属地管理、直线责任、监督

属地管理、直线责任、监督（精选10篇）

属地管理、直线责任、监督 第1篇

如何做好属地管理、直线责任、安全监督---电力服务部

什么是属地管理、直线责任、安全监督：

中石油借鉴杜邦管理体系，在HSE体系管理中倡导和推行“直线责任，属地管理”的理念。这个理念其实并不是什么高、深、新、奇、特的管理理念，它只是把企业早已实施的管理思想，进行了概括和浓缩，使得管理理念更透彻、精练、简洁、形象而已。那么，如何理解“直线责任，属地管理”呢?

一、“直线责任”，就是“谁主管谁负责、谁执行谁负责”。“直线责任”对于领导者而言，就是“谁管生产、管工作，谁负责”；对于岗位员工而言，就是“谁执行、谁工作、谁负责”。就是把“安全生产，人人有责”的责任更明确化、更细化：

更具体的说就是，“谁是第一责任人，谁负责”；“谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”；“谁设计编写，谁负责”；“谁审核，谁负责”；“谁批准，谁负责”。各司其职，各负其责。

“直线领导”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。

作为基层班组，如何落实直线责任呢？班组每天要面对各种操作活动和生产任务，班组长作为班组安全第一人，自然对班组的各项工作中的安全负责。班组成员对自己职责范围内的各项操作和生产活动要落实 “谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”。工作中责任不清，安全保证有疑问时一定要及时汇报请示上级，做好三级把关，通过保证岗位安全来保装置安全，保班组安全，保部门安全。

二、“属地管理”，就是“谁的生产经营管理区域，谁管理”。

是谁的生产经营管理区域，谁就要对该区域内的生产安全进行管理。对于电力服务部来说，各变配电所室内以及室外电气设备所属区域（包括消防设施）都属于电力服务部的属地，在此范围内进行的各种检维修施工作业，电力服务部都要对其作业安全风险，预防措施，措施落实情况进行确认，落实属地管理责任。电力服务部对属地范围内施工作业中的三违行为有权制止，且必须制止，有权处罚违章单位。在部门属地的各许可施工方应当接受和配合部门的监督管理，自觉做好各自的安全管理工作。

我们可以把“属地管理”更具体化、更细化到班组、每个岗位。班组当班期间的人员管理、操作管理、巡检设备管理，装置区域内的检维修工作，在哪个班，那个班就要进行属地管理。

“属地管理” 还可以理解为是指每个能独立顶岗的员工都是“属地主管”，都要对属地内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责。这里的员工可以是部门干部、所长和岗位员工。

属地管理就是落实每一名员工对自己工作岗位区域内的安全环保负责，包括对区域内设备、作业活动及承包商的安全环保负责，做到谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责。养成在做任何工作之前，首先进行危害辨识和风险评估，在安全的前提下再开展各项工作。把岗位职责和属地责任融为一体，做到事事有人管、人人有专责，管理过程不空位、不越位、不缺位。

“属地主管”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。

直线管理和属地管理具体执行落实要从各级领导做起，切实做好员工示范模范作用，这一点又体现在做好 “有感领导”上。

三、“有感领导”实际就是领导以身作则，把安全工作落到实处。

“有感领导”的核心作用在于示范性和引导作用。各级领导要以身作则，率先垂范，制定并落实个人安全行动计划，坚持安全环保从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全、管安全，感觉到领导真真正正重视安全。引领全体员工做好安全环保工作。

班组长作为部门的最基层，每天接触到的是实实在在的工作，几乎每项工作都与安全息息相关，在工作中能否以身作则，处处做班组成员遵守规章制度的榜样，不光脑中想安全，嘴上说安全，最重要的是通过自己的安全示范，对班员的工作行为产生正面影响，引导教育班员在工作中时时处处想到安全，实现要我安全向我要安全、我能安全的主动转变。

安全监管，是安全管理的一种，是为了维护人民的生命财产安全，运用行政力量，对安全进行监督与管制的一种特殊活动。监管，通常情况下为监督与管制之合称。现代管理中的监督，是指管理主体为获得较好的管理效果，对管理运行过程中的各项具体活动所实行的检查、审核、监督督导和防患促进的一种管理活动。强化属地相关方HSE监管。作业现场的属地管理者组织对进入属地的相关方、承包商进行必要的HSE培训和交底，审核交叉作

业、非常规作业的作业许可。区域负责人对承包商、相关方实施作业过程监控，对非常规作业的作业许可措施进行核查，对所管区域内的作业予以监督，确保措施落实到位。承包商的HSE业绩纳入属地管理单位考核，承包商发生安全事故，追究属地管理责任。科级单位要结合本单位生产实际，制定每个属地管理的具体实施方案，抓好典型，以点带面，全面推广。

安全监管，是过程管理，不仅看结果，更重要是确保过程安全。安全监管需要全员参与，每个属地主管落实直线责任的同时就是在进行安全监管。安全监管不仅是监管施工方人员，也要监管自己的人，按照四不伤害，六大禁令和HSE九项原则切实做好安全监管工作。一定要避免口上喊安全很重要，忙起来就不重要的现象反复出现。安全工作就在我们日常工作中，也在我们的生活中。工作中的安全经验可以应用到生活中，生活中的教训也可以在生产中借鉴。目前，电力服务部各班组中每天都在做许多工作，安全意识就在日常工作中对员工的行为产生潜移默化的影响。大多数员工对于直线责任，属地管理，安全监管的理解过于简单，对于自己在直线责任，属地管理，安全监管方面具体做了哪些工作又缺乏清楚地认识。这还需要进行培训，引导员工，使员工知道该管什么、干什么。

属地管理、直线责任、监督 第2篇

中石油借鉴杜邦管理体系，在HSE体系管理中倡导和推行“有感领导，直线责任，属地管理”的理念。那么，如何理解“有感领导，直线责任，属地管理”呢?

“有感领导，直线责任，属地管理”其实并不是什么高、深、新、奇、特的管理理念，它只是把人们早已实施的管理思想，进行了概括和浓缩，使得管理理念更透彻、精练、简洁、形象而已。

“有感领导”，实际就是领导以身作则，把安全工作落到实处。

无论在舆论上、建章立制上、监督检查管理上，还是人员、设备、设施的投入保障上，都落到实处。通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全、管安全，感觉到领导真真正正重视安全。

“有感领导”的核心作用在于示范性和引导作用。各级领导要以身作则，率先垂范，制定并落实个人安全行动计划，坚持安全环保从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，引领全体员工做好安全环保工作。

“直线责任”，就是“谁主管谁负责、谁执行谁负责”。

“直线责任”对于领导者而言，就是“谁管生产、管工作，谁负责”；对于岗位员工而言，就是“谁执行、谁工作谁负责”。

就是把“安全生产，人人有责”的责任更明确化、更细

化：

各级主要负责人要对安全环保管理全面负责，做到一级对一级，层层抓落实；

各分管领导、职能部门都要对其分管工作和负责领域的HSE工作负责；

各项目负责人要对自己承担的项目工作和负责领域的HSE工作负责；

每名员工都要对所承担工作（任务、活动）的HSE负责。

更具体的说就是，“谁是第一责任人，谁负责”；“谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”；“谁设计编写，谁负责”；“谁审核，谁负责”；“谁批准，谁负责”。各司其职，各负其责。

在企业界，“直线责任者”通常是指直接介入生产该组织之产品或服务者。他们身处组织各阶层，在各阶层、各阶段做成决策，也为最后成果负起当责。这些人如：研发人员、生产人员、业务人员等；幕僚人员则指不直接介入者，他们提供建议、咨询、支持、或服务，以协助直线责任者达成目标，他们如：品保人员、人资人员、资管人员等等。

“直线领导”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。

“属地管理”，就是“谁的施工区域，谁管理”。

是谁的生产经营管理区域，谁就要对该区域内的生产安全进行管理。这加重了甲方的生产安全管理责任，比如各油田的采油厂、各建设用地单位。无论是甲方、乙方，还是第三方，或者是其他相关方（包括上级检查人员、外单位参观考察人员、学习实习人员、周围可能进入本辖区的公众），在安全生产方面都要受甲方的统一协调管理，当然其他各方应当接受和配合甲方的管理。施工方在自觉接受甲方的监督管理的基础上，各自做好各自的安全管理工作，比如各修井作业单位、钻井单位、建筑施工单位。

我们可以把“属地管理”更具体化、更细化到作业区、队、站、班组、井、乃至每个岗位。

“属地管理” 是指每个能独立顶岗的员工都是“属地主管”，都要对属地内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责。员工包括大小队干部、班站长和岗位员工。

“属地主管”认规则认证不认人，管人管物管活动。

“属地主管”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。

企业“属地管理”中的“属地”，是指生产经营单位管理的生产经营活动区域，主要指作业区、队、站、班组、井、乃至每个岗位。

而政府“属地管理”中的“属地”，是指生产经营单位的注册地、生产经营活动的所在地（生产安全事故的发生地）。

“有感领导”强调的是各级领导对安全的言、行、管的示范和引导作用，体现在安全生产的各个工作点上。

“直线责任”强调的是安全责任的指向性，体现在安全责任的各个关联线上。

“属地管理”强调的是施工场地的员工对安全生产的责任和重要性，体现在安全生产的施工层面上。

直线责任和属地管理在班组的落实 第3篇

HSE管理体系中提出的“有感领导, 直线责任, 属地管理”安全管理理念, 是将领导层的承诺作为一个点, 直线责任作为一条线, 属地化管理作为一个面, 以点带线再到面, 构成了安全管理组织的主要框架, 体现出安全管理的全员参与, 是体系各要素良好运行的先决条件。“有感领导”作为安全管理的切入点, 近年来得以逐步形成和完善, 各级领导层也给出了可见的、而强有力的领导承诺, 而“直线责任”和“属地管理”作为管理的关键点, 在各基层班组的落实却良莠不齐, 班组作为企业的细胞, 每一个班组的良好管理才能保证整个企业的安全健康发展。所以, 将“直线责任”和“属地管理”在班组的有效落实, 是确保企业安全生产、降低风险、避免事故的关键。

1 基层班组在直线责任及属地管理落实过程中的主要问题

1.1 班组员工对直线责任和属地管理的观念不强

班组员工, 作为一个生产企业的最基层的人员, 直接与生产设备及实际操作打交道的, 承担较大的风险, 是一个企业的安全管理最应重视的人员。由于今年来企业与媒体的安全宣传逐年加强, 一线操作人员对于自身的安全意识还是有了很大的提高, 逐步由“要我安全”转变到“我要安全”。但是在他们观念中, 仍残留着守旧的思维, 认为诸如责任与管理等事物与他们无关。某些员工没有主人翁意识, 觉得一个企业在管理方面的工作是与他们的本职无关的, 企业是国家的, 管理都是领导们的事情, 他们应该做的无非是精心操作, 完成上级下达的生产指令而已。让他们担责任, 搞管理, 是领导强人所难, 推卸责任罢了。

1.2 各级安全检查基层班组, 班组长压力大

随着HSE管理体系推进的不断进行, 各级检查考核接踵而至, 班组作为基层一线, 自然是频频遇检查, 同时基层也是最容易暴露问题和缺陷的地方, 一旦属地隐患和班员的违章行为被检查到, 班组长虽自己遵章守纪, 但作为直线责任人, 也会遭受处罚。由于每一级管理层均会对基层班组进行检查, 时间一长, 往往让班组长压力过大, 若是伴随有考核处罚, 班组长更是灰心丧气, 不再愿意担任班长, 希望逃避责任。

1.3 班组内部制度不健全, 班员消极对待属地管理

班组作为最基层单位, 人员安全素质不高, 各个班组内部并没有统一的管理制度, 管理靠“情”多于“理”, 班组长缺乏管理知识, 班员责任划分及惩奖机制因人而异, 造成不同班组的班员间互相攀比, 从而使得部分班员消极对待自己的属地管理, 并且对有争议的区域不闻不问, 造成隐患。

2 如何进一步加强班组直线责任和属地管理的执行

2.1 加强对班组员工的安全知识培训, 强化员工区域责任意识

企业管理人员应加强对班组员工的安全知识培训, 多深入基层, 与员工交流、谈心, 用理论知识解决员工心中的顾虑和疑惑, 让他们明白直线责任和属地管理的内涵及重要性, 让员工以一个积极的心态投入到属地管理工作中去。

2.2 各级管理人员与班组荣辱与共

HSE管理是一个全员参与的管理体系, 直线责任和属地管理的划分, 更是明确了责任主体, 大家各司其职。然而班组作为企业最基层单位, 有其管理经验少、人员素质低、所涉事物杂等属性, 需要各级管理层给予帮助, 特别是在检查时, 应该批评教育为主, 考核处罚为辅, 同时在涉及处罚时, 上级相关管理部门也应相应承担部分责任, 与班组荣辱与共, 给予班组长信心, 强化班组长责任意识。

2.3 上级管理层明确联系人, 协助班组管理

由于班组员工各方面理论素质不高, 班组内部制度不完善, 属地区域划分不合理或有盲点, 作为班组的直接上级, 车间管理层应该指明专业人员作为班组联系人, 帮助班组设立和完善惩、奖制度, 激发班组员工主观能动性, 同时也发现班组的管理问题, 纠正偏差, 全面提高班组管理水平。

3 结论

化工行业作为高危行业, 一旦出现事故, 极易造成重大的人员伤亡或财产损失。如今, 不仅中国石油, 地方化工企业也是安全事故频发, 面对如此严峻的安全形势, 我们更应当警钟长鸣, 切实抓好安全管理工作, 将安全管理措施落到实处。直线责任和属地管理作为落实安全职责的具体方法, 在班组的执行和贯彻, 是个重点也是难点, 需要各级管理层的配合和支持, 只有将最基层的风险和隐患消除, 才能确保事故不再发生。

摘要：中石油集团公司自HSE管理体系推行至今, “有感领导, 直线责任, 属地管理”的理念得到很大程度的推广运用, 制定了制度, 明确了责任, 划分了区域。然而, 近年集团公司仍事故频发, 造成了巨大的人员及财产损失, 不禁让人思考安全管理理念如何实施, 才能避免各种事故的发生。本文作者依据在集团公司下属基层化工厂参与HSE管理体系的实际工作的经历, 结合基层员工的反馈意见, 对如何落实直线责任和属地管理提出几点建议改进措施。

直线责任和属地管理在班组的落实 第4篇

摘 要：中石油集团公司自HSE管理体系推行至今，“有感领导，直线责任，属地管理”的理念得到很大程度的推广运用，制定了制度，明确了责任，划分了区域。然而，近年集团公司仍事故频发，造成了巨大的人员及财产损失，不禁让人思考安全管理理念如何实施，才能避免各种事故的发生。本文作者依据在集团公司下属基层化工厂参与HSE管理体系的实际工作的经历，结合基层员工的反馈意见，对如何落实直线责任和属地管理提出几点建议改进措施。

关键词：班组;直线责任;属地管理

0 引言

HSE管理体系中提出的“有感领导，直线责任，属地管理”安全管理理念，是将领导层的承诺作为一个点，直线责任作为一条线，属地化管理作为一个面，以点带线再到面，构成了安全管理组织的主要框架，体现出安全管理的全员参与，是体系各要素良好运行的先决条件。“有感领导”作为安全管理的切入点，近年来得以逐步形成和完善，各级领导层也给出了可见的、而强有力的领导承诺，而“直线责任”和“属地管理”作为管理的关键点，在各基层班组的落实却良莠不齐，班组作为企业的细胞，每一个班组的良好管理才能保证整个企业的安全健康发展。所以，将“直线责任”和“属地管理”在班组的有效落实，是确保企业安全生产、降低风险、避免事故的关键。

1 基层班组在直线责任及属地管理落实过程中的主要问题

1.1 班组员工对直线责任和属地管理的观念不强

班组员工，作为一个生产企业的最基层的人员，直接与生产设备及实际操作打交道的，承担较大的风险，是一个企业的安全管理最应重视的人员。由于今年来企业与媒体的安全宣传逐年加强，一线操作人员对于自身的安全意识还是有了很大的提高，逐步由“要我安全”转变到“我要安全”。但是在他们观念中，仍残留着守旧的思维，认为诸如责任与管理等事物与他们无关。某些员工没有主人翁意识，觉得一个企业在管理方面的工作是与他们的本职无关的，企业是国家的，管理都是领导们的事情，他们应该做的无非是精心操作，完成上级下达的生产指令而已。让他们担责任，搞管理，是领导强人所难，推卸责任罢了。

1.2 各级安全检查基层班组，班组长压力大

随着HSE管理体系推进的不断进行，各级检查考核接踵而至，班组作为基层一线，自然是频频遇检查，同时基层也是最容易暴露问题和缺陷的地方，一旦属地隐患和班员的违章行为被检查到，班组长虽自己遵章守纪，但作为直线责任人，也会遭受处罚。由于每一级管理层均会对基层班组进行检查，时间一长，往往让班组长压力过大，若是伴随有考核处罚，班组长更是灰心丧气，不再愿意担任班长，希望逃避责任。

1.3 班组内部制度不健全，班员消极对待属地管理

班组作为最基层单位，人员安全素质不高，各个班组内部并没有统一的管理制度，管理靠“情”多于“理”，班组长缺乏管理知识，班员责任划分及惩奖机制因人而异，造成不同班组的班员间互相攀比，从而使得部分班员消极对待自己的属地管理，并且对有争议的区域不闻不问，造成隐患。

2 如何进一步加强班组直线责任和属地管理的执行

2.1 加强对班组员工的安全知识培训，强化员工区域责任意识

企业管理人员应加强对班组员工的安全知识培训，多深入基层，与员工交流、谈心，用理论知识解决员工心中的顾虑和疑惑，让他们明白直线责任和属地管理的内涵及重要性，让员工以一个积极的心态投入到属地管理工作中去。

2.2 各级管理人员与班组荣辱与共

HSE管理是一个全员参与的管理体系，直线责任和属地管理的划分，更是明确了责任主体，大家各司其职。然而班组作为企业最基层单位，有其管理经验少、人员素质低、所涉事物杂等属性，需要各级管理层给予帮助，特别是在检查时，应该批评教育为主，考核处罚为辅，同时在涉及处罚时，上级相关管理部门也应相应承担部分责任，与班组荣辱与共，给予班组长信心，强化班组长责任意识。

2.3 上级管理层明确联系人，协助班组管理

由于班组员工各方面理论素质不高，班组内部制度不完善，属地区域划分不合理或有盲点，作为班组的直接上级，车间管理层应该指明专业人员作为班组联系人，帮助班组设立和完善惩、奖制度，激发班组员工主观能动性，同时也发现班组的管理问题，纠正偏差，全面提高班组管理水平。

3 结论

有感领导直线责任属地管理 第5篇

“有感领导”是指企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工感知安全生产的重要性，感受领导做好安全的示范性，感悟自身做好安全的必要性。这就是说领导要通过自己的以身作则，给安全工作以人力、物力保障，使参与生产建设任务及基层管理工作的员工能深刻体会到领导对安全工作的重视。领导对安全的见解、行为和习惯通过影响力，体现在施工生产与安全管理的方方面面，对员工操作行为的安全性、对事关大局的安全工作，起到了积极的促进作用。“火车跑得快，全靠车头带”，如果将安全工作比做一列行进中的火车，领导的亲力亲为、率先垂范就是火车头，一定能够引领安全生产这列火车跑得既快又稳。安全工作需要有感领导，需要各级领导都能成为有感领导，以带动全体员工做好安全工作。

“直线责任”，就是“谁主管谁负责、谁执行谁负责”。“直线责任”对于领导而言，就是“谁管生产、管工作，谁负责”；对于具体职能岗位的员工而言，就是“谁执行、谁工作，谁负责”。就是把“安全生产，人人有责 ”的责任更明确化、更细化。安全不单是安全部门的事情，每一个职能部门的领导和每一个岗位员工都必须对安全负有责任。要做到落实“直线责任”就要做到细化责任、建立主管领导问责制，从而达到一个连通上下，横贯始终的责任体系。

“属地管理”，就是“谁的地盘，谁管理”。是谁的生产经营管理区域，谁就要对该区域内的生产安全进行管理。这其实就是加重了甲

方的生产安全管理责任，无论是甲方、乙方还是第三方或是其他相关方，在安全生产方面都要受甲方的统一协调管理，当然其他各方应当接受和配合甲方的管理。施工方在自觉接受甲方的监督管理的基础上，各自做好各自的安全管理工作，比如说各修井作业单位、钻井单位、建筑施工单位等。

有感领导直线责任属地管理含义 第6篇

中石油借鉴杜邦管理体系，在HSE体系管理中倡导和推行“有感领导，直线责任，属地管理”的理念。那么，如何理解“有感领导，直线责任，属地管理”呢?下面略谈拙见：

“有感领导，直线责任，属地管理”其实并不是什么高、新、特的管理理念，它只是把目前大多数人都在实施的管理思想，进行了概括和浓缩，使得管理理念更精练、更简洁而已。

“有感领导”，实际就是领导以身作则，把安全工作落到实处。无论在舆论上、建章立制上、监督检查管理上，还是人员、设备、设施的投入保障上，都落到实处。通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全、管安全，感觉到领导真真正正重视安全。

“有感领导”的核心作用在于示范性和引导作用。各级领导要以身作则，率先垂范，制定并落实个人安全行动计划，坚持安全环保从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，引领全体员工做好安全环保工作。

“直线责任”，就是“谁主管谁负责、谁执行谁负责”。直线责任对于领导者而言，就是“谁管生产、管工作，谁负责”；对于岗位员工而言，就是“谁执行、谁工作谁负责”。就是把“安全生产，人人有责”的责任更加明确化、更细化。

各级主要负责人要对安全环保管理全面负责，做到一级对一级，层层抓落；各分管领导、职能部门都要对其分管工作和负责领域的安全工作负责；各项目负责人要对自己承担的项目工作和负责领域的安全工作负责。

每名员工都要对所承担的工作（任务、活动）的安全负责。

更具体的说就是，“谁是第一责任人，谁负责”；“谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”；“谁检查监督，谁负责”；“谁设计编写，谁负责”；“谁审核，谁负责”；“谁批准，谁负责”。各司其职，各负其责。“直线领导”不仅要对结果督责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。

在企业界，“直线责任者”通常是指直接介入生产该组织之产品或服务者。他们身处组织各阶层，在各阶层、各阶段做成决策，也为最后成果负起当责。这些人如：研发人员、生产人员、业务人员等；幕僚人员则指不直接介入者，他们提供建议、咨询、支持、或服务，以协助直线责任者达成目标，他们如：品保人员、人资人员、资管人员等等。

“属地管理”，就是“谁的地盘，谁管理”。是谁的生产经营管理区域，谁就要对该区域内的生产安全进行管理。这实际是加重了甲方的生产安全管理责任，比如各油田的采油厂、各建设用地单位。无论是甲方、乙方，还是第三方，或者是其他相关方（包括上级检查人员、外单位参观考察人员、学习实习人员、周围可能进入本辖区的公众），在安全生产方面都要受甲方的统一协调管理，当然其他各方应当接受和配合甲方的管理。施工方在自觉接受甲方的监督管理的基础上，各自做好各自的安全管理工作，比如各修井作业单位、钻井单位、建筑施工单位。

“属地管理”是指每个能独立顶岗的员工都是“属地主管”，都要对属地内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责。员工包括大小队干部、班站长和岗位员工。

“属地主管”认规则认证不认人，管人管物管活动。“属地主管”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责。

“有感领导”强调的是各级领导对安全的言、行、管得示范和引导作用，体现在安全生产的各个工作点上。

“直线责任”强调的是安全责任的指向性，体现在安全责任的各个关联线上。

“属地管理”强调的是施工场地的员工对安全生产的责任和重要性，体现在安全生产的施工层面上。

“有感领导、直线责任、属地管理”，通过点、线、面，把安全生产、安全管理、安全责任有机的、立体的、紧密的结合起来，强调了领导的示范、表率和引导作用，明确了安全责任取向，阐明了属地员工的安全生产责任。

23351”工程，即以基层为重点，持续深入开展“两全”工作，不断增强全员安全环保意识，提高风险防范能力；强化“有感领导、直线责任、属地管理”三项管理，树立全员HSE理念；改进HSE制度、培训和绩效管理三大体系，做到“责任明确，指标清晰，制度落实，奖惩到位”，真正实现HSE绩效考核由结果考核向过程考核的转变；不断学习借鉴先进的HSE管理理念，推行“安全经验分享、工作前安全分析、目视化管理、作业许可、安全观察与沟通”5个工具方法，并实现常态化和制度化；培育管道安全环保文化，将HSE文化作为企业文化的重要组成部分统筹推进。

4.你能准确说出“反违章六条禁令”的内容吗？

答：严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作；严禁违反操作规程操作；严禁无票证从事危险作业；严禁脱岗、睡岗和酒后上岗；严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品；严禁违章指挥、强令他人违章作业。

5.集团公司“反违章禁令”规定：当无有效特种作业操作证的人员上岗作业时，处理的责任主体是谁？ 答：岗位员工

6.集团公司“反违章禁令”中的危险作业是指哪些？

答：高处作业、用火作业、动土作业、临时用电作业、进入有限空间作业等。7.管道局组织开展的“两全”工作是指（）： 答：全员HSE教育培训、全面风险识别控制 8.HSE“两书一表”指的是什么？

属地管理、直线责任、监督 第7篇

践行有感领导，推行属地管理，落实直线责任是抓好安全工作的关键，是确保公司经营活动安全、平稳运行的有力保障。为进一步推进HSE体系建设，认真践行有感领导，落实直线责任，强化属地管理，在公司形成人人讲安全环保、人人落实直线责任的安全生产浓厚氛围，形成安全第一、以人为本的企业文化，淄博公司将从以下几个方面着手，认真做好下一年度的安全管理工作，确保年度安全生产目标的全面实现。

一、领导率先垂范、以身作则，认真践行有感领导。

（一）制定并发布HSE年度工作目标及安全承诺，突出有感领导

公司领导将在年末制定2011公司HSE年度总体工作目标及安全承诺，并督促各部门分别制定本部门的HSE年度工作目标及部门主任安全承诺，对整个公司的HSE体系运行指明方向，在公司年度工作会议上对既定的工作目标及承诺进行发布并将HSE工作目标的完成及安全承诺的兑现作为绩效考核的重要组成部分，为全体员工提供关注的焦点和努力的方向，在体系运行和安全管理方面展现充分的“领导作用”。领导的承诺和践行承诺的表率作用，是最具说服力的动员令，是最有效的管理。公司一把手要带领领导班子成员在安全生产工作中以身作则，把领导层的承诺体现在具体行动中。公司的各级管理层通过对HSE目

标制定、对安全责任作出承诺及对承诺的践行表现出无处不在的有感领导。

（二）树立安全领导力，深层次体现有感领导。

公司领导通过自己言行示范，给予安全工作以人力、物力方面的保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视，在安全管理方面真正树立起安全影响力、安全示范力和安全执行力。具体应做好以下几个方面：

领导通过安全理念宣贯、会议案例分享、安全管理巡查等方式让员工和下属体会到领导对安全的重视，打造安全影响力；

领导对各类安全活动亲自参与，深入加油站安全管理现场，以身作则，亲力亲为，打造安全示范力；

领导通过对安全管理提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺，打造安全执行力。

（三）推动观念转变，促进企业文化建设，进一步强化有感领导。

在企业运营中广泛存在着“安全说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象，公司领导要通过各种途径、各种方式树立 “卓越的安全绩效带来卓越的业务绩效”的理念，扭转“安全工作是非主营业务，无法创造效益，却需要花费大量的资金成本与人力成本”的错误观念。大力宣传只有安全生产得到保障，所有员工及工作场所实现健康、安全，运营风险得以控制并减少，才能

赢得客户的信赖和回报，并最终实现卓越的业绩的产生。使公司全体员工树立安全本身就具有商业价值的意识，明确安全也是一种投资，其产出要远远大于投入的企业经营理念。通过理念的转变，强化“安全第一，以人为本”的企业文化氛围，建立“以人为本抓安全”的“人本观”；“一切事故都是可以控制和避免的”的“预防观”；“安全源于责任心、源于设计、源于质量、源于防范”的“责任观”；“安全是最大的节约、事故是最大的浪费”的“效益观”；“一人安全，全家幸福”的“亲情观”。

在观念转变和企业文化创建的过程中，让员工亲耳听到领导强调安全，亲眼看到领导实践安全，亲身感受到领导重视安全，让全体员工都能感受到有感领导。

（四）提升自身安全管理能力，保障有感领导。

掌握基本安全环保知识和管理方法是落实“有感领导”的基础条件。公司各级领导要加强学习，做到想安全、懂安全、能安全，重视并有计划的组织公司各级干部参加HSE专项培训，要时刻注意做安全的“有感领导”，通过学习掌握安全知识和技能，并与员工进行分享，平时注意多与员工进行安全方面的沟通，始终如一地坚持对安全高标准严要求。让员工听到、看到领导对安全知识的学习，体会到主要领导对安全的重视。并且通过对安全知识的不断学习，杜绝安全管理工作的随意性和经验性，加强安全管理工作的规范化、科学化，使有感领导得到理论保障。

(五)利用多样的安全工具和安全活动，切实践行有感领导。

在安全管理过程中，各种安全工具的运用和安全活动的开展，能够直接的体现出领导在安全管理工作中的作用和影响力，通过定期组织公司领导层面的安全例会、安全论坛并进行安全责任区承包及承包区应急预案演练，认真践行有感领导。

1、落实安全承包责任制，细化安全管理责任。

公司领导对加油站进行分片承包，并根据承包情况制定安全检查计划和检查方案，根据安全管理职责定期到责任区内的油站进行安全工作指导，参加或组织责任区内的安全活动，如组织或参加责任区内的各种应急预案演练、安全例会，确保每月对责任区的安全管理工作进行关注，每季度对责任区所辖油站检查一遍。根据检查发现填写《安全承包反馈记录表》，对问题提出整改意见或措施，每季度由储运安全部对《安全承包反馈记录表》进行回收、汇总，并形成报告。

在落实安全承包制的过程中，各级领导要以身作则，率先垂范，制订并落实个人安全行动计划，坚持安全生产从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，引领全体员工做好安全生产工作。

2、借鉴杜邦公司先进经验，推行“六步审核法”。

杜邦公司的六步安全审核法，属于领导按计划对下属进行的安全审核，是有感领导的典型形式。通过六步安全审核，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自己受到重视和尊重，形成安全经验分享、互动的氛围。

六步审核法：

第一步：管理者到现场审核安全时，注意观察现场，观察员工的操作行为，友好地打招呼，发现不安全操作要善意地制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境中，要特别提醒员工小心注意人身安全，回到安全的地方。

第二步：问其辛苦，评价刚才员工的安全行为，肯定做得好的地方，这种评价会让员工感觉到管理者关心他、尊重他。

第三步：指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何。

第四步：得到员工对今后工作的安全承诺。

第五步：讨论其他安全问题，如针对季节饮食、穿衣应注意什么、上下班交通安全应注意什么等等。

第六步：感谢员工的工作。

3、定期组织开展安全论坛。

安全论坛每半年举办一次，目的是对安全工作做一次全面的盘点回顾和对下一步的安全工作做全面提醒，从而达到全面提升员工安全意识和安全知识，强化安全行动。

4、定期组织公司领导层面安全例会。

每季度组织一次公司领导层面的安全例会。通过安全例会的召开，全面检查各级领导及部门主任的安全工作开展情况，分享事故案例或安全知识，对重大的安全管理漏洞、安全隐患或是设备设施缺陷讨论并制定整改措施及方案。

5、积极参与各种日常的安全管理活动。

公司领导要积极参与日常的安全检查、节假日专项安全检查、油站投运验收、安全风险评估等安全管理活动，并关注安全管理活动的推行进展及活动效果，及时提出自己的意见或建议，促进公司的各项安全管理活动顺利开展，确保各种安全管理工具正确运用。

二、细化部门管理职责，谁主管，谁负责，落实直线责任。安全不单是安全部门的事情，公司每一个职能部门的管理者对所管辖的区域和人员的安全都负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。管生产就要管安全，管工作就要管安全。

（一）制定各部门HSE业绩目标，细化考核机制。公司在年初要求各职能部门依据各自业务范围制定各自的HSE业绩目标，并报公司安委会讨论、核实后通过。由公司储运安全部对各部门的HSE管理运行情况进行督促、检查，并依据各部门的HSE业绩目标及实际运行情况对其进行HSE运行绩效评估，向公司人事部提出考核意见。以此强化“谁主管，谁负责”的管理原则。

（二）建立主管领导问责制。

对于各职能部门管辖范围内的业务出现的安全问题，由直接的管理者负主要责任，明确主管领导、部门管理者第一责任人的身份。通过主管领导问责制，使分管领导及各部室管理者切实认

识到抓安全环保是自己份内的工作，必须认真履行好岗位安全管理职责，加强对各自管辖业务范围安全工作的领导，科学管理，严格要求，严格考核。

三、加强基层团队建设，提高属地管理能力。

属地管理不是一味的将责任下放，对于加油站管理而言，因片区及油站人员配备及资源掌控的范围有限，不能完全独立的承担其所管辖范围的全部HSE工作。因此，属地管理必须划清“条”与“块”的责任界线以及与之配套的措施和手段。是否能够有效地推行安全工作属地化管理，既要强化片区经理及站经理在各自管辖范围内第一责任人安全职责，又不能忽视片区及加油站的人员配备、人员素质、设备设施的配备以及公司各职能部室的协助和相应程序机制的完善。

（一）完善片区功能团队，增强基层管理力量。

公司职能部门指导片区抽调各专业的业务骨干组成各个类型的功能团队，承担必要的培训任务、监督检查职责和管理职能。通过功能团队在基层属地化管理中的顺畅运行，有效补充机关地管理力量，解决油站分布点多面广，地域跨度较大，管理不便的现状。达到属地化管理与直线管理有效结合，全面提升公司的安全管理水平。

（二）增加培训力度，提升油站安全管理能力。

公司要加大对片区及油站的培训、培育力度，通过开展组织应急预案演练、安全知识专项培训、安全知识竞赛及安全事件分

享等方式，提升片区及油站的突发事件应对能力和日常安全管理能力。以此来有效地提升属地化管理的效果。

（三）划分机关部室与片区、油站权限，明确各自管理职责。

在HSE体系运行的过程中，要明确各个环节机关与片区、油站应各自承担的责任，既要发挥片区及加油站在安全管理过程中的主观能动性，明确自己在他所负责工作的范围内，安全管理也必须由他负责，安全对他们来说是一项不可推卸的责任，以此提高安全管理和HSE体系运行的时效性和有效性，又要强化公司各机关部室的监督、检查及培育责任，避免出现机关部室推卸责任，基层油站负担过重的问题。并且，应理清各类问题的处理程序，建立畅通的自下而上的沟通机制，使加油站运行过程中出现的问题得以快速反馈和及时解决。

（四）完善激励机制，调动员工积极性。

公司应进一步完善相关的考核激励机制，做到奖优罚劣，使在属地化管理中表现突出的片区、油站及个人能够及时得到肯定、表扬或物质奖励、职位晋升等正面激励，反之则要受到相应的处罚，以此来充分调动基础员工参与安全管理的积极性。使员工将安全思想和行为贯穿于日常生活和工作的每个细节。使HSE工作真正做到全员参与，横向到边、纵向到底，深度到心，每个人都有职责。牢固树立安全、健康重于一切，任何决策必须优先考虑健康安全环保理念。

属地管理、直线责任、监督 第8篇

一、加强属地管理“目视化”建设，让群众安全监督员进入“情景剧”，演好“主人公”

高升采油厂工会通过对班组岗位环境的“目视化”建设，营造出直观的视觉体验，内化于心，外践于行，不仅有效提高岗位员工的安全操作能力，也起到很好的安全指导作用。一方面是搭建班组安全文化平台。在值班室建立属地安全管理记事栏、日常工作提示板，内容包括每日重点工作、安全生产注意事项、经验分享、安全警句、事故案例、安全生产常识等内容，要求群众安全监督员利用早会、例会等时间组织员工温习。为各班组配备隐患问题报告书，鼓励群众安全监督员及时发现问题，及时上报问题，及时整改问题。在员工活动室对班站员工文明规范、管理成果、企业文化等进行展示，让安全文化渗透到班组的每一个角落，时刻警示员工安全生产。另一方面是建立目视化管理现场。目前我厂的各采油站均设立属地区域平面图、危险点源控制图、逃生路线等指示板，所有指示板均按照适当的比例，对站上实物进行缩小，体现全站的整体情况；在各属地区域悬挂了危害因素和风险控制板，以展示各属地区域的主要危害及控制措施、各危险点源注意事项，设备的性能、用途、作用、主要操作规程等；各管线的流程走向增加定位箭头，并用文字对流程走向的来龙去脉进行详细的说明和注解，使管线流程清晰明了，使职工在操作过程中一目了然；对设备可粘贴设备维护卡，明确不同设备的巡视重点、操作要点和维护要求。

二、实现属地管理“区域化”承包，为群众安全监督员划分“多声部”，唱好“大合唱”

“属地管理”的落实关键在于将责任细分，只有明确了“属地”和责任，才能有效监管各个环节、提高岗位员工的意识。高升采油厂工会提出了“岗位上人人是安全监督员”的概念，带动全员参与属地管理。我们现在HSE体系的目标是“以人为本，预防为主，追求零污染、零事故、零伤害”。我厂各班组结合人员和设备实际，根据这一目标，按照各部分性质、作用以及设备功能等将站（班组）内划分成若干个管理区域，每个区域指定专职的属地管理者和群众安全监督员，做到划分清晰、分工明确，实现属地管理者与属地管理者之间，属地管理者与安全监督员之间，属地管理者与属地管理区域之间，属地管理区域与安全监督区域的全面无缝对接。此外通过与属地管理者和群众安全监督员签订责任书等形式，明确责任人对本区域的安全工作责任，切实做到谁的区域谁负责，谁的领域谁负责。为完善各环节工作标准，明确相关的管理内容，每个区域还编写一本属地管理手册，将所有操作规程、工作标准、危害因素与风险控制、应急处置措施、属地管理制度、日常工作记录等内容全部记录在册，使属地管理更加周密、严谨。我厂明确班组长就是班组内属地管理的负责人，也是群众安全监督的负责人，其要对班组内属地管理者、群众安全监督工作情况进行全程监督检查，实行周检查、月考核、季评比，以督促属地管理者能迅速进入工作状态。

三、践行安全属地“规范化”运作，为群众安全监督员明确“标准动作”，做好“样板工程”

我厂在班组中建立责、权、利相一致的安全责任机制，将安全标准细化到各个岗位各环节，用制度和标准去管理。班组中每个人按照各自的属地管理分工职责、标准开展相应的工作，做到事事有人管，人人有责任，群众安全监督员除了本职岗位工作外，还负责对其他岗位的监督，实现了“双保险”，避免工作出现交叉管理和挂空档现象。尤其交接班环节，是属地管理需要重点预防的关键点，我们要去员工到岗首先发挥群众安全监督员的职责，立即检查所属的区域的整个生产流程是否有不正常的情况，如果有不正常的情况，立即向班组长汇报，由班组长组织进行风险识别，并针对识别出来的危害事件制定防范措施。在明确标准后，要通过督导检查的方法对属地管理者进行考核评比，用实际操作的方式对各属地管理者的技能情况进行考核，厂安全科、工会负责对厂两级“首席安全监督员”的考核评比，各单位“首席安全监督员”负责对安全监督岗、监督哨进行考核评比，将评比成绩进行排榜，辅之适当奖惩措施，以激励发挥员工主观能动性，使安全管理工作由被动向自觉转变。

属地管理、直线责任、监督 第9篇

王士友王军政

（大庆油田第八采油厂质量安全环保部）

摘要为贯彻落实“有感领导、直线责任、属地管理”等先进HSE理念，第八采油厂经过长期探索和实践，创造性应用、总结提炼出实用有效的HSE管理方法、HSE管理工具，完善了HSE管理体系，实现了企业安全管理工作的持续好转。

关键词有感领导直线责任属地管理实践

引言

“安全工作老大难，老大重视就不难”，任何先进的HSE理念，只有企业的主要领导、主管领导高度重视了，并以身作则、率先垂范，就能使其在本单位得到很好的贯彻落实，为企业的安全管理服务，从而逐步提升企业的安全管理水平，使其从量变到质变。

1积极践行“有感领导”，落实干部安全责任

有感领导的定义：是指各级领导通过带头履行安全职责，模范遵守安全规定，以自己的言行展现对安全的重视，让员工真正看到、听到和感受到领导在关心员工的安全，在高标准地践行安全，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全的示范性，感悟到自身做好安全的必要性，进而影响和带动全体员工自觉执行安全规章制度，形成良好的安全生产氛围。

1.1 主要领导率先垂范，践行有感领导

厂长高度重视安全工作，经常深入各类现场检查指导安全工作，带动全厂各系统和基层单位，以点带面、举一反三地查找安全问题、堵塞管理漏洞；厂里在安全管理中实行“天字号”工程，即每年的第一个会议是安全工作会议；第一个文件是安全文件；第一个奖励是安全奖励；第一个培训是安全培训（在2009年厂安全工作总结大会上，厂长亲自进行安全讲课，对厂矿队班组180名干部、员工进行了系统的安全理念和安全管理方法的培训，并将其作为长效制度，持续推行）。厂长倡导并要求建立“四个意识”，即宗旨意识、责任意识、忧患意识、系统意识；对安全工作要“用心再用心”、“细心再细心”、“小心再小心”，以使员工及家庭“放心更放心”；倡导坚持“节奏可以加快，程序不可逾越”的原则，处理好安全与生产的关系；引导员 1

工“像寻宝一样查找安全隐患”。厂长对安全工作的高度重视、亲力亲为，为做好全厂安全工作营造了良好工作氛围。

1.2 各级领导认真落实安全责任

在厂长、厂安全主管领导的引领下，各级干部认真落实“第一责任人要负起第一责任”的要求，厂属各单位,从矿（大队）长到班长，厂机关各部门领导干部认真落实岗位安全责任，坚持深入现场，发现和解决安全问题，让干部和员工听到、看到、体会到各级领导对安全工作的特别重视。

1.3 签定安全环保责任书，强化干部责任意识

每年，厂、矿（大队）、队层层签订《安全环保责任书》，将安全环保工作责任和压力逐级向下分解和传递，并做到严考核、硬兑现，增强了各级干部做好安全环保工作的责任意识。

1.4 推行“四级承包”管理，推动干部落实安全责任

厂在经营管理中推行“四级承包”管理法，即厂领导承包矿、科级干部带领厂机关工作人员和技术干部承包小队、矿领导承包小队、小队干部和矿机关干部承包到井组。承包内容包括基础工作、队伍稳定、产量指标完成，同时将不出现安全事故作为一项重要承包内容，对凡出现安全事故即视为否定指标，并对包矿、包队干部进行严格考核、严肃处理。厂173名干部深入四个采油矿及41个基层队，指导、帮助基层分析安全工作现状，协调解决安全问题；同时为每个承包人发放“四级承包管理工作写实手册”，定期收集检查记录填写情况，年终评比时将承包点的安全工作业绩与承包人收入挂钩，督促承包人履行安全职责。通过实施“四级承包”制度，督促和强制各级干部践行有感领导，使其逐步由被动到主动，由“让我做”到“我要做”的转变，形成了一种齐抓共管、共同参与的良好局面。

1.5 组织制定领导干部个人安全行动计划

组织厂、矿（大队）HSE委员会成员编制、落实“个人安全行动计划”，督促领导干部坚持从安全环保的小事和细节做起，切实通过领导的安全行为引领全体员工做好安全环保工作。

1.6 加强“安全联系点”工作

在重大节日、敏感期及每季度末，厂HSE委员会组织安全联系人深入全厂55个安全联系点，开展安全教育和安全检查，并将检查出的管理问题和安全隐患进行跟踪销项管理，确保特殊时期的安全生产。强化两级分委会职能，深化“直线责任”落实

直线责任：就是指上级领导直接而全面地对下属单位（或个人）进行组织、协调、领导、指挥和控制的一种方式。直线责任者肩负着对履行责任的全体人员、全部过程 全面负责，其核心是“谁管工作，谁管安全”。

2.1 建立厂、矿（大队）两级分委会组织

为强化“谁管工作，谁管安全环保”的直线责任落实，2008年厂里推行了HSE分委会制度。厂HSE委员会下设了13个厂HSE分委会，目前已完善至15个分委会;矿(大队)参照厂里模式也设立了HSE分委会，从而建立了厂、矿（大队）两级HSE分委会。两级分委会的成立，为实现安全环保工作职责随所管业务归位落实，提供了工作平台和制度保障。

2.2 通过厂HSE例会和公报制度，督促落实直线责任

厂里每月召开一次HSE会议研究布置HSE工作。以往召开会议时，厂安全部门和基层单位主管安全领导作为会议的“主角”进行工作汇报，分委会制度实施后，每次由HSE分委会汇报本系统的安全环保工作作为会议一项重要日程，并将会议议定的安全事项安排分委会具体组织实施，厂HSE办公室负责监督落实，彻底扭转了“安全工作就是安全部门的事情”、“安全工作由安全部门去做”观念和做法。厂里每月出一期《质量安全环保考核公报》，除通报厂HSE办公室检查考核的内容，还将HSE分委会月度检查发现的安全问题和隐患进行通报、考核。通过以上做法，督促分委会结合本岗位工作落实安全环保职责。

2.3 组织厂HSE分委会开展安全典型解剖检查

在每年的春节前、两会期间、国庆前、冬季生产期间等特殊时间段，厂HSE委员会组织15个HSE分委会，从生产、生活、技术等方面，对每个矿（大队）的1-2个基层队开展一次全方位的典型解剖检查，全面发现、暴露其安全管理漏洞、查找安全隐患，并将检查出的问题汇总到厂HSE办公室，进行跟踪销项管理。

2.4 推进“安全责任区巡检制度”，矿（大队）分委会落实安全责任

为避免出现安全管理的盲区和死角，厂里将全厂14个矿（大队）的所有岗位，按照工作和专业性质划分为若干安全责任区，按着“直线责任”，矿（大队）分委会成员每月对各自的责任区进行一次安全检查，并填写“安全责任区检查记录”。此项制度的实施，为检查矿（大队）分委会是否按要求履行安全职责，提供了量化考核办法，使安全责任区检查做到全覆盖。推行“两长一跟踪”制度，强化“属地管理”

属地管理的定义：即对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。属地主管即属地的直接管理者。每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责，做到“谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责”

安全管理“重点在基层、关键在班组”。为切实将安全管理的重心下移至基层和班组，筑牢安全管理的根基，经过几年的实践和探索，总结并推进实施了“两长一跟踪”制度。

3.1 推行“安全值班长”制度

2007年，厂里针对站库系统油气生产场所易燃易爆、危险点多，安全管理难度大的特点，在联合站、中转站实行了“安全值班长”制度。即每天有一名干部担任“安全值班长”，做到“五负责”：负责员工安全教育；负责人员、车辆的核查准入和进站登记管理；负责站内生产安全运行；负责站内施工现场安全管理；负责操作前的风险分析、落实风险削减措施。通过推行“安全值班长”制度，规范了站内安全管理，使站库安全生产每天24小时都有专人负责。在站系统推进成型的基础上，相继在变电所、井下作业现场、体院馆、活动中心也推行了“安全值班长”制度，解决了易燃易爆、人员聚集等高危固定场所的安全管理说起来重要、忙起来次要，谁都管、又都管不到位的问题，实现了全方位的安全受控。

3.2 推行“安全监护长”制度

针对野外移动作业参与人员多、风险因素多、部分项目需多工种协同，存在交叉作业，安全监护难度大的实际，厂里在操作现场实施了“安全监护长”制度。即在抽

油机和电力线路的检维修现场、突发事件的处理及各类移动作业操作现场中，由组织工作的最高首长担任“安全监护长”。如队长组织工作，安全监护长由队长担任；副队长组织工作，安全监护长由副队长担任。主要职责是：操作前对派工单上的“风险识别”进行现场确认、核准，确认风险是否分析得全面、准确；监督风险削减措施是否逐一得到落实；对操作中的风险进行动态管理和安全提示；负责操作收尾时的安全监督。为区别身份，统一制作了“安全监护长”臂章，现场监护时佩戴。同时，为使此项制度切实落到实处，我们加强了“安全监护长”的培训，制度执行的监督和考核。“安全监护长”制度的实施，使安全监督工作由厂、矿（大队）逐步下移到小队、班组，直至操作现场，是在操作现场落实“有感领导”和“直线责任”的集中体现，是对安全管理实现全员、全过程、全方位的有益探索和成功实践。

3.3 推行安全隐患跟踪销项制度

“隐患不除，安全无宁日”。为建立隐患排查、立项、治理机制，实现隐患的受控管理，厂里推行了“安全隐患跟踪销项制度”。即厂、矿（大队）、小队、班组四级人员在各类检查中，一经发现安全隐患，即登记造册，填写在《安全隐患跟踪销项台帐》，按照“四个落实、三不放过”进行销项管理。即落实整改时间、整改措施、整改负责人、复查负责人；做到措施不落实不放过、问题不整改不放过、预案不合格不放过。整改一项、销掉一项；对当期整改不了的问题，制定应急预案和监控措施，进行演练和动态监控；对需要改造或投资立项解决的隐患，纳入安全隐患备忘库管理，作为隐患治理立项的主要依据。按照“直线责任”，由厂、矿（大队）两级HSE分委会落实问题整改及监控措施实施情况。

为了抓好此项制度的落实，厂安全部门设专人负责此项工作的管理。建立了《安全问题跟踪销项管理制度》，统一了台帐格式，对矿（大队）、小队两级安管人员加强培训；建立了《安全隐患跟踪销项旬报》制度，每旬对制度执行情况进行汇总、通报，每月进行一次检查，对隐患发现不及时、整改不及时、销项不及时的进行考核；在厂月度安全例会，由厂安全领导逐项落实超期未整改的安全隐患，促使基层单位主要领导对安全隐患销项制度做到具体抓、抓具体。目前该项制度已在全厂14个矿（大队）、100个基层队及所有班组全面推广，全员参与隐患管理的局面已然形成。结论

有感领导、直线责任、属地管理作为HSE管理的先进理念，核心在于有感领导，只有企业的主要领导率先垂范、以身作则，结合企业实际，创造性地进行探索和实践，不断丰富和发展HSE管理实用工具，使其为我作用，才能逐步实现企业安全管理的根本好转和长治久安。参考文献

[1] 中国石油天然气集团公司安全环保部.中国石油天然气集团公司HSE管理原则学习手册.北京：石油工业出版社，2009

属地管理、直线责任、监督 第10篇

近年来，建设局十分重视互联网宣传管理和舆情分析研判处置工作，明确了业务管理处室和工作责任，并配备有专人负责具体工作。今年10月份，对局机关处室和人员进行了调整，工作得到进一步理顺，原来隶属局监察室的舆情处置工作职能调整到局信访法制处，主要处置“三报、两台、两网、两线”等媒体和互联网上涉及城建的社情民意、各种热点难点问题，与媒体和网友进行互动交流。截止到11月底，共处置社情民意 553条，处理率、办结率、反馈率达100%。及时有效地化解了各种不和谐矛盾和问题，树立了建设部门的良好形象。

一、领导重视，建立健全机构

局党委十分重视社会各界以及互联网、新闻媒体的舆论监督，根据《市互联网宣传管理属地（归口）责任考评办法（试行）》的具体要求，建立了局机关、局属单位两级收集舆情民声处置的相关工作制度，落实了组织机构。工作人员由各单位业务熟悉、善于沟通，能熟练操作电脑、使用互联网络的人员担当，并明确了工作职责和要求，形成了系统上下共同关注的“舆情民声”的良好氛围。

相关职能处室及具体工作人员能充分认识网络舆情的强大威力，努力学习掌握网络舆情理论，为网络舆情管理奠定坚实基础，保证对网络舆情的有效引导和监控，积极促进网络舆情向有利于城建事业方向发展。在网络舆情管理工作中，自觉站在讲政治的角度，面对应予警惕的舆情苗头，局属各单位（处室）能够及时采取有效措施，予以控制。同时，建立了快速反应的体制机制，必要时由部门、单位主要领导亲自过问，随时监控舆情发展。注重积极主动地发布权威消息，尤其是发布在城市建设和管理中应予披露的信息，使广大人民群众对建设系统的工作加强了解，树立信心，从源头上消灭不良舆论滋生的土壤。

二、制度明确，工作责任落实

为正确、科学、有力地做好市建设系统的网络舆情引导协作工作，促进网络舆情引导工作健康、和谐、有序发展，最大程度保障和促进城建工作的顺利开展，市建设局制定有《市建设系统网络舆情引导协作制度》、《市建设系统重大突发性网络舆情应急处置预案》。按照“积极利用、科学发展、依法管理、确保安全”的方针，坚持分级负责，整体联动、互相协作的原则。明确局信访法制处做好本系统网上舆情的引导协作及监管工作；明确局属各单位（处室）负责做好本部门的网上舆情的引导工作；明确局办公室负责“建设局公众网站”（http://）的维护更新及该网站群众提问帖子的回复。实行谁主管、谁负责，局属各单位、局机关各有关处室对属自己职责范围内网络舆情积极主动地进行引导，不得推诿、拖拉、搪塞；对局属多部门的网络舆情局信访法制处起好协调作用。具体工作要求为：

1、加强信息公开。对于应予公开的事项要及时、保质进行公开，防止舆论出现与实际情况不符的情况。及时的公开相关信息，可以防止出现群众主观猜测，引导群众进行正确的思维，有利于城建工作额开展。同时，要处理好信息公开与遵守保密规定的关系。

2、强化网络舆情收集。要从初期的零散信息开始着力收集、科学分析，对信息进行评估。对于足以影响群众对城建工作的信心的舆情信息，要及早进行引导，用真实信息进行辟谣和干预，以正视听。

3、第一时间进行言论引导。网络舆情有极高的参与性，局属各单位（处室）积极以舆论参与者的身份进行言论引导，要安排专人搜集网、网的舆情热点，并在第一时间根据事实及时发布相关信息，进行言论引导。

三、及时收集，妥善引导处置

网络舆情引导是一个系统性的工作，局属各单位坚持互相协作，积极、主动、及时地跟进涉及自身工作的相关舆情引导，多管齐下，全方位参与。针对互联网、新闻媒体传播速度快、影响大等特点，局属各单位工作人员认真及时收集涉及本单位的社情民意，包括各种意见、建议、投诉、曝光、咨询等，按照“份内事尽责、份外事尽心”的工作要求，认真、及时搞好相关问题的调查、核实工作，切实做到处理问题不拖延。尤其是对反映属实的问题，一般在1个工作日内将处理结果反馈给相关媒体和当事人（特殊、复杂的问题除外），对网站论坛上发表的涉及城建的评论、意见以及贴子等进行及时、正确地引导和回应，从而掌握了舆情发展和控制的工作主动权，收到了较好的成效。2011年，“局公众网站”共发布政务信息1004条，公告通知142条，解答网民咨询投诉帖子16个；在政府门户网站发布政务信息1146条，起到了较好的信息沟通和舆情引导作用。

在具体工作开展过程中，我们还及时总结，提高网络舆情引导预见性。在日常处理网络舆情的过程中，局属各单位（处室）结合自身的工作实际，及时归纳舆情发展特点和发生规律，进行分类比较，借以提高对相关舆情的预见性，以便在今后引导和处置相类似情况时，提早判断舆情的特点，及时采取措施，发布舆情引导，充分发挥舆情引导的正确导向作用。

重视和加强互联网宣传管理工作，扎实认真地抓好舆情民声处置工作，有效地提高了建设系统的整体服务效能，也为我们转变工作理念，改进工作作风，创新工作举措提供了参考和借鉴。下一步，我们将根据上级要求精神，立足本职、服务大众，不断加大工作力度，加强监管和沟通，切实做好互联网宣传管理工作。

2012年工作要点

一、进一步加强组织领导

充分发挥局互联网宣传管理领导小组作用，定期召开网络宣传和网络舆情处置研讨会；局属各单位成立相应的组织机构，做到一级抓一级，层层抓落实。

二、进一步做好宣传教育

加大网络宣传和网络舆情处置工作的宣传力度，加强网络管理人员和舆情处置工作人员的思想教育，树立良好的工作意识和积极地工作态度。

三、进一步完善制度建设

根据《互联网宣传管理属地（归口）责任考核办法（试行）》的具体要求，结合工作实际，继续完善和充实《网络舆情处置工作制度》、《网络舆情引导协作制度》、《网络舆情处置应急预案》，制定考核细则，与局属各单位的党建、行政工作的考评相挂钩。

四、进一步抓好工作落实

一是加强“局公众网站”的管理，及时更新内容，及时发布涉及城市建设和管理的有关政策、规范、办法和工作信息，正确宣传和引导舆情；二是强化网络舆情的收集，局属各单位安排专人做好涉及本单位舆情的科学分析和评估，及早制定应对策略；三是正确处置网络舆情，对于收集到的网、网的舆情依据有关法律法规、制度规范在第一时间做好回复，并就舆情反映的具体问题结合单位实际积极开展工作；四是局属各单位建立应急措施应对突发性的网络舆情，做到有计划、有安排，及时化解不稳定隐患。

五、进一步提升工作效率

一是开展调研，把网络舆情中反映的问题进行分类归纳，针对总结出的问题结合各单位实际做好工作落实，把突发性的相类似的问题当做常态来解决，想在前，做在前，减少网络舆情中所反映的问题，提高工作效率；二是加强业务培训，一方面抓好管理人员和舆情处置人员电脑操作培训，提高操作水平，另一方面抓好舆情处置人员法律法规知识和专业知识的培训，缩短处置时间，提升工作效率；三是推行网络舆情处置任务单制度，做好网络舆情的后勤保障。