企业中层领导力必备的三大能力

企业中层领导力必备的三大能力（精选10篇）

企业中层领导力必备的三大能力 第1篇

企业中层领导力必备的三大能力 什么是出色的中层？就是能够在不同的时间、场合，面对不同的人，正确地扮演好自己的角色的管理者；什么是中层领导力？是中层经理正确扮演好自己的角色，带领团队，完成业绩目标的能力。中层领导的黄金法则就是“对内，帮助团队成长，对外，实现客户价值”，部门的业绩就会达成，总裁的战略就会实现，中层自己也会赢得认可和提升。

企业中层管理能力考验你做事的能力，在有效管人方面起到的是一种示范力。企业中层领导力则是考验你的影响力，在有效管人方面体现的是一种激励和积极影响下属的能力。经理的企业中层领导力提升，主要体现在三个方面能力的自我修炼：追随力、影响力和自我激励能力。

第一能力：追随力

好的企业中层领导者首先都是好的追随者。领导力大师本尼斯甚至认为：“领导者就是追随者。”刘澜在《领导力沉思录》谈到，本尼斯所写的三本书：《领导者》、《成为领导者》和《共同领导者》，按本尼斯的本意，书名应该叫《追随者》、《成为追随者》和《配角》，只是出版社出于市场的考虑，才不得不改为现在的书名，从中我们体会到领导力大师对“领导者就是追随着”这一观点所抱持的坚定态度。训练企业中层能够正确认识自己的角色，有能力扮演好这个角色，做一名让上级、下属、同事和客户都满意的管理者，训练出一支强大的企业中层团队，对任何企业来讲，都具有战略的意义。这是一件非常不容易的事情，角色的多样化是中层的一大特征，从管理学上讲，维度越多，管理幅度越大，管理难度就越大，中层就是中层，他不是老板，也不是员工，如果面对不同的对象演错了自己的角色，摆错了自己的位置，那么这个中层注定不会成功。

第二能力：影响力

你自己不相信的事情，也难以让别人相信；你不能说服自己的事情，也难以说服他人。经理人员的一言一行都对会对下属的行为产生潜移默化的影响，管理者必须经常修炼自己的人生观和价值观，不断提升自身的职业素养。管理者要在日常工作的行为和细节上不断修炼自己，有时候，表面上不起眼的小事，往往却能极大地影响到人们的行为。

我们有的企业中层不是讨好下属，就是打压下属，就是不会以情动人，从他嘴里说一句“需要我帮助你吗？”比登天还难，现在这个社会，智商太代低做不了中层，情商太低做不了好中层。

我们有一家客户是制造企业，今年春节前后生产任务相当紧张，就动员了许多员工在工厂过年，以便初三继续上班。休息这几天，地方政府送了不少庙会的票，工厂发给了员工，员工也很高兴，他们有的自从来到工厂还没有进城逛过庙会。公司决定安排班车送大家进城，多好的团队活动，多好的一次体现公司关爱员工的机会，结果值班的经理最后把这次活动取消了，原因是参加的人太多，一辆车装不下，他考虑的不是为员工送快乐，送温暖，让员工感受工厂的对他们的关爱，然后去借辆车帮助员工实现他们的愿望，而是认为人太多，车装不下，不借车可以省点钱。

善于借助日常工作和生活中的小事去积极影响他人，这是领导者必须具备的影响力。管人的真谛就是通过自我领导而影响他人，通过影响和改变下属的工作态度和行为，从而实现领导他人。

第三能力：自我激励能力

工作的根本动力来源于自我激励，作为经理人员，要想激励别人，首先要学会自我激励，进而才能把员工自我激励的力量调动起来。如果一位经理自己工作起来无精打采，他的整个部门就不会有高涨的士气。如果经理经常对工作充满着牢骚和抱怨，或者对上级有抵触情绪，那么到了员工那里，就会加倍放大这种消极情绪。

企业中层领导力必备的三大能力 第2篇

摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。具体表现在以下三个“度”上：

高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层领导者的8项能力

中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力： 领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

从被领导中学习领导。

企业中层领导力必备的三大能力 第3篇

关键词：中层领导,中层管理者,领导能力,政府部门

1 问题的提出

广义来讲, 中层领导是一个社会阶层, 它包括企业, 社团, 政党乃至政府在内的各种组织中的中层管理人员, 通常在政党组织序列中泛指各职能部门正副书记, 正副处长, 正副科长, 正副主任等职位的人。在组织序列中, 中层领导是组织管理工作的“传送带”, 更是组织的中坚力量和“脊梁”, 有着不可替代的重要作用。随着现代组织变革的加剧, 社会阶层的界限逐步淡化, 呈现出阶层间有机的互相作用和扁平化趋势, 传统的“金字塔”型层级结构正逐步瓦解, 而中层领导者作为组织中的“枢纽”, 在应对变化和管理创新等方面将起到越来越重要的作用。因此, 提升中层领导者领导能力, 已经是政府、企业等组织应着重研究的新课题, 新问题。

2 政府部门中层领导者领导能力存在的问题

(1) 中层领导的决策参与度低, 服从多于参与。

我国的国家权力集中于高层领导者, 决策也由高层领导所作出, 中层管理者往往起不到作用, 或者起不到主要作用。中层领导无法参与长远政策目标和组织战略方向的决策, 而只能决定着本部门围绕上级的指示而选择的工作开展的方式方法, 无法站在战略的高度思考问题, 传统死板的组织结构和结构化的业务必定限制中层领导者才能的发挥, 使其陷入思想僵化, 言听计从, 碌碌无为的境地。这不仅导致行政效率低下, 还可能因高层领导的不科学拍板而使组织遭受巨大损失。由于政府部门上下级关系并非团队成员间合作关系, 日常工作中层领导可能遵照领导指示按时按质完成, 一旦中层领导遇到突发事件或棘手事件时, 其便可能无法独当一面, 不能找出合适的思路和方法。

(2) 中层领导能力的发挥受传统行政文化禁锢。

我国政府的行政理念是国家本位和人治, 由此形成的行政文化导致政府机关缺乏法制与民主。政府的决策创新和信息公开化也受保守封闭的行政文化的束缚。另外, 中国传统的领导文化也对领导才能的发挥产生了重要影响。中国传统领导文化, 强调领导者的个人素质与权力的集中, 长久以来它对中国的社会稳定, 政治控制, 组织机制, 都起到了重要的积极作用。但其有着天然的缺陷, 即稳定压倒一切, 权力压倒一切, 强势人物压倒一切, 容易造成领导行为的专制独裁, 无法保证领导行为的理性化, 有效性, 虽然随着新中国的成立及改革开放以来不断推进的政治改革, 我国传统行政文化的陋习有所摈弃, 但其缺陷之处仍影响着我国行政效率的发挥, 对中层领导的才能有着无形的破坏力。

(3) 缺乏对中层领导者针对性的培训工作。

在经济与社会飞速发展的今天, 公众对公务员的素质和政府的服务水平提出了越来越高的要求, 这就向政府的人事管理工作提出了新的要求。近年来, 我国公务员培训工作不断更新培训内容, 创新培训方法, 取得了较大的成绩, 但也存在一定问题。第一, 实际上培训面对的还是通用的方向, 分级分类未落实到实处, 培训内容还是尚为单一, 多培养的是“招之即来, 来之能战”的综合型干部。第二, 培训多面临高层领导者, 对中层领导者和一线领导者培训相对较少。应加强与中层领导者工作相关能力的培养, 如决策能力、协调和冲突管理能力、人际关系能力等方面, 要提高中层干部依法行政和科学决策的能力。第三, 我国的公务员培训的重点一向是政治思想建设, 把大量时间和精力放在对政治素质的培训上, 这一定程度减少了对于受训人员实际需要的考量和对实际工作技能培训的投入。第四, 部分培训流于形式, 对个人培养缺乏制度性和计划性, 缺乏对受训者实际运用能力方面的定期检查和最终检验。

(4) 中层领导的职能定位常模糊不定, 对中层领导者综合能力要求较高。

按西方职能定位, 高层领导者需要深厚的专业基础和职业经验, 但在我国政府部门中, 高层领导者常缺乏以上的素质, 常专注于从大局, 宏观, 乃至感性的角度进行决策。这便需要中层领导者适时发挥作用, 如在决策中发挥自己的业务特长, 或在执行中及时修正决策, 从而弥补高层领导者在相关方面的不足, 即作为高层“大脑”的“小脑”。同时, 由于政府部门基层工作人员素质的参差不齐, 中层领导者往往除了下达上级指令, 对本部门工作进行决策以外, 在基层人员无法贯彻组织意图, 能力经验不足以完成工作时, 需要身先士卒, 亲自动手。因此, 中层领导还需要作为下属“两只手”背后的“第三只手”。所以, 中层领导者需要随时做好弥补组织某些方面不足的准备, 并储备相应的知识能力, 这对中层领导提出了更高的要求。

(5) 个别中层领导未掌握正确的领导方法, 缺乏必要的领导艺术。

列宁曾说过:“在探索的认识中, 方法也就是工具, 是在主体方面的某种手段, 主体方面通过这个手段和客观相联系。”掌握正确的领导方法与艺术, 正是通达领导的目标的桥梁。领导方法既有规律性, 共同性的特征, 又有随机性, 个性化的特点。因此, 有的中层领导常把自己的特立独行, 专断滥权标榜为自己的领导个性, 工作特点。在公务员系统中, 不注重工作中的领导方法与艺术的领导大有人在:不能领悟贯彻上级领导的意图, 按时按质执行上级决策, 无法取得上级的信任;与下级关系僵化, 团队氛围冷清, 不能正确处理单位内部矛盾, 协调各种利益团体的利益, 不能正确的识人用人;与相关单位交流沟通少, 无法正确处理好与自己有矛盾或者存在竞争关系的人的关系等。一个单位或部门的中层领导如果缺乏适当的领导方法, 不仅会导致本单位的环境丧失活力, 凝聚力下降, 作为集体的一环更可能损害集体的整体利益, 导致工作无法正常运转, 组织目标无法完成。

3 提升政府中层领导者领导能力的对策

(1) 通过竞争上岗等方式, 培养中层领导的竞争意识, 忧患意识和责任意识。要勇于打破领导任用的终身制, 推行公开聘任, 群众推荐, 竞争上岗, “能者上, 平者让, 庸者下”, 使那些业务能力低, 政绩绩效低, 纪律态度差的人员淘汰出局。实行竞争上岗, 有利于调动广大人员的积极性, 提高工作责任心和使命感, 有利于培养中层领导的竞争意识, 忧患意识和责任意识, 有利于打破死气沉沉的传统行政氛围, 改变得过且过, 中庸为上, 传统为官思维, 有利于优秀人才脱颖而出, 从而促进各项工作顺利开展。

(2) 加强中层领导者对组织战略制定的参与度, 提高其宏观决策能力。组织的最高管理者历来是组织战略与愿景的制定者, 但与组织战略和远景相关的宏观决策并不是最高领导的专权, 同时过于集中于高层的决策也会存在各种弊端。现代组织理论认为, 组织的战略与愿景应该是由团队共同参与完成的, 它体现了集体的意志与利益。可以通过以下几方面提升中层管理者的战略决策能力。一是扩大参与主要政策决策的主体范围, 使中层管理者有机会参与并反映实际问题, 发挥实际作用。二是加大培训, 提高中层领导宏观分析, 政策制定, 战略技术等方面的能力。三是组织要有计划, 按制度的培养中层领导者的独立思维意识、战略决策意识、创新意识。四是对中层领导者的战略和计划能力, 要及时的评价, 总结, 从而促使其提高。

(3) 通过放权授权, 创造宽松氛围, 提升中层领导者的创新能力。适当的授权意味着中层管理者可以从日常烦琐的事务中抽身, 在组织决策中也发挥出自己的力量和特长, 而这种行为可能会使中层领导者的作用对集体的全局利益产生积极影响, 并且可能会对集体产生直接的利益和贡献, 使中层领导者的作用发挥到最大。同时, 上级领导将完成工作的必要权力授给下属, 使中层领导在用人用钱, 做事, 协调方面都有了更大的自主, 这不仅加强了中层领导的参与解决问题的工作积极性, 还增加了其满足感和被信任感。在这种权责统一、轻松信任的环境下, 中层的领导能力是可以成倍的发挥出来。另外, 上级的授权, 意味着中层领导有更大的限度对自己的下级授予权力, 这也会促进中层领导专心完成本单位的工作决策, 对外联络协调等总体宏观工作, 将具体执行工作交与下属。从上至下形成更和谐的组织氛围。

(4) 树立新型的不断适应外部环境的组织文化。组织文化为成员提供一种组织性认同的意识, 并衍生出针对完成某些事情的特定价值理念和方法的认同。强有力的组织文化可以增加成员的集体荣誉感, 促进团队合作、相互配合、相互信任、激发大家为了组织的价值观, 目标和战略而全力以赴, 并有利于抵御外部环境的变化。应尽快在政府部门中树立起以创新, 参与, 以人为本为原则的现代行政组织文化, 改变过去传统闭塞死板的组织文化, 加强行政组织人员道德建设, 强化责任意识, 完善激励约束机制, 形成有压力感的组织文化氛围, 并开展团队建设, 营造和谐的工作氛围。各级组织应重视组织文化的培育和研究工作, 使之发挥应有的作用。如示范法, 通过宣传先进模范人物的事迹, 以感召广大领导干部;激励法, 运用精神与物质的鼓励或者两者相结合的鼓励, 通过开展评比、奖励等活动, 激发全体组织成员的事业进取心;领导带头法, 领导者们通过自身的日常行为来灌输新的组织文化和价值观念, 以身作则, 上行下效, 往往能起到较好的效果。

(5) 通过学习与培训, 提高机关中层领导者的素养和能力, 培养中层领导的竞争力。首先是要建立起以受训者为本的培训体制。要加大培训项目的多样化、教育方法的丰富化、培训内容的先行性与时效性、培训内容与实际的结合、改善教育培训管理体系, 完善公务员培训绩效管理, 确保培训质量及其价值, 从而使中层领导者与工作密切相关的决策能力、协调能力、创新能力、沟通能力、管理能力、领导能力等在培训中得到真正提升, 并能灵活运用。随着我国服务型政府的构建, 除上述实际工作能力外, 现代公务员培训还需要加强公务人员以人为本的服务意识, 依法行政的服务水平, 这也是构建现代文明, 法制, 民主政府的必由之路。

企业中层领导力必备的三大能力 第4篇

昔日功臣落后于时代

大部分公司都拥有一批从创业初期就在公司的中层领导，尤其是历史悠久的公司或在短时间内发展较快的企业内，更是不乏才能卓越、宛如高层决策者左膀右臂的中流砥柱。

但与此同时，也存在着许多随着公司发展壮大，仅仅依靠工龄晋升的中层领导。这些“落后于时代大潮流”的中层领导依然沿袭着公司创业初期的那套做法，会成为企业发展的绊脚石。他们占据着公司重要营业部门的领导岗位，会造成业务处理上的不合理以及资源的浪费：对外，他们满足不了要求“多样化”、“个性化”的顾客需求；对内，由于他们担心遭遇有能力的员工排挤，会制造种种与员工不和的事端来，宁可将有能力的员工埋没，也不愿使用他们，致使整个组织如一潭死水一样停滞不前。

大部分公司不知如何处理这种“没有任何创新欲望的中层领导”。首先，不能采取强硬手段逼迫这些“功臣元老”退居二线；再者，中层领导中间也有经验丰富、敢于创新的优秀者，如果连他们也一股脑儿请出去，就得不偿失了。因此，最好的解决方法，就是让这些已经跟不上公司发展的中层领导，执行一些技术含量较高而对领导能力要求不高的工作。

4种方法挖掘人才

一旦遇到上述情况，企业就要考虑从内外挖掘新的优秀人才。一般企业内部培养的人才忠诚度较高，但是消耗大量的时间、精力及金钱；从外部引进的人才跟组织的融合性较差，亦可以说爱公司之心较弱。企业需要将两种方法结合起来，扬长避短，制定出人才培养的新战略。领导者如果想在公司内寻找具备管理者资质和才能的人才，以下4种方法绝对适用：

第一，对预备人才进行“考试”：给预备候选人布置多种任务——比现有业务更难以处理、更重要的业务，以考察和评价其能力。第二，直接跟预备人才交谈或者让其参与研发项目，听取他从多角度对业务的意见，验证其是否具有管理者的资质。此外，派遣他到现场去也是一个不错的方法。第三，在研讨会、负责人会议或促销会议上，领导者要一一听取每位员工的发言，并对感兴趣的人提问，从中选拔人才。第四，制定相应的课题，提供一定的时间和经费，让员工进行调查和制定战略计划。通过检查员工的执行情况，从中发掘出具有创造性的人才。

大胆引进人才

当现任中层领导本身的能力不足，其员工中也没有适当的人才时，就要考虑从外部引进新的人才。然而，大部分的高层领导从外部引进人才时，常重视跟现有的中层领导保持均衡，预先规定好引进对象的薪酬和待遇。当对方提出更高待遇时，公司宁愿忍痛割爱也不愿迁就，这样是绝对得不到理想人才的。

高层领导要站在公司发展的立场上，果断地投资，为优秀人才提供满意的待遇，不能只想到中层领导间的均衡。当然，公司现有中层领导看到比自己有能力的人进公司并预测必定会抢占自己的风头时，便会对新来的中层领导心生嫉恨，这是人之常情。高层领导要考虑如何避免这种情况的发生，谋划出使员工和现有中层领导接受新人才的方法。

“更新换代”的成功案例

S公司历史悠久，在人力资源管理上依然采用传统的工龄制度，企业文化落后，销售额也迟迟不见增长。现任社长年事已高，退居二线。年轻有为的继任社长借着新老社长工作交接之机，开始计划人事上的新变化。

新社长向拟替换掉的中层领导提议：“现在公司业务节节下滑，是上新项目的时候了，我们需要一定量的人才，但又不想从其他地方引进，公司内又没有其他好的人选。因而，我想把这个项目交由你来负责，可以吗?”在正常情况下，此项目本来就应该由那位中层领导负责，所以他不好拒绝。但由于其能力不够，实现不了目标。

这时社长才说明了从外部引进人才的必要性，透露出自己的本意：“这项业务对我们非常重要，但公司内没有合适的人才。我的意思是，在经费上稍微挤一挤，从其他公司引进一些人才，你同意吗?”那位中层领导由于公司交代的事情以失败而告终，只得认同社长的话。

优秀中层必备的十大能力 第5篇

优秀的中层都是相似的，糟糕的中层却各有各的糟糕之处！糟糕的地方就不多说了，其实也没法说，还是说说优秀中层相似的地方吧。很多朋友看了我刘兴亮的拙作《中层管理团队是怎样打造出来的》和《团队管理中的六个“力”》后，想让我有空再总结总结优秀中层应该具备的能力，现在就简要说说吧。具体来说，一个优秀的中层必备以下十大能力：

一、领悟能力。领悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事

倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

二、分析判断能力：分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。分析判断能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。判断能力对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

三、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80% 的业绩。

四、指挥能力：指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥能力最好辅助有良好的语言表达能力。

五、协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。

六、写作能力：很多人都会认为这一条无足轻重，其实不然。单独把写作能力拿出来说，就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。作为一个中层，免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档，如果这一关不过硬，那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出。毕竟，很多情况不是光说可以解决问题的，还要写。

七、业务能力：这一点没多少好说的，是个基本功。

八、控制能力：控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。业务控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。

九、自我估计能力：这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。这个岗位自己是否适合，这个工作是否自己能做，这个任务是否需要自己亲自去完成，这些都非常重要。

谈中层干部的领导能力 第6篇

办公室柳华兵

中层干部起着承上启下的作用，是管理者和被管理者的角色，地位重要，意义重大。中层干部要发挥三种重要作用。首先是思想骨干作用：做到统一思想，凝聚人心。其次是管理骨干作用：要做到完成规定和自选工作。其三是业务骨干作用：要拿得出、拎得起。

中层干部

在实际工作中，看似与一般干部的具体工作相同，是工作的执行者，似乎很难显示领导的角色，好象谈不上领导能力。其实不然，仍然需要领导能力，而且也能体现领导能力，也急需提高领导能力。当前中层干部非常需要提高这样几种能力：

一是提高知识水平。现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。

二是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，因为中层干部的执行力往往就是体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕领导的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层干部还有相当大的差距，必须下功夫加以提高执行力。

三是提(来源：好范文 http:///）高管理能力。管理有效，必须是按级发挥职能，中层干部管理有效，才能全部管理有力。当领导者，管理能力非常重要，不会管理，实质就是不称职的领导。当前，中层干部要着力提高管理队伍、管理事务，管理工作的能力，重点是要提高管理队伍的能力。同时，还要提高运用制度、建立管理机制的能力，实现管理工作的机制化、规范化。

四是提高组织协调能力。中层干部是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建成有效的工作团队。

五是提高思想工作能力。一切工作都要靠全体干部来执行和完成，其中干部的积极性是做好工作、完成任务的前提，因此，领导必须会做思想工作。提高思想工作能力，就是要坚持以人为本，树立服务的思想，为干部的工作提供需要的服务，帮助干部解决工作中遇到的困难和问题，及时解决干部存在的思想问题，创造一个积极向上，人际关系简单，工作之间相互配合的良好工作环节。值得注意的是，有相当多的中层干部不愿做思想工作，影响自身的领导能力。

企业中层领导力必备的三大能力 第7篇

1 着力加强“四种能力”培养

“执政能力”四个字中, 关键是“执政”。它的所有“能力”, 或者说, 它与其他能力的不同之处, 都是围绕着执政展开的。而执政本身, 包含着丰富和复杂的内容。结合高校实际出发, 执政能力如果展开来说, 我认为应该包括以下五个方面的内容:分析形势和任务, 科学决策的能力;协调各种组织相互关系的能力;推动高校发展进步的能力;应对复杂局面、抵御各种风险的能力;拒腐防变、保持执政党自身先进性和纯洁性的能力。

1.1 分析形势和任务, 科学决策的能力

决策是管理系统的核心, 是管理系统中最重要的组成部分。科学的决策不是从书本上可以得到的, 它来源于大量周密细致的调查信息和准确而有预见的科学分析、比较和判断, 来源于丰富的科学知识和实践经验, 来源于集体的智慧和领导个人勇于负责的恰当结合。为此, 高校的中层干部不但要抓紧一切时间和机会, 努力提高自己的知识储备;而且要经常深入基层一线, 了解基层的情况, 听取基层教职工的意见。在此基础上, 中层干部还要敢于大胆提倡和鼓励不同意见之间取长补短。

1.2 协调各种组织相互关系的能力

协调能力, 是聚分力为合力的能力, 是变消极因素为积极因素的能力, 是动员群众、组织群众、充分调动人的积极性的能力。高校中层干部协调各种组织相互关系的能力提高了, 才能更加有效顺利的开展各项工作。在具体工作中主要是梳理好本部门内部的同事关系、与机关部门及基层单位的工作关系。这样, 就形成一种相互尊重、相互关心、相互帮助的和谐关系, 出了情况问题也就不相互推卸, 而是相互协助, 共同解决问题。

1.3 推动高校发展进步的创新能力

增强高校中层干部队伍创新能力, 要有制度机制作保障。一要突出实效性, 加强和改进高校党组织的各种学习制度。着力加强学习考勤、通报、督查等制度建设, 全面客观地了解干部学习培训情况。二要突出创新性, 健全干部教育培训机制。积极探索干部教育培训的新办法新途径, 建立多层次、多渠道的干部教育培训体系, 形成全校广泛参与的干部培训新格局。以提高创新能力为重点, 在提高干部综合素质的基础上, 重点培养干部的学习能力与实践能力。三要突出导向性, 着力完善学用结合的用人导向机制。要围绕教书育人、管理育人、服务育人, 培育民主、和谐、开放的学习环境, 健全以人为本的学习机制。

1.4 应对复杂局面、抵御各种风险的能力

学校党政的决策, 要通过中层干部贯彻下去, 基层的问题又要中层干部解决。它的驾驭全局能力的强弱, 不仅关系到本部门工作开展的情况, 而且影响到学校的整体发展。提高应对复杂局面、抵御各种风险的能力, 一是必须坚持“冷静观察、沉着应付、韬光养晦、有所作为”的方针, 应对各种复杂局面和风险。二是必须正确认识和处理各种矛盾的表现形式、特点和发展趋势, 妥善处理各种突发事件, 努力把矛盾和问题解决在基层和萌芽状态。三是必须不断提高干部修养, 提高拒腐防变能力。高校中层干部要不断加强思想道德建设和党性修养, 增强廉洁自律意识, 提高拒腐防变能力, 自觉做清正廉洁、勤政为民的好干部。

2 重点提高“五种素质”

高校中层干部不仅是一位管理者, 更是一位教育工作者。在具备较强的管理能力、工作能力的同时, 也要求其具备较高的个人综合素质。

2.1 思想政治素质。

一是要有扎实的理论功底。作为高校的中层领导干部, 不仅要注重业务知识的学习, 更要注重政治理论的学习, 夯实理论功底。二是要有坚定的理想信念。高校承担着培养社会主义事业建设者和接班人的历史重任, 我们培养的学生能不能坚定不移地走有中国特色的社会主义道路, 广大中层干部和全体教职员工都肩负着重要的职责。三是要有正确的权力观。高校是人才汇集的地方, 教职员工的素质都很高, 中层干部用权为大家服务还是搞些其他, 群众看得很清楚, 因此高校干部更要自律。

2.2 道德素质。

高校中层领导干部的道德素质, 是影响学校目标实现的重大因素之一。首先, 要具有团结协作的胸怀, 无私奉献的精神, 宽以待人的修养, 谦虚谨慎的态度。面对责难, 作为领导干部应当保持冷静的头脑, 从容地处理和应对;其次要发挥率先垂范的作用、树立廉洁自律的形象。中层干部的言行对广大师生具有极强的示范作用, 领导干部要以身作则、率先垂范, 做师生的表率。广大中层领导干部的自律要从细微处入手, 养成自重、自省、自励的习惯, 逐步达到慎思、慎欲、慎微的境界, 树立良好的干部形象。

2.3 知识素质。

高校是高层次人才汇聚的战略高地, 广大中层干部要树立威信, 要把高层次人才教育好、管理好、服务好, 自己必须有广博的知识和丰富的工作经验。首先要掌握教育学、心理学、管理学等专业知识和教育教学规律, 有效地指挥各项工作的运行;第二, 要掌握与自己本职工作相关的业务知识, 使自己成为本职工作的行家里手;第三, 要掌握现代的思维知识。要使自己工作产生超凡出色的效果, 就必须改造自己的思维方式, 跳出传统的思维定势, 学会创造性思维。

2.4 心理素质。

领导者的心理素质是其在领导活动中所呈现出来的心理现象的特点和个性, 直接关系到领导者的领导水平, 影响到组织目标的实现, 特别是在现代化的社会, 高校的中层干部, 更应该注重这方面的研究和培养。领导者的心理素质包括两个方面:一是先天的生理特征气质;二是在以后的学习、锻炼和教育过程中形成的性格。对于气质, 领导者不但要对自身的气质有所了解, 还要了解下属的气质。只有这样, 在实际工作中, 才可以充分发挥下属的长处, 发挥下属的最大潜能, 调动他们的工作热情和积极性, 提高工作效率;至于性格, 人们要通过调节、培养, 形成良好的性格, 克服消极的性格特征, 通过自我分析、自我控制、自我鼓励、自我禁止、自我监督等形式, 完善自我的心理素质。要努力培养坚定的信心、坚强的毅力、顽强的意志、果断的性格、豁达乐观的心胸、自我克制等良好的心理素质, 克服嫉妒、胆怯、紧张、偏见等不良的心理素质。

2.5 能力素质。

企业领导力发展之三大弊病 第8篇

——不分享权限并要求负责。

——专注于产品本身，而不是需要解决的领导力问题。

——使用虚幻的度量指标。

在查明并了解这些弊病前，不管持续投入的时间和金钱有多少，领导力发展举措只能不断产生有缺陷的结果。

幸好，我们有办法战胜这些弊病，使得企业能够创建健康的流程，以培养未来所需的领导人。

弊病一：权力病

领导力发展遭受的第一种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待它，而不理解分享责任的必要。

看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往要求为其分散的运营配备区域性领导人，即监管公司多个业务事业部的高级经理，还有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的高级主管。在这种复杂布局中，很容易发现有多个权力中心掌管领导力发展活动，缺乏总体协调。

这就是不久前某大型制造商面临的情形。该公司强大的全球产品业务单位产生了强势的事业部领导人，而公司的技术传统与以严格著称的财务控制，同样在技术和财务部门催生了很有影响力的经理人。

该公司的领导力发展方式反映了它的文化。公司CEO对领导力发展很热心，但这种热心是表面的——很快，他找到一个管理专家，专家说的话正是他想听的：他（这位专家）愿意担任公司的“领导力CEO”，建立起相应的工作传统。然而，公司事业部和业务总裁们却谨慎地控制自己在领导力发展举措中的参与度，只当对自己的业务单位有利时才加入。

而人力资源高级副总裁却是个传统的人事管理专家，擅长处理劳资关系，但不精通领导力发展。结果，每当建立领导能力方面取得成功，他就感受来自领导力主管（即“领导力CEO”）的竞争压力。这些成就被看做是领导力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向领导力主管隐瞒关键信息，比如所发现的公司内部高潜质经理的姓名以及可以为公司下一代领导人提供发展机会的关键职务空缺。

这样，该制造企业“谁掌管，谁就有权力”的思维造成了CEO脱离外界，直线经理的参与时断时续，人力资源部门内明争暗斗，一大批未来领导人不知道公司对自己的期望是什么，不知道该发展什么样的领导技能，并且不能将公司领导力项目的目标跟自己的业务重点相联系。可想而知，该公司的领导力发展活动是短命的。

看到这个案例中的混乱情形，人们很自然要问，企业中领导力发展的责任应该归属于谁。事实上，这是个错误的问题。资源，特别是人力资源归谁所有，是一种旧式思维，不能反映当前企业的现状。

发展人才归公司CEO管辖，乍看顺理成章。这种方式的最佳实例是通用电气在杰克·韦尔奇当政时期的做法。关于公司的500名最高层主管，韦尔奇对公司各个业务的总裁做过这样的评论：“人才是我的，你们只管来租用。”但是，如果光是CEO负责发展新领导人，就既不切实，也不理想。他们不仅缺乏发展人才的经验，而且往往只接触到潜质最好的人员，而极少了解成长中的基层领导人。此外，CEO一般都是事务繁重，也难以为此花费足够时间。

而直线经理则熟知自己的下属，并且看到他们在日常工作压力下的表现，当然是他们最清楚谁有担当领导的秉赋。但是，只根据某人管理某个项目、部门或业务的能力，也不一定能推测他们是否能成功地在公司层次上行使领导力。把领导力发展的责任交给直线经理，也是不够的。专长于人才发展的人力资源专家通常为企业设计流程，以识别高潜质经理，制定接班规划。但把领导力发展的工作归属人力资源部门管辖同样造成复杂情况。比如，在高度分权的企业中，往往是各个业务单位中的人力资源专家实施符合该单位需要的领导力发展措施，而这往往跟企业总体战略不一致。

这家制造企业的例子说明：个人应该为自己的领导力发展负责。企业的角色应该是通过给予挑战性的任务，提供发展机会。个人必须承担的责任是：利用这些机会，征询对自己绩效的反馈，对自己的前景做出切实的评估。

弊病二：产品病

在许多企业中，领导力发展努力没有瞄准公司的战略目标。就如同面临复杂挑战时那样，企业往往寻求快速疗法，他们将自己的领导力举措瞄准跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。换句话说，经理人过分关注产品本身，而不是需要解决的问题。

有一家企业大约每隔两年都要根据近期的畅销书，推出新的领导力培训课程。最近的课程都是根据倍受尊崇的著作人所写的知名书籍而设计的，例如史蒂芬·柯维的《高效人士的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、詹姆士·柯林斯与杰瑞·鲍拉斯合着的《基业长青》，以及由丹尼尔·戈尔曼撰写的《情商》。

问题不在于这些作者和书籍，他们的确包含了许多伟大的思想。问题在于急功近利的培训形式滥用了这些著作。就如公司的某位高级主管抱怨的那样，“大量的领导力发展项目已经遭到企业内部的冷嘲热讽。我们制定好项目就把它扔给运营单位。接着，我们回头又来制定新的项目，而没有把这些思想跟自身业务的环境联系起来。我们发出的信息前后不一致。”

这不是新现象，但现在变成了更严重的问题，并可能导致以下情景：

最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型和举措后，开始把领导力发展视为一种产品的名称。他们认为，咨询公司把这些产品推销给急于获取答案的直线经理和急于不惜代价帮助直线经理的人力资源经理。他们于是不再支持领导力发展项目，这些项目的声誉也就受到了损伤。

最高层的支持减弱后，公司将更加难以建立企业文化，以推广精心设计的领导人发展计划。在经济不景气的时候，高层主管决定削减领导力发展方面的投资。随之，员工对公司投入领导力发展冷嘲热讽。高潜质人员对是否要花精力参与发展项目犹豫不决，有些优秀人员甚至离职而去。在这种情景中，没有人是赢家。

努力追随领导力与管理方面的最新思想没有什么错。但急于把这些思想“产品化”，会让经理人认为领导力发展可以一蹴而就。当这种思想的错误性暴露无余时，企业就很容易完全放弃，让个人在领导力发展方面自主沉浮，而这样做几乎不能让人们学会什么东西。一句话，组织发展不是技术活，介入的初期需要艺术，然后跟进技术才是最有效的方法。我建议组织要做到极至，可能真的需要一些哲学观，例如中庸之道、量子力学中认为的世界的本质是事物间的关联、老子的无为而治等等东方的智慧。

组织发展的领导应该是思想领袖，是为行动领袖提供智囊的，是战略伙伴，是无我的，是太极的，是阴柔的，是润物细无声的，是圆滑老道而正直诚实的，是着眼长远的，是战略的，是连接概念和实践的，是有创新性的，是通过思想引领大家前进方向的，是有智慧的，是不需要功绩和无欲无求的。

弊病三：定量病

企业希望自己的大多数行动都有人负责，而责任则依靠度量指标来驱动。如今，几乎所有的业务流程都设有计分卡。然而，大多数企业用来评定其领导力发展努力成效的度量指标，却在把他们引入歧途。

几年前，某实业公司评审其领导力发展举措。公司占据业务单位高层的都是工程师与财务专家，其文化特征是一清二楚、以事实为依据的分析。负责领导力发展的人力资源专家向高层团队提供了迎合这种文化的度量指标。

在事业部总裁和CEO的季度评审会议上，人力资源主管们以可量化的作业为重点，展示了他们的项目的成效。他们拿出了数据，显示公司领导力中心的利用率得到多大提高，以低于目标的成本培训了多少人员，通过电子化学习技术培训经理人的增长幅度有多大。这些计量指标得到了CEO的首肯，他不会打断人力资源主管的报告，问：“如果出现新的关键岗位，我们能否更好地给岗位分配合适的人员？”或“我们的领导力项目在何种程度上增进了经理人对公司战略方向的承诺？”相反，他和事业部总裁感谢人力资源部门的工作，并称赞他们在量化公司领导力举措所产生的影响方面取得不小的进步。

浅议商业银行中层管理者领导能力 第9篇

一、谋划全局, 坚持长远发展

1. 坚持以人为本, 实现科学发展。

以人为本是科学发展观的核心, 体现为发展离不开员工和发展成果由员工共享两个方面的要义。在实践中, 坚持以人为本, 就是要关心员工、尊重员工、理解员工和信任员工, 以共同的价值观和奋斗目标, 激励员工奋发上进、勇于拼搏, 爆发出极大的智慧和力量, 推动业务发展;同时, 搭建员工成长平台, 加强对青年员工的培养和对中年员工的关爱, 让青年员工看得到未来, 让中年员工感受到温暖, 让全体员工都能共享发展带来的成果, 将员工个人成长与业务发展融为一体。

2. 树立担当意识, 敢于开拓创新。

管理者的权力是组织和员工赋予的, 既要有责任感, 又要有担当意识。目前, 中国经济正处于深刻的转型期, 金融脱媒、利率市场化进程加快, 外部竞争形势日益激烈。面对发展中的挑战, 中层管理者要大胆开拓创新, 善于学习、善于分析、善于思考, 不断拿出解决问题的新思路, 以“敢为天下先”的精神, 积极探索, 大胆尝试有利于业务发展、推动管理创新的方法和举措。

3. 坚守诚信理念, 树立良好公众形象。

商业银行是经营货币的信用中介, 经营特点是高负债, 客户之所以敢把钱存在银行, 就是因为银行讲诚信, 有良好的信誉, 诚信是商业银行的生命线。借助现代媒体强大迅速的传播功能, 许多新闻事件、新闻人物的正面或负面影响往往有被扩大升级的倾向。因此, 中层管理者必须重视日常的媒体关系维护。可以适时发起或参加一些具有社会影响力的活动, 通过媒体见证、主题宣传、公益活动等形式, 吸引媒体关注, 强化公众认知, 通过媒体活动展示自身良好的形象。

二、精研业务, 明确经营思路

1. 坚持以客户为中心。

对比同业, 分析一个行业务发展的优劣、快慢, 主要原因在于客户多与寡, 质量高与低, 基础牢不牢。因此, 中层管理者要引导全员树立“以客户为中心”的意识, 客户是经营之本、业务之源, 没有客户就没有业务, 也就谈不上发展, 谈不上效益。只有围绕客户做工作, 不断附加产品, 创造价值, 才能获得业务的持续发展。

2. 树立市场份额的意识。

在一定的时期内, 一个地区的金融资源是有限的, 市场份额总是呈现此消彼长、你高我低的拉锯战。因此, 中层管理者必须树立市场理念和份额意识, 既要狠抓关键时点的指标冲刺, 又要狠抓日常营销, 推动常态化发展。抓客户、抢市场、争份额的经营导向应贯穿始终。在经营顺利的时候, 要认真地分析业务的增长与客户变化的关系, 重数字的同时, 更要重客户;在经营一时困难的时候, 不能局限在既有的“一亩三分地”, 要走进广阔市场, 要依靠明确的营销方向和有针对性的工作措施, 持续深入发掘目标客户。

3. 提升经营团队的战斗力。

一方面, 建立客户经理档案, 制定培养计划, 开展有针对性的业务培训, 建设一支精通业务的客户经理队伍。另一方面, 建立客户经理考核机制, 梳理各项产品和业务指标, 制定合理的考核评价体系, 定期实施考核, 逐步建立等级管理体系。同时, 抓信贷人才队伍、运营管理队伍和科技人才队伍建设。要准确定位、精选内容、注重实战, 注意掌握节奏, 合理安排培训的频次和时间, 追求实实在在的培训效果, 打造一支过硬的保障型专家人才队伍。

三、真抓实干, 落实各项工作

1. 带头抓好落实。

首先, 中层管理者应充分发挥职务优势, 实施银企对接, 在营销客户上做表率, 做营销的带头人。其次, 要摆正合规与发展的关系, 带头执行各项制度, 保持稳健经营的局面, 做合规的带头人。最后, 时刻注意自己的形象, 要求别人做到的, 自己先做到, 要求别人不做的, 自己坚决不做, 带头遵守各项法律和规章, 做廉洁的带头人。

2. 注重有效激励。

中层管理者要充分发挥激励机制的作用, 调动员工的积极性, 通过全员的共同努力实现团队的目标。完善薪酬激励机制, 通过专项产品和业务计价引导全行抓好重点业务的拓展, 培育经营特色。同时, 注重均衡发展各项业务, 夯实基础, 增强后劲, 实现协调发展、持续发展。

3. 加强风险防范。

商业银行是靠经营风险来生存和发展的, 因此在经营管理中要全面分析风险产生机制, 制定有效的风险防范策略。同时, 通过不断加强制度建设和人员管理、做好信贷风险预警和贷后管理工作、发挥法律审查和合规检查的监督作用等一系列措施, 不断增强员工合规操作意识和能力, 提升整体抵御风险的能力。

企业中层干部具备的能力探讨 第10篇

【关键词】 企业；中层干部；能力；探讨

近段时间，我在工作之余抽时间拜读了余世维老师编著的《中层危机》一书，很受启发，该书每一章节内容相对独立而又自成体系，结构紧凑而又一脉贯通，语言通俗而又富有哲理，所述观点和事例又相互彰印。整书围绕“在一个公司里，中层起着承上启下的关键作用，他们搭建了高层与基层互通的桥梁，将高层的决策予以接收、消化、并监督基层有效执行。一个公司如果忽视了中层，忽视了与中层有关的危机，就非常危险”观点进行剖析。作为企业的一名中层干部，基层“父母官”，如何在读书过程中悟出点东西，扮演好自己的角色，结合本职工作，我谈点肤浅认识。

中层干部拥有上级领导赋予的权利，但更多的是履行好自己肩上的责任。一名称职的中层干部，应该具备以下几种能力：

一、要有驾驭全局的能力。这是对一名中层干部综合素质和能力的全面检验。每年初，往往都会有各种指标分解下来，如生产、安全、环保、质量、党风廉政建设、计划生育、费用控制等等，如何运用政策充分调动每一位职工积极性，保证各项指标的完成，首先，领导工作思路要清晰，既有短期的安排，更有中、长远的规划。短期是指某一时间段内可以完成，效果会很快凸显出来的，而规划是对短期的延伸和补充，出效益见效果是需要一定时间的，我认为后者更重要；其次，领导对上级下达的各项工作任务要全盘考虑，整体规划，掌握好轻重缓急，重点的工作就一定要花大力气，全力以赴确保完成；再次，发挥思想政治工作的传统优势，给职工讲清道理、细化目标，营造宽松和谐的生活工作环境，把精神奖励和物质刺激有机结合起来，发挥它的调剂作用。

二、要有敢于承担责任的能力。“允许人犯错误，更要允许人改正错误”，具體的事情具体分析，只要他的动机是为了把事情干好，结果出现点偏差，我们有责任有义务为其铺平道路，为他前进中的失败或错误承担起责任，让职工感受到挫折的隐痛，更要感受到“有人撑腰”的优越感。往往因为一句不得体的话、一个不好看的脸色、一个不稳重的决定、一个盲目的处理，都会打击他们的工作积极性和干活的热情。更不应该的是，个别领导成绩、功劳尽量往自己身上捞，遇到问题把责任推得一干二净，害怕沾身，所有的错误都算到职工头上。这样一来，职工就没有了认真工作的热情。

三、要有较强的沟通协调能力。人在社会生活中不是孤立的，同其他人有着千丝万缕的关系。企业的产品出厂是大家共同努力的结果，作为一名从事基层管理工作的中层干部，首先要对企业领导负责，职工有什么想法、愿望，需要我们传递上去，寻求得到帮助或解决；其次要对职工负责，上级的精神、要求，需要我们传达下去，落实到具体的工作中。这些都是最常规的沟通。基层单位与部室之间、基层单位与基层单位之间、班组与班组之间何尝不是如此。只有进行了充分的交流、沟通，相互之间建立起信任，很多事情都可以迎刃而解，但要克服一个误区，交流沟通不是拉“小集体”的勾兑。

四、要有用人之长，发现、培养人才的能力。人才离不开培养，也要有锻炼的舞台。作为一名基层领导干部，既要考虑当前方方面面的事情，也要有意识的培养、锻炼身边的骨干，向上级组织输送德才兼备的同志，我们愿意看到一批年轻优秀的人才脱颖而出，也有义务做他们的“护花使者”，通过给机会、压担子、搭平台让他们把积累的经验和满腔的热血用到企业发展大局中去。人才的培养往往需要一个过程，这个过程还有可能较长，在此期间有的人进步慢一些，有的人甚至会反弹出现一些失误或错误，这种情况下，绝不能“一棍子打死”，我们要帮着分析问题，提出一些好的意见和建议，只要我们关心是真诚的，事情往往都会朝好的方面发展。

五、要有随机应变、主动适应工作的能力。事物永远是处于发展过程中的。一名基层领导干部在掌握整过生产节奏的同时，要根据市场需求的变化作出相应的思路调整，以赢得全年目标的实现。在工作量不是很饱和的时候，可以适当考虑：让部分职工轮休，身体疲劳得到短暂的恢复；开展技能培训和岗位练兵，弥补技能知识的不足；组织一些文体活动，增强凝聚力。在时间紧、任务重的关键时刻，带领的队伍一定要冲得上去、拿得下来，印证古话“养兵千日，用兵一时”。

六、要有较强的号召力。是否有号召力取决于三个方面：专业知识、人格魅力、经济杠杆。三个方面相互相承、缺一不可。我个人理解，在物质生活达到一定水准的时候，更多的是用我们的人格魅力去感染职工、征服职工。职工有困难的时候，我们主动想办法解决；职工取得一点成绩的时候，我们送去鼓励；职工因犯错误想不通的时候，我们做好耐心的解释；个别职工因为误会、误解产生心结的时候，我们找其谈心。要做到心里永远装着下属，永远是他们坚强的后盾。职工后顾之忧解决了，加之按制度用好经济的刺激作用和我们自身具备了较强的业务能力和水平，职工队伍可以做到“招之即来，来之能战，战之能胜”。