省医院医联体挂牌欢迎词

省医院医联体挂牌欢迎词（精选6篇）

省医院医联体挂牌欢迎词 第1篇

在省医院医联体挂牌仪式上的致辞

（2016年3月30日）

尊敬的各位领导、专家、同志们： 大家好！

阳春三月百花开,靠强联大结硕果。

今天，我们在这里隆重举行*********挂牌仪式。在此，我谨代表***医院**余名干部职工，对*院长以及各位专家的到来，表示最热烈地欢迎！周知我院与****医院建立协作关系十多年来。***医院对我院的在科学规范化管理、人才梯队建设、新技术项目开发和引进等方面，给予了全方位的支援，使我院的综合实力得到明显的提升****地区百姓得到了实惠。

今年，省医院积极响应国家医药卫生体机制改革号召，为了在医改工作中趟出一条新路子、新模式，成为全国的示范亮点和标杆，他们积极成立医疗联合体，强力推进分级诊疗，在全省重点扶持10余家县级医院，真正将优质医疗资源下沉到基层,以点带

面促进全省基层诊疗实力的提升。****医院很荣幸的被省医院选中加入到医疗联合体成员，成为第一个挂牌的单位，这将成为我院发展史上的里程碑。帮扶见真情,联合促发展。我院将认真履行医联体成员单位职责，积极参加医联体的各项活动，在医疗联合体“老大哥”的带动下，使全院的重点学科建设和医疗服务能力等方面得到全方位的提升，为医院的可持续发展、为***老百姓的健康做出积极贡献！

最后，让我们共同祝愿祝两院的友谊源远流长！祝各位专家在蒲城工作愉快！谢谢大家！

省医院医联体挂牌欢迎词 第2篇

（2016年3月30日）

尊敬的各位领导、各位专家、同志们: 大家好！

******医联体成员单位****医院挂牌仪式现在开始。出席今天挂牌仪式的领导、专家有**省人民医院副院长**刚、***县卫计局局长***、省医院心血管病院常务副院长***等！让我们以热烈的掌声对各位领导、专家的到来表示最真挚的谢意。今天的仪式共有五项议程。

下面请全体肃立，奏蒲城县医院院歌； ************************* 第二项 ：请****医院院长****同志致欢迎词； *************************** 第三项：请****人民医院心脑血管病院常务副院长***凌讲话；

************************** 第四项：请***人民医院副院长**、***医院院长***共同为***省人民医院医疗联合体成员单位***县医院揭牌；

省医院医联体挂牌欢迎词 第3篇

1改制前宿迁市人民医院状况

宿迁市人民医院是宿迁市唯一的市级 (二级甲等) 医院, 是全市医疗中心, 承担着宿迁市的主要医疗、抢救任务。2003年改制前, 医院背负着近8000万元的欠债。由于投入不足和僵化的管理机制, 导致人才匮乏, 专科无特色, 缺乏知名专家;核定床位为520张, 使用率不足60%, 年门诊量26万人次, 年业务收入低于600万元;医院人心涣散, 大锅饭现象严重, 2002年一年中就有26名骨干医师相继离开了医院。宿迁市三县二区520多万人口, 遇有危、急、难、特病例, 患者只好选择到徐州、淮安, 甚至南京、上海、北京等周边城市和外地求医。

2改制做法

2.1产权制度改革

2003年7月10日, 宿迁市人民医院进行产权制度改革, 加入金陵药业, 加盟南京鼓楼医院集团, 形成全国首家跨地区、 跨行业的国有股份制医院——南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院, 由国有股份公司、公立医院、 政府三方共管。

2.2法人治理结构模式的建立

宿迁市人民医院进行股份制改革后, 根据现代医院法人治理结构的要求, 成立董事会、监事会和医院管理机构, 三方按照现代企业制度, 形成了决策、监督、执行三权分治的组织结构 (图1) 。实行董事会领导下的院长负责制, 正副院长由鼓楼医院派出, 负责医院医疗业务的管理, 金陵药业向医院派出党委书记和财务总监, 把企业的财务管理理念引入医院, 形成了融合技术 (管理) 、资本、 政府资源优势的跨行业、跨地区的新型医院运作模式 (图2) 。宿迁市政府由 “管办”医院的角色变为以提供政策、 信息支持和监督为主;南京鼓楼医院提供技术、管理和品牌;金陵药业提供资金运营保障, 实现资本、技术和政府三方资源的有机结合 (图3) 。

2.3确定发展方向

医院确定 “ 立足宿迁 , 辐射周边”的战略定位, 全心全意为宿迁人民服务, 不以营利为主要目的, 注重社会效益和品牌形象。确定了未来发展目标和方向:做大做强医院, 在3年内把医院办成宿迁市一流医院, 在淮海经济区有影响力的三级医院。宿迁市政府、鼓楼医院和金陵药业三方约定, 5年内, 所有经营收入用于扩大再生产和提高员工福利, 不分红。所有外派医院管理者不拿宿迁市人民医院的薪酬, 由派出单位支付其工资与福利, 以便工作的开展及改革措施的实施。在资本的运作方式上, 将投资与利润分离。

3医院改制后发展举措

在宿迁市“管办分开”思路的指引下, 利用鼓楼医院和金陵药业集团的管理优势, 全面加强内部管理, 调整不合理的流程, 促进医院管理、医疗技术超常规、跨越式发展。

3.1推行人事制度改革

改革僵化的用人制度, 调动职工工作积极性, 实行全员聘用合同制, 专业技术职务聘任制和干部竞争上岗制度。全院干部竞争上岗, 重新聘任了43名临床及医技科室主任、23名护士长、21名职能处室正、副处长和主任。并对人事、财务、药材、设备、 后勤5个部门负责人实行轮岗。使一批敢于创新、勇于承担责任、思想素质、管理能力、技术水平较高的同志走上了科室领导岗位。

3.2推行分配制度改革

改革分配制度, 建立绩效管理制度, 实行《综合目标责任制实施方案》, 按照“效率优先, 兼顾公平” 的分配原则, 在鼓楼医院帮助下从管理要素、技术要素和责任要素三方面完成了绩效工资分配实施方案, 极大地调动了医务人员工作的主动性、积极性和创造性。

3.3实行财务总监制

利用现代企业管理理念, 对医院的内部财务管理进行改革, 借鉴企业管理模式, 节约成本, 提高效率, 并借助金陵药业资金实力, 进行基础设施改造和设备更新。

3.4加强员工素质建设

医院多措并举, 积蓄后备力量, 精心组织培养。 1加强干部队伍建设。每年除分批参加省医院协会举办的医院管理培训班外, 院内每季度举办干部管理培训班, 强化科学管理意识, 提高管理水平。所有机关职能处室干部轮流到鼓楼医院对口跟班学习, 提升中层干部管理能力。2加强骨干队伍培养。先后派出多批中青年业务骨干到南京鼓楼医院、北京、上海等地三级甲等医院进修培训, 其中310余人次到鼓楼医院进修深造, 61人读取南京大学医学院医学硕士班。3培养与选拔学科带头人。培养和激励他们的创新意识、事业心, 营造宽松的人才成长环境, 使他们在医、教、 研工作中如鱼得水。

3.5技术移植打造品牌专科

鼓楼医院 采取长期 指导 、 每周工作、随时帮扶、科室互动、医疗合作等方式, 提升宿迁医疗技术水平, 开展诊疗项目, 拓展服务内涵。鼓楼医院每周派出专家到宿迁进行门诊、 查房和手术, 举办业务讲座和业务查房, 起到很好的传、帮、带作用。10年来, 累计5000余人次前往帮扶, 开展各种新技术、新疗法共300余项, 医院积极开展国际学术交流活动, 选派30多人到美国等地交流、学习, 并与瑞典、加拿大等地开展国际交流与合作, 与国际接轨。

3.6改善诊疗条件

医院购置了1.5TMRI、128排CT、 西门子PRIMUSM型电子直线加速器、 彩超、800m A数字遥控胃肠X线机、 1200m ADSA、7180全自动生化分析仪、血液透析机、胃镜、ERCP、腹腔镜、10人高压氧舱等百万元设备17台, 购置10万元以上设备112台。投资320余万元改造老门诊楼、感染科、“仁济医院”旧址, 整修院内环境, 修整了庭院花园, 并投资1.2亿, 建成4.5万平方米的病房楼, 医院的诊疗条件和诊疗环境全面改善。

3.7加强质量控制

医院进一步强化质量意识, 实行院科两级负责制, 加强质量检查和监督管理。建立了临床、高危科室、门诊三个质量控制小组, 每月不定期开展工作, 考核结果与综合目标考核挂钩。

3.8全面提升服务水平

1医院加强员工素质教育, 提高员工服务意识。2改进服务流程, 在门诊大厅建立过电子屏幕, 让患者及时看到医院专科、专家情况介绍、门诊时间;增加挂号、划价、交费、取药窗口, 由原来的4个增加到8个;一、二、 三楼门诊都设有便民一窗制挂号收费窗口。3严格执行“三合理”规定, 在用药、治疗、检查环节上, 控制成本, 规范医疗行为。4院方推行阳光服务, 把各项收费标准公示在各病区的入口处, 并把每位病人每天用药、收费情况每日公布, 接受监督。5医院还根据当地群众经济承受能力, 推出了一系列质优价廉、让利患者的优惠政策。鼓楼医院专家则免费为病人会诊、住院床位费、大型仪器检查等费用下浮30%~40%。

3.9开展公益性活动

“靠大、靠外、靠强”带给医院多元发展机遇。南京鼓楼医院是“中国微笑行动”江苏唯一基地, 医院通过 “国际微笑行动”组织开展“宿迁微笑行动”, 在宿迁市人民医院进行, 免费为宿迁当地唇、腮裂患者做修补整形手术, 提升了医院知名度, 服务了广大患者。医院经常开展免费义诊, 并在百年院庆之际, 组织南京鼓楼医院集团6家医院几十多名专家到宿迁进行大型义诊, 诊疗3 8 0 0人次, 在周边反响巨大。

3.10加强医院文化建设

文化建设是医院管理的最高境界。鼓楼医院将文化理念传播到宿迁市人民医院, 推动了医院的全面发展。1修缮“仁济医院”旧址。投资20余万元, 对“仁济医院”旧址进行修缮, 按照古文物的修缮标准, 制定了修缮方案, 通过了江苏省文管会和文化局的审查, 现已成为传承医院文化的教育基地, 也成为观摩医院的一个亮点。2明确医院“魂”。医院把“大医精诚”定为院训, 把“以德行医, 关爱生命”定为医院精神, 体现医院悠久的历史、优良的传统和“以病人为中心, 以质量为核心”的深邃内涵。同时, 征集院歌、 编辑院讯、设计院微, 引导全院职工争创“三级医院”、“百姓放心医院”和文明单位, 全院上下形成了一种为医院争先的良好氛围。3弘扬人文文化。医院深入开展了“十佳服务标兵”评选活动, 先后涌现出“全国卫生系统先进工作者”吴际生、“省白求恩式卫生工作者”管小青、省劳模朱秋侠、市劳模林爱华、王学红等一批先进典型。同时, 注意丰富职工业余文化生活, 陶冶职工的情操。员工的人文素养不断提升, 人性化温馨服务氛围逐渐形成。

4改制成效

2003年7月改制以来, 南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院, 获得资金改善办医条件, 获得了鼓楼医院从管理到技术上的帮助, 10年来, 管理者、投资者、经营者三到位, 实现资本、技术和政府三方资源的有机结合, 宿迁人民医院走上快速发展之路。

4.1医疗指标大幅度提升

通过股份制改革, 宿迁市人民医院技术水平提高, 设备先进齐全, 收费价格合理, 服务内涵优化, 吸引了本市及周边地区患者就医。各项医疗指标逐年上升。2012年与2003年主要医疗指标对比见表1。

4.2经济效益大大增加

在医院科学经营和扩大知名度后, 吸引了越来越多的病人就医, 宿迁市人民医院盈利情况大为改善, 见图4。2012年职工人均收入71200元, 比2002年增加51698元, 增加265%;比2003增加57725.04, 增加245.90%, 见图5。

4.3医疗水平不断提高

开展各种新技术、新疗法300余项, 能开展器官移植手术、体外循环心脏直视手术、二尖瓣瓣膜置换术、肺动脉瓣狭窄成形术、心脏不停跳搭桥手术、经皮肾镜碎石术、复杂肝脏胰腺及胆道手术、动脉导管未闭切开缝合术、 房/室间隔缺损修补术、心脏冠状动脉造影及室上性心动过速射频消融术、先天性心脏病介入治疗术、经皮冠状动脉造影介入治疗术、埋藏式起搏器安装术, 经皮肾镜碎石术、人工关节置换术及翻修术、颈椎及脊髓手术、脊椎椎体成型术、高难度的脑部肿瘤、显微神经外科手术、各种腔镜微创手术, 开展了ERCP及各种胃镜下治疗、肝脏肿瘤介入治疗等, 成功开展肝脏移植、肾脏移植等, 许多项目填补了宿迁地区的空白, 有的达到省内先进水平一些新技术、新项目的开展, 在淮海经济区已初具影响力。气管肿瘤、上颈髓肿瘤切除、重型颅脑损伤的抢救成功率达省内先进水平。在急诊危重病人抢救等方面达到了新的水平, 处理突发公共卫生事件的能力处于市内领先水平。

4.4医疗服务不断改善

“是否满足百姓的医疗需求, 是衡量改制成功与否的标准”, 这样的理念印刻在医院每一个位医务人员心中。各科室改变了服务模式, 从过去的“坐等病人”转变到主动为病人提供全过程、全方位、高效率的服务。 科室管理工作也由过去的 “ 叫我管理”变成“我要管理”[5]。医护人员的责任意识变得明确, 服务意识明显增强, 医院“大处方”现象基本消除, 医疗服务价格5年来稳中有降。

4.5科教工作取得突破性进展

实现了省级以上科研项目“零” 的突破, 获得省级科研课题8项, 省、 市 (厅) 科技进步奖61项, 其中5项新技术荣获省医学新技术引进一、二等奖。发表SCI论文14余篇, 在中华系列杂志发表论文100余篇。举办和承办省市级继续医学教育系列讲座, 有几十名学科带头人担任省市医学协会各专业组主任委员、副主任委员。2010年通过徐州医学院专家组的初步评估和现场评估, 正式创建成为徐州医学院附属医院, 实现了教学相长, 促进了医疗技术水平的整体提高。疑难、急危重病的救治水平和科研能力跃上了一个新台阶。

4.6老百姓得到实惠

医院形成了中心化、规范化的专科发展优势和区域优势, 老百姓不出家门就能看得起病、享受高水平医疗服务, 结束了宿迁疑难重症患者去外地看病的历史, 同时吸引了外地患者就医。疑难杂症和重症患者增加, 手术例数随之增加。医院从患者角度考虑, 医院坚持“新医院旧价格”, 部分诊疗项目价格“不增反降”, 使得普通老百姓都能看得起病。门诊、住院费用全省最低, 专家挂号费比物价部门规定下降50%;放疗收费比物价部门核定的标准下浮了20%~30%。出院病人平均住院费5065元, 位列全省三级医院最低。宿迁每年确诊先天性心脏病约500人, 外地收入3万元, 而在宿迁仅需1.5万元。病人满意度、社会满意度逐步提升。改制初期, “为宿迁人民服务, 做您家门口的鼓楼医院”是鼓楼医院的服务宗旨, 如今, “鼓楼医院就在你身边”不仅是口号, 更成为宿迁老百姓的声音。

4.7迅速跨入三级医院行列

鼓楼医院在医疗、 管理等多方面, 毫无保留地将经验、教训与宿迁的同行们分享, 在改制不到3年后, 2005年9月20日, 江苏省卫生厅正式批准南京鼓楼医院集团宿迁人民医院由二级乙等医院升格为三级医院, 弥补了宿迁没有三级医院的空白。目前正朝着三级甲等医院迈进。宿迁市人民医院门诊量、住院人次和业务收入翻了一番, 医院还先后荣获全国百姓放心示范医院、全国模范职工之家、江苏省先进基层党组织、江苏省医保先进定点服务单位、市科技先进集体、 市文明行业等荣誉称号。

5思考与启示

回顾和总结10年的改制历程我们有如下的思考与借鉴:

5.1建立了一种城市大医院帮扶周边地区、落后地区的模式

宿迁人民医院法人治理模式的改革, 创新了一种新的模式——鼓楼医院模式。鼓楼医院在医疗、管理等多方面毫无保留地将经验、教训与同行们分享, 培养了一支“不是鼓楼医院的鼓楼医院队伍”, 对促进宿迁当地医疗发展起到根本的推进作用, 打造了一个“大医院帮小医院”的成功案例。宿迁市人民医院的快速发展, 不仅是鼓楼医院帮扶工作的成绩, 更是大型公立医院公益性的体现。宿迁市人民医院法人治理结构模式的改革, 解决了城市大医院如何对周边地区、 落后地区实施援助的问题, 符合社会主义市场经济的要求, 为解决医疗投入与补偿不足探出了一条新路, 也为探讨我国医疗体制改革方向提供了积极的参考、借鉴。

5.2提供了一种大医院多元化办医的模式

宿迁市政府和南京鼓楼医院、 金陵药业三方合作, 实现了资本、技术、管理、市场的有机结合, 坚持以人为本, 在用人机制、薪酬体系、经营管理等各个方面进行了大胆变革与尝试, 使医院的服务水平、医疗质量、医疗效率、就医环境、员工精神面貌等都发生了脱胎换骨的变化。这种发展模式提供了一种大医院多元化办医的模式, 推动了医院可持续发展。

5.3管办分开与法人治理结构创新是公立医院改革一种有效途径

公立医院改革是我国医改的重点, 也是最难突破的坚冰, “管办分开” 是公立医院改革的主要组成部分。 宿迁市人民医院改制之所以能够成功, 首先得益于宿迁市委、市政府 “ 管办分开” 思路的指引, 政府转变职能, 在医疗领域只当好 “ 裁判员” 、 “ 教练员” , 不当 “ 运动员”, 为医院的改制与发展提供了基础。同时, 政府支持和参与医院改制全过程, 对于创新机制、引入和发挥大城市优质医疗资源优势, 帮扶欠发达地区医疗事业发展是医院改制成功的关键。政府、南京市鼓楼医院和金陵药业集中发挥三方资源优势, 根据现代医院法人治理结构的要求, 成立董事会、监事会和医院管理机构, 鼓楼医院提供了大量的人力、技术和管理支持, 金陵药业运用了现代企业管理制度, 实行了财务总监制度, 推动了医院的科学发展。三方优势资源整合形成合力, 缺一不可。实践证明, 这种改制是一种积极、有效的公立医院改革的途径, 为公立医院改革提供了借鉴。

5.4为“医联体”提供实践借鉴

目前, 公立医院改革主导探索建立医联体, 推动分级诊疗格局形成, 而南京鼓楼医院集团宿迁人民改制完全符合医联体的内涵和要求。医联体分为两种:松散型的技术协作联盟和紧密型的医疗服务集团, 南京鼓楼医院帮助宿迁市人民医院, 不仅建立了技术协作联盟, 更建立了紧密型的医疗服务集团, 通过文化纽带、经济纽带、技术纽带、IT纽带、行政纽带等紧密合作, 成功打造了集团化、股份制、契约式大型公立医院区域医疗联合体。鼓楼医院向宿迁市人民医院输出了技术、管理、文化等, 培育了区域性的拳头学科, 形成宿迁当地区域学术塔尖优势, 让患者在家门口享受到优质的医疗服务, 同时, 鼓楼医院与宿迁市人民医院合作, 积极推进专家坐诊、双向转诊, 建立了疑难危重患者绿色通道, 实现了检查结果互认, 为患者看病就医提供便捷, 推动了更加合理的医疗资源模式建立, 实现了患者真正的优质医疗保障, 构建了医改转型期真正的区域医疗协同体系。“南京鼓楼医院模式”作为我国公立医院改革的典范, 为当前推动医联体模式, 推动分级诊疗体系的建立提供了重要的实践借鉴和指导。

5.5老百姓和员工的认可是改制是否成功最直接的检验标准

宿迁市人民医院改制是否成功, 一个最直接的标准是老百姓的认可, 以及员工的认可。当优质医疗资源逐渐引入和增加时, 老百姓可以在家门口享受一流的一流服务, 越来越多的老百姓选择在宿迁市人民医院进行就医, 医疗需求得到满足, 医疗服务水平不断提高;越来越多的员工努力提升医疗技术和服务水平。宿迁市人民医院通过改制, 在老百姓中赢得很高的信任度和影响力, 也得到了全体员工的一致赞同。医院的发展惠及了更多患者, 惠及了更多员工, 病员数量增加了, 医院工作量加大, 在费用不升反降的前提下, 随着医疗技术水平的提高, 医院服务项目增加, 医疗服务范围扩大了, 医院的效益和效率提升。这是双赢的结果。

穷则变、变则通、通则久, 改革路正长。十年实践证明, 宿迁医院职工满意, 金陵药业满意, 鼓楼医院满意, 政府满意, 百姓满意。宿迁市人民医院努力“规模做大, 实力做强, 功能做优, 水平做高, 环境做美”的初衷基本实现。宿迁卫生事业改革发展目标“做大、做优、做强、做精” 的改革思路在宿迁市人民医院的改制中正在同步推进。

摘要：总结大型公立医院医联体——南京鼓楼医院宿迁模式的创新经验及启示。2003年南京鼓楼医院与宿迁市人民政府、金陵药业集团合作, 成功打造集团化、股份制、契约化的区域医疗联合体, 实行管办分开的公立医院法人治理制度, 形成全国首家跨地区、跨行业的股份制医院。10年来, 通过管办分开、法人治理结构改革, 以及鼓楼医院文化理念、技术和管理3个方面的重点帮扶, 南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院取得了突破性发展, 医疗质量、医疗服务、人才队伍、医院管理、医疗效率、病人及员工满意度等都取得了大幅度提升, 跨入三级医院行列, 为我国公立医院改革提供了借鉴。

关键词：公立医院,区域医疗联合体,改革模式,管办分开,法人治理结构

参考文献

[1]吴小南, 刘菲菲, 方鹏骞.浅议公立医院法人治理结构与医院管理体制改革[J].福建医科大学学报:社会科学版, 2007, 8 (2) :1-5.

[2]方鹏骞, 喻丹.事业单位法人治理对建立公立医院法人治理结构的借鉴及启示[J].中国卫生经济, 2007, 26 (11) :20-22.

[3]明平勇, 苏维.公立医院管理体制改革探析[J].中国医院管理, 2011, 31 (1) :1-3.

[4]齐晓敏, 丁义涛, 陈险峰.南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院法人治理和改革模式的浅析[J].江苏卫生事业管理, 2011, 22 (5) :26-28.

[5]凡金田.改革为医院的发展注入了活力[J].江苏卫生事业管理, 2007, 18 (6) :9-10.

省医院医联体挂牌欢迎词 第4篇

四川省人民医院的医联体模式引起了包括政府主管部门、专家学者、央视新闻联播及各类媒体的广泛关注。《当代县域经济》记者了解到，四川省人民医院作为省级医疗中心，切实履行大型公立医院的责任使命，弘扬公益办院，以医联体为依托，通过不同形式以提高基层医疗机构服务能力建设为核心，以医联体成员单位需求为导向，帮扶基层求实效、接地气，得到了社会各界的一致认可和赞誉。

6年实现全覆盖

提高区域医疗卫生服务能力，既是政府的期盼，更是基层群众的呼声，如何探索大型医院帮扶基层的长效机制？如何进一步体现公益性定位？如何担当责任使命？四川省人民医院围绕医联体建设探索帮扶基层已长达6年。

早在2009年，四川省人民医院就开始探索医联体帮扶基层的长效机制，围绕医联体建设开展了一系列富有成效的工作，截至目前，该院已形成全覆盖、多层次、相对完善的医联体服务模式。

四川省人民医院事业发展部部长杨莉梅在接受《当代县域经济》记者采访时表示，该院本着全域医疗的理念，医联体帮扶包含基层社区医疗机构、县级医院、市级综合性医院以及区域性合作帮扶，在构建形式上，既有紧密型的医联体，也有松散型的医联体。

具体来讲，紧密型的医联体由该院对县级医院进行托管，县级医院享有四川省人民医院的品牌使用权，被托管医院成为四川省人民医院分院。松散型医联体由各层级医院与该院组建松散性医院集团，各层级医疗机构使用四川省医学科学院·四川省人民医院（集团）医院称号。

区域性合作则是该院与地方政府或者医疗卫生主管部门签订区域合作协议，通过医联体形式对区域内不同医疗机构开展帮扶合作。

相对于其他医联体单一而言，四川省人民医院不局限于医联体建设的某一方面，更强调了帮扶基层的可及性，大手牵小手，层层传帮带，多层次的帮扶形式彰显了该院全域医疗的理念，更好地体现了全覆盖帮扶模式。

医联体体现科学性

完善分级诊疗体系，医联体被寄予厚望，只有基层强了，分级诊疗才能更好地实施。

但医联体模式的背后，不仅需要政府部门的宏观管理，更需要相关配套措施的及时跟进，医联体模式在人、财、物互通上受到诸多限制。人、财、物难以协同，帮扶有过程、内部配合既有硬件也有软件，如何更好规避体制机制的约束，四川省人民医院医联体在人、财、物上并没有统一。

比如托管模式，首轮托管采取的是“七不变”原则，即被托管医院行政隶属关系不变、资产性质和所有权不变、政府拨款渠道和方式不变、医院执业范围和经营性质不变、医疗责任的主体不变、在职职工身份不变、离退休职工的管理方式不变。实行院长负责制，院长由省医院提名，报当地党委、政府同意并任命，代表四川省人民医院对被托管医院行使管理经营权。

如果一开始就采取相对完善的医联体托管模式，显然难以达到帮扶效果，这牵涉到很复杂的问题，把复杂的模式简单化，这样更有利于托管的执行。在体制机制无法突破的情况下，四川省人民医院在医联体建设上充分认识到这一点，推动医联体建设更强调稳妥推进，尽力而为量力而行。根据基层医疗机构需求，门诊量、住院量、病种变化情况、费用情况，分阶段地提高托管医院能力建设。

托管阶段性工作主要在于提高基层医疗机构服务能力水平，改善医疗体系服务效率，而派驻管理人员则是为了更好整合资源，加强管理达到帮扶基层目的。四川省人民医院在托管县、区级医院的同时，考虑的不只是被托管医院的发展，而是打造和带动”1+1+N”的区域内三级医疗体系建设。该院明确要求被托管医院建立“全科医学科”，省医院负责培养县级医院的全科师资力量，由县医院承担区域内所有乡镇卫生院全科医师的继续教育。这种接地气的全域理念更体现了科学性。初期托管时间设定为三年，给予大家充分的磨合时间，也赋予大家充分选择的权利。

医联体建设需要大家协调配合才能融合发展，该院特别注重配合当地政府开展帮扶工作，尊重政府的决策和主管部门的意见，这样可以多方调动大家的积极性，有利于形成合力推动医联体建设。

尊重成员单位的自主性是该院医联体建设的另外一个特点，四川省人民医院搭建的是一个具有开放、包容、不排他的医疗联合体，其他医院也可以选择不同类型的医联体。

记者了解到，该院搭建的医联体并不是医院真正的联合体，更应该是分享的联合体，是医疗技术、人才、管理、品牌等资源的分享，通过医联体内部的合理流动，达到共赢效果。应该说，在当前医院管理体制受到多方约束的情况下，尤其在成都这样的特大城市，被托管的二、三圈层三家医院陆续签约进行二期更为紧密的托管，并得到地方党委、政府的认可是难能可贵的。

医联体强调公益性

目前，围绕医联体建设争论较多的是利益问题，大家的共同观点是医联体无利益走不远，在选择公益性与利益性方面，四川省人民医院构建的医联体并非是利益共同体，更应该说是责任共同体。

作为责任共同体，该院强调的是公立医院的公益性，所有的医联体都是以帮扶为基础，以提高成员单位医疗服务能力为目的，共同形成合力保障和维护群众的身心健康，四川省人民医院并没有从医联体成员单位分享利益。

就拿首轮托管来说，该院不向被托管医院收取任何形式的管理费用和收入提成，被托管医院新增的固定资产、收支结余资金全部用于可持续发展，用于提升被托管医院综合服务能力和管理水平。

在导师培训制上，该院每年还专门投入30万元，专项用于专业导师制培训工作，不收取学员单位任何管理费和培训费。

不可否认，过于物化医联体建设，或许能够更好地提高基层医疗服务能力，若医生、医院片面追求经济利益，就医联体建设当前政策背景来讲，难免会出现很多问题。相反，医联体成员单位没有较多的利益藩篱，大家彼此更能接受，弘扬医生的职业操守和责任担当，弘扬公益办院，医联体更能健康发展。

事实上，当前国家要求大型公立医院将更多优质资源下沉，下沉总应该有一个平台来推动，四川省人民医院设立医院集团，就是起到帮扶基层的平台作用，而不强调利益，较好地契合了医改精神，就能更好践行大型公立医院的责任使命。

医联体注重帮扶效果

无论是松散型医联体还是紧密型医联体，能不能提高基层医疗服务能力，打造核心竞争力，关键是看效果。

围绕医联体建设，该院特别注重内涵建设，专门组建了医联体事业部，由院长负总责来协调推动，对成员医疗机构开展以技术、人员、管理、信息化建设等方面的帮扶业务。成立医疗集团专家委员会提供技术支持，由在职专家团、退休专家团，应各成员单位的要求，分批组织专家参加各个地区的学术会议、集团成员单位的活动，指导工作和讲学。

开展导师培训定向为基层医院培养学术带头人，各成员单位推荐本单位需要重点发展的1-2个专业技术骨干作为学员，专门为每名学员配备导师，对学员实行一对一的专业指导，完成“三个一”（一篇文章、一项科研课题立项、一项新技术）的目标任务。配套制定了《专业导师制管理办法》《专业导师制教学管理规定》《专业导师制新技术开展和进修管理的规定》《专业导师制科研及论文的具体规定》《专业导师制护理专业管理规定》等一系列规章制度开展帮扶工作。

围绕专科建设，在加强基层医院学科建设的同时，采取“送上来、走下去”的方式，定向帮扶为基层医院打造临床特色专科，提升帮扶医院的竞争力。

在提高基层管理水平方面，以“培养学习型的医院管理职业经理人、培养具有国际视野的医药卫生行业管理专家”为宗旨，开展MBA培训，培养基层复合型的管理专业人才。

加强信息化建设，成立远程中心，开展智慧医疗服务，通过远程会诊、远程教学、双向转诊、远程定制教学等多途径帮扶基层，更强调帮扶基层的便捷性。

通过定向帮扶被托管医院建设重点学科、联合申报住院医师规培基地、加强行政部门指导，不断完善托管帮扶的体系建设，增强被托管医院的综合服务能力水平。

针对基层社区卫生服务机构，该院专门成立了社区医疗科，负责与成都市多家社区卫生服务中心合作，开展医疗业务指导、医护人员培训，为病人提供预约挂号、预约检查、预约住院等双向转诊绿色通道。

在四川省人民医院的院班子看来，医联体能不能真正落实帮扶基层目的，制定各项措施关键是要看能不能站在成员单位来考虑。

医联体建设成绩斐然

“一花独放不是春，万紫千红春满园”，制定针对性的措施，按照医联体成员单位需求来进行适宜帮扶，在前后两任院长的强力推动下，四川省人民医院帮扶效果成效明显。

数据显示，被托管的崇州市人民医院、新津县人民医院、温江区人民医院及医联体成员单位在第一周期都取得了较快发展。

崇州市人民医院（崇州市妇幼保健院）通过了三级乙等综合医院、三级乙等妇幼保健院评审，该院床位2013年较2010年增加55.3%，开展新技术、新业务182项，新增学科10个。门诊病人增加了28.8%，急诊病人增加了140.88%，住院病人增加了49.16%，手术台次增加44.60%，药占比下降5.24%，病人外转率由2012年的0.92%下降到2013年的0.74%。净资产增长了13.79%，新增设备2952.29万元。科研课题从无到有，省部级科研课题从无到有，省级继续教育项目从无到有。截止到2013年，科研共立项10项，先后获得成都市、崇州市等科技奖7项，发表文章385篇，举办省、市级继续教育项目9次，实现了二级甲等医院向三级乙等综合医院质的跨越。

新津县人民医院2014年门诊病人达62.02万人次，比2011年增长42.3%；住院病人增长27.07%；手术病人增长27.07%。开展了脊柱、肝门胆管癌根治、胰十二指肠吻合切除等多项新的三、四级手术，病人就近得到了有效治疗。在2013、2014年医疗服务与质量评价中，该院位列成都市98家市县医疗机构第16名、二甲综合医院第1名。

温江区人民医院2014年门诊病人比2011年增长27.25%；出院病人增长31.3%；手术病人增长122.46%；平均住院日8.8天。立项厅级课题4项、县级课题1项，其中1项科研成果达国内先进，1项科研课题达省内领先；4项科研成果分别获得市医学会、区科技局科技奖，“基层医院创伤骨科微创技术”被四川省卫生厅确定为适宜技术推广全省。

双流县第一人民医院骨外科李海波通过专业导师制培训，在医院独立开展了全膝关节表面置换术、颈椎前路动态稳定术、经皮微创椎弓根钉棒复位内固定术、经前路单节段减压融合内固定治疗DenisB型骨折等多项新技术，获得省市卫生厅局、县科技局科研课题各一项， 2011年以来每年公开发表A类期刊论文两篇。作为科室负责人，在科室管理和学科发展方面逐步实现了专业分组，该科于2013年被批准为四川省医学重点甲级专科建设单位，该同志被聘为双流县十大优秀人物。

茂县人民医院内科医师董宇选派到该院学习，回当地医院后独立开展了冠心病、风心病、常见心律失常、心肌梗死、高血压、心衰、顽固性心衰规范治疗、临床常见心内科急重症治疗等。提升了当地医院内科心血管病专业的诊疗能力，改变了医院以往畏惧收治心脏疾患的状况，取得了心血管病人占内科住院病人50%-60%以上的可喜成绩。

值得注意的是，各帮扶医院行政主管部门纷纷向记者反映，四川省人民医院医联体不仅提高了医院的医疗服务能力，更多的是带来了开放性办院的氛围，增强了医院内部的发展活力，更好地促进了医院依靠内生动力快速发展。

契合医改精神推向深入

认可只是某一阶段，未来发展更关键。在采访中杨莉梅谈道，通过不同形式的医联体建设，医院已经累积了较多的经验，非常了解医联体存在的困惑与发展途径，随着分级诊疗的实施，各级政府对医联体建设更加重视，也对医联体建设提出了更高要求，我们将按照深化医改的精神，抓紧完善医联体服务体系建设，更好地推动医联体健康发展。

四川省人民医院院长邓绍平表示，作为全省医疗卫生行业的龙头医院，该院将以医疗联合体为纽带，强化内外资源的整合力度，积极探索新形势下城乡卫生服务体系建设，团结和带领基层医疗机构，努力履行公益责任，认真践行为民服务宗旨，通过优质医疗资源的延伸发展，促进上下联动，把双边和多边的合作提升到一个新的水平，不断提升医疗联合体整体医疗服务效率，在托管模式上寻求更大的突破，力争实现医院之间人通、医通，逐步实现与院本部的技术、管理、文化融合。

医院医联体合作协议 第5篇

甲方：**医院 乙方：

为建设**区中心区域医疗联合体，促进卫生资源合理应用，为辖区内群众提供连续、优质、方便的服务，甲乙双方通过友好协商，达成以下协议：

1、甲乙双方需建立长期有效沟通与协调机制，制定专门部门负责医联体内各医疗机构协调工作，定期召开工作会议，确保达到相互间密切合作的目标。

2、甲方充分发挥三级医院综合优势，在已开展诊疗项目、诊疗技术范围内向乙方提供其尚未开展的检查检验项目服务，优先满足预约及检查，实现资源共享。

3、甲方定期派出相关专业的专家到乙方相应专科查房，指导临床医疗工作，协助乙方基础建设，完善工作制度和技术操作规程，提高医务人员的常见病、多发病的诊治水平，并持续改进和提高。

4、甲方及时向乙方公布技术服务方案中的各种实施计划，乙方医护人员可免费参加有关讲座、培训及学术活动。

5、建立并完善医联体内分级诊疗、会诊、双向转诊机制，具体工作内容如下：

（1）根据国家政策分级体系建设要求，甲方负责复杂疑难危重病例救治工作，乙方负责常见病、多发病、急病救治以及危重病例恢复期康复工作。

（2）乙方患者需要转诊转院时，由乙方与甲方医疗管理办公室联系后，甲方就根据实际情况优先安排收治工作。通过实际操作，逐步建立和完善会诊、双向转诊机制。

（3）需要转院治疗的患者，原则上由乙方负责派出120急救车及医护人员进行护送，并提前告知甲方做好相应的接收准备，特殊情况下可通过协商确定最佳转运方式。

（4）乙方对转出的患者应提供完整的转院记录及必要的检查检验结果，以便甲方较全面的了解患者病情，制定和实施进一步的医疗方案。

（5）患者病情稳定后，在征得患者同意的前提下，甲方应将居住地属乙方地域范围内的患者转往乙方继续治疗，并提供技术支持与指导。

（6）在甲方就医的患者，如有需要到乙方继续输液治疗的，乙方应核对病历及药物无误后，可给予相应治疗。

6、对符合进修条件的医护人员，甲方优先接收其医务人员进修，并减免进修费用。

7、甲乙双方应自觉维护双方的权益与声誉，遵守双方义务，双方通过互利、友好协商的方式对合作期间遇到的问题给与沟通和解决。

8、未尽事宜，甲乙双方可根据实际操作情况友好协商解决。

9、本协议自签约之日起有效期为一年，有效期满后，双方均有权决定是否终止合作，如双方对协议内容无异议，本协议自然延续不再另行签署。

医院医联体工作总结 第6篇

一、工作开展情况

（一）自x年x月x日联合体工作正式启动，xxx医院第一批专家xxx正式入驻我院。x月x日市xxx第二批专家xxx入驻我院，为期半年，承担我院工作日的门诊工作、病区查房、会诊等工作，参与住院的脑梗死、眩晕综合症以及脑中风后遗症患者诊疗方案的指导，同时对我院临床医师进行专业知识培训，培训内容主要为常见神经内科疾病诊治以及头颅ct等影响学读片等。

（二）依托xxx医院神经内科的先进技术，我院脑病科于正式成立，设立脑病病区和脑病门诊，是医院的重点发展学科。

（三）医院在引进人才的同时，选派科室业务骨干赴xxx医院神经内科进行系统性培训，现在我院脑病科除能开展神经内科常见病外，还能开展急性脑梗死的静脉溶栓，脑出血的微创血肿清除术，同时在治疗过程中采取中西医结合的治疗方法，突显中医特色优势，全方位开展脑病治疗。

二、宣传工作

我院在xxx电视台、xxx报等媒体和医院大厅展板上做了大量的宣传，大大的提升了群众及病患对医疗联合体这一新的医疗政策的知晓率，同时也让更多的群众了解了我院的脑血管病（脑病）的专科特色优势，使得咨询和就诊患者络绎不绝。

三、下一步工作

（一）继续派出专业技术骨干赴市中心医院学习进修；

（二）进一步与上级医院建立完善的双向转诊、会诊查房机制。xxx医院

x年x月x日篇二：医疗联合体2014年工作总结

山西中医学院附属医院2014年医疗联合体工作总结

山西中医学院附属医院医疗联合体经过5个多月的筹备，于2014年10月30日在省卫计委领导的见证下正式成立了。医疗联合体的成立对于我院对口支援来说具有举足轻重的意义,为探索对口支援新模式奠定了一定的基础。下面将医联体近期工作做一总结：

一、组织策划

二、调研分析

在省卫生与计划生育委员会、省中医药管理局的领导与支持下，2014 年6月我院开始牵头组建山西中医学院附属医院医疗联合体。院领导亲自带队前往方山县、和顺县和岚县等中医院进行实地考察、调研，与当地政府和县级中医院协商、沟通，共同分析当地县级中医院的资源需求及发展前景，经过5个月紧锣密鼓的工作，最终确定了方山县中医院、繁峙县中医院、和顺县中医院、壶关县中医院、岚县中医院、平定县中医院、平鲁区中医院、太谷县中医院等8家县级中医院作为合作单位与我们一起组建山西中医学院附属医院医疗联合体。结合和顺县中医院的实际情况，8月份与和顺县卫生局达成了托管意向。

三、具体实施

在确立了以我院为核心医院，8家县级中医院为合作医院后，于9月27日召开了第一次医疗联合体预备会议，通过征求意见，充分讨论后，本着“强化职责、落实功能、统筹协调、服务优先”的基本原则，以管理为纽带，以技术输入、人才培养、专科建设等方面为切入点，制定了《山西中医学院附属医院医疗联合体实施方案（草案）》，起草了《医疗联合体成员单位合作协议书》。为了使医疗联合体的工作形成完整体系，督导医联体各项工作有序进行，于10月29日召开了理事会会议，进行山西中医学院附属医院医疗联合体理事会的提议，并通过了以李廷荃院长为理事长、各合作医院的院长为副理事长，各合作医院的分管副院长为常务理事，各合作医院的医务科主任或院办主任为理事的理事会，同时召开了第一次理事会会议，明确了理事会的职责，通过了《山西中医学院附属医院医疗联合体实施方案（试行）》，拟定了3年工作规划等具体工作事宜。

四、挂牌走访

自10月30日医联体成立后，院领导又开始马不停蹄的对8家联合体合作单位进行逐一挂牌，在进行正式挂牌的同时，院领导再次与合作单位就院内中医特色文化建设、远程平台搭建、人才交互流动等深入剖析，为下一步工作开展实施寻找着力点；同时，与挂牌工作同样重要的一项工作就是业务指导，与挂牌同行的还有我院各重点专科的科主任，每到一家又根据各合作单位不同科室重点我们选派不同的科主任和业务骨干进行义诊宣传、查房带教、病历指导等工作，总之要根据合作单位不同的情况寻求一个支点，以点带面的将支援工作逐步铺开，将工作落到实处，使合作单位真正得到实惠。

挂牌仪式从2014年11月15日的和顺县中医院开始，我们于10月21日即已和顺中医院成功托管，经过多次实地考察并调研分析，发现其存在的问题主要是基础条件差即人、财、物的短缺，而这些都直接关系到医院的生存，人才的问题除了靠当地政府支持外，我院对口派驻多名高年资主治医师、副高职称医师等进行支援帮扶，缓解人才救急的问题，除此之外，自我院周围血管病科赵学义主任和肛肠科主任苏云主任上任管理后，门诊量也有了明显的增幅，医院收入由10月份的27万元，11月份增长到47万元，12月份增长到60万元。到2014年12月12日，紧紧一个月的时间我们紧锣密鼓的对8家医联体进行了走访再调研，圆满为2014医联体建设工作画上了完美的句号。我们坚信：山西中医学院附属医院医疗联合体，在山西省卫生与计划生育委员会、山西省中医药管理局的领导下，按照“资源共享、优势互补、互利共赢”的原则，以项目合作、技术帮扶、专科建设、人才培养、学术

交流、科研开发等为纽带，通过医疗合作，积极探索形成上下联动、分级诊疗、双向转诊、分工协作的医疗联合体运行模式，秉持责任重于泰山的服务理念，扎实推进医联体的建设与发展，将工作落实到实处，不走形式不走样，为推进我省中医药事业的发展作出我们应有的贡献！

山西中医学院附属医院

2015年1月22日篇三：都昌县中医院医疗体工作总结

都昌县中医院医疗联合体工作总结

为贯彻国家医改精神、深化公立医院改革，构建科学合理医疗卫生服务体系，促进我县卫生事业均衡发展、提高各级各类医疗卫生机构的整体医疗卫生服务水平，解决群众“看病难、看病贵”的问题，我院根据都昌县卫生局《都昌县区域医疗联合体试点工作方案》安排，认真组织实施，现将医联体本工作总结如下：

一、制订了《都昌县中医院区域医疗联合体工作实施方案》；

二、成立了医联体工作小组；

三、走访医联体内所有医院，与之签订了医联体协作合同书；

四、制订了区域协作成员培训计划，并于2013年9月26日及10月25日进行了二期中医适宜技术培训及推广学习班，邀请区域内乡镇卫生院及卫生所相关人员参加；

五、10月份先后8次派出医疗专家组到土塘、三叉港、周溪、大沙、大树、阳峰、西源、和合等医联体内乡镇卫生院进行义诊，义诊人次多达200人次；

六、10月邀请九江学院附属医院专家到我院坐诊；

七、11月派遣血液净化工作人员到九江学院附属医院血液净化中心学习血液透析工作；

八、免费接收和合、大沙及西源等卫生院进修外科及骨伤，三叉港中心卫生院进修血透；

九、与区域内医院实行多例双向转诊, 自签约启动以来，截止到12月31日，我院上转患者61人，九江学院附属医院下转我院13人;我院接收区域内卫生院59人，下转乡镇卫生院16人；

十、每月定期安排临床科室人员参加九江学院附属医院组织的培训学习班；

工作正在按照《都昌县中医院区域医疗联合体工作实施方案》稳步进行，但也存在一些问题：

一、派往医联体内成员单位的坐诊专家基本信息应提前至少一周告知，方便医联体成员单位提前宣传，更好地组织病源，提高专家坐诊效率；

二、医联体各成员单位提出个性化派诊需求，应根据各成员单位坐诊需要因地制宜地派诊专家，以此来提高专家利用效率；

三、延长专家坐诊时间，让更多有医疗需求的患者享受到医联体的优质医疗服务；

四、开展多种专家交流形式，不局限于单向派诊专家，可采取双向或多向互动交流方式；

五、应由专家之间进行对接沟通，确定坐诊专业和时间，有益于提高专家出诊效率。

下一步打算：

一、通过人才培养、学术交流、学科建设，进一步加强重点专科建设；

二、为区域内乡镇卫生院继续免费提供进修；

三、加强中医药服务能力建设，对区域内乡镇卫生院及卫生室中医药建设进行指导；

四、继续邀请九江学院附属医院专家到我院坐诊，让群众在家门口就能得到上一级专家的诊疗，减轻群众就医负担，提高医疗服务的协调性、连贯性、整体性；

五、继续做好双向转诊工作，方便群众就医，建立转诊、会诊的“绿色通道”；

都昌县中医院 2014年1月10日篇四：湟中县医联体工作进展情况

湟中县医联体工作进展情况

自2013年我县组建并实施了医疗服务联合体（以下简称“医联体”），医疗联在推进双向转诊、分级诊疗制度等方面取得了一定的成绩，现将工作进展情况简要汇报如下。

一、探索运行新机制，建立了“四统一”的运行管理机制。

1、统一功能定位，建立和完善了分级诊疗、双向转诊机制。通过理事会的统一协调，统筹规划医联体内各理事单位的功能定位和职能分工，各医联体按照省政府《关于进一步做好合理支出医疗费用的意见》、《西宁市人民政府办公厅关于印发西宁市城乡居民医疗保险分级诊疗制度实施细则（试行）的通知》，积极实行分级负责、双向转诊，形成了急重症病人在县级核心医院住院、慢性病人和恢复期病人在基层医疗卫生机构康复、维持治疗的服务模式。进一步完善了医联体内急救转诊流程，建立了双向转诊绿色通道，核心医院为基层医疗机构上转的患者提供“一站式”医疗服务，对转诊患者实施优先诊疗。实行分级诊疗制度后，患者住院流向逐步趋于合理，基本实现了“小病不出村，常见病不出乡，大病不出县”目的。

2、统一资源配置，建立了卫生人员双向流动机制。以柔性流动为特点实施人员整合，县级医院（核心医院）组织专家团队到卫生院进行业务指导，基层人员到核心医院信息培训，联合体内各机构实行人才柔性流动，人员工作地点实施统一调配，新进人员在联合体内统筹轮换培养。为了强化优质医疗资源下沉基层，核心医院按计划的选派医务人员到基层医疗机构开展帮扶工作，每个工作日有1名本领过硬的医生在岗。基层医疗机构的医务人员到县级核心医院进修、学习和培训。由各医联体制定和完

善了医师多点执业的相关制度和措施，医师可在各医联体所属的医疗机构开展多点诊疗服务，通过轮换、互换等方式开展医师多点执业，以减轻核心医院的工作压力。截止目前，各医联体已下派28名医务人员到基层医疗机构执业，14所乡镇卫生院选派了30名医务人员到核心医院培训学习。

3、统一业务管理，建立了医护质量管理体系。县级核心医院每季度组织人员对医联体内各医疗机构进行督导检查，督导考评中围绕医护质量、公共卫生服务等方面存在的问题进行重点检查考核、反复指导，提高了全县乡镇卫生院的服务质量。同时，实行了各医联体内同级机构间医学检验、影像检查结果互认，确保卫生院医护质量的可持续发展。

4、统一信息平台，建立了医疗机构间医疗信息的共享。依托全县医院信息管理系统和公共卫生服务信息平台，建立了在医联体his系统与公共卫生服务信息系统对接，目前正在安装试运行远程会诊系统，调试运行后可实现医联体内的所有医疗机构医疗信息能够互通。

二、调动各方积极性，努力实现互利共赢。

1、强化核心医院的龙头作用，建立稳定的协作机制。各“医联体”内所属医疗机构与核心医院通过签订长期协作协议，落实了首诊在基层、大病进医院的就医格局，建立了核心医院与基层医疗卫生机构之间分工协作的有效机制，实现了“医联体”内核心医院与基层医疗卫生机构资源纵向流动和业务分工协作，进一步减轻了核心医院门诊压力，发挥了核心医院的功能。

2、突出专业特色，建立技术帮扶机制。为发挥核心医院的专业特色和管理优势，核心医院定期组织专家对基层医疗机构进行针对性的指导，做到了管理、技术下沉基层。技术指导突出了

公共卫生、预防保健与医疗诊治的结合，做到关口前移。结合实施公共卫生服务项目，对医疗诊治中发现的重点传染病、慢性病、多发病进行有重点的健康教育宣传，通过公共卫生档案管理筛查疾病人群，将医疗诊治与公共卫生服务紧密结合，突出公共卫生的预防作用，实行早筛查、早诊断、早治疗，降低疾病治疗成本，减轻群众负担。

3、发挥核心医院技术，加大适宜人才培养力度。医联体内各理事会建立了结对带教的人才培养机制，实行乡镇卫生院技术人员到核心医院轮修，核心医院主治医师以上人员与所属基层医疗机构医务人员间实行“一对一”的结对带教，先后有32名乡镇卫生院技术人员到核心医院进修学习，并与核心医院主治实行了结对带教，帮助乡镇卫生院技术人员提高医疗服务能力和技术水平。同时，核心医院定期举办各类学术讲座，帮助各基层医疗机构开展新业务、新方法和新技术引进，努力为乡镇卫生院培养一批能诊治常见病、多发病的医护人员。

三、医联体实施的取得的成效

1、通过实施医联体的服务模式，使常见病、多发病在基层得到有效治疗；疑难病症及时转诊，得到专科医生诊治，这对引导居民基层首诊、逐步改变其小病直接到大医院找专家的就医观念和习惯，起到了积极的推进作用。实行分级诊疗后乡镇卫生院向县级医院转诊的病人有1409人次，县级医院下转病人13人，住院人数为20672人次，其中县外住院患者6047人次，占到总住院患者的29.25%，县级医院住院患者8479人次，占到总住院患者的41.02%，乡镇卫生院住院患者6146人次，占到总住院患者的29.73%，有效缓解群众“看病难”问题，逐步形成分级诊疗、有序就医的格局。

2、实施医联体服务模式，促进了基层卫生人才的培养。把医院优秀的医务人员下派到基层医疗机构工作，开展门诊、手术、查房、讲座以及其他技术交流,一方面直接处理疑难杂症,解决病人痛苦,一方面现场施教,提高了医护人员水平,实现了人员、业务、病人、管理的四方面互动；基层医疗机构的医务人员选派到核心医院进行培训，县级医院变成了培养优秀基层医生的“孵化器”。

总之，在严格落实省、市分级诊疗、双向转诊政策的同时，我县依托国家基层卫生综合改革联系点工作，逐步向紧密型医联体发展，真抓实干，推动医联体内机构间人、财、物的统一管理，调动成员单位的积极性，提高医疗资源利用效率，保证医联体科学可持续地发展，最终实现有序的就医格局。篇五：2014年医院工作总结及2015年工作思路 2014年医院工作总结及2015年医院工作思路 在2014年，我院在县委县政府、县卫生局的关心支持及正确领导

下，紧紧围绕卫生系统工作中心，积极履行公立医院的社会职能，坚持贯彻落实省委、省政府提出的“资源人才两下沉、服务质量效率双提升”重要决策，积极开展党的群众路线教育实践活动，根据医院制定的五年规划，将以“二甲”医院建设为目标，围绕“二甲”标准，较好地完成了初阶段的工作任务，现将2014年工作总结和2015年的工作思路汇报如下：

一、加强组织领导，严格落实目标管理责任制

（一）注重班子团结，加强班子成员间沟通协调。职能中层加强效能为主，以提高执行力。

（二）为进一步加强医院干部队伍建设，推进我院科学发展，今年三月份医院合理调整了部分中层干部岗位。进一步完善了绩效改革分配方案，提高了全院职工的平均绩效水平，并在奖金分配上尽量向临床一线医务人员倾斜，稳定医务人员队伍、提高工作积极性。

（三）为了使院科两级目标管理考核更科学，医院修订了各科室目标管理责任书，确保医院管理上组织领导到位、工作落实到位、监督检查到位、责任追究到位。

二、总院专家派驻，提供优质医疗

（一）总院专家派驻情况

托管一年来，总院长期派驻到我院的管理人员兼技术人员有3位，分别为院长、副院长、财务总监；长期派驻的技术人员有8位，分别为

外科1位，神经外科1位，神经内科2位，呼吸内科1位，妇产科1位，麻醉科1位，放射科1位；短期派驻的医务人员共66位，分别每周定期来我院轮流坐诊，涉及到的专科有神经内科、神经外科、普外科、泌尿外科、心内科、呼吸内科、消化内科、内分泌科、骨科、妇产科、皮肤科、中医科、临床心理科、五官科。

（二）百姓享受优质资源

当地百姓非常欢迎上级专家的到来，在家门口就能享受到优质医疗资源，病人不仅来自本地区，还有许多周边的群众前来我院就诊。

三、业务能力得到提升，医疗安全形势好转

（一）业务指标变化明显

1.门诊人次。2014年1-10月门急诊人次达 人，较去年同期增加 人，增长率 %。2.床位使用率。2014年1-10月出院人次 人次，较去年同期增加 人次，增长率 %。2014年1-10月实际占用床日 床日，较去年同期增加 床日，增加比率 ％；床位使用率 %，较去年同期上升 %。3.手术。2014年1-10月手术人次 人次，较前同期增加 人次，其中大手术明显增加。4.ct、dr、肺功能、血气分析仪、呼吸机、麻醉机、腹腔镜、体外碎石仪等一批新设备投入使用，使诊断技术水平与质量得到了明显提升。2014年初新购臵的奥林巴斯v-260胃肠镜投入使用，开展了胃、肠息肉内镜下高频电凝摘除术、胃肠扁平病灶粘膜下注射后摘除术、胃、肠粘膜巨大创面或出血的内镜下钛夹治疗术等新技术新项目。5.设立体检中心。在急诊四楼布臵改造后设立体检中心，并加强体检工作质量。已为2545位企业退休职工及当地村、镇干部进行了体检，获得好评。6.业务收入增加与结构优化。随着门诊病人与出院病人的明显增

加，医疗业务收入明显提升，部分缓解了医院持续发展所需投入及职工绩效增长的需要与医疗业务收入不足的矛盾。今年1-10月医疗业务收入 万元，较去年同期增长 %；药品比例 ％，较去年同期下降 %。现正在对材料及非基本药物的使用的比例进行研究调整，使我院结构进一步优化。7.成本得到有效控制。探索实行精细化管理，实行科室全成本核算，三公经费同比下降 %。

（二）医疗安全形势好转

医疗安全和医疗质量是医院生命线。医院托管后面对严峻的医疗安全形势，分别召开院、科两级医疗安全分析讨论会，对发生的医疗纠纷案例进行深度剖析、讨论、总结经验教训，使职工安全医疗意识、服务意识、业务学习意识加强，医疗安全状况改善；托管前一年共发生医疗纠纷 起，理赔 元，托管后1年共发生医疗纠纷 起，理赔 元，医疗纠纷发生率下降 %。使医疗纠纷高发情况得到扼制，安全医疗形势初步扭转，职工信心增强，在当地群众中口碑逐步好转。

四、规范管理，加强学科建设

（一）内部管理 1.加强院班子及中层管理团队建设。注重班子团结，加强班子成员间沟通协调，分工不分家，一年来我院班子团结协作，形成合力，目标一致，全力做好医院各项工作。职能中层加强效能为主，以提高执行力，临床科室，加强学科带头人为主，引进新技术新项目，扩大业务范围，以提升业务能力。为进一步加强医院干部队伍建设，推进我院科学规范管理，今年三月份医院合理调整了部分中层干部岗位，并合理分流按排人员至合适岗位。2.改革绩效方案。改革绩效分配方案，提高了全院职工的平均绩效水平，并在分配上加大改革力度，绩效水平向临床一线医务人员明显倾

斜，扭转了行政后勤奖励性绩效高于临床的弊端，提高了一线医务人员的工作积极性、初步稳定了医务人员队伍。3.抓管理队伍及全院职工的培训与培养。重点对中层及班组长进行了培训,如 院长数次在班子及中层干部会议上进行指导，还邀请北京大学医学人文研究院广东省佛山市第一人民医院----谭家驹教授的讲授《科主任管理》等。除对院班子及中层进行培训外，还对全院职工进行了医患沟通、服务意识、忧患意识等方面的培训，如邀北京大学医学人文研究院、医学伦理与法律研究中心主任王岳教授讲授《从医学人文视角求解医疗纠纷与医患关系》，院长在全院职工大会上作了《挑战与机遇》的报告，剖析了我院存在的问题、困难与机遇，并提出了医院发展的梦想，引起全院职工的共鸣。使我院干部职工的综合素质明显提升，全院凝聚力有所增强。4.严抓医疗与护理质量。医务部每周都会对住院和门诊病历进行仔细检查，发现问题及时通知科室，每月会归纳分类形成整改文件下发各有关科室，限期整改。每季组织医疗安全、医疗质量进行深度剖析会，总结经验教训，对本季度的病历质量做全面的检查分析，达不到要求的病历进行严厉的处罚。护理部加强了护理安全管理，强化护理安全教育，把安全护理作为护士例会常规主题之一，将工作中的不安全因素及时提醒，并提出整改措施，监督检查记录。

5.注重增收节支，探索精细化管理，节约成本，增加效益。除开展新项目新技术、引进设备外，新设体检中心，通过新技术应用培训、医药结构比例调整等多重措施发挥设备效益；通过网上采购、院内招标等多种形式节约总务采购成本，并进一步规范了一次性耗材使用与管理。全院各科进行了初步的全成本核算，探索精细化管理，节约成本。(二)加强学科建设和人才培养 1.加强重点学科建设。大力加强学科建设，重点培育普通外科、消化内科、骨科、妇产科及肿瘤内科5个精品专科。今年上半年申报县级

课题 项，市科技局课题 项，市卫生局课题 项，到目前为止已立项的县级课题 项，市科技局课题 项，市卫生局课题 项。2.加强人才招引，构建学科团队。除常规招录急需的医技与护理人员外，重点也是最难招录的临床医生方面今年取得了一些突破，如赴安 招录了 名本科毕业生，加上本地招录的 名，共有 名临床医学专业本科毕业生签定了就业合同，为我院的发展及学科团队的构建提供了重要的人才储备。3.建立骨干人才培养基金，确立导师制培养。分别在内科、外科、骨科、妇产科、重症医学、肿瘤科等专科确定重点培养学科带头人 名，为之建立骨干人才培养基金，并按排杭州市第一人民医院专家作为导师进行一对一带教培养。4.充分发挥专家作用。充分发挥各位来院杭州专家的作用，除按排专家门诊外，并按排规范的三级查房带教、病例讨论、业务讲座、手术示教等。参与制定科室发展规划，尤其是学科建设规划，人才培养等。5.抓基础理论、业务知识学习培训。根据我院基础薄弱的状况，制定了全院业务讲座的内容，从基础开始并精选课程内容，并由专家授课组成授课教师队伍，先期对常规检验、ct、mri、肺功能、bnp、常规检验的临床判断进行讲解，充分认识检查检验的意义，讲座内容将系统性地逐步深入。

五、加强医联体建设和基础建设工作

（一）借助医联体建设东风，联合卫生院，形成合力。