技术平台团队绩效考核（精选8篇）
技术平台团队绩效考核 第1篇
摘要：绩效考核不仅仅是为了对团队成员的绩效表现进行一个形式上的评价，最终目的是为了提高团队绩效，进而改善企业绩效，挖掘企业精细化管理提升空间。
本文探讨了目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的一些问题，分析了团队绩效考核体系对企业的重要性，并在充分考虑团队绩效考核体系构建需要注意问题的基础上，就如何构建科学合理有效的团队绩效考核体系提出了一些建议。
关键词：绩效 团队 考核 管理
团队作为一种灵活的组织机构形式，以其应用的广泛性及天然的多种优越性而备受欢迎。
据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。
由此可见，团队作为一种组织形式，同时作为一种管理的策略和理念，已经成为企业发展的一种潮流，优质团队已成为组织建设的共同追求。
团队绩效考核是决定团队建设发展命运的重要工作环节，是当前企业管理者高度重视并努力探讨的一个问题。
本文从目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的问题进行深入分析，帮助企业团队绩效考核人员更加理性地对待团队绩效考核问题，力图为构建科学合理的团队绩效考核体系提供一套有效的方法。
一、企业团队绩效考核的重要性
团队绩效考核体系是企业人力资源管理的一个重要系统。
通过建立团队绩效标准，据以评价团队及团队成员的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策。
人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、业务培训、岗位调整、职务升降、激励等都以绩效考核为基础和依据。
团队绩效考核体系的科学性和客观可信度是能否有效地开发团队人力资源的关键，所以团队绩效考核是团队人力资源管理的基础和关键。
传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核体系是与现代人力资源管理思想息息相通的。
现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。
从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高团队和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，团队的绩效考核是一个系统过程。
团队绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。
二、我国企业团队绩效考核的现状与问题
随着全球一体化市场环境的形成，企业要不断提高市场反应速度以满足消费者多变的需求和多层次的竞争。
越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，因此如何对团队进行科学合理的绩效考核成为管理学界一个热门话题。
1.企业团队绩效考核体系的现状
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展速度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟上经济发展的速度，尤其是企业不注重团队的绩效考核体系，缺少对团队的监督和激励措施，使得团队的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。
经过对我国一些企业人力资源的.考察，发现我国企业在团队绩效考核方面的发展状况分为三个层次。
第一类企业的团队绩效考核体系已经和国际接轨，而且已经走向规范化。
这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的团队绩效考核体系，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。
在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。
这类企业严格来说已经形成了完整的团队绩效考核体系，这个体系包括4个部分：(1)与团队充分沟通了企业的战略方向，并达成了共识;(2)帮助企业各团队、员工明确业绩目标及团队目标;(3)通过绩效考核与资质考核，向团队成员提供业绩结果与行为反馈;(4)以薪酬激励手段强化团队的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高团队成员的资质。
第二类企业正在逐步完善自己的团队绩效考核体系，使其规范化、标准化。
我国很多企业经历了一段时期的发展，已经认识到团队绩效考核体系的重要性，力求引入团队绩效考核体系来提高企业绩效，完善企业管理。
但是这类企业在对团队绩效考核的过程中，由于目标不明确，标准不科学，考核方法不当，存在没有沟通和反馈及结果利用不当等问题，严重影响了这类企业的进一步发展。
第三类企业把团队的绩效考核看成是走过场，团队的绩效考核在这些企业没有起到应有的作用。
这类企业的团队绩效考核或者是过程不规范，缺少必要的步骤，或者某些步骤存在严重的失误，甚至在一些企业团队绩效考核形同虚设。
在我国一些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况，这些企业在团队绩效考核中有的根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。
2.目前我国企业团队绩效考核体系存在的问题
在现代企业制度中，团队的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后发现，在我国企业对团队的绩效考核存在以下的问题，应当引起企业管理人员的关注。
(1)团队成员的个体绩效难以界定厘清。
团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。
传统绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。
可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无法建立一套科学、系统的指标体系，尤其是考核指标的标准。
即便能够开发这么一套绩效考核工具，但从时间和精力成本上看往往是得不偿失。
(2)传统绩效测评工具的失灵。
传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等，但是在实践应用中，管理者深感绩效考核难做。
譬如，平衡计分测评法虽然能够兼顾短期和长期、过程与结果等系统性的平衡，但是多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法等等，每一个细节都可以是一个庞大的课题，而且对开发者的资质要求较高。
尤其对于管理水平不高、管理体系不完善的中小企业，导入此类工具，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。
而且考核指标维度增加，主观考评则不可避免，在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝。
于是一些专家又推荐360度考核方式，从多个角度对被考核者进行考评，以尽可能消除主观考评的弊端，但同样有种种问题。
譬如，直接上级的考评，比较细致准确，但容易失之过宽;同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免有隔帘问诊之弊。
更为严重的是，基于测评的绩效考评方式操作太复杂、费时费力，尤其在中小企业内部管理制度不太健全的环境下，大多不能有效支撑整个绩效管理体系的运作，常常使绩效考核流于形式。
(3)难以克服团队中的社会惰性。
团队成员由于专业背景等方面的不同，在共事过程中容易产生不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性。
但是冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，造成内部分裂、各行其是的不合作局面。
而缺乏合理的分配制度，则意味着给了“搭便车者”机会，这会让成员觉得不公平、挫伤团队的积极性，它会导致社会惰性效应凌驾于团队协同效应，以致人浮于事，使团队合作陷入三个和尚没水吃的尴尬境地。
三、如何构建科学合理的团队绩效考核体系
传统的以个人导向为基础的考核与薪酬体系已不再适应团队日益发展的需要，必须建立一套科学合理的团队绩效考核体系，才能对团队及团队成员进行公平、公正的评估，这更加有利于团队的建设。
1.团队绩效考核体系要站在发展的高度构建
现代管理理论认为，人是有欲望和需求的，人的行为受到人的欲望和动机的驱使，只有满足人们的需要才能对人的行为起到激励的作用。
马斯洛把人的需要分为五种：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，一般情况下，这五种需要从低到高，逐层排序，人们只有在下一级的需要得到满足之后，才会提出更高层次的需要，同时这些在得到满足之后，将不再是人行为的主要驱动力。
目前人们的生理需要和安全需要得到满足，归属需要、尊重需要和自我实现需要成为了人们的主要需要。
从团队来看，人们在团队内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行决策。
人们乐于看到自己制订和执行的决策获得成功，并从这种成功中满足责任感和自尊心这些人性的基本需要。
同时团队的气氛和合作性关系符合人的社会属性，团队的合作关系使团队成员协作工作，从整体上发挥全体成员的整体能量。
虽然团队作为一种解决组织绩效的有效方式得以推广，人们往往按照以上理论的指导建设团队，但由于某些建设方法脱离了团队的运行环境，必然造成现实团队建设出现种种不可调和的矛盾。
在大多数的情况下，团队成员的目标并不一致，彼此之间缺乏有效的沟通，没有形成可靠的信任，无法塑造出团队的精神，再加上缺乏组织结构、组织战略、组织文化以及组织的绩效考评、薪酬及激励策略等的支持，所以团队的实际建设情况与高效团队存在着很大的差距，成员对团队缺乏必要的信心，不愿意为自己的行为承担责任，行为上表现更多的是竞争而不是协作等等。
企业采取团队管理模式，可以创造团队的学习能力，营建良好的团队精神，建立和谐的人际关系，培养积极进取的团队文化，促进团队与员工目标的实现。
团队精神的形成、团队的建立在很大程度上决定于团队的绩效考核机制，要充分调动团队成员的工作积极性和工作热情就必须建立良好的绩效考核机制。
根据马斯洛需求层次理论，团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
科学合理的绩效考核可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动团队的积极性，在注重个人考核和激励的同时，要最大限度地激发团队的创新激情。
团队的考核评价主要包括以下四个方面的内容：一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度;二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与所在团队的目标实现程度相一致;三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投入产出大小;四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。
2.团队内部二次分配绩效考核体系的构建
绩效考核的重要性并不仅仅意味着对个人的工作表现给予肯定，它同时也作为一种政策工具用来传递鼓励恰当行为的信息。
考核体系的完善性直接影响到团队中人员的组织承诺度和公平感。
如何构建一个科学合理的团队绩效考核体系呢?
在团队激励中，实行公平的二次分配，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体、可衡量、现实可行的绩效目标从而提高团队的合作水平，它起着充当整个团队“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的相互协调一致，整个团队可以形成“求大同，存小异”的格局。
经过研究，现总结出一套二次分配的考核方式，其具体操作可分为三个步骤：
首先，由项目团队每个成员分别对团队的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。
其次，在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，可以通过这种民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。
当然，在基于“团队成员都有很强的自我道德约束和集体认同感，本着公平、公正、以及善意的态度进行评判”的人性假设前提条件下，这种民主评议是完全可信的，简单加权平均的结果可以直接作为确定个体贡献率的最终参考依据。
但是如果基于“团队成员是经济人”的假设，并且是完全利益导向，甚至为了获得利益而不择手段的，那么这种方式则有很大的质疑性。
因此，可增加两个步骤，通过制度设计来规避少数人的营私舞弊。
我们可以通过分析个体评判结果和集体评判结果之间的差异度的方式来检验个体的评判结果是否公正、公平。
例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。
这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。
再次，关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。
用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的二次分配方案。
在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值。
否则，就会自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。
如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。
这套二次分配的考核方式不仅是解决团队激励的优秀管理工具，也是其他集体奖励二次分配的理想工具。
因为在促进团队协作的方面，它具有测评法无可比拟的优势，即便在对小群体成员的激励过程中，也可以考虑采取此考核方式进行分配，以作为传统个人激励方式的补充。
附例：二次考核案例解读
某项目型团队由五人组成，项目完成后，获得一笔团队奖金10万元的二次分配分三个步骤：
第一步，由每个成员分别对整个团队各成员贡献率进行评判，并算出平均值，见表1。
表1
A(%) B(%) C(%) D(%) E(%) 合计(%)
A评判 10 15 20 40 15 100
B评判 9 7 23 50 11 100
C评判 15 20 40 5 20 100
D评判 9 11 24 44 12 100
E评判 18 15 20 27 20 100
个体平均贡献率 12.2 13.6 25.4 33.2 15.6 100
第二步，算出每个个体评判结果跟最终加权平均结果的差异程度，见表2。
表2
个体评判结果与平均结果差异程度(两组数据差值平方和) 排名 调整系数
A 66.8 5 1.8
B 94.84 3 1.0
C 279.2 2 0.6
D 1278.8 1 0.2
E 73.2 4 1.4
第三步，算出每个人的实际提成比率 Si，具体算法如下：
Si=(个体加权平均贡献率×调整系数)/ ∑(个体加权平均贡献率×调整系数)
由此公式及第一、二步的数据分别计算出此项目团队中各人的实际提成比率为：
员工A：S1=(12.2×1.8)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2
×0.2+15.6×1.4)=21.96/79.28=27.7%
员工B：S2=(13.6×1.0)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2
×0.2+15.6×1.4)=13.6/79.28=17.2%
员工C：S3=(25.4×0.6)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2
×0.2+15.6×1.4)=15.24/79.28=19.2%
员工D：S4=(33.2×0.2)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2
×0.2+15.6×1.4)=6.64/79.28=8.4%
员工E：S5=(15.6×1.4)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2
×0.2+15.6×1.4)=21.84/79.28=27.5%
通过以上列举的数据和数理统计方法的测定，我们可以看到每个成员所评判的分配比例与加权平均结果之间的差异性，这种差异或大或小，在完全利益的导向下，按照这种结果分配是不公平的。
所以我们通过设置调整系数，对加权平均的结果进行了调整，比如D的个体评判结果与加权平均结果差异程度最大，达到了1278.8，说明他的评判结果有不真实的嫌疑，通过调整，他的实际提成比率只有8.4%，在此项目团队中是最低的;再看看A，他的个体评判结果与加权平均结果差异只有66.8，差异程度最小，说明他的评判结果最接近真实情况，那么通过调整他的实际提成率为27.7%，是此项目团队中最高的。
由此我们可以看出，通过这种调整系数将加权平均的结果进行调整，按照调整的结果确定最终的二次分配方案，这种分配方案是公平、公正、合理的。
综上所述，构建科学合理的团队绩效考核体系的重要性和必然性是不言而喻的，对促进企业的精细化管理提升效果也是十分明显的，但其科学性和合理性则要顺应社会、市场及企业形势，而市场形势的发展复杂多变，企业团队的实情参差不齐，加之团队的绩效考核体系是一个复杂多变的系统，所以，一套绩效考核体系不可能适合所有的团队和企业。
同时，本文所提供的团队绩效考核体系仍有许多需要继续研究和完善的地方，因此，只能作为企业团队管理者开展团队考核的一个参考。
参考文献
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技术平台团队绩效考核 第2篇
3) 团队对总公司的影响
项目团队是总公司的一部分，其对总公司 的影响作用可由组织中的其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的中心并非对团队本身的工作考评，而是评价其对整个组织的作用、对公司整体的表现等。
1.4团队绩效考评制度的设计
1) 在团队成立之初，就应建立绩效考评制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。在项目团队的发展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应该过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责。团队成员对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。
2) 团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程中需要全体队员及其他关系的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行三百六十度的评价。
3) 评估制度的实施不得讨价还价。在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更改，不恰当的问题应由专门机构负责调整。 通常，绩效评估制度的简历需要注意几个问题：
? 与团队目标相结合 ? 考虑团队文化的影响 ? 注重团队的长远发展
第二章 项目团队的激励机制
考评制度和激励制度相互联系、贯穿于整个团队的运行过程中，因此，在第二章我将介绍项目团队的激励制度。
有效的激励机制是项目团队发展的推进器。当吞对队员成功的完成了项目任务或解决了项目中重大的技术难关时，你是给予其一定的物质奖励还是准备委以更大的职责呢?项目成员到底需要什么呢?如何才能调动他们的积极性?不仅管理界在探索人的欣慰方式和需求心理，就连众多的普通管理者也在积极地寻求有效的激励机制，面对此类问题，项目经理常常陷于迷茫的境地。
2.1激励方式的选择
物质激励和精神激励，在不同时期，对不同对象所起的作用很不一样，甚至相差很大。对团队的某一个个体而言，外人很难把握它的真正需求。团队的发展既强调个人，更重视整体，所以团队的激励方式，更多的表现在两种方式的综合运用上。故此，选择有效的激励方式需要考虑下列因素：
1) 团队队员的需要
把握团队队员的需求是激励机制设计的先决条件。在项目管理的实践中，要对队员实施有效的激励，是以对人的认识为基础的。首先，市场经济使一种经济关系，利益是其集中表现，对人的激励奥承认不同队员的经济利益，在生产发证水平较低、收入较低的阶段，队员对利益的要求尤为明显;其次要结合团队队员的素质，队员个人的发展与项目团队的发展息息相关。
2) 项目团队的整体要求
团队的发展需要一个相对稳定的环境，团队队员之间也需要相互默契的配合和协作，这一特性决定了激励方式的独特性。
3) 社会环境因素
激励的最终目的是，以一定的表达方式，表现出对人的工作绩效的肯定，从而鼓励他今后做出更好的成绩。
2.2.激励机制的设计
项目团队在进行激励机制设计室需要考虑如下因素：
? 将个人因素和诱导因素相结合
? 团队目标体系和行为规范 ? 分配制度 ? 信息沟通
总结
项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队工作就是团队队员为实现这一共同目标而努力。因此，项目团队并不是一个机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。
能否建立起一支高效的项目团队是项目成功的关键。高效的项目团队必然遇有高绩效：盎然的士气、较高的工作效率、完美的沟通和协作以及曾经取得的骄人的成绩
项目团队的工作气氛对工作绩效有着深刻的影响，这主要取决于团队整体的情绪水平。时间表明，那些善于控制自己、能敏锐察觉他人情绪的队员才更容易与团队河和谐相处、取得更大的成绩。
绩效管理的目的是：提高员工的工作实绩;发现员工的不足开发的潜能，为员工的培训开发指明方向;为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖励系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。
就像生活在一起的家庭成员一样，团队队员也会产生冲突。由于项目目标、资源配置、利益分配等关系，以及队员们的个性价值观的差异，队员之间很肯能发生矛盾和冲突。因此团队的情绪不容忽视。团队的情绪的高低反映了团队队员之间的和谐程度，它是团队整体所具有的认知、调节和控制团队情绪的能力。
参考文献：
财务团队绩效考核与管理探讨 第3篇
一、概念
KPI指的就是关键绩效考核指标, 主要是那些能够直接代表考核对象的本质情况的内容, KPI可以更对财务团队的整体绩效和其中成员的个人工作展现进行有效的衡量, 能够更好地引导对其进行评价。个人绩效和团队绩效有很大的差别, 个人是团队的组成部分, 个人绩效指的是工作人员对于自身的工作情况, 团队绩效注重的是整个财务部门的工作成效, 是所有个人绩效整体展现。
二、建立财务团队绩效考核体系的重要性
因为, 组成财务团队的个体成员之间存在的巨大的差异性, 而且, 因为财务工作本身具有的特点, 最终导致财务团队绩效考核体系的建立存在的较大的阻碍。若将财务工作看做是财务会计工作, 会有很大的考核困难, 但是如果以财务管理工作为切入点, 那么, 就可以适当的制定一些考核内容。首先, 是财务的监督内容, 包括对财务报销进行规范性管理。账目的核对。账目信息的准确性等方面都可以作为考核内容, 同时, 对于企业资金的管理, 企业物质财富的监管内容也可以作为考核的指标。其次, 就是财务信息传达, 及时的为企业管理人员提供准确的财务信息, 从而促使企业管理人员能够根据财务信息作出正确的决策, 但是, 根据调查所显示很多财务工作人员并没有将此内容有效的展现, 所以, 对于企业融资、投资方面提供的财务信息也可以作为财务团队绩效考核的内容。
三、财务团队绩效考核体系与管理
建立科学的、规范的财务团队绩效考核体系, 是对财务工作人员的工作情况进行检验的基础。以往财务团队考核的主要程序是第一步要确定财务团队和组成员工的考核指标。第二步对团队和个体绩效所占的权重进行区分, 根据确定的考核指标, 找寻绩效考核的重点因素。第三步根据细化的考核指标对重点因素进行衡量和评价。为了保证团队绩效考核能够具有良好的成效, 在依据以上程序进行考核工作的同时, 还要注重于团队的高效特点, 多方面的考虑团队绩效考核体系的构建。
(一) 财务团队整体绩效考核内容的确定
团队整体绩效考核内容的确定主要有两方面, 第一方面是团队的行为;第二方面是财务团队所取得的成果, 要根据财务团队现阶段的目标和财务团队的类别来确定。行为主要代表的是财务团队整体的工作状态, 结果主要代表的是财务团队工作获得的成绩。确定团队绩效考核的内容时, 因为财务团队的类别和财务团队的最终目标具有很大的差异性, 所以行为和结果上考核的侧重点也有所不同, 考核内容也要根据实际情况适当的进行调整。
(二) 财务团队工作人员绩效考核内容的确定
如果只是依据一项内容对工作人员的绩效进行评价, 那么, 必然会使得考核结果存在较大的缺陷。不能只是一味的注重财务管对工作人员的考核, 那么必定会使得团队内部产生恶性的竞争, 使得财务团队的凝聚力受到严重的影响, 甚至可能造成财务团队利益的损害。如果只是一味的强调团队整体绩效, 那么就不能清楚的了解工作人员对于团队做出的贡献, 也可能导致团队中出现滥竽充数的工作人员。特别是一些财务团队的绩效考核与工作人员的福利、奖金有所联系时, 很可能导致一些不公平现象的发生, 也使得财务团队工作人员的工作态度变得消极, 导致团队整体的绩效下降, 很有可能导致财务工作现阶段的目标难以实现。所以对于团队和工作人员的绩效考核都要有所重视, 要考虑到工作人员对于财务团队所奉献的力量, 从而提升团队整体的工作热情。财务团队工作人员考核内容的确定也要从行为和结果两方面出发[1]。
(三) 财务团队绩效考核管理
在财务团队绩效考核体系具体落实的过程中, 要注重对KPI进行有效的评估, 要反复的研究确定的关键审核因素是否符合绩效考核的需求, 是否合理、是否科学。如果发现有个别的不合理之处, 需要结合工作人员所反映的意见对其进行调整, 对于团队绩效考核和工作人员的绩效考核要两手抓, 同时, 对于行为和结果的考核也要同时注重, 根据考核制度反映的信息通过一定的措施来纠正, 使得个人和团队整体的绩效都能够有所提升。
结语:绩效考核就是根据科学的、规范的考核制度, 对财务团队的工作人员的工作状态和工作成果进行检验, 对财务团队进行监督和指导, 使财务团队的职能全面的发挥出来。
参考文献
如何为团队成员设定绩效考核标准 第4篇
有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错——我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。
这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。
上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。
但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。
我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。
第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色
作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。
（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。
职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：
首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。
其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局——也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。
再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。
（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。
在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。
作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。
职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助性服务。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。
（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。
那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：
·在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；
·为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；
·在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；
·维护计算机使用记录和运作日志；
·担任值班经理的副手。
以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。
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所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。
讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。
在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。
大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。
按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。
一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。
如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。
为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。
讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务——他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。
第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致
现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。
（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。
（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。
让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：
数量，也就是“多少”；
质量，也就是“达到了什么标准”；
时间，也就是“到什么时候为止”；
成本或收入，也就是“多少钱”。
例如，在表1的基础上绘制表2。
明确每个团队成员的角色职责，然后和成员一起设定考核办法，同时就考核办法达成共识，会让管理者的工作更加轻松。使用这种方法可以调动团队成员的积极性，让他们可以以更大的热情投入工作中，全力以赴地去完成规定的考核标准。如果管理者在制定考核办法的过程中，不采取这种合作式的办法，充其量也只能让团队成员一味服从而已。
作为一名管理者，我希望我的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不是简单地唯我马首是瞻，你呢？
营销团队绩效考核方案 第5篇
一、销售部设：
经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：
二、职能分工：
销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本 部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。
三、销售人员绩效挂钩：
1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。
2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：
A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。
B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。
C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。销售人员绩效考核表D、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。
E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。
F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。
G、属公司经理安排的考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖，按完成年任务40万以上奖励1%，40万以下奖励0.5%，公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。
四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系，每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。
五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠，不得有虚假，以备公司联络。
六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者，经公司董事会研究将给予重奖和晋升。
七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有违法乱纪行为，不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为，公司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。
用待办事项搞定团队绩效考核 第6篇
笔者曾经是一个软件研发团队负责人，带领团队开发过二十多个项目，在如何将个人的待办事项与绩效考核进行挂钩，从而提升整个团队绩效方面有点心得，拿出来与大家分享。
大家都知道，在我们的团队中最常见的事情是工作量不平衡，有些人忙死，有些人闲死。干活的时候没有人，领奖金的时候全是人。究其原因，主要是由于团队负责人与团队成员之间的工作不透明，团队成员与成员之间的工作量不透明造成的。如果每个人在做什么，什么时间开始的，什么时间结束的，目前的工作的状态如何对其他人都是完全透明的话，主管就会轻而易举的调整工作量，并按照工作量实现多劳多得的目标了。那么到底有没有办法解决这个问题呢？
办法是有的！那就是设置一个公共的工作任务看板，也可以说是”待办事项“，这个在敏捷开发中已经很成熟了，我在这里不赘述，有兴趣的自己找资料学习。我这里所想说的是用软件的办法解决。这个方法的好处是适用性好，不受地域的限制，比如分散到各地的联合工作小组或团队，团队负责人将任务分解后通过软件系统将工作项下达到团队成员的客户端上。团队成员接受到信息后，按照客户端软件的提示的要求，定期汇报工作进度和填写工作量，这样既解决了工作沟通汇报问题，又为团队的绩效考核中的工作量统计提供了基础数据，此外，这个软件形成的待办事项界面为用户提供了自我时间管理的工具。
风控团队绩效考核管理办法 第7篇
第一章
总则
第一条
考核目的
为了加强北京荣盛信联信息技术有限公司受托管的百金贷贷款公司内部经营管理，完善激励与约束机制，充分调动员工工作积极性，提高经济效益，实现公司经营目标，制定本管理办法。
第二条
适用范围
本管理办法适用于副总经理岗、风控岗、会计岗和客户经理岗。第三条
考核原则
以正向激励为主，严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第四条
考核方法
绩效管理与目标管理相结合。第五条
考核周期
考核周期分为月度、季度考核和考核。
第二章
考核组织
第六条
考核组织和分工
1、管理公司总经理办公会下设的考核委员会负责制定薪酬方案和审议绩效考核方案，由管理公司总经理办公会议审议通过后执行；
2、管理公司总经理办公会根据方案分工组织考评，承办人向管理公司总经理办公会报告考评结果。
第三章
考核实施
第七条
绩效考核
1、考核主体 副总经理由管理公司运营管理部负责考评。
2、考核结果应用
季度考核结果作为月度绩效工资发放的依据，考核结果作为年终奖分配和公司决策、任免及调整的依据。
3、团队考核
季度考核内容由放款业务完成进度和资产质量指标构成，其中放款业务完成进度以放款进度完成率表示，计算方法如下：当月实际放款量*0.0003/团队人数
4、季度绩效分配
经理季度绩效按月绩效工资形式分配（即：按季考核按月发放），具体分配方式如下：每季度前两个月按绩效工资标准全额分配，第三个月按季度绩效收入补足季度差额，季度差额为负值时，则循环累计从其下月绩效工资中扣除。
当月逾期率和不良贷款率作为绩效工资的否决项，当其中任何一项指标大于2时月度绩效工资停发，待贷款状态恢复正常后于恢复当季度最后一个月发放绩效工资时一并补发；
公司考核依据目标责任状执行，管理公司设定年终奖金包作为对公司超额完成进度的奖励，公司超额完成目标责任状约定进度时，总经理根据部门管理提交绩效总结给与年终奖励。
当公司未完成目标责任状约定进度时，管理公司将依据实际情况予以调整或免职。第八条
风控考核
1、考核主体
风控岗由管理公司风险部门和公司总经理共同负责考评。
2、考核结果应用
风控岗的季度考核结果作为月绩效工资发放的依据，考核结果作为年终奖分配和晋升、降级、任免及调整的依据。
3、季度考核
风控岗的季度绩效考核主要针对财务绩效制定指标和管理绩效定型指标构成，财务绩效定量指标为资产质量，管理绩效定性指标作为日常工作表现。
4、月度绩效分配
风控岗季度绩效按月以绩效工资形式分配（即：按季考核按月发放），具体分配方式如下：每季度前两个月绩效工资标准全额分配，第三个月按季度绩效收入补足季度差额，季度差额为负值是则循环累计从其下月绩效工资中扣除。逾期率和不良贷款率作为绩效工资的否决项，其中任何一项指标大于2时，月度绩效工资按绩效考核中逾期率和不良贷款率所占比例停发，待贷款状态恢复正常后恢复当月季度最后一个月发放绩效工资时一并补发，风控岗月度绩效工资具体算法如下：
（1）当逾期率或不良贷款率小于3时，风控岗月度绩效工资计算方法如下：
月度绩效工资=当月实际放款量*0.003+当月全勤奖励300+审查文件错误率为0时200元
（2）当逾期率和不良贷款率均为0或少于2时，风控月季度绩效工资计算方法如下：
季度绩效工资=月绩效工资标准当月实际放款量*0.0003+本月已回收款*0.0001）/团队人数+全勤奖审查文件错误率为0时300元
5、考核
（1）风控岗位月度考核平均分数即为年终考核分数，风控岗位年终奖=全年总放款量（2）年终考核得分90分以上为年终考核“优秀”，连续两年年终考核优秀的风控人员有资格参与与提高薪酬和职级晋升。年终考核得分65分以下为年终考核“不合格”，对于年终考核为“不合格”的风控人员人力资源总部在参考风险管理部、公司总经理意见的基础上考虑下调薪酬、降职或不予续签合同。
第九条
公司会计岗绩效考核 待定
第四章
考核流程
第十条
考核流程
考核的具体时间安排、实施主体和工作内容参见附件。
第五章
申诉与处理
第十一条
考核纪律
考核必须公正、公平、认真、负责，考核不负责或不公正者，一经发现给予降职、扣分或扣除当月绩效奖甚至岗位津贴。
第十二条
考核申诉与处理
1、被考核人对考核结果持有异议时，可在考核工作结束后的一个工作日内向公司总经理提出申诉，逾期不予受理。
2、公司总经理接到被考核人的申诉后，三个工作日内向薪酬小组申请组织考核复核，复核结果为最终结果。
第十三条第十四条 第十五条
第六章
附则
关于团队领导人绩效考核的探讨 第8篇
一、概念界定
(一) 主要绩效考核指标
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的量化考核指标, 是宏观战略决策执行效果的检测指针。一般而言, 对企业团队领导人的主要绩效考核指标主要可分为收益力、成长力、安全力、活动力和生产力五类指标。其中:收益力指标包括毛利率、销售利润率、总资产收益率、净资产收益率几个指标, 成长力指标包括销售收入增长率、利润增长率、净资产增长率三个指标, 安全力指标包括流动比率、速动比率、固定资产长期适配率、资产负债率四个指标, 活动力指标包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率四个指标, 生产力指标包括人均利润、人均销售收入等指标。
(二) 团队领导人
团队领导人是由两个或两个以上的人组成的决策层, 通过同共决策活动来最终实现共同目标的决策群体。团队领导人具有以下特点:有共同的目标和价值观, 成员技能互补, 相互依赖、信任, 信息交流、经验共享, 共同承担责任。
(三) 绩效与团队领导人绩效
绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果。绩效应当包括两个部分:行为绩效与结果绩效 (任务目标下的) 。
行为绩效与结果绩效的区分在任何组织形式内都适用, 当然同样也适用于团队领导人。但在讨论团队领导人绩效的时候还应当充分考虑团队的特性、团队组建的特定目标等。考核团队领导人绩效时, 首先应当考虑团队领导人对组织的贡献, 即团队整体绩效;另外, 为了反映团队领导人成员的内部公平, 还应当考察个人对团队的贡献, 即团队领导人个体绩效。
二、团队领导人绩效考核思路
团队领导人绩效考核的思路是, 依据企业的战略目标和客户的需求来确定团队领导人的主要绩效考核指标, 据此确定团队领导人整体绩效和团队领导人个体绩效的考核维度, 并分配不同的权重, 然后进行各个维度下的主要绩效指标解析, 根据SMART原则确定每个维度下的主要绩效指标以及考核的标准。具体步骤如下:
(一) 团队领导人整体绩效考核维度的确定
团队领导人整体绩效考核维度的确定, 可以从行为和结果两个方面, 根据团队目标和团队类型的不同来确定。团队行为绩效主要考核的是内部团队动力, 具体考核会议有效性, 群体沟通, 一致决策等。而团队结果绩效则主要考核团队工作结果或产出, 具体考核团队完成任务的数量, 产品的客户满意度, 工作完成的时效性等。如表1所示。
在确定团队领导人整体绩效考核的维度时, 因为团队目标和类型的不同, 在团队领导人行为和结果绩效的考核上各有侧重, 考核维度也应有不同程度的倾斜。
(二) 团队领导人个体绩效考核维度的确定
考核团队领导人绩效时, 首先应当考虑团队领导人对组织的贡献, 即团队整体绩效;另外, 为了反映团队领导人成员的内部公平, 还应当考察个人对团队的贡献, 即团队领导人个体绩效。在团队领导人绩效考核时仅仅强调其中某个层面的考核都有一定的缺陷。如果过分强调个体绩效, 会导致团队领导人内部的过度竞争, 影响团队领导人整体的战斗力, 甚至牺牲团队利益。如果过分强调团队整体绩效, 忽视个体绩效, 则很难确定个体在团队中所起的作用, 尤其当绩效测评与个人的奖惩措施相联系时, 容易造成内部的不公, 从而影响团队凝聚力, 另外, 也容易造成某些成员“搭便车”的现象, 影响团队领导人整体绩效, 进而影响组织战略目标的顺利实现。因此, 我们要在团队背景下充分考虑团队领导人成员个人对团队的贡献, 以提高领导团队的动力。个体绩效考核的维度同样也是从个体行为绩效和个体结果绩效两个角度出发。
团队领导人个体行为绩效, 主要考核个体参与团队管理活动的情况。重点考核团队管理层成员参加团队决策的程度、主动承担团队项目的程度、和其他成员进行建设性交流的程度、为其他成员提供帮助的情况等。团队领导人个体结果绩效, 主要考核个体完成团队任务的结果。重点考核个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供有效建议的情况、提供给团队数据的精确程度等。如表1所示。
在一个团队中, 每个团队成员都承担相应的角色, 每一个角色的任务要求有很大的区别。因此, 在考核团队领导人个体行为绩效和结果绩效时, 应当在团队绩效目标的指导下, 结合个体的角色要求, 分别确定团队领导人成员可以影响和控制的团队绩效维度, 并将这些维度细化。每个角色所要求的个人知识和能力结构不同, 因此在分工上和绩效考核中的要求也不同。
在实际操作中, 可以利用角色———业绩矩阵来确定团队领导人成员为确保团队目标的实现所必须做出的业绩。此矩阵明确了团队领导人成员在为团队作贡献时所扮演的角色。在表中, 团队各项绩效纬度列于横轴, 团队成员排在纵轴。在中间每个方格内是团队领导人成员为了支持团队绩效而必须创造的个体绩效。如表2所示。
(三) 各种绩效考核维度的权重的确定
分配各项考核维度的权重, 可以按照以下步骤进行:第一步, 确定100%的权重中, 团队领导人整体绩效和团队领导人个体绩效所占的比例;第二步, 把所有团队领导人整体权重在团队整体绩效考核维度内进行分配, 把所有个体权重在个体绩效考核维度内进行分配;第三步, 分配权重时, 注意关键的分配的权重高。权重通常以5%为增量;第四步, 权重分配完成以后应重新回顾, 确保能反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。
在分配权重的过程中, 要注意四个原则:1.维度的权重一般介于5%~30%之间, 最重要的赋予最高的权重30%, 最次要的赋予最低的5%;2.重要性相同的维度要分配相同的权重;3.权重一般是5的倍数;4.所有权重加总为100%。
(四) 团队领导人主要绩效考核指标的选取
1. 主要绩效考核指标的基本类型及其确定方法。
通常来说, 主要绩效考核指标主要有四种类型:数量、质量、成本和时限。在建立团队绩效考核主要指标时, 可以试图回答这样一些问题:
(1) 一般来说, 当试图考核团队领导人绩效时, 什么才是团队领导人应当关心的呢?是数量、质量、成本, 还是时限?
(2) 如何才能测量数量、质量、成本和时限?
(3) 能否对一个数字或百分比实施追踪?如果某项绩效不能用数字表达, 只能由人来进行评判, 那么谁能对该绩效是否令人满意做出判断?做出判断的人要了解的是哪些因素?
然后, 把具体的指标写下来。如果该考核指标是定量的, 就应列出要跟踪的数量单位;如果该考核指标是定性的, 就应明确由谁来做评判以及要评估的指标。
2. 主要绩效考核指标的确定原则。
制定绩效考核标准需要遵循五项原则:一是客观性原则:编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据;二是明确性原则:编制的绩效考核标准要明确具体, 即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求;三是可比性原则:对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致;四是可操作性原则:考评标准不宜定得过高, 应最大限度地符合实际要求;五是相对稳定性原则:绩效考核标准制定后, 要保持相对稳定, 不可随意更改。
3. 确定考核标准。
一般来说, 考核指标指的是从哪些方面来对绩效进行考核, 而考核标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。对于量化的主要绩效考核指标, 设定的考核标准通常是一个范围;而对于定性的考核指标, 设定考核标准时往往从客户的角度出发, 需要回答“客户期望被考核者做到什么程度”。
在初步提出考核指标时, 首先要科学确定考核指标的数量, 不能追求全面, 把团队的工作面面俱到, 数量越多越好, 指标多了, 看似详尽, 能全面反映一个团队的真实业绩, 事实上是胡子眉毛一把抓, 失去了工作重点, 也不符合帕累托原则。其次要合理确定每个指标的名称及子指标, 并科学确定各个指标的考评标准, 明确考评所需信息的来源及提供周期, 合理确定指标权重的分配。
(五) 团队领导人绩效考核的实施
团队领导人绩效考核既要考核团队领导人整体绩效, 也要考核团队领导人个体绩效;既要强调行为绩效, 也要重视结果绩效。通过评价以上这些方面, 我们就可以详细地描述、评价和诊断团队的绩效, 从而制定具体措施来纠正偏差.改进团队领导人成员个体以及团队的整体绩效。
在实施过程中要注意, 定期对主要绩效考核指标进行评估, 审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面地、客观地和方便地反映团队的绩效。并且要及时反馈主要绩效考核指标的评估的结果。
三、几点建议
在绩效考核的实施过程中要注意, 创建主要绩效考核指标并不是工作的全部, 更重要的是如何将主要绩效考核指标很好地运用并不断完善, 使得主要绩效考核指标能真正反映团队领导层的绩效, 促进团队领导层的绩效管理, 使团队领导层能切实帮助实现组织的战略目标。具体注意以下几点:
(一) 团队领导人主要绩效考核指标不是一成不变的
团队领导人主要绩效考核指标是对组织战略目标分解后取得的, 它是企业内部分级目标的体现。当企业阶段性目标和工作重点发生变化时, 绩效考核指标也要相应地做出调整, 以此保证不偏离上一级目标。
(二) 团队领导人个体绩效考核指标应反映个体贡献
团队领导人的个体主要绩效考核指标并不一定是从团队主要绩效考核指标下直接分解而得, 有时它更多的是根据角色要求结合团队目标来设定。但是它一定要能够反映出个体对团队的贡献, 从而更好地促进团队建设, 提高团队绩效。
(三) 团队主要绩效考核指标要有助于绩效改进
绩效考核仅仅是绩效管理的其中一个环节。对于团队领导人来说, 通过合理有效的绩效考核, 获得团队和个体的认同, 更希望能够借此促进团队领导人绩效的改进。通过主要绩效考核, 团队领导人成员可以清楚地知道上级组织希望他们做什么, 怎么做, 要做到何种程度。以此来约束自己的行为, 并对不符合标准的地方加以改进。
(四) 主要绩效考核指标的确定需要沟通
在为团队成员确定主要绩效考核指标时, 团队领导人和成员之间需要良好的沟通, 明确主要绩效考核指标的具体含义和要求。让员工积极参与绩效考核体系的建立, 使绩效考核达到可控的目标, 并且更为实际有效, 同时也能提高团队成员的积极性。
四、结束语
该文探讨了如何建立团队领导人的主要绩效考核体系, 旨在对企业和团队领导人的绩效考核提供参考。但是, 团队领导人的绩效考核是一个比较复杂的问题需要在实践中不断的调整和完善。
参考文献
[1]武欣.绩效管理实务手册[M].第2版.北京:机械工业出版社, 2005年10月.
[2]张春霞.KPI与团队绩效测评[J].上海商业, 2005年4月.