见的企业里空前提高，在国外，董事长、总经理亲自担任人力资源部门经理的例子很多。从另一方面来讲，所谓人力资源管理重心的下移是指人力资源管理已不仅仅是人

力资源部门的事情，同时也是每一个职能部门和每一个员工自己的事情，由此可见人力资源管理无处不在的普遍性和重要性。

企业在人力资源管理中，必须面对一个直接关系到企业竞争力的实际，既必须控制企业的人工成本。而离开了各职能部门的配合，要将人工成本管理用工作搞好不是件容易的事情。人力资源管理重心的下移从某种程度上讲使得依靠各个职能部门管理好各自的人力资源成为了一种可能，也成为了一种必然。

企业要真正建立适合自己的合理有效的分配激励机制，必须结合自身实际特点和需要认真的分析研究。在这里，仅仅从分配与优化岗位设置的这一角度出发，谈谈将部分工资总额划分到部门，靠经济杠杆建立内部竞争激励约束机制的办法。

将部分工资总额承包到部门，必须要在扎实的人力资源管理基础之上进行。具体讲要做好以下几方面工作

一、企业根据生产经营需要而作出的组织架构的合理设计

二、必须以人工成本核算、定员定额、职位分析、劳动岗位评 价、效考核为基础和配套条件。明确各个岗位的复杂程度和难度以此确定各个职位的分配标准，通过定员定额将人工成本核算与职位薪酬设计有机的结合起来，并通过绩效考核确定奖励计划。

三、通过各部门岗位分布与岗位数量确定其年度或半年度薪酬分配总额，薪酬总额不随员工数量增减而变化，从而促使各部门内部竞争激励约束机制的建立。

四、必须将部门经理纳入竞争上岗的范围，你提出要这样多人，要这样那样的条件才能开展工作，那就让我们听听岗位竞争对手的声

音好了。不如此，就无法解决各部门的山头保护主义，企业的利益也必将受到损害。

五、对于因加强内部管理、挖掘部门内部员工的潜力精简了岗 位而节余的薪酬总额，原则上由各部门自由处理，即可按照部门内各岗位的原标准折合计算，又可重奖有功人员，从而有利于留住精英人才。

论国有企业人力资源管理现代机制建立 第6篇

随着社会发展，保安公司越来越多，所采取的管理方式也是多种多样，但是很多管理方式仍旧停留在传统的人事管理制度上，没有真正形成和实现科学的现代人力资源管理机制。

人力资源管理的发展与现实

从管理学的角度人力资源管理的发展与现实的发展，人们对人本性的认识逐步深化，据现代对人的本性的认识，我们在一个组织中对人的管理方 式可以根据不同人的假设来管理人，因人而异地管理人，而不能采取千篇一律的管理方法，应该实行权变管理。

把人视为资源是对人性假设的一种发展，自20世纪80年 代以来的资源学派认为，在组织中的人具有三种特性：一是 不可模仿性；二是增值性；三是稀缺性。因此，资源学派把人视为了一种组织资源并加以开发和利用。在此理论构架下，组织逐步形成了对人力资源的现代管理方法，主要表现在： 职位分析、招聘、培训、定位、绩效管理、薪酬管理、福利管理、流动调配和职业生涯发展等方面。

实践证明，为了适应现代社会的竞争环境，任何企业在 人员的管理方面只有进行现代人力资源管理才能取得竞争优 势。

保安企业作为一种企业运行模式，在市场竞争中，也应该充分认识到自己所面临的机遇和挑战，运用现代人力资源 管理思想和方法对本企业保安人员进行管理，可以这样说，谁在第一时间认识到把保安人力视为一种宝贵资源，并把现代人力资源的管理思想和方法运用其中，谁就在保安市场上占有了绝对的竞争优势。

我国保安企业进行人力资源管理的必要性

目前我国部分保安企业已经认识到把保安人力视为资源 的重要性，于是，在这种认识的驱动下，一些保安企业开始 把经历了20多年的行政管理部或管理部变为了人力资源管理 部，虽然，仅仅是名称上的一种变革，但是，却能清楚地看 到我国保安企业正在悄悄地进行着思维模式的改变，经营行 为的改变和管理方式的改变。这种改变发生的原因可谓是多 方面的：

一、保安人员的数量不断扩大。从保安业产生的源头来 看，人们的安全需求在21世纪可谓与日俱增，经济的活跃与 发展给人们带来的是生活水平的提高。财富的增长直接导致 了人们对安全需求的增长，这是安全供求理论告诉我们的； 根据市场规律，安全需求的增长会引起安全商品的供给增长，这样，提供安全服务的保安公司业务量将呈现不断增长的态 势，那么，保安人员的数量呈现出不断扩大的局面也就毋庸 置疑了。

二、旧有的人事管理模式不能适应现代市场的需要。我 国保安公司自1984年成立以来大多沿用部队或者公安机关的管理模式，从组织机构、管理模式和运行机制方面都体现出 传统官僚制的特点：一是组织方面，采取层级控制、集权的组织格局；二是管理方面，下级请示报告，上级集中决策；三 是运行机制方向，重过程轻结果，重规章制度轻创新思想。

三、为了避免现存的问题，需要进行现代人事管理人力资源管理。在我国的保安企业中，原有的人事管理主要集中于对保安人员的人事档案登记，传达上级的决策和指示，日常考勤的登记，等等。这样的人事管理体制，不仅没有发挥出人事部门应有的作用外，而且很难提高保安人员的工作积极性和责任感，难以适应现代保安市场的竞争。因此，应用现代人力资源管理制度，发挥出人事部门的作用，现代人力资源管理提倡以人为本的现代激励思想，以企业的战略目标为工作导向，整合传统的人事管理方法为企业赢得竞争力。

保安企业如何正确地进行人力资源管理

企业都是以赢利为目的的，但任何一个企业的建立都有 自身的特点，这些都是由企业的目标决定的，有的企业是为 了提供给客户衣食住行成为了商场或超市，有的企业为了提 供产品成为了制造业，有的企业为了提供给客户知识或指导 成为了咨询公司，等等。而保安企业则是为了提供给人们安 全，自然成为了安全行业，提供安全成为了保安企业有别于 其他企业的一大特点，正是由于这个特殊性质决定了保安企 业的人力资源管理有别于一般的企业。因为，在现代企业管 理中，人力资源管理的战略性要服从和服务于组织战略。在 现代保安企业中，我们不应该在对人力资源进行随意的支配 和管理，而应该着重进行战略性的人力资源管理。

第一，招聘工作。这是人力资源管理所进行的主要工作，把潜在人员引入保安企业是企业开始工作的第一步。但是，在招聘工作阶段，人力资源管理部门所要做的工作还包括准 备工作、测试工作、定向工作等。

准备工作包括人力资源规划工作、职位分析工作；测试工作包括招聘策划、智力测试、能力测试和面试；定向工作 包括人员配置、岗前培训等。

第二，绩效管理。绩效管理就是对保安人员在各自职位上所作出的成绩管理，这种管理工作有点相似于学生在学校 的学习，学习的好坏要通过定量的考卷或定性的教师考核来完成，通过考试或考核，可以得知教师的教学质量如何，学 生学习的质量如何，下一步教师和学生在哪些方面需要更加 注意。

同样，通过绩效管理可以了解许多情况，如保安人员工作的效果（保安人员是否完成了任务，完成的结果如何）、保 安人员欠缺的技能或知识、客户的满意度、保安企业下一步的发展方向、保安人员的需求与要求以及一些合理化的建议，等等。

在绩效管理中，最重要的是绩效的考评，它是一个系统，分别由以下几部分来完成。一是设计绩效考评指标体系；二 是确定绩效考评指标的权重；三是运用软硬评价方法进行操 作；四是综合分析绩效考评结果。

绩效管理是人力资源管理中的重中之重，绩效管理的考 评结果对人力资源管理的各个环节具有指导和基础的作用。保安人员的招聘以对保安人员的素质、能力、技术、知识潜 力等方面了解为基础；保安人员的晋升以考评的德、才、能、绩为基础；保安人员的培训以考评保安人员的适应性、发展 方向、潜能、兴趣、特长等为基础；确定保安人员的报酬以 考评的结果、贡献和能力为基础。

第二，培训与开发。培训与开发主要是通过传授知识或技能的方法来提高保安人员的技能或知识，从而实现保安企业的增长效益。目前，从我国整个保安市场来看，绝大多数保安公司对保安人员的培训仅仅局限于基本知识的传授方面，没有对保安人员的培训与开发作出深入的研究，根本原因在于，保安公司认为培训是一个“出力不讨好”的行为，培训会提升公司大量的成本支出，结果使培训与开发成为了一种保安辅导。在岗保安的服务受到了客户的指责，有的客户纷纷要求撤换保安公司，这样的为了节省成本的做法结果却影响了盈利与收入。殊不知，保安人员的培训与开发在现代保安企业中已经发生了根本性的转变，这种转变包含了二层含义：一是培训与开发的目的更为具体和明确；二是培训与开发成为企业活动的一个组成部分，并有了明确的“位置’；三是培训与开发成为一个相对独立的系统，有着明确的内容上的规范性。

在保安企业进行培训与开发成绩是显著的，首先，补偿保安人员的知识或技能。保安企业的培训与开发有支持企业 经营的补偿作用。作为一名优秀的保安人员，他所需要的知识和技能可谓是多方面的，例如，法律知识、消防知识、安全知训、人际关系技能等等。其次，保持保安企业竞争力的重要手段。高素质的保安人员是企业最重要的竞争因素，通 过培训与开发，在提高保安人员知识水平的同时，提高保安 人员的自创精神和创新能力。而且，也可以提高保安人员的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作氛围，提 高保安人员的工作满意感和成就感，从而提高保安队伍整体素质，增强保安企业的竞争力。再次，增强保安人员的归属 感。目前，保安公司的“高流失率，低招聘率”成为了一个束缚保安企业发展的瓶颈，强调培训和开发的保安企业会使 保安人员在增加知识和增长技能的同时，增加了其对企业的归属感，因为，保安人员会认识到，只有在这样的保安企业自我才能提高和发展，实现人身价值。

由于培训的作用已被全世界的企业界所肯定，所以任何 一个注重现代管理的企业无不对员工进行培训，投入巨大的人力与财力，以求工作效率的提高，生产成本的实际降低。以美国为例，企业界对员工的培训与人才的培育所作的投资，仅次于教育机构与军事机构，居第二位。由此可见培训与开发在管理中的重要地位。

第四，薪酬管理。目前，从我国保安业的发展来看，保 安人员的薪酬水平普遍不高，造成这样的一个局面，原因是 多方面的，一是客户提供的服务费本身不高；二是保安公司对服务费的部分截留，发给保安人员的薪酬就更低了；三是 保安公司或保安人员提供的服务内容拓展不够和服务质量不高，等等。

解决这些问题，一是要依靠培训和开发等形式，提高保安人员自身的素质，向客户拓展自身的服务内容和项目，以 此来相应地提高服务费用；二是通过科学的薪酬管理来激励保安人员，留住保安人员。

薪酬是指保安人员从保安公司那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的财物报酬部分。在保安企业中薪酬应该由二个部分组成，一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。薪酬良好作用的发挥需要很好的管理，薪酬管理是保安企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

保安企业进行薪酬管理需要注意的几个问题：一是薪酬管理要在保安企业发展战略和经营规划的指导下来进行，作 为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为企业战略的实现提供有力的支持，绝对不能狭隘地来进行薪酬管理。二是薪酬管理的目的不仅是让保安人员获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断 提高自身的生活水平，而且还要引导保安人员的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这也是薪 酬管理更为重要的目的。三是薪酬管理的内容不单是及时准确地给保安人员发放薪酬，这只是薪酬管理最低层次的活动，而薪酬管理交际上是涉及一系列的决策，是一项非常复杂的 活动。

第五，流动调配。在保安企业中，保安人员的流动调配 主要是指保安人员的任免，保安人员的升降，保安人员的调 配、交流，保安人员的回避，保安人员的辞职、辞退，等等。通过保安人员的流动调配可以体现保安企业人事管理的竞争、激励机制，可以为保安企业选拔、任用和发展优秀的 人才，它关系到保安人力资源被合理地使用以及他们成长的途径。在保安人力资源管理中关于流动调配的工作主要集中于 以下几点：

1、流动调配遵循的原则；

2、流动调配的条件；

3、流动调配划分的类型；

4、流动调配的审批程序，等等。第六，评估工作。在保安企业中，人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本效益的测量，并与组织 过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工 作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建 设组织文化五个目标。

进行人力资源管理评估的必要性在于，证明人力资源管 理部门存在的价值使人力资源管理对组织目标有显著贡献，为争取更多预算说明理应从员工和直线主管那力获得对人 力资源管理效果的反馈，通过判断何时增加或减少人力资源 管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实 现组织的共同目标时改进职能和角色创造使企业有社会责 任、伦理、竞争性的价值观。