一线管理培训心得

一线管理培训心得（精选10篇）

一线管理培训心得 第1篇

【课程背景】

TWI(Training Within Industry)，一线主管技能训练，起源于20xx年代的英国，建立于美国，发展，成熟于日本， 70年代同样为韩国和台湾的工业发展带去了显著的成效。在TWI进入日本的近60年里，长盛不衰!其高复制性的标准化课程，先后培养了2万5000余名TWI-TTT讲师，间接培训了1200万余名一线主管，为日本的工业发展、经济腾飞做出了有目共睹的贡献。

TWT 一线主管技能训练的基本理念是：

■尊重人性，即承认世间每一个人的存在价值及尊严。

■用科学的方法;领导班组团队，正确指导工作，消除生产中的浪费。

TWI一线主管技能训练的课程特征是：

■定型化，标准化。

■通过学员自身工作的案例讨论与实际练习来进行技能训练。

■比知识更强调技能，比应知更注重应会。

■训练方法通俗易懂，4阶段法卡片易于执行。

一线主管手持卡片易懂易做，通过实践运用迅速能形成工作技能，有速效性。

TWI告诫一线主管：知识可以通过书本，前人的经验，媒介获得，而技能只有通过训练，实践才能掌握!

当您能把技能运用自如，工作自然就能轻松!

TWI四大模块简介：

TWI JI工作指导 指导的技能

JI是：为了能使一线主管掌握一套(4阶段法)正确，安全，有效地指导员工作业的技能。员工不遵守标准作业是现场的一大难题，一线主管必须掌握一套正确指导的技能让员工能在理解的基础上严格遵守标准作业。使用4阶段法进行正确的指导又需掌握并能运用[作业分解]来解决指导中的不规范性的错误，能使自己在今后的指导工作时形成指导的标准。达到正确地指导工作，并能让部属迅速领悟工作，并且不出差错的进行标准作业。运用指导的技能，能在短时间内对现场的不良，返工，设备故障，工具损坏等，具有立竿见影之功效。员工没有掌握 是指导者没教好!

TWI JR 工作关系 待人的技能

JR是：一线主管需通过部属的配合来完成工作。为了得到部属的配合，须运用待人的技能(基本要诀)建立良好的人际关系。当人与人的问题发生时，要运用科学地解决问题的方法(4阶段法)迅速，公平地解决问题。一线主管通过待人技能的运用能使一线主管处事公正，减少造成团队涣散，员工工作态度不佳，员工流失率增多的现状，从而增强威信及凝聚力，达到让员工积极配合工作，共同完成生产的目的。必须尊重自己部属的个人差异!

TWI JM 工作改善- 改善的技能

JM是：一线主管对作业进行改善的最基本的、有实效的、并有立竿见影的效果的改善方法。一线主管掌握了改善的技能，会形成一双锐利的眼睛，发现作业中的问题。通过对作业中每一个细节的'搬运作业，机械作业，手工作业'的分解、通过5W/1H的自问方法来发现问题，构思新的作业方法，解决现场的浪费。达到有效地利用现有的材料，机械，劳力，消除浪费，降低成本之目的。质疑你的作业，用有限的资源创造最大的利润!

TWI JS 工作安全- 安全作业的技能

JS是：继工作指导JI、工作关系JR、工作改善JM之后，1968年由日本产业训练协会根据TWI是以 技能训练为宗旨的理念和精神;编辑制定的又一门TWI中的精髓课程。20xx年7月在中国区域的导入实施，完整地完成了TWI 技能训练课程的整体导入。JS以尊重人权，尊重生命为理念，运用科学的 方法来切断灾害连锁。运用JS的4阶段法是主管预防及消除一切安全隐患的有效的工具!JS是：一线主管 运用科学的方法将事故的预防贯彻在每天每时的工作中。将间接原因,直接原因(不安全行为?状态)与事故?灾害之间的连锁切断.达到预防事故-灾害,消除安全隐患的安全作业技能。

一线管理培训心得 第2篇

何谓一课三训?

预训阶段——也就是培训开始前一周,我们会给到学员一份学习资料，让学员对培训有思想准备、学习准备、待解决问题准备，预训就是培训的开始。

正训阶段——就是培训开展当天，老师根据学员、客户的反馈运用理论讲授、小组讨论、视频分享等方式给学员方法、工具、资料。

自训阶段——一堂技能课程仅靠两天的学习还不够，为了帮助学员训后进一步将所学内容运用到实际工作中，我们会给到学员一份自我学习详细资料。

课程特色

一线管理培训心得 第3篇

半年前, 为强化一线运营能力, 创新提升企业科学管理水平, 使优秀员工得到宝贵的基层工作经验、增强人才队伍软实力, 按照择优选派、双向选择的原则, 四川移动从省公司机关选派了40名干部员工支援市州分公司, 胡经便是其中一名。当他看到公司办公网上发出“支援一线”的号召时, 毅然选择了报名到条件最艰苦的甘孜州去。“我坚信这个决定是正确的!在甘孜, 我开拓了工作视野, 看到和感受到了许多在机关体会不到的生活, 能力也得到了锻炼。这里有1000多个基站位于海拔3000千米的高原上, 建设之艰, 维护之难, 我从没体验过……”胡经在信中写道。

令胡经感到意外惊喜的是, 这封原本作为工作汇报的信, 得到了公司总经理简勤的亲笔批示:“全体‘支援一线’的干部员工, 特别是在三州地区工作的同志, 大家辛苦了!向你们的付出致以崇高敬意!你们用行动贯彻、执行了公司重视基层、支援一线的战略决策, 为公司发展带来了活力!希望继续努力, 工作上向实践多学习、向基层员工多学习, 各方面都得到锻炼和提升!希望你们在基层工作期间, 注意安全、保重身体, 以饱满的热情投入到各项工作中去, 为公司发展多做贡献!”领导的鼓励, 更增添了胡经“投身一线”的信心和动力, 他表示, 将“抓紧机遇, 扎根基层、服务一线, 实现自我的价值”。

这40名“支援一线”的干部员工, 包括省公司11名二级经理及29名优秀员工, 他们将在一线工作锻炼1至3年, 为基层带去公司发展思路和战略、先进的管理理念和技术手段, 同时参与生产一线的运营实践, 成为推动公司战略执行落地的宣贯者和基层观察员。从集团客户部选派到成都都江堰分公司市场战线的王颖杰, 也有着与胡经类似的感触:“在一线, 我深刻体会到生产经营最前线的困难和艰辛, 同时也为省公司优化各项管理流程收集了许多第一手资料和建议。我坚信‘支援一线’活动的持续开展, 将有利于公司在制定各项管理和营销政策时更好地贴近一线。”省公司党群工作部副主任赖卫东, 在“支援一线”活动中被派往自贡公司分管集团和党群、宣传工作, 近半年时间来, 他充分发挥自己长期在机关从事宣传和思想政治工作的优势, 积极深入基层进行市场工作和员工思想动态调研, 将省公司的发展战略细化宣贯到一线, 与基层员工打成一片, 把分管的集团客户工作搞得有声有色, 受到了大家的称赞。

“支援一线”活动, 是四川移动全面实施“一线工作法”的举措之一。2011年以来, 为推动企业健康可持续发展, 确保公司“较高速发展期”、“打造受尊敬企业”战略目标实现, 四川移动围绕培育“发展、和谐、创新”三个能力和打造“七大体系”, 大力倡导“一线工作法”, 要求机关切实转变工作作风, “一切服从效率、一切服务基层、一切支撑发展、一切保障市场”。公司领导班子率先垂范, 一年多来, 共下基层调研50余次, 足迹遍布全省21个地市州、上百个区县, 深入营业厅、片区、基站、建设工地, 调查了解生产经营情况、与员工面对面沟通、心贴心交流, 协调解决基层一线的实际困难和问题, 带头“弯下身子抓落实、全心全意干实事”。在公司领导的带领下, 省公司机关各部门纷纷开展“走基层、听心声、转作风”行动, 深入基层一线, 全省上下形成了“关注一线, 资源向一线倾斜”、“帮助一线解难事、办实事”的浓浓氛围。

“我有话对公司说”栏目, 是四川移动为广泛听取一线员工的意见和建议, 在完善“总经理信箱”、沟通座谈会和日常工会沟通等渠道基础上, 在公司内部网站上创新开设的一个论坛平台。全省2万多名员工都可以通过平台给公司留言, 负责平台管理的省公司党群工作部则根据留言内容派单至对应的责任单位, 并对落实情况进行跟踪督办, 真正做到员工留言“件件有着落, 事事有回音”。截至2012年3月, 平台已累计收到员工留言1021条, 有效回复率和及时率达到100%。计件薪酬激励, 是四川移动推进“一线工作法”的另一项重点。为了使营销服务一线的员工充分分享公司发展成果、调动工作积极性, 2011年以来, 四川移动在全省逐步建立了与业绩挂钩的计件薪酬激励机制, 科学体现“多劳多得”。计件薪酬实施以来, 一线员工的薪酬发生了明显变化, 涨薪人员占97.44%, 降薪人员仅有2.56%。仅从营业厅来看, 计件后营业人员人均薪酬由2000多增长到3200多, 增幅达37.86%。在这种激励模式下, 全省员工满意度显著提高, 员工对待工作的责任感和使命感明显增强了, 工作观念从“要我做”向“我要做”转变。

一线管理的盲点 第4篇

特异公司是一家大型的制造企业，现有员工2000多人。两个月前，公司人力资源部开始大力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看，生产部第一车间出现的问题最多，员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中，绩效奖金的比例大大提高，而公司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资，说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是，这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查后发现，第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来，当初在进行新制度讨论和培训的时候，刘经理因为出差在外没能参加，所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人，在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性，也让基层员工对公司制度产生误解。

事实上，一线经理在企业中处于一个较特殊的位置。一方面他是公司制度的执行者，必须维护公司的利益；另一方面他又是一线员工的代表，必须代表一线员工的利益，这两种职能有时会发生冲突。因此，为了使企业的规章制度能够顺利执行，同时又不挫伤基层员工的积极性，强调一线经理的执行力是很重要的。这种执行力体现在两个方面：首先，公司的政策、制度必须通过一线经理向下执行；其次，一线经理也是一线员工反映心声的通道。

从特异公司案例中可以看出，一线经理自身对公司政策、制度的理解对制度的顺利推行所起的作用尤其重要。让一线经理参与制度的制定能很好地保证他们理解并执行，从而使他们成为推行新制度的原动力。另外，足够的培训是必不可少的，而且采取互动式的培训方式往往更加有效。因为对新制度的消化、吸收需要时间，所以可以提前将制度文件分发下去，然后在培训时针对提出的问题一一作答。

盲点二：“人”制还是“法”制

郑经理是林奇电子厂的生产经理，他一向推崇管理学家乔治•梅奥提出的人本管理的思想，而且他自认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员工能称兄道弟，打成一片，时不时地自己还请请客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们完成工作，相反有时让自己很难指挥下属工作。员工经常用嘻嘻哈哈的态度来应付，因为以往的经验告诉他们：没关系，经理不会怎么样的。

那么基层管理，尤其是基层生产管理究竟是应该“人”制还是“法”制呢？我们来回顾一下以人为本管理思想的内容。人本管理是以激励人的行为，调动人的积极性为根本，使组织的员工能够主动、积极、创造性的完成自己的任务，实现组织效益。其核心说到底，就是“重视人的需要，以激励为主”。可见，郑经理所认为的“以人为本”并不是真正的“以人为本”。其实，在基层管理中，“以人为本”恰恰是从“法”制开始的，这里的“法”制是指有一套完整的奖惩方案。经验告诉我们，这种部门内部使用的方案除了应该根据部门情况制定外，还应该尽可能细化，这样在考核时才能保证有理、有据、公正、公平。而绩效考核正是激励基层员工最重要的方法之一。制定方案时应该能够让部门的全体员工参与进来，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。同时这也保证了方案的可行性和操作性。此外，重视沟通也是必要的，尤其是在员工人数较多的部门。

盲点三：一线经理管理什么

王经理是公司研发部的部门经理，如果你让他用两个字形容一下自己的工作，他一定会说：很忙。王经理确实很忙，几乎每天都要加班到晚上10点以后，有时还要把完成不了的工作带回家。但是研发部的其他人员却轻松多了，每天的工作也不多，经理让干什么就干什么，而且干不好也没关系，反正经理会再干一次。但是似乎不是所有的人都喜欢这样的工作方式，已经不断有人要求调到其他部门。他们觉得在研发部得不到成长，什么事都做不了主，“跟个木偶似的”，他们说。

很明显，王经理的管理是失败的，失败的关键在于他不知道自己该管什么。事实上，一线经理必须意识到其主要责任是对人和管理，而不是直接针对每天的技术性工作。因为在企业中，多数的一线经理都是从基层提拔起来的。有时是基于对角色转换的忽略，有时是基于对个人兴趣与专长的固守，很多一线经理在担任管理职的时候往往会有“事必躬亲”的倾向，特别是对那些他们曾经工作过的和特别擅长的领域。

一线班组长培训心得 第5篇

通过这次的培训学习，由讲师的生动讲解结合亲身经历的故事，鲜明的阐述了作为一个优秀的班组长应具备的能力，以及如何能成为合格的一线管理者。

我认为作为一个优秀的班组长，首先要以身作责，对下属的要求自己必须带头做好，不能违反，要深入了解下属的人品，能力，脾气等，要懂得关心员工，要真诚。在员工犯错误的时候，除了批评要多加引导，鼓励及信任，让员工从内心服从自己，在员工面前树立应有的威信和诚信。

班组长应具有一定的执行力，如果决策再好，但是执行力不够，决策也很难落到实处，影响企业目标的最终实现。所以班组长是承上启下的桥梁，是员工联系的纽带。因此班组长要善于学习，不断学习，掌握业务技术本领，并要不断培养提升自己的组织能力，只有激发每位班组成员的积极性，班组才能齐心协力完成目标。班组长还要具有一定的创新精神和工作责任感。

一线青年教师的培训总结心得 第6篇

本次培训，对我这样的一个一线教师可谓是“及时雨”、“应时风”。从七、八月的3天短期培训、研读课标、教材、下学期与所教教材配套的教师教学用书，到九、十月的研磨教学设计、教师基本功训练(普通话、简笔画、粉笔字、钢笔字、毛笔字等);从十一、十二月的组织听评课活动(同课异构或同课同构)、班级组织管理，到今天的培训完结，本次青年教师培训让我学到很多知识、技能和技巧，也让我认识到自身的不足、确定进步的方向。当然，借本次培训，我还和很多优秀的教师交上了朋友……但对我影响最大的要数七、八月的研读课标、教材、教师教学用书和十一、十二月的听评课活动(同课异构或同课同构)两项任务。

首先，通过七、八月的研读课标、教材、教师教学用书，我认识到小学语文课程标准与教学目标的意义，明确了小学语文课程标准的总目标和学段目标，更好把握语文教材的单元目标和课时目标，懂得怎样更好的落实语文教学的三维目标，进而，更有效率的组织课堂、组织学生!

再说十一、十二月的听评课活动，它采用的课例观摩和微讲座的形式，调动了小语八班教师们的积极性，加强了教师们的凝聚力。为了能取得更大的进步，我也积极参加了微型课展示，是为了汲取他人长处，也是为自己的教学提供借鉴，同时也希望通过评课老师给我提供力所能及的指点。我知道，评课的过程是互相促进、互相提高的过程。老师们开诚布公、认真细致的评课，而听评课后，我深深的反思着自己。是呀，没有反思的教学是难以提高的。教师们在评课之后，主动对自己的课堂教学进行反思，聚焦亮点，发现问题，反思失误，来不断提高自己的教学水平。

再回首，是满满的硕果;昂起头，依然有些许遗憾;挺起胸，迈开步，傲寒雪，迎春风，让自己独创的智慧和极致洒向孩子们的心田，润进树苗的叶间!

2016一线班组长培训心得 第7篇

一线班组长培训心得，一位一线班组长应该具有哪些能力，哪些执行力才可以胜任好一位一线班组长的职责，以下由第一公文网整理一线班组长培训时候的心得体会，整理班组长的职责，能力和执行力，请欣赏范文，希望可以帮助大家

一线班组长培训心得

参加了队里组织的班组长职业技能提升专题培训以后，我对班组、班组长职责、班组长角色认知和应具备的能力、如何提高班组执行力有了更深刻的理解：

一、班组

作为企业最基层的生产和管理组织，关系到企业生产目标的实现和企业竞争力的强弱。就洗车班来说，虽然不能跟一线生产班组一样参与装卸作业，但却代表环保队肩负着免费冲洗港口生产或倒运车辆以达到降尘除污的环保责任。

二、班组长职责

通过这次培训，我认识到作为班组的管理者，班组长的主要职责就是负责带领本班成员高效率地完成公司及队部下达的各项任务;及时了解班组成员的思想动态，调动他们的工作积极性;负责班组成员的业务学习，提高班组整体素质，增强班组的凝聚力和执行力。

三、班组长角色认知和应具备的能力

通过培训，使我对班组长的角色有了更深的认知：对上级来说班组长是执行者，应服从上级指挥，完满完成工作任务，班组长也是责任者，遇到问题时应主动承担责任，做到不推卸责任或指责埋怨下属;对下属班组长就是领导者、指挥者和教练员，既要调动班组成员的工作热情、明确工作方向，又要做好监督检查，发现员工在工作中存在的问题并及时纠正;对同级是合作者，应体会他们的需要并尽力提供配合，做到真诚相待、互相尊重。一个合格的班组长应具备良好的沟通能力和管理能力。

四、如何提高班组执行力

通过培训，我明白了执行力在班组管理中的重要性。结合自己的实际工作情况，我觉得提高洗车班员工的执行力应从两方面入手，即“人性化管理+制度约束”。人性化管理就是要关心、关怀员工，管理中要做到不武断、不粗暴、不打击;制度约束就是要严格执行班组的各项规章制度，对违反规章制度的行为要按规定进行处罚，否则班组管理制度就形同虚设，最终导致班组成员自由散漫，从而严重影响班组的执行力。

通过培训，我学到不少管理知识，这对我今后更好的履行班组长的职责有很大帮助

煤矿一线职工安全培训方式 第8篇

关键词：煤矿,一线职工,安全培训,方式

0 引言

从近几年煤矿事故发生的原因来看, 都与煤矿一线职工的安全培训方式存在很重要的关系。对职工的安全培训不仅是规范职工工作行为, 保障煤矿工作有序进行的重要手段, 同时也是避免安全事故发生的重要保障。因此, 研究探讨煤矿一线职工安全培训方式具有重要的积极意义。

1 煤矿一线职工安全培训的重要性

煤矿企业不应当仅仅是为了应付国家而走形式流程, 而应当切实通过安全培训来提高职工的安全意识, 规范工作行为, 从而达到减少安全事故的发生, 维护社会和谐稳定的目的。所以, 对煤矿一线职工的安全培训对国家煤矿企业健康发展具有重要的意义。

另外, 煤矿安全是保障煤矿开采工作安全、顺利进行的关键条件。煤矿安全事故一旦发生不仅会造成巨大的人员伤亡, 同时也会给企业带来严重的经济损失, 不利于煤矿企业的长久发展。因此, 要想保障煤矿企业的经济利益, 则需要促进煤矿企业的安全生产, 而保障煤矿企业的安全生产则必须加强对煤矿一线职工的安全培训。

2 煤矿一线职工安全培训过程中存在的问题

(1) 对安全培训工作不重视。对煤矿一线职工的安全培训工作过程中出现的首要问题就是对安全培训工作不重视。煤矿企业的领导没有认识到安全培训工作的重要性, 认为安全培训工作是可有可无的, 所以无论是在资金投入上还是在人员配备上都没有给安全培训工作提供足够的支持, 造成安全培训工作的效果不理想。

(2) 培训计划和内容没有针对性。在煤矿企业领导没有重视安全培训工作的基础上, 安全培训的计划往往是没有针对性的, 无法充分发挥安全培训的效果。同时, 安全培训的内容过于陈旧落后, 不能适应煤矿企业的安全生产需求。

(3) 培训方式单一。当前, 煤矿企业的安全培训方式基本上都是以传统的安全知识灌输为主, 这种一味的灌输培训的模式很容易引起职工的反感, 从而降低培训的效果。另外, 煤矿企业一线职工大多文化水平低, 仅仅依靠单一的培训方式会造成职工无法吸收理解。

3 煤矿一线职工安全培训方式探讨

(1) 加强对安全培训工作的重视。随着煤矿伤亡事件每年都发生的趋势, 国家和政府都加强对煤矿工人进行安全培训的重视, 已经出台相关政策, 针对煤矿工人的安全培训工作, 制定出具体的规定。因为, 煤矿生产工作本身就是一项十分艰巨并且复杂的过程, 为了确保煤矿工作的安全性, 必须从企业内部树立高度的重视意识, 让企业的管理人员明确认识到加强对一线职工安全培训的重要意义, 意识到安全培训不仅关乎到一线职工的生命安全, 而且还是确保煤矿企业生产和发展的根本所在。因此, 煤矿企业当下的燃眉之急就是加强对一线职工的安全培训。在实际工作的过程中, 安全培训涉及到许多范围, 因此, 各部门要各司其职、按部就班地运行, 切实将安全培训做到位。而对于煤矿企业来说, 务必坚持“管理、装备、培训三者并重”的原则, 确保矿井的可持续发展。另外, 将安全培训任务具体落实到每个部门, 形成有层次的管理结构, 确保安全培训落实到位。

(2) 建立完善的培训制度和培训计划。为了确保煤矿工作的安全性, 制定一系列科学合理的培训制度和培训计划是不可或缺的。有了完善的培训制度, 安全培训工作才能按部就班地开展。主要是建立服务制度、考核评估制度、激励制度、奖惩制度以及风险管理制度等等。这些制度的建立必须严格按照国家的相关法律法规, 同时, 结合煤矿企业的实际情况, 具体制定出适合本企业的培训制度。在制定计划时应该注意:第一, 计划的制定是为了切实解决实际工作中出现的安全问题, 计划必须是为了促进企业的生产, 实现企业长期的发展;第二, 培训计划需要同时兼顾到企业的整体利益和员工的个人利益, 协调好两者之间的利益关系;第三, 短期培训和中长期培训同时进行, 实现两者之间的互补;第四, 培训计划还要促进员工更好地发展, 为员工提供助力;第五, 培训计划充满科学性, 用科学的方法估计出企业未来发展的需求, 对企业发展充满把握。

(3) 实行多样化的培训方式。在我国, 几乎所有的煤矿工作都是在地下进行的, 地下的环境十分恶劣, 随时都会遇到各种灾害的来临。同时, 煤矿一线工人的成员构成复杂, 不仅有合同工, 而且还有农民劳务工。这些职工文化程度不高, 相应的安全意识也十分薄弱。对这部分职工进行安全培训, 难度系数较大。传统的教学方式必然不适合对他们进行培训, 因此, 对这些文化基础较差的成人进行培训时, 必须使用理论学习紧密联系实践的方式。因此, 对一线职工的安全培训工作应当注重以实训为主, 提高员工对安全生产的实用性。在安全培训的过程中, 引导一线职工明确培训的目标、内容和措施。对于应会内容的培训, 单纯使用讲解的模式已然行不通, 必须采用现场操作演练、模拟仿真、技能考核等教学方式。为了引导一线职工树立深刻的安全意识, 提高自身的安全生产技能, 可以在企业内扩大安全工作培训的宣传, 利用闭路电视、广播、安全牌板等途径。除此之外, 在安全教育的过程中适当运用典型事例, 通过给职工播放一些事故的视频, 促使职工真正认识到缺乏安全培训的危险性。这种例举案例的教学模式, 对员工来说通俗易懂, 也能真正学到相关安全生产的知识。

4 结语

综上所述, 在煤矿企业的工作中, 对一线职工进行安全培训工作显得尤其得重要。安全生产不仅关乎到煤矿企业的利益, 而且更加决定了煤矿职工的人身安全。因此, 企业要加强对职工的安全培训, 职工也要时刻树立安全意识, 避免灾难的发生。

参考文献

[1]刘岭.关于加强煤矿职工安全培训工作的几点思考[J].中国职工教育, 2012 (14) .

诊断一线管理 第9篇

老板们习惯坐在办公室看着报表和报告判断一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有亲自去看基础市场，才能把一线营销的现状暴露在阳光之下。

我们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题，根子也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题，根子一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题，根子一定在老板身上。

其实，一线管理者也很委屈：“业务员素质这么差，我有什么办法?”确实，优秀的业务员早已被提拔为一线管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明一线管理者的管理有问题；剩下的是什么?要么是新手，要么是平凡的业务员，这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线管理者。

一线管理者是公司管理的最后一关，但是，一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧，请看一系列典型现象。

一线管理的问题

典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”。

案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”，分配当月销量任务，遇到业务员反对时，他又以“没有任何借口”搪塞。

诊断：“没有任何借口”，“执行力”是近几年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。

先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”寸，管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按照业务员的理解，完成销量计划最简单的办法就是促销，于是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策。

大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。

我们在主持一家食品企业的销售工作时，第一次例会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，我们要求业务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改了6遍方案。

我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行，销量任务仍然完不成，责任在公司；如果方案得不到执行，即使超额完成销量任务，也要追究业务员和管理者的责任。首先有可执行的工作方案，然后不折不扣地去做，这就是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先是指导力(指导部下执行)，然后是监督力(监督部下执行)，而不是“独立工作的能力”。

再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。

如果管理者只下达销量目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现。

典型现象2：“劳模从政”后遗症——把自己当做大业务员。

诊断：我们承认，绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员，但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗?

改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。

沿海企业中“劳模从政”现象并不突出，但在内地企业，官本位现象仍很严重，优秀业务员如果不提拔可能会流失，而提拔了，优秀的业务员不一定能成为优秀的管理者。

大学和科研机构已经成功解决了这个问题。在大学，专业能力强的人可以去当讲师、教授，管理能力强的人可以去当院长、校长。有时，著名教授的声望比校长还高。可惜，大多数中国企业还没有建立双重升迁体制，大家都希望在管理体系内升迁。

当优秀业务员升迁为一线管理者后，他们仍然习惯于按照业务员的方式工作，把自己当做一个“大业务员”，全然不顾自己的部下，眼里只有事，没有人。

美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。因此，一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手干呢!”

管理者的任务，首先是规划市场、规划业务员的工作；然后是指导 (培训)业务员的工作；最后是监督业务员的工作。用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。

忠告一线管理者：千万不要成为独来独往的、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提拔成一线管理者寸，恭喜你，你又该提升了。

同时，也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个人所做贡献的奖励。对有功劳的人，可以奖金钱、奖荣誉和职称，但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人。

典型现象3：跟着感觉走——不知道应该管什么、怎么管。

案例：我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者，你应该管什么?怎么管?”该区域经理想了很长时间才回答：“月初开会分配销量，然后下市场，拿一堆票回来报销。”这是一句大实话，当我们把这句话讲给老板听时，老板不禁苦笑。这不是个别现象。

诊断：“遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做刊‘么事。”这就是那些“问题导向”的一线管理者的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工作的核心内容。

管理者的首要职能是计划。管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。

目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划，但是，当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回答通常是：

“已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。

“在我的日记本上。”——计划虽然做了，但早已忘记了。

对于一线管理者而言，不仅对奉人的计划要铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么印道业务员每天做的是否是计划内的工作?如何监督业务员落实计划?如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。

典型现象4：没有建立 有效的营销保证体系——该说的没说到，说到约没做到，做到的没见到。

诊断ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。

“说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。

“做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。

一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。

“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。

在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。

典型现象5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。

案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。

业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。

诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。

有些企业从跨国公司学来了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。责任不在业务员，一线管理者要承担主要责任。

正因为一线管理者不知道业务员在干什么，每天开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，质量不如竞晶好，价格没有竞争力，销售政策不如竞晶优惠，广告投入没有竞品大……

优秀企业的管理已经能够“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”，这样的管理体制就能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。

典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。

诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。

我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定具有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。

在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖产必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖产来进行，要么帮助经销商开发养殖产来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖产来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。

典型现象7：工作无布局，市场无重点。

案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省歼发市场，他乎下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。

诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；时一个大区经理，就想做几个省。

尽管我们早就讲“遍地撒种、广冲薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。

我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底‘哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据市绕根据地市场向外拓展。

一线管理“工作指引”

高层管理者必须明白：一线管里者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。所以，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理，而企业频繁开展的培训或许能俛够增加一线管理者茶余饭后的谈资，旦更多的是让“明白的人更明白，不归白的人更糊涂”。

一线管理者需要“有效”的管坚，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指引”。

优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：

首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“栗子”(收入)要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广，市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成；“销量目标”。

其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。

比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标，这不是业务员应该考虑的，应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。

再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。

没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督察”角色。

西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而目我约束；东方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。

千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。

因此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。

最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。

一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。

优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得，否则，也轮不到你当一线管理者。

上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。

销量，其实是完成“工作目标”后自然而然的结果。管理，实际上是为保证“工作目标”落实而采取的行动。一线管理的种种问题，并不仅仅是因为一线管理者自身的原因，在下一期的《诊断总部管理》中，我们来看看企业营销总部有哪些问题。

一线管理培训心得 第10篇

非常荣幸可以参加公司举办的《全能型一线班组长实战技能训练》，与各部门的基层管理者向著名的陈志华老师学习、探讨如何成为一名合格的班组长。通过这次为期三天的系统化学习，不仅让我获取了许多书本之外的知识、思考方法、更重要的是使我的思想高度进一步提升，更加向往走向更重要的基层管理岗位！

作为一名刚走上基层管理岗位的我，这次培训也是我工作以来首次正式的教学培训，心中不免有些激动。但是陈志华老师通过洪亮的嗓音、风趣的语言、生动的案例、非常细致的讲解一个班组长的职责、现场管理、沟通管理技巧等轻松地让大家展开讨论，进入状态。

下面我从两个方面来谈谈我参加这次培训的感受。

一、心得体会

1.习惯的重要性。叶圣陶曾说：“教育就是培养习惯。”培根有言：“习惯是

人生的主宰。”习惯即命运，成功从培养习惯开始。所有成功人士都有一个共性，那就是，基于良好习惯构造的日常行为规律。各个领域中的杰出人士——成功的运动员、律师、政客、医生、企业家、音乐家、教育家、销售员，以及其他专业领域中的佼佼者，在他们的身上都有一个共性，那就是良好的习惯。正是这些好习惯，帮助他们开发出更多的与生俱来的潜能。一个成功的人知道如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。

在工作中培养出一些有利于自身发展的好习惯，会使我们的工作越干越轻松，越干越有劲。比如：工段长每天早到公司十分钟，提前了解工序的异常情况，早作思考，早作工作分配，这一天有个顺利的开始，不至于慌不择路，不知所措。再比如：作为一个工艺人员当自己遇到棘手的难题或者突发奇想的金点子的时候，将这些将解决问题的过程、结果一一记录在案，为以后的的工作扩宽思路，提供便利。重复问题不再纠结，提高工作效率。

2.传统管理与科学管理的区别。管理分为两个方向，一是传统管理、二是 科学管理。传统管理、科学管理所管理的内容都相同，但侧重点不同，传统管理以“人”的管理为重点，而科学管理以事物的管理为重点。传统管理对于“人”的管理旨在研究它的个性方面，这完全是不合情理。十万个读者有十万个哈姆雷特。每个人个性不同，要在这方面花费大量时间是非常不明智的，我们需要做的是了解他们的共性，从人的共性着手。比如：每个员工都需要上级的尊重，都需要工段长的鼓励，都希望让别人见证自己的成长。

传统管理将一切产生问题的因素归结于人，完全不理会客观条件，甚至是忽略了事物的本质，这是极其不明智的做法。科学管理对事物的管理又划分为时间研究，方法研究。从这两个大方面着手，看清事物的本质。而对时间研究的重点在于争分夺秒和步调一致。本工序做到利用好每一分每一秒，前后工序做到步调一致，不堆积不欠缺。对方法研究的重点在于方法工程和人因工程。

3.进入角色，理清自我、认知管理。工段长作为基层管理者是真正意义上的领导，他作为一名人才的身份入场，而作为基层管理者的三件事和两大任务分别是：管理好自己、管理好工作、管理好一个组织。把自己从繁杂的事物中解脱出来、让工作形成良性循环。假如我们这些基层管理者将自己定位成一个“人手”，做不好自己的本身工作，违背岗位职责，这便会造成工作混乱，生产现场无序。任务完成效率低下。

不想当将军的不是一个好士兵，想成为一名领导需要强大的野心和前卫的观念。强大的野心是你前进的动力，前卫的观念是你前进的方向。有了这两样才会造就一个不同凡响的将军。而想成为一个称职的领导从“过程”、“艺术”、“借力”三个方面铺开，全面发展。

4.工段长管理工作技巧。工段长作为一名“看场子的”小领导，要作一名现代化和人性化的监工。工段长与主管总是抱怨工作任务重，内容多，时间不够用，那只是因为你工作找不到重心；承担了不应该承担的工作。并且需要改变自己那些百害而无一益的坏习惯，例如：工前会议的三大失败模式，在目前更是司空见惯。泼妇骂街型；诗歌朗诵型；完成任务型；这让工前会议变成批斗会，游园会。让员工感到无趣无味，甚至是反感。

而在这里需要强调陈老师所教授的工前会议“七大目的”，①集中注意力；②点到；③领导与部下作第一次全体沟通；④表示关怀；⑤简单总结；⑥重点提示；⑦表示感谢。达到这七个目的工前会已算是成功，员工也会更加充满正能量开始一天的工作。

5.现场管理的认知。公司作为生产制造型企业生产现场管理总是排在第一位的管理好现场，便能释放产能，完成目标。而现场管理需要具体项目具体实施，现场管理的六大项目分别是：效率；品质；成本；交期；安全；士气。而其中更重要的三大核心是品质；成本；交期；