阿里成功之道范文（精选6篇）
阿里成功之道 第1篇
一、管理的挑战
马云做事有自己的方法。对待员工，他并不是单纯地要求奉献，而是先给员工创造一个和谐、快乐的工作环境，让其意识到自身的价值，并激发其事业心。对待客户，他并不只是一味地想要从客户身上谋利益，“如果客户能通过阿里巴巴赚到100元、1000元，他们不会拒绝分给阿里巴巴1元钱”。对待自己的企业，他把它当作了一个可以发展一百年的企业来培养。
但是，阿里巴巴的迅速成长和扩张，也为其赖以生存的企业文化和价值观的延续带来了挑战。种种大企业病灶逐渐出现，这让马云非常忧虑。开员工大会时，开始有人打瞌睡、闲聊;铺张浪费、官僚主义、傲慢情绪等现象开始浮现，这些都让马云感到伤心。在给管理层开会的时候，他说自己“感觉越来越寂寞了”，似乎“感情正在稀释”。
马云希望能够通过采取一些措施及时抑制住这个趋势。就在两个月之前，马云在给员工的邮件中，再次申明了不搞办公室政治和官僚主义等问题的重要性。
“管理是我现在更关注的事情。”马云对《互联网周刊》说。在阿里巴巴分拆为五个不同的子公司之后，管理团队面临的考验更加艰巨。而到今年底，阿里巴巴人数将突破七千人。那么，如何才能将企业文化延续下去，并像以前那样，将价值观贯彻到每个人的心里，而不是浮于表面呢?这恐怕将是他在未来几年需要不断去思考的一个问题。
二、马云的“达摩五指”
“达摩五指”的集团架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。马云面对的严峻考验是，各项业务之间怎样无缝地整合。
末，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。
尽管在此之前，阿里巴巴几乎每年都会对组织架构进行细微的调整，以适应公司业务的快速发展，但显然此次拆分之后，这个被称为“达摩五指”的架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。这是一个以电子商务为圆心的布局，显然战线有点长，但好在各种业务之间都有互补，形成了一条完整的产业链。“这个架构是相当完美的，下一步就要看执行得如何，怎样无缝地整合。”易观国际总裁于扬说。
马云曾在内部透露，在未来一两年内，这个大家庭还会再添两个“新丁”，将子公司数增至7家。可以肯定的是，这两家新增公司还是会围绕着电子商务这个圆心，而且要等目前的几家公司上升到一定高度。
显然，马云必须很好地把握这一节奏。多元化的运作已经为阿里巴巴的管理、人员供给、运营等许多方面带来了压力。在将这些消化好之前，任何的轻举妄动都可能使这个被称为“完美的架构”功亏一篑。
今年1月8日，阿里巴巴的第五个子公司——阿里软件正式成立了。“在外人看来，这似乎是阿里巴巴又开始搞一个什么新东西。而其实这是我们从举行战略会议以来，每年都要讨论的一个话题：到底该不该做、时机是不是成熟。”中国雅虎总裁曾鸣对《互联网周刊》说。他从20起就在阿里担任策略顾问，被称作马云的“智囊”。
阿里软件将是马云计划中，用以贯穿阿里巴巴集团旗下整个电子商务平台的一条线索。可以看到，尽管阿里巴巴集团的战线看起来很长，但始终是围绕着“企业”这一核心。淘宝是C2C平台，但一些成规模的个人卖家也可以被当作微小型企业。如果只是开一间茶馆，收点茶钱，这种对顾客的粘度显然是不够的;而如果把一个企业客户的办公、财务、收订单、下订单等一系列环节全部整合在一个平台上，那么用户的忠诚度将会大大提升。通过信息化的连接，企业可以在阿里巴巴的大平台上获得一站式服务。
在4月末的博鳌论坛上，马云与比尔·盖茨相遇并谈成了一项合作—微软今后将与阿里软件共同开发在线电子商务套件。而促成这次交谈的正是阿里软件的总经理王涛。他曾在微软美国总部工作过四年时间，与其中高层至今仍保持着良好联系。
他在办公室的白板上，为《互联网周刊》解释了马云这个基于阿里软件平台、连接整体业务的大策略以及一些设想。为客户提供电子商务工具只是其中的一部分，企业管理软件、办公自动化及企业通讯都将成为阿里软件提供的服务范畴，而且并不局限于阿里巴巴现有的企业客户。目前，阿里软件已经推出了面向淘宝用户的网店版和面向B2B用户的外贸版，并进入了试用阶段。
阿里巴巴要在以软件服务为核心的平台上，把整个集团的方向从“相遇在阿里巴巴”，转型为“工作在阿里巴巴”;要把“天下没有难做的生意”，变为“天下没有难管的生意”。是这一计划正式启动的一年，而这一布局的结果可能要在三年内才会见分晓。
三、谋划海外买家
目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集团的核心。中国供应商和诚信通作为两大拳头产品，撑起了阿里巴巴的外贸和内贸。按照为客户提供的增值服务不同，中国供应商分成了几档，价格每年从4万元至十几万元不等。诚信通的价格为2800元/年，服务相对前者更为标准化，因此除了直销外，现在阿里正在发展渠道商。此外，阿里巴巴B2B还有搜索竞价及广告等额外收入来源。
一份外部的分析报告称，阿里巴巴年收入已达到14亿元人民币，除集团的整体储备金外，靠其支撑着其他子公司的发展。过去几年，这头“奶牛”一直以三位数的速度在增长，但是在20也显露出了些许疲态，“没有达到集团预期的增长目标”。
“买家这块是阿里巴巴一直没有过多留意的地方。”一个知名的垂直行业网站CEO对《互联网周刊》说，“过去，他们把钱都铺在了国内，对供应商的服务也做得不错，但是却忽略了如何去吸引更多的国际买家。而对于一个B2B公司而言，只有吸引更多的采购商，才能服务好供应商。”该网站目前也在努力为买家提供专业服务，开展一个贸易型服务体系，帮采购商推荐合适的供应商，完成整个交易。
无独有偶，万国商业最近也在考虑为买家提供类似的服务。该公司跟阿里巴巴一样，创立于，但初创地点选在了香港。三年前，创始人兼CEO尹维安将公司总部迁入上海，并着力发展国内客户市场。该网站的员工为200人，自称目前已经拥有120万企业用户，其中近一半为海外用户。他在寻找跟马云的差异化竞争，推出了按需付费的服务架构，取代传统的会员制和VIP制，“相对来说，阿里巴巴的服务费是比较高的。而我们提供的这一策略可以灵活地降低更多中小企业的成本。”他对《互联网周刊》如是说。
马云希望对买家需求极其熟悉的崔仁辅和卫哲能够弥补阿里巴巴在这方面的不足。另一方面，他们二人的零售经验对于淘宝的发展也大有裨益。因为在eBay退离中国之后，马云已经为淘宝制定了一个更高的目标，即向传统零售业看齐，把沃尔玛等零售商视为竞争对手。
卫哲的到来，让人对阿里巴巴的下一步有了更多的期待。卫哲在百安居任中国区总裁的两年，连锁店从原来的五家发展为五十多家，并顺利收购竞争对手欧倍德中国公司。
卫哲说，“百安居当年缺的是策略，而这恰好是我的强项。”在百安居扩张之时，受到了来自建材市场的竞争，于是他采取了将账期缩短至三十天的策略，将许多客户一举拿下。而在财务、策略、执行等方面均已经验老道的卫哲，能为阿里巴巴带来什么?“弥补它商务上的不足。”卫哲坚定地说。
2006年底，卫哲到来后所做的第一件事，便是开始组建买家服务部。“买卖必须齐头并进发展，不可能忽略哪一方。”他的这一观点与马云不谋而合。买家服务部直接向卫哲汇报，由于买家有的是跨国零售商，有的则是一些区域型的贸易公司，这个部门招收了很多背景各异的传统行业人才。
阿里巴巴有近三十个工程师常驻美国雅虎，把其搜索技术与阿里巴巴的垂直搜索相结合。4月，阿里巴巴向买家推出了具有搜索功能的采购工具速买齐(Smatching)，以此吸引美国和日本的海外买家。此外，与雅虎搜索技术相结合的B2B行业垂直搜索也将于6月推出。
向内地进发的策略无疑是重要的。因为一直以来，阿里巴巴的中国供应商大多集中在沿海地区，其中，1/2集中在长三角地区，另有1/3在珠三角，尽管北方和西部的出口贸易并不如前两个地域活跃，但却分布着数量众多的中小企业，存在着很多潜在的电子商务需求。
阿里巴巴在进行当年百安居般的扩展。到今年底，阿里巴巴的员工人数将新增2000人，并在内地新增10个客户体验中心，与此同时，其诚信通渠道合作伙伴、合作垂直网站也将进一步扩张。“他是一个做事极其认真的人，一个完美主义者。”卫哲的直接下属、阿里巴巴负责中国事业部的副总裁彭翼捷评价道。而这种务实的行事风格，已经开始在阿里巴巴的执行中有所体现，“今年我们的业务增长情况很好，又恢复到了的状态。”卫哲说。
四、滚雪球与同心多元化
在稳住作为第一梯队的B2B业务后，马云要让第二梯队迅速跟上，这样雪球才能越滚越大。目前，作为第二梯队的淘宝和支付宝，均已在自身行业里占据了领军位置，并在盈利模式方向上有所尝试。但马云认为不宜过早谈盈利，现在时机仍未到。他对孙彤宇和陆兆禧交代：“你们的任务就是在近两年做到1000亿元的交易量，忘掉赚钱的事。”
作为第三梯队的中国雅虎和阿里软件，一个刚刚做过一场大手术，另一个则刚成立不久，马云对它们提供了全力的资金支持，使其在自己的领域里面有所突破，先把流量和用户数做起来。而这条路显然是淘宝曾经走过的，“淘宝也已不是当初的淘宝”。
据淘宝网发布的数据显示，20第1季度，其总成交额突破了70亿元，比去年同期增长100%。这像是开了一个好头，但距离马云为孙彤宇规定的“今年实现500亿元交易额”的目标还有很大距离。淘宝的增长率在和20是10倍，但2006年只有2.1倍。“2006年我们做得还不够好。”孙彤宇说。
因此，在这个eBay撤离之后的战场里，孙彤宇反而感觉“挑战更大了，必须逼着自己快跑”。淘宝已把目光从互联网移向传统零售业。“因为现在网上购物还是非主流的，主流还是在线下。现在中国的网上购物市场还很小，连孩子都算不上，只能叫婴儿。”孙彤宇说，“淘宝现在要做的事情，是结合传统零售的经验，让更多的人到网上来买东西。”
从传统零售的角度出发，淘宝不再把自己当作一个市场，而是希望成为一个商圈，里面可以容纳各种零售业态。孙彤宇把淘宝内部的业务部门和网站重新划分为三块：B2C、集市、二手闲置，把用户和商家分流出来。“每个用户都有自己的品味，就像在线下，人们买衣服时，可以选择去Sogo还是去动物园服装市场。”
杭州的郑高青很早在淘宝上尝试卖东西了，经历了一个从个人商家到企业商家的转变。目前他在淘宝上拥有多家B2C网店，公司有十位员工和两个兼职模特。“我们的事业才刚刚开始。”他笑着对《互联网周刊》说。他们的办公室在杭州火车站旁的一个商住两用小区里，房间的货架上堆满了快递公司要取走的货品。
，郑高青从普通的网店开始做，后来注册成立了“杭州网美科技有限公司”，专做网络品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月妈咪等十余个品牌，有的店信誉已经做到了五钻。而不管是去年5月淘宝推出B2C，还是今年4月淘宝收取增值费，他都很积极地响应了，“跟我们合作的都是顶尖品牌商，因此更希望有一个良好的平台，跟那些集市商家区分开。”
B2C商家和其吸引的中高端用户，将是淘宝作为一个零售公司最具价值的部分。但在朝着此方向进行转变的过程当中，仍要跨越一些鸿沟。在《互联网周刊》与淘宝的一些商家交谈过程中，他们也提到了一个引人思考的问题。一些国际知名品牌对淘宝上存在的非正规渠道商品心存反感，但投诉又缺乏实际证据，而这必将阻碍一些商家的进入。显然，淘宝还需要时间去解决“动物园服装市场”与“Sogo”和平共处的问题。
马云梦想着同心多元化的效应早些出现。“有时我在想，如果我们今天没有淘宝，没有支付宝，没有雅虎，没有阿里软件，而把所有的精力都放在B2B身上会是什么样。”马云说，“我相信我们还能保持三位数增长几年，但是那又怎样?我们希望影响的是中国未来几年的经济建设，以及全球的电子商务。”马云怀揣着理想奋斗了这么多年。他一直说的阿里巴巴将有不同。而2007年作为一个全面启动的年份，阿里巴巴又站在了一个新的起点上。但可以预知的是，前路并不会一马平川。
五、阿里巴巴“五虎将”
卫哲、曾鸣、孙彤宇、陆兆禧和王涛是管理阿里巴巴一线的“五虎将”。
企业电子商务(B2B)总裁卫哲是个理性的人，语言的逻辑性极强，乃至央视的一位编导在剪完片子后说，“卫哲的最好剪，他说话总结性很强。”七年前，他和马云相识在哈佛的演讲上。“那时我最佩服马云的是他的演讲水平。我只能做到‘座无虚席’，而他居然能做到掌声和笑声‘雷动’。”但在接下来的三年里，卫哲对马云的印象停步不前，对阿里巴巴的商业模式也是“半信半疑”。直到2003年，百安居开始使用阿里巴巴平台做起了采购，卫哲才开始被这个企业和阿里巴巴的内在所吸引，与马云熟稔起来。B2B是整个集团的“奶牛”、第一梯队，既要保持稳定输出，又要朝更规范的路迈进，而做事有条不紊的卫哲显然是马云心仪的管理者。
中国雅虎总裁曾鸣在集团内的角色很特殊。学者身份的他，从2003年开始就在帮助马云制定整个集团的战略。多年的接触，使他看到了马云和这个团队踏实的一面。“我在国内见了这么多企业，很少有企业能够把高管关起来十天专门想战略问题，踏踏实实做规划的。”曾鸣对《互联网周刊》说，“这跟麦肯锡的人拿本子做好放在办公室不一样。”在雅虎这件事情上，马云之所以决策很快，是因为他们早在209月就看到了Google在美国对eBay的威胁，从而决定要做“搜索+社区”，“有媒体写马云和杨致远刚好碰到聊了一下就决定了，其实前面还有很多铺垫”。于是，在去年整合雅虎的艰辛中，马云搬来了对熟悉整个过程的“老师”做后援。而现在，中国雅虎的职员还是称曾为教授。
在几个人中，淘宝网总裁孙彤宇在阿里巴巴的资历是最老的。理工科出身的他性格内敛，做事有浙江人的务实。从中国黄页开始，他就一直跟着马云创业，身上有着不少马云身上才有的武侠气质，也常常与员工打成一片。被员工评价为“略带孩子气”的孙彤宇，显然最适合管理这个文化中带有草根性的团队。淘宝网是孙彤宇一手带大的;作为集团的第二梯队，它要随时准备冲上去。
支付宝总裁陆兆禧性格温和，为人低调，这与支付宝多年以来在淘宝背后所做的支持，恰好相吻合。2004年负责南方区销售的他突然接到马云的电话，调他回来管理从淘宝独立出来的支付宝子公司。陆兆禧笑称自己不懂财务和金融，却被马云选来管理一个与银行打交道的公司，“这是一个谜，我一直都问不出来什么原因”。但就像马云不懂互联网却能管好阿里巴巴一样，陆兆禧也把支付宝带上了正轨。
前几个人都与马云有旧交，而阿里软件总经理王涛则是他们中惟一一个“被猎头挖过来的人”。在那之前，他知道有马云，也知道有阿里巴巴，但一直觉得距离自己很远。“见了马云之后，听他讲了阿里巴巴的整体架构和未来，我对他个人很敬佩，也对阿里软件的未来很感兴趣。”王涛对《互联网周刊》说。他的技术管理背景很强，在微软总部做过4年技术，有过几年短暂创业经历，后来又去金山当了CTO，“但是，后来金山把精力都放在网游上了，这跟我的理想不太符合。但在阿里巴巴这边，能够实现我对互联网的一些想法”。
加强管理班子的能力，是马云颇费心思的地方。这些年，他一直在努力建设阿里巴巴集团的中高层管理队伍，从各个层面吸纳人才。如果说过去的阿里巴巴曾是“土八路”，那么在相继引入多位具有实战背景和豪华简历的高管，并逐渐走上国际化运作的路线之后，人们不禁对这支队伍刮目相看了。
5月14日，阿里巴巴又高调宣布，前沃尔玛全球资深副总裁兼全球采办总裁崔仁辅，正式加盟阿里巴巴集团，出任阿里巴巴B2B公司和淘宝网董事。这位生于台湾的美籍华人，拥有近的零售界管理经历。，崔仁辅加入了沃尔玛，成为该集团最资深的华人主管。在沃尔玛期间，他最大的成就便是，从零搭建了沃尔玛覆盖全球的组织架构，并负责掌管这个零售业巨鳄分布在全球的二十多个采购分公司，采购范围涉及全球七十多个国家。所以，说他一手支撑起了沃尔玛的全球采购并不为过。
对崔仁辅及卫哲等人的引入，可以清晰地看到马云在阿里巴巴布局战略方面的思考。阿里巴巴开始站在一个全新的起点上，不断填补着自己的短板。
六、中国雅虎重生
马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理中国雅虎的发展。
马云在2006年所感受到的艰难，很大程度上缘于对雅虎的整合。据悉，2007年阿里巴巴把集团最大的预算拨给了雅虎。马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理雅虎的发展。作为一个战略型的管理者和马云的智囊，曾鸣的部下现在仍恭敬地称他为“曾教授”。在他到任之后，首先调整了中国雅虎内部的组织架构，成立搜索、社区和通讯三大事业部。今年5月中旬，雅虎中国正式更名为中国雅虎。随后，又高调发布了由中国团队主导研发的omniSearch，更强调用户体验。
在omniSearch产品发布仪式上，中国雅虎搜索业务部副总裁张忆芬和负责技术的搜索产品运营部总监张勤，用锤子击碎了象征传统搜索的一面道具墙。但是，在当前百度占据了搜索市场绝对领先优势、其他几个对手也虎视眈眈的情况下，中国雅虎面前那堵墙似乎并不那么容易被击碎。6月，在北京温特莱中心，《互联网周刊》带着关于整合和未来的疑问，采访了曾鸣。
互联网周刊：马云是怎么说服你来管理中国雅虎的?
曾鸣：2006年大年三十的前一天，我在英国写一本书。在去机场的路上，马云给我打电话说，雅虎这边挑战比较大，而且未来发展的业务越来越复杂，你干脆全职过来算了。我在飞机上正好十几个小时想了一下，到北京后便决定了。
互联网周刊：当时有思想斗争吗?如何面对挑战和压力?
曾鸣：有思想斗争，但不是很激烈。只是觉得做了七年的教授，读了七年、两个专业的博士，我想下一个七年至少可以出来在企业做点事儿。我不是那种特别学院派的教授，一直以来跟阿里巴巴的合作关系，带有半研究、半咨询的性质，对中国企业了解还是比较深入的。
在接这个职位之前就知道压力会无比的巨大。因为雅虎中国如果真的做好，雅虎美国也不会卖给我们，他们的确是碰到了很大的问题。这个问题的调整需要时间，而且竞争的环境也很残酷，内部的整合又需要一个时间。对于这一点，在内部我们都想得很明白。马云也从来没给我下任务说短期内一定要把雅虎怎么样。我们都是照着两三年的打算，一步步地先把雅虎做健康，再慢慢地让它茁壮成长。这其实也是阿里巴巴务实心态的表现。我们没觉得自己有什么神奇的秘方，一下子就能把雅虎变成中国的第一第二。所以，我觉得虽然有压力，但是也是一个很有意思的机会，一个很大的挑战。
互联网周刊：并购之后，企业文化的整合很艰难吗?
曾鸣：对任何大的并购来说，文化的整合都是最难的。特别是雅虎中国之前本来就有几次挫折，有不同的元素在里面，不是一种很单纯的文化。阿里巴巴这个文化进来以后，跟雅虎的文化的融合肯定是一个很大的挑战，但是其实这种改变也是双向的。马云也觉得，阿里巴巴文化要不断地往前走，雅虎应该代表的就是互联网的文化;而阿里巴巴(B2B)的文化中有很多浙江企业务实的一面;淘宝则是特别有2.0草根的感觉。如果能把这三种文化融在一起，会是一个很有意思的很有包容性的文化。
互联网周刊：目前整合进行到什么程度?跟各个子公司之间的配合是怎样的?
曾鸣：现在推进得很顺利，像跟淘宝在很多方面都已经打通了，跟阿里巴巴还有支付宝方面的合作也很顺利。我们会争取下半年包括用户的ID都会打通，如果你是淘宝的用户的话不用在雅虎上注册，就可以直接享受雅虎的服务。所以，我觉得在资源整合方面，阿里巴巴集团的优势会越来越明显。
互联网周刊：你打算怎样缩短跟竞争对手之间的距离?
曾鸣：我们刚刚推出了omniSearch加强了搜索的用户体验。作为一个颠覆者需要抓住的是未来的用户习惯。很多搜索工具还只是一个引擎，缺少很多附加值，也没有突破。我们想要在这个层面上重新建立游戏规则。我觉得机会还非常大。
七、上市只是开始
在经历艰难的调整之后，急速扩张的阿里巴巴站在了启动未来的门槛上。5月初，经消息人士证实，阿里巴巴已向香港联交所递交了上市申请，或将于今年年底上市;计划融资额度为78亿港元，选定高盛和摩根士丹利为主承销商。
两年多来，关于阿里巴巴上市的传闻一直没有间断。尽管马云说“随时准备上市”，但他始终在等一个契机。现在，无论从中国整体经济发展环境来看，还是从当前阿里巴巴业务推展情况来看，这一时间点已经到来了。
从创业以来，马云一直都在围绕电子商务做文章。“他的布局是要打通其电子商务平台的所有环节。这个框架比较完美，但关键还要看执行。”易观国际总裁兼首席顾问于扬对《互联网周刊》说。阿里巴巴在急速扩张的同时，也在遭遇成长中的种种烦恼。企业无论从客户、文化、管理还是业务层面，都开始呈现出多元化局面，为这支仍旧稚嫩的团队带来了巨大的考验。
在经历艰难的调整之后，阿里巴巴站在了启动“未来三年”的门槛上。此时，拿出第一粒成熟的果子去上市，对作为第一大股东和战略投资人的雅虎是个交待，对于一直辛苦跟着马云却还没有套现的部分员工是个交待，对于阿里巴巴另几个子公司未来的可持续发展也是个交待。“选择在奥运之前上市，对于阿里巴巴比较有利。上市以后股指可能会好一点。”于扬说。
如果阿里巴巴B2B上市能够获得成功，对其第二梯队淘宝下一步的上市便埋下了伏笔。根据马云的计划，在未来两三年内会再增加两家子公司，这些后续的投入都要有稳定的资金保障，这样雪球才能滚起来，也才能按照他的计划一步步走下去。
雅虎阿里巴巴联姻后，马云在集团内的地位比较微妙。很多问题，他都不可能再像创业时期那样自行决策，而在上市之后，投资人对阿里巴巴的这一影响意味只会变强。
2005年，阿里巴巴的市值就已高达42亿美元，此番上市后其总市值将有可能达到60亿美元。这在当前的中国互联网中是个怎样的概念?
百度是当前中国互联网中最受海外投资人追捧的公司，市值已逼近50亿美元。它在2006财年的总收入为1.074亿美元，目前占据中国搜索引擎市场57%的市场份额，遥遥领先于排名第二的Google中国。但是，如果百度对于未来竞争和战略方面没有突破，很可能会制约其未来几年的表现。
缺乏战略章法是中国很多互联网公司的现状。新浪和网易的当前市值均为22亿美元左右，搜狐为9.4亿美元。作为门户，他们已经各自到达了一个巅峰。网易主要收入来自网游，使得其各业务之间的关联性较差。而新浪和搜狐等门户的盈利还主要依赖于广告营收，近两年的布局稍显零散，也有追求流行之嫌。腾讯在靠IM起步后，一直在思考如何把其用户群体变为盈利模式，从此有了门户、网游，也打造了一个虚拟帝国。但是它的用户年龄偏低，并不是理想的网上购物群体，这从某种程度上阻碍了拍拍网应有的成长。
从踏入搜索引擎领域的第一天起，马云就已经迈入了互联网的战场，算是个另类，但当这个圈子的娱乐和浮躁氛围过剩之际，阿里巴巴上市确实也可以使得这个产业的大方向更贴近传统、更加务实一些。毕竟与美国相比，中国的互联网才刚刚起步。一切都还只是刚刚开始。
八、阿里巴巴融资大事记
1910月，引入了包括高盛、富达投资(Fidelity燙apital)和新加坡政府科技发展基金、Invest燗B等在内的首期500万美元天使基金。
201月，获得日本软银(SOFTBANK)的注资2000万美元
2 月，进行第三轮融资,日本亚洲投资公司注资500万美元;
2004年2月，获得8200万美元的战略投资。投资者包括软银、富达投资、Granite燝lobal燰entures和TDF风险投资有限公司等四家公司。
2005年8月，与雅虎结成战略同盟。阿里巴巴实际收入2.5亿美元现金。其中包括雅虎的7000万美元(购买普通股)，以及软银的1.8亿美元(购买可转换债券)。淘宝成为100%控股公司。雅虎成为第一大股东，拥有40%股份。马云及其团队为第二大股东，拥有28.2%股份，软银为第三大股东，拥有股份16%。
阿里成功之道 第2篇
阿里巴巴(Alibaba)创始人马云于11月9日接受访问，并受邀发表演说，他以幽默且略带反讽的方式，讲述自己投入互联网产业的缘由，以及阿里巴巴集团发迹的过程，以及如何挺过之后的互联网泡沫危机。
CNET摘录了马云演讲以及在记者会上受访的相关谈话，为便于读者阅读，以访谈的形式编辑如下：
问：你在1995年就创立了中国第一个网站，之后又经营出全球最大的电子商务网站，你怎么看自己的成功?
答：其实我从来都不觉得自己成功过。和很多所谓成功的人相比，我既没有技术背景，更没有父母庇荫，这样怎么能成功呢?可是，当我某天念头一转，发现如果阿里巴巴从世界上消失，那可能至少会有50万个中小企业因而破产、倒闭，数百万人失业，我才惊觉，原来自己做的早已经不是普通的事情。
其实若要说阿里巴巴成功，也不尽然，媒体对我们其实也是褒贬不一，对我来说，阿里巴巴不过是一家普通的公司，或许发展是比较快，名气也比较大，但我要说的是，对每一个进来阿里巴巴的员工，我都会告诫他们，这里没办法保证你升官发财，但可以保证你一定会非常辛苦。
问：不过很多人认为你在互联网还没进入中国时，就看到网络的先机，很有远见，你是怎么办到的?
答：我没有什么远见，那都是瞎猫碰上死耗子，过去也很多人问我，怎么一个教英文的会搞起网络?其实连我一开始教英文，也都是机缘。
我13岁时开始学英文，但方法和一般人很不同。除了上学，我一有空就会到西湖(按：马云是杭州人)边的宾馆，找老外练英文，当他们的导游，就这样练了八年。在和这些外国人互动的过程中，我发现外国人的想法和我受到的教育有很大不同，让我了解到外面还有另一个世界。
我大学毕业后一直留在杭州教书，薪水非常少，不过百来块人民币，其实深圳、海南陆续开放成经济特区，有些当地学校用上千人民币的月薪来挖角，但我一直没去，因为在我毕业前，某个老师曾认为我稳定性不够，需要锻炼，要我答应他至少要做满三年才能换工作，我守住这个承诺，没有去赚钱，教了五年书才离开。
1995年我到美国找朋友，他向我介绍当时美国正流行，但中国却还看不到的互联网，我搜索了beer、China等字，发现一个关于中国的网页也没有，于是便设了可能是中国的第一个网站杭州翻译社，怎知开站的当天晚上就收到好几封电子邮件，我便想，网络应该可行。
于是我就回杭州，借了2万元设了中国黄页，我们一家家拜访中国的制造业，再把他们的产品目录翻译成英文，放到网站上，但当时中国根本没有人知道网络是什么，向政府注册也因没有网络的分类而遭遇困难，更有不少人把我们当成是诈骗集团。
为了建立知名度，我甚至盗用当时中国名气正响亮的比尔·盖茨的名义来宣传，加上中国邮政终于在1995年八月在内地开通互联网，知名度才渐渐打开。
当时我身边所有的朋友都反对我放弃教职，投身未知的网络事业，但我非常坚持，因为我一直觉得我感受到了一些他们没有看到的东西，我觉得我应该要做。
问：创业过程应该有很多困难，你觉得你为什么会成功?
答：几年前我应邀到哈佛演讲，就有人这么问。我的答案非常简单，第一，我没钱;第二，我不懂技术;第三，我从来不做计划，这是我们活过来的原因。
先谈没钱，一般人总会认为，经营一家公司，资本愈雄厚愈好，但我认为，很多失败的公司就是因为太有钱，所以才更容易犯错。我创中国黄页时，只有借来的两万元，所以花每一分钱都必须非常小心，小器没什么不好，公司的钱就是要很小器，一点一点地去花才对。
再来是不懂技术。可能有些人会批评我是外行领导内行，但我认为，外行当然可以领导内行，关键是在于尊不尊重专业。我向来不干涉技术部门用什么技术，我只关心东西做出来好不好用、简不简单。
由于我不懂技术，我只要求他们做的东西一定要简单，我们是做中小企业的生意，客户可能比我更不懂计算机，如果我不会用，那80%的人都不会用，如此一来就没有生意了，我不干涉技术，但我要求一定要是客户导向的思考。
至于不做计划，这可能让人不感到不可思议。但从我1995年创业到现在，我只写过一份商业计划书，刚好还是写给中国台湾的一家投资者作风险评估用的，但最后我们因为网络泡沫没有来台湾投资。我认为，计划写得再漂亮，遇到环境变动便失去意义，有没有实时应变的能力才是重点。计划写得再好、再仔细，商场情势却未必如你所想。
眼光、胸怀、实力
问：可是这么大一间公司，不可能完全不做计划吧?在香港挂牌上市是在计划之中吗?
答：我本人是不做计划的，但公司里面还是有些人必须要做一点计划，比如说CFO(首席财务官)，他就会做很多财务的规划。至于上市，老实说，我们有想过上市，但从没具体规划是在什么时候。
问：你后来把中国黄页卖给中国电信，还一度到北京的外交单位，规划电子商务，这段经历对后来创立阿里巴巴有什么影响?
答：中国黄页当时被外部控制了七成以上股份，公司营运无法照我的想法走，我只好离开，也让我学到教训，不应该让其它人控制多数股份，影响经营方向。
后来我到了北京，加入政府外交系统的组织，要协助中国企业发展电子商务，但我老板想的是要服务大型国有企业、建立内部封闭的交易系统，例如EDI等，和我认为电子商务应该支持中小企业、私有经济，而且一定要开放的想法完全不同，于是我就找了18个老员工，回到我在杭州的老公寓，做我们真正想做的事。
我记得很清楚，2月26日，我们凑了50万人民币，创立了阿里巴巴，而且坚持要走开放的、属于中小企业的电子商务服务。
问：你从19一路带领18个员工，8年后现在阿里巴巴集团已经有近8000个员工，领导这家公司成长的密诀是什么?
答：好的领导者应该有三个关键：眼光、胸怀，还有实力。
领导者必须要有眼光，把未来的东西看得更多，读万卷书，更要行万里路，当我在和内部员工开会时，如果发现有一个想法是八成以上员工都同意的，那我一定不会去做。因为当内部有八成的人同意，对手一定也同意，这就不容易成功。
我认为成功就是要做到两件事：做得更好，或做得不同。如果能够做得既好又不同，便会更成功，领导者必须能看到这点。
其次是胸怀。领导者一定要有胸怀，我常说，男人的胸怀是被冤枉大的，领导人不要怕被冤枉。阿里巴巴的8000名员工，平均年龄27岁，应该都很聪明。但我们都知道和聪明的人共事不容易，领导者的胸怀此时便很重要。
此外，公司里也不能尽是些聪明人。企业必须要像动物园，有各种各样的人材，绝对不能把公司弄成养殖场，如此每个人都差不多，再优秀也不见得能成事。中国其实有个全世界最好的团队，那就是唐僧团队，孙悟空、猪八戒和沙和尚的优缺点、特性都非常鲜明，再搭配上使命感强、方向清楚的唐僧，最后当然能取到经。
第三点是实力。实力是打出来的。阿里巴巴不是一路上都成功，我们犯的错误也不少，但在错误中吸取教训，就能累积实力。我们当年曾经为了设英文网站，理所当然认为应该要到美国设分公司、用美国人，因为美国人的英文好，但事实上是美国的贸易人材难找、懂贸易的人英文也不见得好，最后发现当时设分公司的决定完全错误，但也吸取了教训。
问：你提到的关键，很多其它的企业家也具备，但似乎不见得和你一样成功，你认为原因为何?
答：很多人都非常聪明，比我聪明，也非常努力，但为什么我成功了?我认为是坚持。很多聪明人想得太多，要不是跑了，便是做到一半自己去创业。我认为一个成功的公司，一定要有一个忠诚的团队一起往前走。
公司一定要有贯彻上下的共通价值观、有明确的目标和方向，领导者还要有很强的使命感。
我们的价值观很清楚，就是阿里巴巴是间客户第一的公司，员工必须有诚意、有热情，我们甚至明定了公司的价值观，定期考察，确认员工融入了企业文化。光有业绩却无法融入企业价值观的员工，我会请他走路，因为那就好像野狗一样。相反地，价值满分但业绩零分的员工，不过是小白兔，我也会请他走路。
我认为，统一的价值观、使命感，还有共同的目标，是让阿里巴巴走到今天的重要原因。
阿里成功之道 第3篇
上周, 中国青年报社会调查中心通过手机腾讯网对4710人的一项调查显示, 36.7%的受访者表示阿里巴巴成功上市对自己的择业观有一定影响, 其中20.1%的人直言影响“非常大”。
受访者中, 44.6%的人学历为专科本科, 19.7%的人为专科以下, 14.5%的人为博士研究生, 8.1%的人为硕士研究生。
进入体制内工作?42.3%受访者不想, 46.4%受访者想
“对于我身边的毕业生来说, 阿里上市不会对他们的求职产生很大影响。”正忙于找工作的北京大学软件与微电子学院金融方向的硕士生张宇说, 他们专业往届的就业情况是, 银行、券商、外企这三个行业的就业比率各占约1/3。“只是阿里上市后, 一些同学进入互联网行业的愿望变得更强了。”
调查显示, 阿里巴巴上市后, 63.3%受访者表示择业观不受影响, 36.7%受访者肯定自己的择业观受到一些影响, 其中20.1%受访者直言影响“非常大”。
就读于上海某211大学社会学专业的大四学生马津伟认为, 很多本科生在找工作时都抱着“我是通才”的想法, 投简历也是广撒网。“阿里巴巴上市后, 一些同学随大流也想进阿里, 但仍有不少同学在准备公务员考试。”
“如果是同层次的工作, 我更倾向于体制外。”张宇说。他认为选择当公务员就要走上从政道路, 必须长远考虑, 不能简单下判断。除去中直机关, 地方的基层公务员相比同层次的企业, 已经丧失了吸引力。“毕竟现在生活压力大, 多数人希望能通过一段时间的奋斗, 实现财务上的自由。”
调查中, 42.3%受访者表示不再想进入体制内工作, 也有46.4%受访者还想进入体制内, 11.3%受访者尚在犹豫。
正在求职的财会专业研究生姜康, 已拿到上海一家外企的录用通知, 但他仍然倾向于回老家江苏常州的国有银行工作。“老家工作虽然薪水不比上海, 但生活成本和压力都比上海小。”他说。
调查显示, 工作比较轻松 (32.3%) 、薪酬合理 (21.5%) 、工作比较体面 (19.3%) 是受访者认为体制内吸引人的三大原因。
“之所以选择体制内, 也是为了能更好地落户。本科硕士都在北京, 换地方不容易。”已经投了十几份简历的李锦华表示, 虽然也会考虑去互联网公司或者外企, 但自己的求职重心会放在一些大型央企上。
据调查, 用工规范、大城市能解决户口, 也是受访者对体制内单位考虑较多的两个因素。
“好工作是让以后的路越走越宽”
“很多人都在意户口, 但还是会在户口与兴趣偏好上做一个权衡。”正在北京一家互联网公司实习的韩莹认为, 90后毕业生更多会选择后者。“我们找工作都是觉得哪儿好玩去哪儿, 更想做自己喜欢的事。”
调查显示, 在就业选择上, 32.0%受访者会希望进入国家机关、事业单位, 30.6%受访者会选择外企, 还有27.2%的受访者会选择自主创业。
北京交通大学就业指导中心梁英老师认为, 不同学历层次的学生, 也会有不同的选择, 比如硕士生更现实一些, 趋向稳定;本科生年轻一些, 愿意尝试和冒些风险。
权衡再三, 姜康最终放弃了去外企的念头。“本科生在那里更年轻、更有优势, 研究生不具备竞争力。相对于外企, 国企会在学历上主动补偿你。”他说。
“也有同学会趁现在宽松的创业环境为自己打工。”李锦华说, 一些同学在大学时经常参加比赛, 有很好的项目。这些经历让他们有拿到风险投资的可能, 进而在创业这条路上走得更远。
梁英认为, 阿里巴巴上市对学生择业观的影响是潜移默化的。在阿里巴巴上市的刺激下, 不少学生有了创业的意识。“有些学生掌握一些资源或已经具备创业的条件, 就会选择创业。但考虑到风险的因素, 多数学生还是会相对谨慎, 会在毕业后经过几年的积累再开始创业, 而不是立刻行动。”
受访者心中的理想工作应具备哪些要素?调查中, “完善的薪酬福利” (34.0%) 最受看重, 其次是“个人能力有提升空间” (27.9%) , 二者合计达61.9%。
“薪酬福利是基本生活的保障, 个人能力的提升则代表了自我价值的实现。”李锦华对这一数据表示认可。“作为一个刚毕业的大学生, 自身还欠缺很多素质。就我个人而言, 除去户口因素, 更希望有一个良好平台提升自己。”她补充, “薪资福利达到行业平均水平即可, 如果略低可能会有犹豫, 但还是以平台为主。”
姜康心目中的理想工作则是“离家近、活轻松、钱适中”。“我不喜欢节奏太快的生活, 期望工作氛围比较轻松。”他说。
调查显示, 受访者心中理想工作的要素还包括:内部人际关系和谐 (19.8%) 、工作压力不大 (15.1%) 、公平的晋升机会 (14.0%) 、与个人兴趣相匹配 (10.7%) 、离家近 (7.6%) 、企业充满活力 (7.3%) 等。
智联招聘青岛分公司市场部经理郭洪雨认为, 互联网巨头的发展确实带动了相关行业的招聘需求, 相对有更多应届生会选择这些大企业, 但同时他们的选择也更加多样化。“选择体制内外主要与求职者的开放程度和个人背景有关。90后现实生活压力不大, 在求职时更看重如何实现自我, 更多考虑怎样去开心地工作。”
阿里巴巴：“搅局”之道 第4篇
最近的“搅局”，则是在2013年12月6日，马云重金投资海尔电器旗下的日日顺物流，未来最多将可持有日日顺30%多的股份。这让一些行家颇为疑惑：马云不是要打造第三方物流平台吗？为何似乎有了成为物流“第一方”的意图？而接下来，阿里巴巴推动“社会化物流”，在搅局中破解传统物流行业难题的动作，还将层出不穷。
不仅如此，如今的马云还正在“搅”腾讯的“局”。
“我们不去挑战微信，别人更不敢去想，没有竞争怎么可能做得更好？我们一定要把无线市场的大门打开，否则机会只属于一个人，那是我很不高兴看到的事情！”在2013年11月21日“来往百日”新闻发布会上，马云斩钉截铁地对《中外管理》说。
这个身材瘦小的中国男人，极具个性和反叛精神。不仅在搅社会化物流的局，搅移动互联网流量端口的局，而且还在搅社会化金融的局，带领阿里巴巴以“合纵连横”之势席卷中国商业。
“银行业不改革，我们就来改革银行业！”“希望10年以后，在中国任何一个地方下订单，最多8小时货物就能送到家”……这些脍炙人口的“马氏狂言”，在很多人眼里已经不仅是谈资，而是一个理想主义的宣言。如同他对自己语录的“解读”：“也许有人觉得我讲话好像在忽悠大家，但我们是真这么想的，而且就在这么做。”——正因为此，马云带领下的阿里巴巴集团才不仅是搅局者，而是引领者。
从阿里巴巴的发展看其成功之道 第5篇
作为中国乃至世界电子商务的楷模，马云所创造出的阿里巴巴可谓是当之无愧的。
从创业初期，到现在的阿里巴巴，支付宝，淘宝网，阿里妈妈，雅虎中国，口碑网，阿里软件，每一个都可以看作一场壮举，可以说，在B2B,B2C,C2C领域，马云的阿里巴巴集团，占据了大半江山。
那阿里巴巴在电子商务上的成功之道，到底有哪些？
从创业初期来看，领导者必不可少，当时，马云经历过第一次创业，做中国黄页，从这一点便可以看出，作为后来阿里巴巴的领头羊，马云具有前瞻性的眼光于商业头脑，要知道，那时候中国互联网时代还没到来，而马云却瞧准了互联网上的商机。在中国黄页初露锋芒之时，马云便遭受了亚信与杭州电信的挤压，资源上的竞争，在某些时候，就是竞争上的核心优势，马云在中国黄页上，可以说是还未成长起来，就已经被打压了。到后来，马云与杭州电信合作，到意见不和，分道扬镳，从这一点来，马云的是一个敢于选择的人，也是一个敢于放弃的人，虽然第一次创业的失败，但马云并不放弃创业的梦想。
而在这时，诸如雅虎，新浪，搜狐等IT行业也很火爆，而这些IT业也看好马云的才华，但马云非但果断的拒绝，而且将之前的团队人员都招集在面前，说了一句，“我给你们三个选择，第一，你们去雅虎，我推介，雅虎一定会录取你们，而且工资会很高；第二，去新浪搜狐，我推介，工资也会很高，第三，跟我回家，只能分800块钱，你们住的地方离我5分钟以内，你们自己租房子，不能打出租车，而且必须在我家上班。你们自己做决定。”结果都跟马云回杭州了。
从这一句话中，我们不难看出，马云是一个有魄力的领导者。不要以为马云这番话，是仁至义尽的，走，他让你走好，跟我一起，就是跟着他吃苦。实际上，这句话是有深意的，作为团队的成员，如果去雅虎新浪搜狐，那去的企业会怎么看他们，周围的人会怎么看他们，马云会怎么看他，不走的人会怎么看他，马云对他们，是仁至义尽，他们的选择，就面临着一种困难。而且，在这种情况下，只要一意气用事，一起哄，大家便会跟着马云。所以说，从这一点来说，一个领导者的魄力，决定了一个企业的远见，马云看重自己的团队，这一招，可以说是置之死地而后生。再从团队成员的角度来说，都跟着马云，至少证明马云团队的凝聚力是很强的，也就是团队的忠诚得以保障。
到了这里，我们可以看到，马云这个团队，首先已经拥有了一个优秀的领导者，这个领导者有远见，有魄力，其次还拥有一个强有力的团队，这个团队凝聚力很强，目标也很明确。当然，光有一个团队是不行的，没有打造自己的竞争优势，在IT行业，多以先发制人的竞争优势，强有力的技术优势，以及强大的资金优势，方能有望在IT界占得一席之地。
而打造一个怎样的IT企业，正是马云在思考的，如果再像中国黄页一般，与拥有技术与基础设备的电信业一比，或许会像第一次那样盛极一时，但沦落的命运依然十分明显。
而此时国外市场的很多商业模式，在国内并没有形成产业，而此时欧美式的电子商务，以像eBay的C2C，亚马逊的B2C模式为典型，（C2C是个人卖给个人，B2C是企业卖给个人）,此时的马云是这么说的，“亚洲电子商务步入了一个误区。亚洲是亚洲，美国是美国，现在的电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己的独特模式。”
在IT界，马云没有技术与资金优势，那就只能以先发制人的方式来取得成功，这一点便和腾讯QQ，国美电器有异曲同工之妙。在中国同处于即时通讯软件的QQ和msn，当大家都明了腾讯QQ的盈利模式是，已被QQ占据了大部分江山，在家电销售行业也是，当中间商的复杂化之后，国美做了一个连接消费者和生产者的桥梁，价格当然便宜了。
再来看马云的阿里巴巴，瞄准的是中国百分之八十的中小型企业，从这来说，中小型企业很多都是被被大企业看好的，竞争压力巨大，但是如果仔细计算的话，量大的优势，可以说是中小型企业与大型企业的绝度优势，那怎样建立这种优势了，又得联系到自身的不足，那就只能做桥梁。这就好比360的营销策略一样，在追求绝对的数量后，我只需要几亿人的百分之1甚至更低的付费，因为绝对基数大，便有利可图。而这种形式，也是不拥有核心技术创业常使出的一招。而马云却正好抓住了付费用户的大头，中小型企业。这就是马云为中国中小型企业定身打造的B2B模式。
而也正是这种B2B模式，使得阿里巴巴迅速窜红，获得巨量的融资，解决了资金的困境。这里，我们可以看出，在创业初期，没有资金和技术的情况下，另辟蹊径的先发制人是一种最有效的方式。而作为一种桥梁的理念，是一种很快累积人气的方式。套用一句马云的话来说，“你让人赚了50元，人家很愿意给你5元的。”而阿里巴巴在此时的成功，还得益于口碑营销，让天下没有难做的生意的阿里巴巴，在为中小企业节约下更多的资金之后，口口相传使得阿里巴巴的人气扶摇直上。
阿里巴巴的巨大成功，却并没有使之停下脚步。而接下来打造的淘宝，可以说也获得了巨大的成功，同中小型企业一样，商家与消费者，也是个巨大的市场，在B2C,C2C市场上，虽然有eBay，但是国外的eBay存在着水土不服的缘故，这就像谷歌，雅虎在中国市场，依然没有百度厉害的原因，因为百度专攻中文搜索。这大概是阿里巴巴敢于打造淘宝网的原因吧。淘宝创立初期，在各大互联网上，被ebay做广告封杀，而淘宝在此时，同样的另辟蹊径，在小网站上做广告，在公交电梯地铁上做广告，而这种方式，和阿里巴巴看重中小型企业是一回事，新浪，搜狐这些是可以提供很大的流量，但是其他更广阔的方式加起来的数量，不一定比不过一个大的门户网站。
而淘宝的成功，另一个很重要的原因，是免费带来的革命，当时的主要竞争对手ebay，是收费的，而淘宝，却是三年不收费。一个免费，一个口碑营销，使得淘宝取得C2C市场上的巨大份额。
从淘宝的创立，可以看到，淘宝的成功，归功于资金的充裕，以及对旧模式的挑战，以及对新阵地的雷厉风行，比如说用免费迅速占领市场份额，而此时的阿里巴巴，每一步都是稳扎稳打，在保持阿里巴巴B2B的成熟模式下，才进军淘宝的。而针对之后打造的支付宝，则是为解决网购不安全问题量身定做的工具，用第三方支付平台来保障消费者的安全，无疑是又给消费者打了一个强心针。
而阿里巴巴收购雅虎中国，则又是一个惊人的举动，而把雅虎中国定位为商务搜索，则无疑是一种新的创造，在百度谷歌等企业强势占据中国搜索市场的大部分份额时，马云将雅虎中国定位为一种商务搜索，而这种商务搜索，正好联系上自身的电子商务，那做商务搜索这一块的话，雅虎中国显然具有无以比拟的优势。接着，阿里巴巴又打造出口碑网，这在很大的程度上来说，阿里巴巴的成功，是靠口碑营销，而口碑网的建立，也就大大的方便了人们的生活。从而在其中谋求有利可图的商业利润。而阿里软件的的建立，同样也秉承了一个桥梁的作用，只是把B2B的B换成了软件而已，这样也使得软件市场更为方便。最后，以同样的理念，“让天下没有难做的广告”打造出了阿里妈妈。让博客，以及站点有做广告赚钱的渠道，而自己，只是充当一个中介而已。
阿里巴巴的每一次跨越，都是秉着同样的原理，给人以方便，也就不存在多元化的诸多弊端。总的来说，阿里巴巴的成功，不仅得益于他的领导团队，而且还得益于一种理念。市场是一个巨大的熔炉，在于我们的发现，就好比雅虎的商务搜索，便是从最初追求量变到质变的基础上，转变为从质的程度来追求更多的量。
阿里成功之道 第6篇
阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。
第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。
阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。
因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。