《销售团队建设与管理》读后感

《销售团队建设与管理》读后感（精选10篇）

《销售团队建设与管理》读后感 第1篇

读《销售团队建设与管理》有感

正文心得：

激励是引导销售人员和强化行为的过程。激，就是诱发动机；励，就是强化干劲。激励对于团队工作而言是不可或缺的必要条件。销售团队的激励是保持高效的一个重要方面，恰当的激励方式，可以使团队成员 保持旺盛的斗志，积极地投入到销售工作中去，从而提升销售业绩。

一、消除反激励因素

制定激励计划之前，必须彻底消除不良的工作环境，消除反激励因素，反激励因素主要有以下几点：

1、模糊的工作职责和自相矛盾的工作标准是影响最严重的反激励因素，大多数销售人员对工作的不满是由于职责不清晰和职责冲突引起的。

2、不适当的指导是最严重的反激励因素之一，它将导致销售额的短期以及长期的下降，使具有潜力的销售人员得不到发展，恶化未解决的问题，导致优秀员工流失。

3、缺少晋升或个人发展机会，会导致失去具有管理潜力的骨干人员。

4、薪酬和福利方案能够给销售人员以压力，能在很大程度上极力销售人员，但是，如果销售团队对薪酬和福利认为存在不足或不公平，将会成为反激励因素。

二、激励的方式

针对销售团队成员个人的激励方式主要有以下几种：

1、目标激励。目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段，在制定目标时必须根据团队实际业务情况制定可行目标，并定期检查目标的可行性，使销售团队朝着各自的目标去努力、拼搏。

2、榜样激励。榜样的力量是无穷的。在团队中，大多数人都不甘落后，但往往不知怎么去做，或在困难面前缺乏勇气。通过梳理团队中的典型人物和事例，表彰各方面对的好人好事，营造典型示范效应，使全体团队成员向榜样看齐，鼓励团队成员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。

3、工作激励。用其所能，扬其所长，投其所好，避其不足，丰富工作形式、工作内容，合理安排工作任务，通过工作本身对销售人员产生有效的激励。

4、培训激励。对销售团队进行培训是一项投资，是激励的非常好的手段。

5、授权激励。大多数人都愿意承担责任，愿意掌握权力，善于向销售人员授权，实行授权激励，使销售人员承担更多的任务，享有更多的权力，完成的好给予相应的奖励。但是，授权和分权要予以区分。

6、其他激励。环境激励、民主激励、物质激励、精神激励、竞赛激励、关怀激励、支持激励等。

激励就是通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到 满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥，从而保证团队实现既定的销售目标。

三、分类型激励

面对不同类型的销售人员，应采取不同的方式进行激励，才能收到更好的效果。一般可从销售人员特点和招聘两个角度进行区分。

1、针对销售人员特点进行奖励。团队中往往都会存在善于指挥、善于思考业务、善于处理关系、勤恳踏实等类型的销售人员，根据不同的性格特点，进行针对性的奖励，会取得事半功倍的效果。

2、根据销售人员的招聘方式不同进行奖励。如企业内部招聘与外部招聘，外部招聘由经验的和无经验的销售人员，招聘方式的不同也反应出其优劣势，针对其最需要的进行奖励，启发、鼓励、引诱或挑战销售人员的自我管理，以创造佳绩。

2013-12-30

《销售团队建设与管理》读后感 第2篇

一 :明确的团队与个人目标:

我们共同来回顾一个案例：目标的重要性：

哈佛大学的专家曾经做过一个著名的调研。召集100位大学生作了目标对人生影响的跟踪调查，调查对象是那些智力、学历和环境因素基本相同的学生。 经过了解和调查发现：

有清晰且长期目标的人员所占比例是： 3%

有清晰但短期目标的人员所占比例是： 10%

有较模糊目标的人员所占比例是： 60%

无目标的人员所占比例是： 27%

占3%的人――-社会各界的顶尖成功人士。如 白手创业者、行业领袖、社会精英。

占10% 的人――-社会的中上层各行业的专业人士，如小老板， 企业管理者。

占60%的人――-社会的中下层面，安稳生活，没有什么特别的成绩。

占27%的人――-社会的最底层，生活过程不如意，常常失业，靠社会救济，抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。

这个案例我们很多人都看过,学习过,甚至听了很多次,但是我们就是不能有效地去反思和调整自己,做企业,带领团队,个人目标的树立都很重要,销售团队也是一样,没有目标的销售团队最终走向何方,自己也不知道,作为一个销售管理者,一定要给你团队一个目标,给团队每一个伙伴一个目标. 人有了目标才有斗志.

销售团队的目标主要包括几个方面: 销售团队业绩目标, 销售团队每个伙伴的目标, 销售团队人员数量目标; 开发服务客户目标; 销售团队的支出预算目标; 销售团队人员培养目标; 这些是作为一个合格销售管理者，最基本的管理指标了。

2:有效的工作流程和制度

人管理人，气死人，中国人多，民族多，文化理念多，就会产生每一个人的观点和沟通方式不一样，理解方式也不一样，在团队管理中间如果不能有效的取用制度来约束和管理，就会产生很多不必要的麻烦和误会;增加管理的成本，削减团队的斗志;产生不必要的内耗;导致资源的浪费。

所以基本的工作流程还是很关键，在工作流程方面一定要适合自己的团队就好，也不建议去模仿所谓的世界五百强企业的制度和流程，更具自己团队的个性化情况，做到合情合理，恰到好处就行，

举例分析：一家汽车零配件生产制造企业，去过有60多个营销人员，主要开发汽车生产企业，为他们提供配件;在公司快速发展的过程中间，公司的业绩快速增长， 人员数量也是增加的比较快速，公司发展了，人员增加了，但是公司的管理制度和工作的流程还是停留在原来的阶段。

一次，一个销售人员和客户签好协议，客户预先支付了3万元现金作为定金，客户和这个营销人员关系比较熟悉了，就信任他给了他现金，但是，过了几天这个营销人员一直没有把钱交给公司，后来当领导发现这个事情的时候，已经过了一个礼拜，这个员工把客户的定金用到的做自己的事情上面，已经把钱花完了。后来公司领导决定惩罚这个员工，由于这个员工不服气，说自己家里急用钱，过几天就还给公司，在这样的情况下，公司和这个员工就产生了矛盾，员工不接受公司的处罚。最终导致这个员工离开了这家企业。

我们总结反思：

1：如果公司规定所有销售人员不能接受客户的现金，必须打款?

2：如果公司领导每天都能有效的监控每一个销售人员当天的工作成果或保持者电话沟通?

3：如果公司规定客户签协议后，客户的定金要当天上交?

4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在严谨一些?

我想这个事情就不会发生;也不会损失一个销售人员。尤其是企业的一些关键流程和制度必须出台：

比如：如下的事情我们必须列入公司的工作制度和流程中间，严防后患无穷啊。

销售人员不应该做的事情：

销售成本的浪费;

不乱动差旅费;

不要触犯财务这根高压线;

哪些是销售人员的高压线;

哪些是销售人员的高压线?

公司的机密技术和文件不能外泄;

公司的保密制度和薪酬不能外泄;

公司的材料，财产，财物不能乱动;

公司的团队和优秀人才不能破坏;

公司的销售情况不能外泄给竞争对手;

公司的客户机密不能外泄;

3:高昂的士气和激情：

营销团队的高昂士气和业绩有关系吗?毫无疑问有关系，过去的站着个以少胜多靠的是士气，现在的企业竞争也是如此。

营销团队高昂士气的三个要素：

第一要素：团队领导者的领导方式与风格：领导者领导的是团队的每一个人的状态，你要用心气体会和感受团队每一个人的内心世界和变化，做出及时的沟通和交流。

第二要素：团队的规范化管理：制度增加好人，减少坏人。

浅析高效团队建设与管理 第3篇

一、建设高效团队需具备的基本要素

(一) 统一的团队愿景与目标

任何一个团队, 都有义务和责任为其成员构筑共同的愿景和目标。美国著名心理学家马斯洛说:“杰出团队的显著特征, 是具有共同的愿景与目标。”拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键, 又是把个人目标整合到组织目标, 增强团队凝聚力, 最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙, 失去了作为一个整体运作的基础, 很难发挥1+1>2的整合效应。可以说, 拥有共同的愿景与目标是企业获得成功的重要因素之一。

(二) 团队领导人员的选择

古人曰:“诚意, 正心, 修身, 齐家, 治国, 平天下”, 诚意、正心、修身是齐家治国平天下的基础, 同样一名管理人才, 也应该具备一些优良的品行和素质, 因此在组建团队的时候, 作为领导者就应该首先考察并提升管理人员的这些品行。

有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在, 让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。因此在选择团队领导人的时候, 应注意以下几点:

首先, 一定要选有领导力的人, 没有领导力的管理者总是把时间浪费在琐事和汇报上, 结果只能是把自己搞得非常劳累, 同时管理的效果甚微。

其次, 要选有影响力的领导人, 有领导力的人具有一种潜移默化的影响力, 这种影响力能够对下属施加影响, 从而能够激励团队和保持高绩效。

第三, 管理者要有诚信, 诚信的人才能管好企业, 诚信的企业才能赢得成功。

第四, 要专注, 一个领导者应该是一个具有专注心态的人, 也应该是一个具有专业精神的人这样才能使自己集中注意于执行任务上。

第五, 做事情要有激情还要有主动精神, 尽职敬业, 有创新思维。

(三) 选择适度的工作团队规模

作为高效的工作团队, 其规模一般都比较小。如果团队成员有十多个人甚至更多的话, 他们就很难顺利地沟通和开展工作。而且, 如果团队成员太多, 大家相互之间缺乏了解和理解, 也难以形成凝聚力和相互信任感。

富有成效的团队, 其成员人数应控制在12人以内为宜。如果一个单位人数众多, 而管理者又希望采取团队模式, 可以采取把一个工作群体分化成几个工作团队的做法。

二、团队培训

基于培训对企业的作用, 企业应当建立培训体系。可是很多公司对待培训就像糖果, 老是不定期地做不同内容的培训, 这样根本无法达到培训的效果。

正确的做法是在员工开始新的角色前, 就应该得到这份工作需要的技能, 并且通过相应的考核。因此, 培训体系应该与技能模型是一一对应的, 每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。

体验 (Experience) 是使人能够将身心融入其中, 并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来, 加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。

在体验式培训中, 往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在一些企业内, 由于员工从事工作的高技能性和高独立性, 有些员工一般都不太善于沟通, 通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点, 从而更有利于工作绩效的高绩效完成。

三、团队中的激励

(一) 激励的意义与内容

对于一个组织来说, 尽管其员工具有一定的能力, 但并不一定能产生对组织的价值, 员工能力和天赋的发挥在很大程度上取决于其需求水平的高低。人们加入某个组织, 在其中从事劳动, 是基于不同的需要和动机, 如报酬、住房、个人发展等, 激励正是通过满足员工的不同需要和动机, 来引导其为组织、为团队的目标努力和作出贡献的过程。

当一个人被激励时, 往往会努力工作。但是, 他的努力不一定会使团队的整体绩效提高, 因为, 要提高团队的绩效, 不仅要考虑团队成员的努力程度, 还必须考虑成员们努力的方向。按照激励的方向, 可将激励分为正激励和负激励;按照激励的质量和程度, 可将激励分为内激励和外激励。应当对团队成员进行正激励和影响较大的内激励。

(二) 激励的原则

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求, 给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理, 有效激励团队成员, 而且要以提高团队凝聚力为目的。

首先, 团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来, 以团队绩效为前提基础, 当整个团队完成指定任务后, 团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。

其次, 要把物质激励和精神激励结合起来, 以物质激励为基础, 但要慎用、少用, 更加强调精神层面的激励, 而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任, 对成绩及时有效的肯定, 增强团队成员的成就感。

第三, 要把内在薪酬和外在薪酬结合起来, 以工资、福利, 奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础, 更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益, 如:富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

四、学习型团队文化的建立

团队里的每一位成员需要不断地学习, 努力提高自己。只有每个人的提高, 才能提高整个团队的素质与水平, 才能提高整个团队的竞争力, 当受到外部的威胁和竞争, 才能共同对敌。跨国公司在国内的企业, 大部分每年都派很多经理去国外培训, 学习。国内很多大的企业也经常选拔人才去各种各样的研修班, 实战经理班等等去深造。所以说, 提高团队的水平就是提高团队的竞争能力。建设学习型组织的方法如下:

(一) 实现团队成员“自我超越”

“自我超越”也就是超越自我, 即突破极限的自我实现, 或技巧的精熟。成员如果要实现自我超越, 应当首先建立个人“愿景”, 它是一个不断重新聚集、不断自我增强的过程;其次, 要保持创造性张力, 一个团队要不断地塑造成员的创造性张力, 因为, 创造性张力可转变一个人对失败的看法, 而且创造性张力能培养毅力和耐性, 这对于刚组建的团队尤其重要;第三, 应看清结构性冲突, 看清结果性冲突, 就是要求你对自己要有充分的自信, 同时要利用“意志力”的力量去击败阻力, 达成目的。第四, 要诚实地面对真相, 只有诚实地面对真相才能看清真实状况的障碍, 并不断对于自己不满足的真相挑战;第五, 运用潜意识。

(二) 改变团队“心智模式”

在团队运作过程中, 我们也会常常发现企业里有许多好的构想往往没有机会去付诸实施, 许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策, 这主要原因是“心智模式”不对。

许多新的想法无法付诸实施, 常常是因为它和人们深植心中的看法和行为相抵触, 或者说是因为组织里面的人因为看法不同而没有办法形成统一。

学习如何将心智模式推开, 有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知, 并且也有利于形成团队统一观点, 这对建立学习型团队而言, 将是一项重大的突破。

(三) 树立团队“共同愿景”

共同愿景对于学习型团队是至关重要的, 因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下, 充其量只会产生“适应型的学习”, 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时, 才会产生“创造型的学习”。

(四) 打造团队“共同学习”

“团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。有才能的团队是由有才能的个人所组成的, 同时还可能有一个共同的愿景, 但仅仅有这两项远远不够, 世界上不乏由有才能之士所组成的团队, 其成员虽然暂时共有一个愿景, 却无法共同学习。

在团队内部, 团队学习需要有三个面向需要顾及:当需要深思复杂的议题时, 团体必须学习如何改革取出高于个人智力的团体智力;还需要既具有创新性而又协调一致的行动;并且不忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。

(五) 启动团队“系统思考”

团队作为一个整体, 打造共同学习的关键就是要教会成员进行系统思考。

系统思考最大的好处, 在于帮助我们在复杂的情况下, 于各种可行的方法中, 寻找有效的高杠杆解。事实上, 系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性, 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”, 明白指出问题的症结, 以及找出较持续有效的对策。

团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作, 出现这样那样的偏差在所难免, 但只要坚持以人为本的原则, 勤于探索, 注重实效, 大胆创新, 就一定能够走出各种形式的误区, 从而真正培养出团队的凝聚力和向心力, 形成团队独有的核心竞争优势。

参考文献

[1]姚裕群.团队建设与管理.北京:首都经济贸易大学出版社, 2009

[2]姜德刚.打造你的金牌管理团队.北京:中国商业出版社, 2006

[3]Yate M, Sander P.Knock’em Dead Management.Beijing:Mechanical Engineering, 2010

[4]赵菊春.高效团队建设.北京:中国工业经济出版社, 2008

《销售团队建设与管理》读后感 第4篇

关键词： 《团队建设与管理》课程； 教学方法； 教学手段

中图分类号：G642；C93-4

《团队建设与管理》课程是现代管理理论的重要组成部分，是工商管理专业的专业必修课程。团队建设与管理是一门实践性很强，并且正日益丰富和发展课程，为了达到培养符合社会需求的应用型人才，从公司的实际需求出发，从学生的实际水平出发，变“要我学”为“我要学”，变“不会学”为“我会学”，淡化统一标准，强化个性发展，不拘一格育人才，《团队建设与管理》课程教学方法与教学手段的优化主要体现在以下几个方面：

一、教学设计优化

（一）教学设计理念

团队建设与管理课程教学设计应该从实践性出发，使用多元化教学方法和手段，以学生为本，实现操作性和人本性的结合，按照任职资格标准，重点培养学生的岗位专业能力，培养符合社会和企业要求，具有较高心理素质和职业素养的应用型人才。

（二）教学设计思路

在课程教学设计思路上，以典型体的实训教学模式，实施情境教学，让学生积极参与问题解决的整个过程；按照工作任务来引导教学，以情境化教学为手段，以学生演练为主，教师讲授与演示为辅设计课程和实施教学。把理论知识点的讲解与多媒体情境教学相结合；采用“讲-演-练-评”四位一学生职业能力的培养，设计学习性工作任务，培养操作技术。

《团队建设与管理》是实践性非常强的一门课程，学科的特点决定了在《团队建设与管理》教学的现代教学方法中，教师指导，学生活动成为《团队建设与管理》教学的主要形式。通常在50 分钟时间里，可以安排教师讲课只占30% 左右的时间，剩下的时间，全部由学生在教师的指导下完成某项任务。整个教学过程是围绕着学生展开的，教师的大部分时间是站在学生中间，学生通过自身独立的活动，其积极性和创作性可以得到较充分的发挥。

二、教学方法优化

（一）案例教学法

《团队建设与管理》是一门实践性、应用性很强的学科，学科的特点决定了该课程的教学不能单纯采用“从理论到理论”的教学方法，而应加强贴近管理实践、具有生动性和可操作性、能系统培养学生思考和解决实际问题能力的案例教学，在实施案例教学中，教师充当了“编导”、“教练”、 “顾问”、“联络员”的角色。案例教学法大大地扩展了学生的眼界，自由的讨论，给他们潜能的发挥提供了广阔的空间。在讨论中，答案没有最好的，只是更好的。答案不再是静态的，而是动态的；答案不再是惟一的，而是多样化的；众说纷纭，精彩纷呈。通过案例分析和研究，达到为今后职业作准备的目的。在分析过程中，让学生自己发现问题、提出问题，并找出解决问题的途径和手段，从而培养学生独立分析问题的能力和独立处理问题的能力。

（二）模拟教学法和游戏练习方法

这是一种在人为的情境或环境里学习某职业所需的知识、技能和能力的教学方法。例如团队管理类职业通常在模拟团队中进行。模拟训练给人一种身临其境的感觉，更重要的是提供了随时进行过程评价的可能性，且成本较低。模拟教学法大大地提高了学生的协调能力。学生在模拟团队里工作，要在团队主管、团队成员之间轮岗，每一工作岗位都要和不同的对象进行合作，而且合作的方式不一样。游戏法不仅是一种娱乐活动，它还有极为重要的教育价值。在游戏中，游戏者全身心沉浸于游戏之中，人与人之间可以相互撇开，相互接纳，从而不断实现领域融合和精神拓展。

（三）角色扮演法

学生通过不同角色的扮演，体验自身角色的内涵活动，又体验对方角色的心理，从而充分展现出现实社会中各种角色，从而达到培养学生社会能力和交际能力的目的。角色扮演法大大提高了学生的应变能力，学生承担不同的角色，面对不同的对象，必须在瞬间做出回答。要不断地根据出现的新情景，不斷地作出新的应答。比如团队员工的招聘：有学生扮演招聘主管，有学生扮演应聘者。扮演招聘主管的学生，要面对不同层次，不同类型、不同风格的应聘者，就不能采取统一的应对方法。所有需要学生解决的实际问题，由学生共同参与，共同讨论，在讨论中承担不同的角色，在互相合作的过程中，使实际问题最终获得解决。解决问题的过程，既是学生学会学习的过程，也是学生获得经验的过程。总之，现代新的《团队管理》教学方法强调教师和学生的共同行为。（四）启发式讨论教学法

（四）启发式教学法

启发式教学法是指教师在课程的讲授过程中要善于提出问题，设置悬念，并提出种种观点、看法，鼓励学生放飞思维，形成自己的观点。在《团队建设与管理》课程的教学中提倡了讨论式教学法，赋予了学生更多的主动权和自主权，学生由被动的接受转为积极的参与，学习的兴趣和效率自然都会得到提高。与此同时为了深化对课程内容的理解和把握，更好地反映认识的规律，让学生走出课堂、走出校门，深入企事业单位调查参观、学习；让管理者走进校门、走进课堂，讲授他们的实践经验、体会，这就是互动式教学。这种教学方法让学生走出“象牙塔”，体味真正的团队管理，起到了丰富感性认识，提高实践能力，增强团队精神与奉献精神的作用，从而增强学生的人格力量，达到育人的目的。

（五）学习团队教学法

以学生团队学习为中心，以素质培养为目的，有效激发学生创新能力的一种教学方法。具体来说就是把学生分成若干学习团队（或小组），实行教师指导，组长负责制，把抽象的教材、教学内容划分成若干部分，分别设置不同的学习问题，分配给不同的学习团队，由各团队全体成员主动学习，发现问题、研究问题、解决问题，共同努力完成教学任务。团队通过学习，把学习成果向全体同学展示，可以充分发挥学习团队成员的个性和特长。这既锻炼了学生的能力，又调动了学生学习的积极性，增加了学习的兴趣。endprint

三、教学手段优化

（一）利用多媒体进行辅助教学

随着多媒体教学手段推广使用，多媒体辅助教学全方位吸引学生的感官，使学生在欢快、愉悦、充满活力的情趣中获取数学知识。在教学活动中，教师是教学活动的指导者、组织者、监督者、咨询者，学生是主动的学习者、探索者，媒体将成为学生手中的认知工具，教学过程中将利用教学资源创设教学情境，开展以学生为中心的启发式或协商讨论式教学，使学生在双向互动的教学环境中掌握理论知识和技能。实践表明，多媒体教学可以提高教师教学和学生学习的效率，保证了教育教学的质量和学生学习的质量，不仅节省了教师教学和学生学习的时间，还扩充了知识的信息量。

（二）影视教学

影视教学的优点是，形声结合，生动直观，能把静止不动的单一事物或过程转化为活生生的连续过程。例如，在“团队管理”课程的教学中，通过一些影视资料来激发学生学习的积极性，对于一些学生无法观察到的事物，形象地在课堂教学中展现，给学生一种身临其境的感觉，为学生提供了丰富的感性材料和广阔的视野，这样既增强感知，又促进认识的飞跃，能使学生情绪高涨，兴趣盎然。

（三）网站教学

通过大学城个人空间，并设立“团队建设与管理”专栏，提供课下辅导资料、案例等。还可以运用留言板开辟课下讨论区，一方面可以使学生对所学的内容畅所欲言，从而加深对知识的巩固；另一方面，学生可以以无记名的形式对老师的教学方式提出建议，使教师充分关注学生的真实需求。

（四）改革作业和考试方式。作业采取案例分析报告、小组模拟招聘报告、个人应聘小结、小组文献综述报告等形式，鼓励团队合作，培养合作精神；考试尝试采用开卷形式，加强对实战型案例分析能力的考核。

四、结语

在《团队建设与管理》的教学过程中，除了进行教学方法和教学手段的优化和改革外，为了确保教学质量的提高，还应注意一些教学技巧问题，如在课堂教学过程中注意启发学生自主思考，及时收集有关教学效果的信息，并进行及时的矫正和回授，通过反馈信息对学习误差进行“诊断”，通过“矫正”、“回授”对学习误差进行“治疗”。

参考文献：

《工科化学课程教学方法与教学手段的优化》罗亚楠，娄大伟，吉林化工学院学 报，2013.12

《基于能力培养的管理学教学方法改革探討》张慧，西安培华学院，网友世界 2014.05

作者简介：谭新兰，出身年月（1981.12）性别：女，籍贯：湖南省耒阳市，现职称：讲师，学历：硕士研究生，研究方向：企业管理/人力资源管理

臧其超--销售团队建设与管理 第5篇

会务组织： 华晟培训

本课程将结合培训师十多年来的创业、营销、管理和咨询经验，给出应对经济危机的前瞻性的营销理念、系统性的管理思路和实操性的工具方法，以帮助企业从容应对大环境，推进企业在团队建设上和产品销售上有所突破！

● 培训背景

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。

优秀的销售团队是公司销售业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的射手一样，是最终促成交易、为项目实现销售的一线战士。如何让我们的销售团队步调一致、默契配合、真诚团结实现最终业绩目标？

销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度......再具体至销售任务分配、销售营销及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。

本课程理论详尽，内容丰富，并引用诸多著名理论结合实际，采用游戏及模拟训练等方式寓教于乐。讲师结合其在企业的多年实践及国际最新理论进行阐述和案例分析，现场解决销售团队的管理问题。

● 课程目标

→ 全面了解营销管理、销售队伍管理基本原则

→ 培养销售竞争力，建立完善销售管理体系

→ 把握销售管理技巧，控制的营销过程

→ 明确营销策略、管理职责、营销组合等管理实务

→ 强化市场开发、销售成交、售后服务等专业销售技巧

→ 设计销售通路及销售队伍

→ 预测销售目标、分配销售任务

→ 掌握销售队伍绩效考核和评估的方法

→ 通过日常报表系统进行管理

→ 分析销售人员不同性格，因人而异的管理

● 课程特色

◆ 案例翔实，内容丰富。

◆ 介绍国外的销售团队管理的具体方法；

◆ 介绍外企选聘、培训、留住销售人才的具体方法；

◆ 从客户关系管理系统的角度探讨对公司客户资源的控制

◆ 结合案例分析、小组讨论、练习等形式进行教学，注重实操性

● 课程大纲

第一讲、营销队伍管理的常见问题

☆ 中国企业销售管理的困境

☆ 中外企业销售管理的差异

☆ 中国市场的环境的五大特征

☆ 销售队伍常见的七个问题

☆ 销售队伍现状的分析

第二讲、营销经理的角色认知与职责

☆ 营销经理与销售代表的工作差别

☆ 领导者常见的观念误区

☆ 营销经理常见管理误区

☆ 良好团队的七个特征

☆ 团队管理的原则

☆ 有效控制的核心目标

☆ 营销经理的管理职能

☆ 营销经理的工作职责？

☆ 营销经理角色定位

☆ 优秀的管理者特质

☆ 销售管理的核心

☆ 如何制定销售目标

☆ 销售团队的推销原则

☆ 销售团队的建设、管理与运作

☆ 管理分析与决策方法

☆ 建立高效团队

第三讲、“放单飞”前的专项训练

☆ 销售人员的职业生涯规划

☆ 销售人员的专业素质培养

☆ 销售人员的心智修炼

☆ 销售训练中常见的问题——培训的“马太效应”-确定重点培训

☆ “放单飞”前的系统训练——设计培训流程和实施

☆ 职场实战训练技巧——实际案例演练

☆ 实战训练方法分享——培训的“21天效应”-巩固培训效果

第四讲、销售队伍的过程控制要点

☆ “四把利剑”管理模式

☆ 销售例会的目的、内容及注意点

一）经营管理分析会议

☆ 营销例会

☆ 早会经营运作

二）随访、随查

☆ 随访的原则

☆ 随访的注意事项

☆ 随访的技巧

三）述职及工作沟通

☆ 业务代表的工作述职

☆ 业务代表的工作沟通

四）管理表格的设计与推行

☆ 管理控制表格的要点

☆ 基础管理表格

☆ 行为、过程管理

☆ 销售活动管理报表

五）四把利剑的组合运用

☆ 三种类型的销售队伍

☆ 有效控制的四个夹角

第五讲、针对销售队伍实施随岗辅导

☆ 随岗辅导的重要意义及内容

☆ 销售动作的随岗训练程序

☆ 提高新人的留存率

☆ 个别辅导和电话辅导

☆ 随访观察时的注意点

第六讲 狼型销售团队文化塑造

☆ 十大文化塑造高绩效销售团队

☆ 文化根植大脑的战略思路

☆ 文化根植大脑心理规律？

第七讲 销售经理弹性领导团队

☆ 识别团队的发展阶段

☆ 团队领导的两种行为

☆ 四种不同的团队领导方法

☆ 销售员四大分类

☆ 四类销售员的不同管理风格

☆ 何谓领导风格？

☆ 关系导向与工作导向领导

☆ 驾驭明星员工的技巧

☆ 正确处理下属问题

测试：士气状态自测评分

☆ 赢得下属的忠心

☆ 责备下属的技巧

☆ 防止销售队员老化的方法

第八讲、销售队伍的有效激励

☆ 销售队伍的激励原理与方法

☆ 员工成长的过程

☆ 人性需求的五个层次

☆ 激励的“头狼法则” “白金法则” “时效原则” “多元化法则”四大法则

☆ 金钱以外的14种激励方法

● 师资简介

臧其超----南京大学MBA，牛津大学国际经济硕士研修，拥有企业家背景的营销管理专家。曾创立过5家公司，担任过8家公司总经理，接受过中央电视台和凤凰卫视的采访，并用2年时间带领中企公司从业务为零到年营业额突破3000万，营销团队从3人发展到上千人。目前是三家企业的董事、六家企业的常年顾问。

五维差异营销创始人,一个既做营销顾问师又实际操作企业的实干者；用企业家和市场来定义营销，逆向思维导入营销实战；清华、北大、西南财大、华中科大、上海交大等院校特聘讲师；2010年授课309天24晚，成为全国排课量第一，受训企业上百余家，成为中国最受欢迎的营销专家；返聘率全国第一：中国建设银行2009年至今培训40余场次！中国农业银行、国药集团、美的集团等培训营销类课程各20余场次；创立过5家公司、6家企业常年顾问；10年培训经历、内训企业近700家、学员十多万人

【营销研究成果】

首创狼性销售精英系统训练课程，培养和树立专业的销售理念和意识，掌握有效的工作方法和销售技巧，提升销售人员的素质和业绩；首创营销管理操作班系统课程，聚焦提升营销高层排兵部将的技能，带出一支能征善战的团队，帮助企业找到最佳营销路径；首创五维差异营销为咨询理念，与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条，全新的咨询方式与客户共同创造卓越绩效，部分案例入选著名学府的MBA案例，秉承创新、诚信、责任、务实的理念，专业化的能力，唤醒企业品牌沉睡的基因。

【成功案例】

地产行业万科、佳兆业、百仕达为代表的多家公司，亲自参与和组织了近80项营销策划活动，参与和指挥300个销售项目；辅导雅丝兰黛系列会议营销（招商会）数次突破亿元大关；泰源化妆品全国经销商大会策划：2009年3月在深圳，臧其超老师为数千家经销商做《化妆品专卖店盈利模式》演讲，现场促成2000多万订单；为河北电信各地市公司、国药集团各分公司、美的集团各事业部培训营销类课程各20多场次；

金融行业案例：

为中国建设银行各分行培训《客户经理营销技能训练》、《支行行长管理技能提升》等课程四十多期；为中国银行淮南分行支行行长、网点主任、客户经理（正副职员工）做项目测评与数十期培训，为人才梯队建设打下了良好基础，被江苏淮安农行誉为“最实战、最激情、最敬业”的导师；为中国农业银行各分行培训《客户经理自动自发的职业心态》、《客户经理营销技能训练》、《支行行长管理技能提升》等课程20多期；

为中国人寿江苏各分公司做行业课程培训数十期，成为中国人寿江苏各分公司“开门红”必选讲师。

【授课风格】

演说家风采，脱口秀幽默，情景式案例。对营销一针见血，只言片语，改变很多人用企业家和市场来定义营销，逆向思维导入营销实战，课程与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条；实战+互动：培训深入浅出、案例丰富、互动性强见长、内容互动而非形式互动。学员反映：融理念、战略、技巧、案例为一体、生动、互动，学员爱听。

【部分服务客户】

蒙牛集团、九阳豆浆、苏宁电器、中国银行、招商银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、惠州供电局、广东电信规划院、雅虎、北纬华元、阿里巴巴、东风雪铁龙、广州本田、一汽大众、万科集团、金地地产、富力地产、百仕达集团、中国人寿、泰康保险、平安保险、广发银行、日立电梯、美的集团、西门子、厦华电子、东药集团、蓝月亮、南玻集团，德邦物流、福达集团、广州煤气集团、广州中远航运、北汽集团、怡宝集团、长安新科、日立电梯、美的集团、松下电器、海信科龙电器、西门子、SAMSUNG、苏宁电器、中国长城铝业集团公司、南玻集团、天极传媒、洋河酒厂股份、蓝带啤酒。

● 适用对象

人力资源部经理、营销经理、销售总监、销售部门主管、大区经理、销售团队管理者

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名

2.费用：2680/人（含教材、合影、中餐、茶点）

认证费用：中级证书申请费800元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。

说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册营销管理师（中级）、国际注册高级营销管理师》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束

１０个工作日内快递给学员）。

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师 在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

高绩效销售团队的建设与管理 第6篇

(1)、公交车里面上下的人群;

(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队?

在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

《亮剑》是一部智者见智仁者见仁的电视剧和小说。很多企业都认为《亮剑》是一部带队伍的好教材，带领员工一起观摩《亮剑》，并学习其中带领销售队伍的方法。有的学到了张大彪的执行力，有的学到了李云龙的领导力，有的学到了赵刚做搭档的艺术，有的学到了旅长的授权艺术，有的学到了孙德胜不怕死的勇敢精神，有的学到了魏大勇的亮剑精神，有的学到了段鹏的机智创新的精神。企业培训讲师谭小芳则从中看到了销售团队的建设和管理。

《亮剑》里的李云龙很会带队伍。他的队伍有战斗力，象狼一样，所向披靡。拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而李云龙是一头狮子带领的一群狼，你说厉害不厉害?

企业培训讲师谭小芳表示，军队和销售队伍有很多共性，根本的共性就是争，军队面对的是战争，而销售队伍面对的是竞争，军队要实现的是消灭敌人占领阵地，争夺阵地。销售队伍要实现的把产品换成现金，争夺的是客户。士兵，国之大事;销售员，企业之大事。都关系到组织的存亡，不得不察也。治兵先选将，将源兵魂。企业主们要重视销售经理的选拔和培养。

事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，

英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团-P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。

下面再来看一个谭小芳老师培训的时候常讲的故事：有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：“神父，你天天说天堂地狱一念间，你去过吗?你说天堂好过地狱，我认为地狱好过天堂。你说呢?反正你没有去过!”神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：“上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟子没有办法帮您传教啊!”上帝看到自己的业务员(神父)遇到困难，竟然显灵说：“天堂和地狱的区别是天机不能泄露的，这样吧，我带你去看看，你自己去感悟吧。” 哗的一声到了地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他们围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了，自己怎么喝也喝不到。又哗的一声到了天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他们也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是你勺给我喝，我勺给你喝，不亦乐乎。

神父恍然大悟：原来天堂和地狱的区别就在于能不能、会不会、愿不愿意去付出，去帮助别人，形成一个团队。

当然，这是一个寓言故事。事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的!在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。

其实，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理之首。

《销售团队建设与管理》读后感 第7篇

村汽车交易市场统计数据），北京地区超过半数汽车 4S 店都处在盈利与亏损的边缘，如履薄冰，仅有不到 30的 4S 店可以小幅盈利。至 2008 年，北京地区进行股权转让、停止营业、退出品牌销售网络的曾经是市场的主导者的汽车 4S 店就有 20 多家。2008 年北京地区曾经的航母――知名汽车经销商集团如联拓集团、双龙集团、宏伟工贸、龙运集团都发生了资金链断裂、资产重组、股权转让等悲惨状况。据《2009-2010 年中国汽车 4S 店市场深度分析报告》 到 统计，2008 年上半年，全国 4S 店已经达到 7644 家，仅资金占用就达 2300 亿元。如此数量在世界首屈一指，并且每年以 1.5的数量递增。目前国内 4S 店除宝马、奥迪和日产等几个畅销品牌尚有利可图外，其他 4S 店正在艰难度日。2007 年全国的 2900 多家品牌经销商中，盈利的只有 1308 家，有487 家退出汽车市场。“作为销售部经理，我 我有一些在 4S 店当销售经理的朋友，他们经常会抱怨：的肩上扛着全公司的销售数量、利润指标，整天忙得寝食难安。可老板经常时不时地说：不仅要做好业绩，更要抓好管理，例如销售流程的规范、销售团队的协调组合、市场开发的创新策略、销售人员技能的培训、销售人员的激励制度……都要抓才行。可我知道，一旦销售业绩下滑，老总比谁都急：业绩上不去，公司都面临危机了，光搞管理有什么用？真是左右为难啊！我们这些当中层的，成天是忙得团团转，最后还落一个不会用人，不懂管理的坏名声。”1.1.2 查

找问题产生原因寻找关键因素 这些销售经理的困惑，并非是个别现象。实际上大多数汽车 4S 店的中层经理，工作中扮演的角色更多的是部门业务精英或带头人，很少一部分扮演管理者的角色。这一方面由于中层经理的职责重点是“做事”而非“育人、用人”，即带领团队完成部门的工作任务，所以关注的重点必然是业绩，其次才是员工；另一方面也是由于中层经理的“出身”造成的：由于没有形成系统化的人才储备机制，很多企业在急需用人的关键时刻，往往是由企业一把手“沙场点兵”，将业务、技术尖子提拔上来救火，虽然明知他们尚不具备管理的能力，但矬子里选将军，至少他们也可以起到业务领头兵、榜样的作用吧！而这些身为管理者的业务高手，亲自冲锋陷阵已形成一种职业习惯，他们认为只有在业务上以身作则，才能服众。于是，一个 首都经济贸易大学硕士学位论文 论汽车 4S 店高效销售团队的建设与管理“蹩脚”的管理者就这样诞生了，从而产生了轻“管人”重“理事”的不平衡现象。面对单车利润不断减少的新车销售市场，单纯销售量的竞争只是首都经济贸易大学硕士学位论文 论汽车 4S 店高效销售团队的建设与管理素质偏低、团队凝聚力差、人员流动率高等问题。目前汽车 4S 店销售部门存在的普遍问题是汽车销售团队管理者和员工职业化素质不高，在全球化的浪潮下，我国汽车经销商目前正处在由经验性管理向职业化管理、由粗犷型管理向精细型管理的转型过程中，能否尽快彻底地实现这种转型，直接关系到每个汽车经销商在未来市场竞争中生存发展的能力。要实现这种转型，汽车经销商必须首先拥有一支职业化的管理者和员工队伍。1.2.2 寻找办法以完成转变和进化 大部分汽车经销商团队终日拖累在无休止的价格恶性竞争中，被厂家销量任务压得喘不过气来，根本无暇顾及团队塑造等方面的工作，大部分汽车经销商忽视了员工队伍能力提升和职业化团队的培训。其实，这恰恰陷入了恶性循环，如果能够把更多的精力放在人员 的选拔、沟通、培养等方面的管理上，让销售人员的工作由被动变主动，自发地依靠专业能力向客户提供高质量的服务，员工被领导所感染而在催人奋进的环境中主动向着统一目标而行动、让中层经理的工作由推动变为拉动，让销售团队不论经理还是员工都能在一个融洽和谐的团队中互相信任无缝沟通……如果能够做到以上这些，那么一定会提升汽车 4S 店销售部门运营质量，客户满意度不断提升，忠诚度加强，经销商在市场竞争中脱颖而出，通过差异化优势摆脱价格恶性竞争等理想结果会比较轻松地获得。销售人员平时工作非常辛苦，面对的客户无时不在给销售人员压力和刁难，如果销售人员可以在一个融洽和谐的团队中工作，可以大大缓解工作烦扰和压力，集中精力接待客户为客户提供服务。由销售团队这个源头来带动销售部门整体业务的提高，客户会忠实地围绕在这家汽车4S 店周围，销售业务转入良性循环，销售量和盈利水平就是水到渠成的事情了。目前汽车品牌 4S 店的当务之急是培养更多优秀的销售人员和服务人员、打造一支高绩效团队、一支可以提供高质量销售服务的团队、能够提供超越竞争对手的差异化优质服务的团队。要想取得以上结果，需要对以下四点特别关注：

一、团队组建（人才选拔）：选择有学习能力并且具有较高品德素养的人加入团队，可以保证能力的不断提升和促进组织价值观的统一；

二、有效沟通：可以有效的使下属理解工作决策意图、增强组织与个人双向信任感、提高工作效率；

城网项目团队的管理与建设 第8篇

早在几内亚科纳克里城网改造项目(以下简称“城网项目”)确立之前,中国水利电力对外公司已在几内亚地区实施凯乐塔水利枢纽项目近两年。考虑到城网项目在合同上属于凯乐塔项目的附属合同,是为凯乐塔水电站输送电能,综合各方面因素后,公司总部将城网项目定位为几内亚地区“第二生产中心”。这充分考虑了城网项目的特点,最大限度地整合了地区的现有资源,保障了公司利益的最大化,并为项目团队创造了尽快融入地区的条件,有利于团队充分发挥自身的优势。

两年的项目实施,充分印证了上述模式的可行性。城网项目团队不但保质保量完成了合同任务,还完成了凯乐塔输变电项目及某小型变电站改造项目的实施,使团队经历了极大的磨练与考验,为地区经营模式的成功探索做出了较大贡献。

一个项目的成功实施,离不开一个齐心协力的团队,而在团队中,关键岗位及核心人员又对整个团队的影响,对项目的最终成功起着决定性作用。公司反复考虑后,为项目部配置了一名年轻同志及两名老同志作为领导层。这个搭配,既充分发挥年轻同志思路上的优势,又能够将老同志丰富的专业知识与能力充分施展出来,把好施工质量关。这样的搭配是以三人各自的长处弥补了对方的不足,核心层作用得到了最有效的发挥,在项目的决策与实施中,均收到了不错的效果。

在优秀高效的领导层形成后,项目部开始对重点、关键岗位调配人员,并努力打造骨干力量。项目部在核心部门,选择并培养了若干思路清晰、执行力强的员工。而选择与培养的对象,不以工作年限或进场时间作为固有选择,而是在充分了解个人特点、优势的前提下,从项目整体特点出发,来选择最佳人选。同时,项目部对骨干员工给予了充分的信任与支持,均赋予了他们较大的自由度,使其真正成长为项目所需的骨干,并且能带动周围员工的积极性。

在两年多的项目实施中,核心团队充分发挥了带头作用,尤其在项目面临各种困境的时候,能够勇往直前,成为项目的中流砥柱,为项目的成功实施提供了强有力的保障。

城网项目部在相当长的时间内,一直面临着人手不足的困境。为了破解团队建设中的难题,项目部从内部挖潜开始,做出了多种努力与尝试。

项目部结合每名员工的自身专业,为其设置了最初的岗位。与此同时,又在项目部积极实行轮岗制度,使每名员工在不同的岗位加以历练,充分熟悉各岗位的职责与任务。该项制度的实施,一方面保障了项目的正常开展,特别是在遇到员工轮休或疾病减员的时候,能够有其他部门的员工及时接手工作;另一方面员工们在经历岗位轮换后,可以从不同的角度了解、熟悉项目的整体运转,从而在项目实施的各个环节中,都能精诚合作,更高效快捷地推进各项工作。

轮岗制度的实行,除产生上述两点优势外,对员工个人成长也有着意想不到的作用。很多员工最初囿于自身专业背景,对自己能否胜任其它岗位持怀疑态度,而经过一段时间的坚持与努力后,大多数员工会慢慢地走上正轨。特别是部分悟性较好、思维活跃、可塑性强的员工,突破了自身专业局限,叩开了潜力提升的大门。这样做,对项目推进起到了重要的作用,同时也培养了员工的大局观,使员工整体素养得到了全面发展。

两年多的项目实施,涌现了多名“万金油”与“多面手”,尤其在项目面临诸多困难的时刻,充分发挥这部分员工的优势,为克服困难保障项目顺利实施创造了有利条件。这也是项目收获的最大成果之一。

核心团队的成长与个人能力的全面化,使得城网项目团队具备了打硬仗的基本素质。

因为受几内亚当地资源匮乏、机电设备海运周期长、各类热带疾病爆发频繁、施工力量薄弱等不利因素影响,短短两年的工期城网项目事实上是打了一个“硬仗”。但因为有充分的心理准备及自身过硬素质,项目团队未雨绸缪,各项工作的决策与实施均本着先紧后松的原则,确保了既定工期的实现;同时,在具体执行层面,整个团队均能迎难而上,工作严谨踏实,在漫长的战线上往返奔波,啃下了一块又一块硬骨头,出色地完成了公司赋予的各项任务。

一场大的攻坚战役,往往是由无数个小的硬仗组成的。在城网项目的实施中,尤为值得一提的是Sonfoniah变电站改造这个“小硬仗”。Sonfoniah变电站由于主变设备故障,导致该供电区域近半年处于停电状态,周边居民曾长时间抗议,引发多次骚乱。项目部受几内亚政府委托,要求在2014年6月12日(世界杯开幕)前完成所有安装调试工作,并送电运行。施工干扰极大,且工期仅1月有余,任务艰巨。项目团队周密筹划,积极运作,克服重重困难,Sonfoniah变电站最终在6月9日通过验收,提前完成带电运行,受到了几方政府与民众的高度赞誉。

在一个又一个胜仗的背后,除去项目员工自身的付出与努力,他们内心对项目部的认同感及团队归属感,也是这个团队无往不胜的最重要因素。项目部在培养员工向心力与凝聚力方面,下了很多工夫。

一个企业的生命周期长短,取决于其自身的企业发展导向与价值观是否能被员工所接受。这个规律同样也适用于一个项目。在城网项目工作与服务的员工,无论其在项目时间长短,无论其身份是正式或外聘,都一直受到公司、几内亚地区及项目文化的熏陶,都从心底深处认同项目乃至公司的行事方式。因此,在公开或私下场合,项目员工都以中水电人自豪。反过来,他们自身的创造力,又在很多方面丰富了项目及公司文化。

城网项目的员工组成,是以一批80后90后为主,辅以少数经验丰富的老同志。考虑到员工年龄构成的特殊性,如何将老、中、青捏合到一起,如何充分发挥三个年龄段的优势,得到“1+1>2”的效果,是打造团队中面临的最大课题。项目部从领导层到各个岗位,均采取了老同志与年轻同志搭配的方式。一方面让老同志发挥专业知识与现场经验丰富的强项,另一方面以年轻员工敢打敢拼与创造力带动老同志。在相互融合中,大家的经验、素养等方面得到极大升华,团队的默契度得到极大提升,团队的向心力得到了极大凝聚。

“直复”理念管理销售团队 第9篇

团队管理的重要环节

笔者认为，销售团队的管理分成了招聘、使用、激励等环节，具体如下：

第一：在销售人员的挑选上。传统的人海战术使企业迷信“三条腿的猫不好找，两条腿的人到处都是”这样的观念，结果不注意销售本身特质的挑选，而是模糊过关，不行就淘汰，看上去是合理的，但人员流动，同时也浪费了不该浪费的薪资成本。

但是，如果按“直复”的理念就不一样。从一定程度上说，销售员工也是我们企业的客户，同样要注意定位和精确，既然你做客户要挑选合适的目标，为什么你招聘员工不需要挑选合适的员工呢?所以，我们要通过性格测试(我比较常用的是disc)、笔试、电话面试，interview面试来严格把关，挑选出合适自己企业实际的人，从这点上，充分说明了员工数据库的重要程度。

在我所熟悉的电话销售领域，每6个人中只有一个适合做outbound型销售，那在招聘时就更要注意把关，所以建议企业里从一线的销售经理到HR部门都要学会基本的面试方法，以避免不必要的损失。

第二：在销售人员的使用上，按“直复”的要求，一切按效果说话，管理者应制定大家都共同遵守的业绩考核规则，一切按数字说话。搜房网的企业文化是“数字决定你的位置”，他们就是靠每年不断高涨的业绩指标，压出了一批精兵强将，也是这批销售奠定了中国房地产网络行业无人撼动的领先地位。套用王家卫的电影《阿飞正传》的一个经典台词，销售就像一只没有脚的鸟，当你选择了销售，就要承受不断提高的业绩标准，这当然痛苦，可真正做得好的销售哪个不是这样过来的呢?

第三：在营销与销售的配合角度上，按直复营销多媒介，多渠道推广的要求，销售管理者必须发挥多种管道，利用一切手段来发展销售，真正厉害的销售团队，管理者花在管理上的时间相对较少，大部分时间应该花在销售以及与客户的沟通上，所以必须建立多渠道的销售队伍，不仅包括专职的销售人员，还应发动一切可以发动的力量帮助企业做行销，包括兼职的团队，产品的宣传推广人员，网络部门，企业里的所有部门。中国最大的保险公司平安保险，公司从上到下，核心的任务都是销售，唯一的不一样是头衔而已，只有这样，企业才能基业长青。毛泽东为什么能打败国民党，从根本上说也就是一条，从群众中来，到群众中去，发动一切可以发动的力量，最终战胜了装备先进的国民党军队，这就是最经典的“直复理论”里多渠道营销的应用。看看我们身边的保险以及直销行业，为什么这两个行业的从业者这么多，这不是偶然的，根本上，也就是直复多媒介理论，即“泛媒体”推广的应用，人员也是媒介的一种形式而已。

第四：在销售管理制度的管理和执行方面，按“直复”的要求，任何一项修改和行动都必须通过事先的测试先进行验证，然后再大范围推广。但在我们实际的销售团队日常管理中，随意的变更管理方法都是非常常见的现象。

团队管理要克服的两大问题

在多年的服务客户的实际经验中，我发现有两个现象特别普遍。

一是随意修改考核制度，这是做销售团队管理工作的大忌。任何一项措施推出都必须有一段时间的适应和稳定，不可能想改就改，而应该令行禁止，否则管理者在下属面前没有任何的威信。下属也不知道到底应该做到什么程度才能确保自己应得的奖励。而有些管理者没有经验，一开始没有估计到准确的形势，也没有仔细核算过公司的人力成本，盲目地设定不合理的指标，后面发现问题了，才想到去改。但一旦修改，人心大乱，本来好好的形势一泄千里。

二是随意承诺，不注意场合。还没经过事实验证的计划和想法先执行下去再说，还没经过小范围讨论的决策开大会宣布了再说，结果出现问题了再不断地亡羊补牢。

为什么不一开始先在小范围测试一下呢?我估计是两个原因导致的。一个是管理者的性格和企业文化，中国很多的企业都是家长文化，领导老板说啥就是啥，结果导致下面的员工也随波逐流，没有自己的想法，总是看领导的脸色说话。一个是老板想测试，也不知道如何测试的方法。如果是这个原因还有得救。只要找到真正的高手用心学习，不足之处是可以避免的。

销售团队建设管理论文 第10篇

【摘要】近年来随着经济的飞速发展，各种知识、技术不断更新换代，许多行业的竞争日趋激烈，社会需求向着多样化趋势发展，人们在工作中面临着更加复杂的环境。这种情况需要人们组成团队，并要求团队成员之间积极协作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。

【关键词】人力资源计划 团队建设 员工需求 团队激励 领导力

对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。据统计，全世界所有项目的成功率为25%，项目失败的重要原因就是人的原因。一个项目的成功与否在很大程度上取决于良好的项目团队管理。项目团队管理的作用就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。

本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一，一般项目团队管理的包括的内容。其二，如何激励项目团队并提高项目绩效。

一、一般团队管理的包括的内容

项目团队管理的一般包括：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

(一)制定人力资源计划

人力资源计划编制，是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程，根据项目具体的时间计划及活动资源需求，通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划，它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。

通过编制人力资源计划，能够识别出拥有项目所需技能的人力资源，调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本，是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中，力求角色和职责的清晰，避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。

(二)组建项目团队

项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进协同工作。

组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。例如，核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请，结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决，如软件外包临时聘用，以满足项目需要。

(三)项目团队建设

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，并最终按时保质地完成项目目标，在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。

例如，在项目团队建设的初期，由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来，各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景，具有截然不同的个性，很难在短时间内形成具有凝聚力的团队，并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此，项目经理首先要进行的就是培训，目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样，如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识，了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等，最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。

为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态，可以安排较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。

如果项目进度控制有压力，长期强制项目组成员加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此，可以在可支配范围内给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也互帮互助和鼓励。

团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的，遵循五阶段规律：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设，运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。

(四)管理项目团队

管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更，以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为，一定要多注意观察和多交谈，一旦发现情绪不对，要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。

二、如何激励项目团队并提高项目绩效

作为项目经理，要想成功而顺利地完成项目，必须建设一支高效的团队。那么，如何才能打造一支高效的团队呢?

(一)发掘员工需求，设定共同的目标

在团队建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，也会有很大的区别。对于项目经理，负责项目的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲，应该高质量完成任务，如果能学到新知识新技能就更好了。那么，员工需要什么?在调查中发现，下面所列是员工认为的最重要的五件事情：

有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会，以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。

更多的自主权及权力。更大的自主性说明，组织信任员工独立开展工作，而不需要经过别人的同意。 灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。

个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定，他们的工作是有价值的。

与管理人员接触。管理人员与员工们在一起，意味着对员工的认可。通过聆听员工的`心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。

因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋，与项目的目标相契合，充分发挥个人的潜能，创造出非凡的成果，从而在学习中体会工作的意义，追求心理的成长与自我实现。

(二)有效的绩效考核制度，针对性的激励政策

1.建立公平的绩效考核制度

绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果，也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常考核结合起来;根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。

摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致：(1)员工应该完成的工作;(2)员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;(3)用具体的内容描述怎样才算把工作做好;(4)员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;(5)如何衡量绩效;(6)确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系，这种改变是深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，员工和管理者的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西都有可操作性。并且，进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。

2.有针对性的激励政策

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性;有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道;有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。

项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

(三)有效的领导

所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度，把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说，领导是最大限度地使他人发挥潜能，完成共同的目标，以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲，领导力不仅指领导者的领导能力，也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。

团队需要决策的问题有很多：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做，也可由团队成员自己来做。有证据表明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时，会阻碍他们的工作绩效水平。因此，建立自我管理的团队，发挥个人的主观能动性，创造更好的绩效。

三、结语

有效的团队建设与管理，需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划，通过了解团队成员的需求，制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策，通过有效的领导，在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理，有效地减少项目的风险，使项目可以按期、高质量的交付，同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理，公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理，公司取得成绩也是必然的结果。

参考文献

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