监理工程师：监理企业核心竞争力的培育

监理工程师：监理企业核心竞争力的培育（精选8篇）

监理工程师：监理企业核心竞争力的培育 第1篇

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监理工程师：监理企业核心竞争力的培育

1.企业核心竞争力辨义

我国加入 WTO 之后，使得监理企业间的竞争焦点直接体现在“人才”的竞争上，企业是否具有并且能否保持核心竞争力成为决定企业生死存亡的大事。面对残酷的市场竞争和激烈的人才争多，越来越多的企业都认识到人力资源是企业最重要的资源，而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。通过培训不但可以提高全体员工的素质，提高企业和员工的绩效，还可以不断凝聚和形成企业的核心竞争力，创造企业在市场上的竞争优势。所以，企业要发展就要对员工进行不间断的培训和“充电”，形成一种终身学习培训的制度，持续地将人力资源的潜能开发出来，不断转化为企业的核心竞争能力，推动企业不断向更高境界迈进。

对企业的核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是企业专有的核心技术，是企业的品牌，也有人认为是企业拥有的某种重要资源，包括人力资源等。其实，这些虽然对企业参与竞争很重要，却不是真正的核心竞争力。根据企业核心竞争力创始人普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心竞争力是指企业经过长期积累形成的，为一个企业所独具的，很难被模仿的独特知识体系。真正能够称得上核心能力的应该是企业牢牢掌握客户和把握市场的能力，简化为“3C”（指 CI、CS、CL，分别代表企业形象、顾客满意度、顾客忠诚度）。技术优势和资源优势，包括资源整合能力，都只能是实现上述核心竞争能力的手段。企业最重要的宗旨和能力就是准确地发现客户需求（包括潜在需求），并认真地满足这种需求。单纯的技术或资源都很难形成核心的竞争力。

2.人力资源培训与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力取决于企业不断的创新能力，而创新能力源于企业员工素质的提高。培训作为人力资源开发的一种形式，是企业发掘人才和人才再生的有效途径，也是提升企业竞争力，提高企业效益的有效措施，同时，还是企业发展的源源动力。

2.1.监理企业员工现状迫切需要培训

监理企业属于智力密集型行业，要求监理人员必须具备坚实的理论基础和丰富的实践经验，既要了解经济、法律、技术和管理等多学科理论知识，又要能够公正地提出建议、判断和决策。调查表明，目前我国监理从业人员 26.2 万人，取得职业资格证书的有 6.3 万人，其中，注册监理工程师 5.2 万人，占总人数的 19.8%。在 WTO 条件下我国监理企业表现出了员工层次青黄不接、知识面狭窄、实践经验不足、整体素质不高、对国际惯例不熟、缺乏复合型人才等诸多问题。要适应社会和企业的发展需求，唯一有效的途径就是加强员工培训，使之迅速更新知识结构，掌握多种技能，提高员工的综合素质。

2.2.员工培训是提高监理企业核心竞争力的关键

入世给我国监理企业带来了前所未有的国内外发展空间和机遇，许许多多的监理企业家都想借此机会把自己的企业做大，于是纷纷在引进技术、科学管理上下大工夫，以提高企业的市场竞争能力，但往往又事与愿违。由于他们忽视了人力资源对企业发展的重要作用，缺乏有效的培训与整合，未能将人力优势转化为市场优势。企业要想提高核心竞争力，就需从企业员工下手，努力提高员工的素质。而提高员工素质的最根本和有效的方法就是培训，培训对企业员工更新知识结构，掌握前沿性科学技术，从而增强企业实力有很重要的作用。2000 年美国《财富》杂志评选出最适宜工作的 100 家公司，其评选的主要指标中就包括培训情况。数字显示，这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。在100 家公司中有 53 家公司提供内部大学课程，有 91 家为员工提供学费补贴。企业要发展，人才是关键，员工技能是基础。对于我国监理企业来说，要发展就要抓好员工技能的教育和培训，通过员工技术技能的不断提高，增强企业的竞争力，从而把企业的发展推上一个新台阶。

3.我国监理企业员工培训中存在的问题

由于传统思想的影响，培训工作在很大程度上还没有正规化、规范化、持久化，企业对员工培训方面的认识和实践与现代企业的要求还相差甚远，存在着不少弊端。

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3.1.培训投资和时间偏少

虽然员工培训对企业发展举足轻重，但对目前我国监理企业来说没有引起足够的重视。据调查，我国监理企业对员工的培训，一方面时间偏少，有的一二年 1 次，有的二三年 1 次，甚至很多企业用人时临时从市场招募，来不及进行培训就匆忙塞到现场开始工作，这种状况无法满足员工对知识更新的需要。另一方面，即使一些条件好的、有远见卓识的企业将员工培训纳进了企业的日常管理和发展战略，但由于怕花钱，舍不得投资，表面上看将培训进行的紧锣密鼓，实际上做秀的成分居多，由企业领导或技术负责人集中指导一下，就算是培训，没有实质性和系统性的培训内容。这样，就失去了培训的意义，不能对企业发展起到促进作用。

3.2.培训内容没有针对性

一些企业的管理者喜欢追赶潮流，在培训内容上不分企业文化、规章制度，还是基本知识、专业技能，外面流行什么就培训什么，无视企业内部的内在需求，盲目选择培训内容。一方面，企业没有做好培训需求的鉴别，不知道企业需要何种技能的员工和何种技能等级的员工，更不知道员工需要培训什么，常常导致所选的培训内容和企业的发展目标无关或关系不大。另一方面，从整体上来看我国监理企业员工培训是头痛医头，脚痛医脚，既没有整体性，也没有系统性，只顾眼前问题，不顾长远发展，不重视现代前沿科技知识的培训和员工的智能开发培训。往往出现花费很多资金和心思培训过的技术或专业规范，很快面临停用或被淘汰的危险，永远走在时代的后面。

3.3.员工参与培训的积极性不强

培训的重要前提工作之一就是让培训变成员工自己的内在需求。许多人认为，能给员工学习机会就已经很不错啦，根本不考虑员工的想法，从不分析员工需要学什么和想学什么，也不考虑员工参与培训的主动性和积极性。所以，常常导致培训人员被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少，培训效果不佳。有些企业虽然对培训中成绩优秀的给予了奖励，并在工作中考虑适当重用，以调动学习的积极性。但是，由于没有建立起有效的激励机制，在培训内容上，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作往往未能结合企业生存的一些根本性问题，还是难以充分调动员工培训的积极性。

3.4.无法评估培训效果

培训效果评估是培训管理流程中的最后一个环节，也是培训信息反馈的重要环节，在培训完成后，通过评估来确定培训在多大程度上达到了预定的目标，形成培训的封闭管理体系。我国监理企业的员工培训，一方面由于培训管理流程不规范，培训目标不明确，企业要将员工培训到何种技术水平，没有具体的、可评估的标准，以致无法进行培训效果评估。另一方面，由于企业常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来更合理有效地培训进行安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。

3.5.以学历、证书培训为主

许多企业在对外宣传时，常把企业有多少高学历员工作为夸耀的资本，企业不惜花费巨额资金支持员工申报各种函授班和证书培训班，以考取高学历和各种证书，结果造成了各类培训班的遍地开花。却忽视了对员工知识技能和企业未来发展所需的知识与技能培训。从表面上看，企业特别重视员工的培训，并将其开展的轰轰烈烈，实则是花了大钱买了“摆设”，对企业的发展作用不大。

4.加强员工培训，以提高核心竞争力

针对当前我国监理企业员工培训存在的问题，应切实把员工培训工作搞好，真正使培训工作成为提高员工素质和企业核心竞争力的重要手段。

4.1.有针对性地选择恰当的员工进行培训

由于监理企业的员工跳槽越来越多，导致企业宁可忍受低素质的员工，也不想对员工进行培训。然而，面对日益更新的知识，任何人都存在着“不进则退”的危机，所以企业对员工的培训是企业发展的一种逼迫。这就要求企业灵活的制度和管理创新，寻求解决的办法，其中最为基本的就是企业

要选择恰当的员工进行培训。企业在培训人员的选择上，不但要考察员工的岗位技术能力、参与培训的积极性和主动性，还要考察他的稳定性。在培训之前对要培训的员工先做一次调查，看员工对公司的薪金待遇、规章制度、工作环境等是否满意以及他是否结婚、有没有在此城市发展的打算等，分析一切不稳定因素，选择稳定性和职业性较好的员工进行培训，以保证员工在最近几年不会跳槽。

4.2.建立有效的培训激励机制

虽然有些企业对在培训中成绩优异者给予了一定的激励，如发放奖金、提高工资、公费旅游、休假等，从物质和精神两个不同侧面给予了不同程度的鼓励和支持，但收到的效果并不理想。激励源于需求，根据员工的需求对员工进行奖励，才能充分调动员工的积极性。首先，要建立一套有效的完整的内部提升机制，这是激励员工参与培训的有效措施之一。企业每年从内部员工中提拔一些参加过公司本年度大型培训，且综合素质高，有较强技术能力和管理能力的员工。这样，不但给员工参与培训提供了动力支持，还给员工的平时努力工作树立了目标。如果没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果，也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。其次，要将个人业绩与薪酬完全挂钩，使员工产生对培训的内在需求，让员工主动地完成自我培训，或者争取合适的培训机会，以便提高自己的综合素质和实力。再次，要建立一套完整的强制培训制度，从高层管理人员到基层职工无一例外，必须参加。因此，培训实质上是企业的战略投资，决不是花费。因为害怕员工跳槽而放弃培训工作，无疑是因噎废食，不可取。

4.3.进一步加强和规范培训管理流程

培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，以提高组织绩效，建立企业竞争优势。因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是我国监理企业的当务之急。这就要求企业有一套完整的管理流程，从而使员工有组织、有计划、有步骤地进行培训。要完善培训体系，加强培训管理，必须认真做好培训需求的采集和培训效果的科学评估工作。

（1）培训需求的收集。这是企业员工培训工作的第一步，也是培训工作能否顺利进行，取得圆满成功的关键一步。人力资源部在汇总了各部门提出的培训需求后，按部门、培训内容、培训时间、培训费用等分别进行统计、评估，然后做出合理安排，以最大程度地兼顾员工的个人发展和企业发展，提高员工对培训工作的参与感，合理地分配企业有限的培训资源，提高培训投资的回报率。

（2）培训效果评估。这是培训工作的一个重要环节，通过培训效果评估，企业可以对当年培训投资的效益有一个粗略的估算，对下一年的培训工作起到很好的借鉴作用。一是根据企业战略目标及各项工作的性质、难易程度、责任要求等明确培训标准。二是选定评估方法，将员工的实际受训情况与所设定的培训标准比较衡量，加以评估。三是将评估结果反馈给有关各方，对下一年的培训工作起借鉴作用。

4.4.重点抓好总监培训和团队培训工作

总监对于一个项目的成败，甚至于对企业业绩的影响，无论如何强调都不过分。遗憾的是，我国监理企业适合做总监的人选是少而又少。这是很多项目管理失败，甚至整个监理行业不景气的重要原因之一。首先，抓紧总监的培训工作，全面提高总监的综合素质具有战略性意义，也是增强企业核心竞争力的关键。由于总监的不到位，使很多项目的监理机构不成团队，缺乏战斗力。其次，抓好团队培训工作，监理是靠团队的共同协作才能完成高质量的监理服务。只有个人综合素质的提高，才能提高团队综合素质，团队素质决不等于个体素质的简单累加。因此，必须在总监的领导下开展有效的团队培训，重点培养团队的总体学习能力和协作配合的能力。目前，很多企业组成的项目机构多半不成建制，形不成综合战斗力，希望通过培训和规范经营，解决这种先天性不良的因素。

5.结束语

我国在经济、体制、制度和政策上与国际尚有差距，要达到国内市场的完全国际化，尚需一段时间。企业要抓住这段“磨合期”，及时做出调整、改革，使之适应国际同类行业的规范和惯例，提高员工素质和企业核心竞争力，以免因制度和体制问题而失去发展机遇。这就要求我国监理企业必

须拥有强大的人力资本，实施有效的人力资源管理，以谋求发展。而知识经济时代要求企业不断加大创新力度，企业将成为“学习型企业”，学习将成为企业的一项基本活动，学习型企业在人力资源管理中最基本、最重要的任务就是培训。员工培训有利于更新员工的知识结构，改进员工技能，也有利于发展企业创新能力，提高企业的核心竞争能力。因此，培训是企业不断整合各种要素，特别是发展企业核心竞争能力的根本途径，也是企业创造竞争优势的重要法宝。

参考文献：

[1] 高 明.我国企业员工培训存在的问题及对策[J].技术经济，2002，53（1）.[2] 俞文钊，赵 渊，宗月琴，等.人员的招聘、考核、培训[M].北京：人民教育出版社，1996.[3] E·麦克纳，N·比奇.人力资源管理[M].北京：中信出版社，1998.[4] 刘屠梅，谷增辉．WTO 与中国建设监理业[M].北京：中国水利水电出版社，2001.[5] 盛建荣，俞小光．浅谈加入世贸组织对我国监理企业的影响和应采取的对策[M]．北京：中国水利水电出版社，2001．

监理工程师：监理企业核心竞争力的培育 第2篇

浙江群力电气有限公司 俞伟臣

随着经济全球化时代的到来，知识经济的迅速发展，提高企业核心竞争力，成为企业的重中之重，企业应了解影响核心竞争力的因素，培育核心竞争力应考虑的要素，找到提高核心竞争力的措施。

一、企业核心竞争力的内涵和要素

1．核心竞争力是资源、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值和服务的能力。

2．企业核心竞争力的构成要素。企业核心竞争力包括技术能力，管理能力和整合能力。

二、影响核心竞争力的因素

1．外部环境对核心竞争力的影响。在缺乏市场环境的情况下，计划体制下缺乏独立自主性，也缺乏构成核心竞争力的诸要素，政府的有形力量与市场的无形力量阻碍核心竞争力的构筑，来自外部对企业产生最大冲击的是其所面对的市场竞争的激烈程度，核心竞争力本身属于竞争的范畴，因此与市场结构具有密切的相关性，国家在产业发展初期可以扮演领导者的角色，通过各种方式鼓励产业的发展和成熟，但是当产业成熟以后，国家应当从投资导向转向创新导向，政府就应当尽快淡出，将身份从“教练员”转变为“裁判员”，用公平的“游戏规则”来整顿经济秩序，进一步确保活跃的有序竞争，实现资源的优化配置。

2．内部因素对核心竞争力的影响。企业经营机制涵盖了企业的自主权问题、内部激励和约束机制、运转循环机制等多方面的内容。对核心产品，除了企业决策层能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向之外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全。一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业的核心思想意识所赖以产生的有利土壤，经营机制最主要的影响体现在与核心层紧密相连的经营层，在影响经营层面的基础上，经营机制的影响力进一步向

战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。

3．核心竞争力中核心产品的内容。刚建立起来的新企业，业务有良好的前景，但处于文化，产品等的磨合期中，原有核心竞争力也处于调整和重新适应之中，明星区的企业处于最佳状态，利润率高意味着企业现有业务经营良好，业务也在不断增长。处于官僚主义惰性区的老企，经营者必须保持清醒和思维的敏锐实施变革，帮助企业慢慢地克服惰性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。处于警惕区的企业虽然还是具有较高的利润率，但是业务范围已经开始收缩，企业的核心竞争力开始流失，必须从管理入手采取保持核心竞争力的措施和方案。

4．核心人物是影响核心竞争力的主要内容。企业要具有持续的核心竞争力，就需要不断地创新，创造差别，企业的差别战略出自企业的理念，企业的理念也是企业家的理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源的优劣，而在于核心竞争力。没有优秀的企业家，就无法长期维持核心竞争力，也就无法建立与保持竞争优势。有优秀的企业家才能有创新的动力，培育核心竞争力。企业家自身人力资本的积累对企业核心竞争力的实现起决定性的作用，在现代企业中，尤其是公开招股公司中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，企业家是核心人物中的核心。

5．核心文化是核心竞争力的精神本质。从企业核心竞争力的特征来看，企业核心竞争力与企业文化息息相关，紧密联系，“诚实、正直、公正、正义”就是一种市场经济中的企业文化理念，是一种文化。没有企业之间的这种信用文化，即使建立了有效的产权和法律制度，企业的发展仍然受到遏制，企业文化是以企业管理哲学、价值观、经营理念和企业文化等为核心，核心竞争力建设的每一个环节可以看到企业文化潜移默化的作用，都可以找到企业文化起作用的踪迹，核心竞争力的独特性，价值性，延展性，都属于企业文化，企业文化构建了企业的核心竞争力。

三、在培育核心竞争力时应考虑的因素

1．企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，核心技术的构建要有内在动力，要与组织文化相适应，要注意技术的整合利用，资产的投入和产出分析，人力资源的配制，采用渐进式信息化战略。

2．企业信息化的实质是对企业不断地进行改造，是企业利用以计算机，通讯和网络为核心的现代信息技术，对企业的各个层面进行有效整合，提高企业运行效率和资源利用能力，特别是对信息资源的深度开发和广泛应用，进而提高企业核心竞争力。

3．企业流程再造要分析企业战略环境，制定企业战略，建立企业总体模型，识别并设计出能成功实现战略目标的关键流程，并开发出支持信息系统。

4．企业资源规划。

5．学习系统思考，改善思维模式，建立共同目标，团队学习，自我超越。

四、提高企业核心竞争力的措施

1．政府营造良好的社会经济环境。加快制度创新步伐，继续大力推进现代企业制度建设，转变政府职能，积极探索推动技术创新的方式和方法，首先推动企业创新体系和运行机制建设，培育核心技术，其次加强产业共性技术开发，再次加强产学研结合，提高科技资源的整合能力，加强人力资源开发，培育创新型人才，加强知识产权保护，激励技术创新促进技术创新，大力发展高新技术产业。

2．提高企业的创新能力。创新是培育和提高企业核心竞争力的关键，对企业竞争力起决定性作用的因素主要包括企业的制度创新能力，技术创新能力，管理创新能力和企业文化。

3．建立创新型文化，创立学习型文化，培育生态型文化，提供一种彼此信任和信息共享的企业文化，鼓励知识创新和交流，逐步改革监控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓励员工个性和创造性的发挥，使员工进行广泛的交流，使知识得以增值，提升企业文化的内涵。

4．企业专业化经营，准确定位市场，不断创新，做行业的专家，站在行业的最前沿，把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营的重点放在核心

行业价值链上自己优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，同时重视战略性外包的战略手段。建立战略联盟，加强企业信息化管理。

5．运用知识管理。核心竞争力从某种程度上体现为对知识的积累、创新和应用能力，所以必须有效完成“知识的获取——知识的处理——知识的传递——知识的应用”，知识管理通过引导和约束这四个环节，促进知识生产和流动，使其实现价值，提高企业核心竞争力，实现营造企业持续竞争优势的终极目标。

6．加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚。

7．加强同一质量水平的产品差异，增强产品竞争力。企业的市场位置应更接近竞争企业的市场位置，以有助于赢得对手的“自然需求”，利用价格优势扩大市场需求，增大产品差异以减弱价格竞争的强度。

监理企业核心竞争力分析 第3篇

1 监理价值与顾客期望值的内涵

价值的概念在价值工程有科学的内涵, 它正确反映了功能和成本的关系, 为分析与评价产品的价值提供了一个科学的标准。树立价值观念就能在企业的生产经营中正确处理质量和成本的关系, 不断提高产品的价值, 使企业和消费者都获得好处。监理价值指的是顾客期望 (功能) 与成本之间的权衡、博弈。顾客期望 (功能) 包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素, 包含四个方面:

⑴功能需求:如施工现场监理对质量、进度、资金、安全控制的有效性等;

⑵形式需求:监理计划、监理细则等监理文件、施工资料的完整和齐全性等;

⑶延伸需求:如合同管理、保修期的服务、与政府等部门的协调力等;

⑷未来需求:如环保方面的服务、节能降耗方面的服务等。监理成本则包括顾客在购买时所付出的所有成本, 如正常监理费、交通、设施、合同延期监理费的风险。

如此看来, 顾客期望值可以由增加感知顾客期望利得或减少感知顾客期望利失来实现;或由较小的监理成本实现较大的顾客期望来体现。但在实际工程监理活动中, 监理成本在招标活动中相对成为不可竞争因素, 因此增加感知顾客期望 (提高功能) 越来越为企业构筑自身的核心竞争力提供新的余径。

2 顾客期望值与企业核心竞争力之间的关系

2.1 实现顾客期望值是企业核心竞争力的基本特征

核心竞争力是企业独特的竞争能力, 它能够提高企业效率, 能够使监理企业在创造价值和降低成本方面比对手更具优势, 能够给顾客带来独特的价值和更多利益, 更好地实现顾客期望。核心竞争力的价值性主要体现在两个方面:一方面核心竞争力可以提高企业效率和取得市场领先者的优势地位, 从而使企业获得超额利润和长期竞争优势;另一方面核心竞争力的作用在于给顾客 (业主) 一种超过他们价值判断的利益, 有助于顾客期望的实现。

2.2 企业核心竞争力为实现顾客期望提供了坚实的基础

顾客期望的实现依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代, 那么该企业所拥有的顾客群体, 就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代, 同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它企业的有力竞争, 就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其经营者所抢占, 企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力, 其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制, 才能实现或超越顾客期望。

2.3 顾客期望在企业开拓市场和过程中发挥独特作用

企业的核心竞争力是企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。目前很多监理公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中, 首先考虑的就是自身如何实现顾客期望。实现顾客期望已成为企业核心竞争力的第一重要因素。

3 实现顾客期望、提高企业核心竞争力的手段和途径

3.1 创建学习型组织是实现监理价值提高企业核心竞争力长期手段

由于企业核心竞争力具有不可交易、难以替代特征, 当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后, 可以给竞争对手制造不易进入的市场壁垒。创建学习型组织, 在企业不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识, 可以为企业在所拥有的顾客群体、现有的和新兴的市场对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障。创建学习型组织是实现监理价值提高企业核心竞争力长期手段。

3.2 实施顾客关系管理, 理顺顾客与企业之间的联系

企业必须清楚地知道顾客在选择监理是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化企业利益, 就必须了解顾客的选择动机, 也就是了解是什么促使他选择本公司的监理服务:是价值、习惯、身份还是情感?当然, 也需要调查顾客他们为什么没有选择我们公司。如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的, 将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。有些企业之所以被市场淘汰, 就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意选择我们的服务时, 我们才是一个好企业。理解顾客与企业联系哪种联系对顾客最为重要, 就可以知道企业应该采取何种特别的战略来保持联系, 最后结果是企业管理的不再是产品而是顾客关系。

3.3 找出顾客最关注的期望领域

顾客在选择监理时, 关注是以最佳的价格 (成本) 满足他们需求的好服务 (功能) 。什么是好服务?这应该是企业努力想象到的, 而且是顾客心目中他们认为最满意的东西。因此, 企业必须分析找出对顾客来说最重要的期望领域是什么, 还要考察这些期望领域受哪些因素影响。比如, 顾客关注的价值包括质量、价格、进度或是三者兼而有之?公司目前所采取的行动如何影响其服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析采取什么的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。

3.4 分析竞争对手状况

分析竞争对手状况目的是要为企业在竞争市场上定位。通常, 一个市场上会存在众多的竞争对手, 理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。这有助于企业更加弄清两个重要的问题:1) 你为顾客解决了什么问题, 还有没有别的解决方式?2) 你的顾客从你的企业中获得怎样的利益, 从别的企业中能否更好地获得这些利益?通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较, 企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象, 也会了解到自己的主要弱点及下一步努力的方向, 做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

3.5 集中资源于顾客关键价值领域

企业要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方—关键的价值领域。要知道平均投入到产品或服务身上, 最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系, 就应该在哪儿投资。这样, 以最佳地分配自己的战略资源, 从而最大化顾客期望值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方, 认为自己最弱的领域都需要提高。例如, 假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些, 但如果你的顾客根本不在意价格打折, 也就是说价格因素并不是顾客关注的重点, 那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。所以, 对企业来说, 集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的, 也最能产生效益。

4 充分实现顾客期望, 延伸监理业务应用安全

工程应用实例:佛山环市童服创新中心, 佛山移动通信机楼, 千灯湖国际五星级酒店, 美的简岸花园, 三水雅居乐花园, 林海尚都, 天晟海琴湾, 怡景丽苑, 黄岐第一城等等。

派遣专门监理工程师协助业主办理前期手续和综合协调, 因为工程项目参与的专业公司、材料设备厂家多、时间紧、任务重、协调量大。

中标延伸监理业务采取的措施:创建学习型组织实现监理价值, 派驻现场的监理工程师真正体现监理水平发挥作用, 如:对设计图纸缺陷的快速处理, 满足设计要求的同时又不影响现场施工。明确顾客最关注的期望领域, 如:全方位提供造价咨询支持;理顺各施工专业工艺联系及合理的进度安排;发挥监理工程师高智能的优势, 采用技术措施解决工程整体弱电技术控制难题。顾客关注的价值主要是质量、进度, 监理价格因素并不是顾客关注的重点, 相对企业与竞争对手相比不在价格折扣方面取胜。

5 结束语

顾客期望值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力, 必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值, 在不断降低成本的同时, 保证监理服务功能的有效传递, 保证监理服务功能和顾客可接受的期望不受影响;对现有服务进行不断改进, 以提高产品和服务的功能含量;不断开发研制新的服务功能, 以满足顾客期望的新需求。唯有如此, 才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位, 满足并留住顾客。●

摘要：从研究监理价值与顾客期望值内涵出发, 探讨了监理价值与顾客期望值之间的关系, 在此基础上, 提出监理企业核心竞争力的建设和管理应围绕着顾客期望值而展开, 目的是最大限度真正满足顾客的期望, 为企业构筑核心竞争力提供新的途径。

浅析企业核心竞争力的培育 第4篇

关键词：战略经营；战略联盟；企业核心竞争力培育

企业竞争力中最基本的是核心竞争力，它能确保整个企业获得稳定超额利润并具有长期稳定的竞争优势。它不仅是企业创造竞争优势的源泉，还是企业参与市场竞争的主要驱动力之一。在现代市场经济条件下，培育企业核心竞争力，笔者认为应该着重从以下几个方面入手。

1 加强战略管理

核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的改变，并从更深层次和更长远的视角强化了企业的战略发展观。美国著名企业管理学家奎因认为：管理人员应根据企业的核心能力确定竞争战略。企业核心能力是由核心技术、组织管理知识和市场知识等要素核心所构成的互补的知识体系。这些要素相互影响、相互依存、相系制约，如何将这些分散的要素有机地整合起来以形成企业核心能力，就显得尤为重要。因此，企业核心能力的建立必须从企业的战略高度来考虑，并将其列入企业整体发展的战略目标之中，紧紧抓住核心竞争力培育这一主线，把企业有限的人力、物力、财力等资源优化配置，制定出切合实际的核心能力发展战略，强化企业战略管理。

2 建立学习型组织

未来企业是以知识为基础的，知识在竞争中发挥着重要作用，为此管理学家们提出，要用一种适宜现代体系的思想和观念去培育健全组织机体，创建新型的组织模式，使企业向更高层次和境界发展，这就是学习型组织。这种组织具有持续学习的能力，它要求员工不懈努力，团结共享，获得优于其他企业、竞争者的技能和经验，不论市场如何变化，企业都能抓住机遇，应变取胜。企业核心竞争力的培养是一个动态的过程，创建学习型组织是长期维护企业核心竞争力的保障。

3 与拥有优势的企业形成战略联盟

战略联盟是由两个以上的企业为了产品的开发、制造和销售等方面的共同利益，以某种形式将它们的部分资源、能力和核心专长进行整合而建立起来的战略伙伴关系。联盟各方获得联合的“协同效应”，形成优势互补，互利共赢的新局面，实现了单独一个企业的多面经营，使新系统产生1+1>2的协调创造效应。在当代科学技术迅猛发展的情况下，若将多家几个企业不同的核心能力集成，形成互补联盟，这就将各企业的价值链汇集并协调和重组，形成更具价值的产业链。因此，互相支持构建合作平台，形成战略联盟，提升相互的核心竞争力才能适应市场的发展。

4 提高技术创新能力

技术创新是提高企业竞争能力的最有效办法，企业的创新活动大都与技术创新有关，技术创新是一种内涵和外延都较丰富的经济范畴，创造性和市场成功性展现其基本特征，以改创为基本出发点，通过系统的技术开发，再次引入生产体系、组合生产要素，推动企业适宜市场的发展。要实现核心技术的创新就要从以下两点着手：

一是对现有核心技术的不断更新，保持它们的先进性；

二是捕捉社会发展过程中不断涌现的革命性技术，发现未来环境的有效潜力和新商机，采用创新模式，汲取新技术，强化企业核心技术改造，改进工作方式，提升工作效率，为企业构建更大的发展空间。

企业持续发展的动力是技术创新。技术创新驱动打造核心竞争力，为企业创名牌、占市场、打天下提供保障。要推进技术创新，务必加大产品的研究开发力度，建立长效机制，充分调动科技人员的积极性、主动性和创造性，潜心打造自身的核心竞争力。技术创新重在在促进产品创新和营销创新，不断开发出满足市场需要的新产品来提高市场份额，从而提高自己的市场竞争力。产品创新就是要形成企业的王牌产品、特色产品，创造市场知名品牌。目前，诸多产品在市场上缺乏竞争力，新能力不足是重要原因之一。为此，要进一步强化产品创新能力，创造企业王牌产品。

5 培育潜在的核心竞争力

随着竞争激烈程度的加剧，企业间的优势竞争呈动态加速趋势，要求企业清醒的认识自己的核心能力状况；定期和不定期核查和评估自己的核心竞争力，依据竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己具备的核心竞争力的构架，制定出富有前瞻性的培育核心竞争力的计划并开展核心竞争力的培育工作，制定相应的自我开发和外部获取的措施，确定阶段工作目标和具体任务，全面实施，不断提高企业抗风险能力。

为了适应新的形势，企业管理创新必须做到八大转变：一是企业的经营管理从过去的小规模、单一化、地域化到集团化、多元化和国际化的转变。二是企业必须特别关注信息时代的特殊变化，资本和知识在企业竞争中的位置发生转换。三是企业生产经营和管理战略的重点从成本到质量再到时间的转变。四是企业从“经济人组织”到“社会人组织”再到“文化人组织”的转变。五是组织结构从“简单系统化”到“分工协作”再到“复杂系统化”的转变。六是信息管理占据重要地位的转变。七是技术从以往的廉价到高价的转变。八是企业必须从小环境观念到大环境观念适时转变。

一个企业要想在市场上占有一席之地，一定要艰苦奋斗，诚实守信，遵纪守法经营，不造假、不售假、不欺诈、不投机取巧，为社会提供合格产品和优良服务。明是非方能塑企业形象，知荣辱才能使企业发展。摒弃违法乱纪，损人利已，见利忘义的经营行为，树立正确的荣辱观，企业在市场竞争中就有了底气、骨气和勇气。

总之，面对21世纪经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，知识经济时代的到来，正逐步影响着并改变企业的经营观念和方式，企业管理面临着严峻的挑战，这就要求我国企业必须转变理念和经营管理方式，注重培育企业核心竞争力。

参考文献：

[1]王虎.中小企业如何形成与提升核心竞争力——结合上海G公司案例分析[J].上海经济研究，2002（07）.

探究发电企业核心竞争力培育 第5篇

企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续，看看下面的相关论文吧!

摘要：本文从价值链优化的角度出发，分析了发电企业应当进行核心竞争力培育的主要方面，进而相应地分别讨论了基于资源获取能力、基于组织能力、基于技术能力的发电企业核心竞争力培育模式，为发电企业培育和提升核心竞争力提供了思路和方法，从而为企业不断自身完善、提高核心竞争力提供了有益的参考和借鉴。

探究发电企业核心竞争力培育 第6篇

目前普遍存在的发电企业“一厂多制”情况，资产相互占用， 成本划分不清，厂区内资源得不到优化配置和利用，影响各“制”企业经营管理和生产。

发电企业制度对核心竞争力形成的影响还表现在产权关系的激励和约束作用上。

设计什么样的制度，最有效地激励和约束电厂厂长和经理的经营行为，以充分实现股东和企业的利益最大化，成为现代发电企业运营的重要前提。

境外上市公司实行的对董事和高管人员期权激励，收到很好的效果。

2.4管理能力

管理是发电企业业务有序整合、高效运行、价值创造的根本保障。

管理能力是发电企业形成核心竞争力的灵魂。

发电企业的本质是资源、能力和制度的有机结合，以创造顾客价值的组织形式。

使各种资源相协调，各种能力相配备，各种制度相兼容，这之间起纽带作用的就是管理。

2.5企业文化

企业文化是形成核心竞争力的动力。

企业文化从层次上主要分为精神文化、制度文化、行为文化三层。

首先，企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点，并保障了核心竞争力的连续性;其次，企业文化不仅有助于使员工在应建立的核心竞争力确定上达成一致，而且会促进在培育核心竞争力过程中的员工协同性，增强核心竞争力的不可模仿性。

3.发电企业核心竞争力的构成要培育模式

3.1基于核心资源获取能力的企业核心竞争力培育模式

3.1.1核心资源的辨识

核心资源至少要包括下列几个方面：①发电设备厂房是基础的核心物质资源。

②资金种类、总量与满足需要的及时性是核心的财务资源。

③具有良好素质。

知识、应变力和丰富经验具有核心专长的人力资本是核心的人力资源。

④与众不同组织构架配置是核心的组织资源。

⑤主业与多产业中关键技术、专有技术、知识产权、技巧是核心的技术资源。

⑥在各公众中的形象声誉是核心的形象资源。

⑦共同的价值观、独特的企业精神、规章制度、规范是核心的文化资源。

⑧核心信息资源主要体现在获取、综合、利用有效的信息上。

3.1.2核心资源的培育与形成

核心资源的培育是指目前有潜力，但由于体制等方面原因还未释放出来，随着改革的深人会突现出来的资源;或有意识地强化与其他电厂不同的核心资源。

我们拥有其他电厂也有的基础核心资源如发电设施、厂房等，这时要强调电厂的战略地位，并强化设备的安全性管理。

突出其区别于其他电厂的核心财务资源，重点应放在财务资源的种类，总流量及其现金流程的优化，以及与其竞争战略相匹配的战略性财务管理体系。

更易形成区别于其他电厂的是核心人力资源要求总量上要比其他厂少;结构要更趋于合理，要强化高学历、高知识、高技能的员工比例。

培养、塑造一批复合型的经营管理型员工。

同时，也是很重要的一点就是建立一整套区别于其他电厂的人力资源开发与管理体系。

充分发挥和提高配置资源的核心组织资源。

因此，精简高效、优化配置刚性骨架和软性机制体制的配置是我们核心组织资源的中心工作。

核心技术资源的培育和形成关键在于培养一批高素质的熟练操作型员工，良好的熟练工人成长导向机制和对新技术的善于吸收机制。

核心信息资源关键在于建立信息的获取、综合、利用的网络机构，员工保持开放式的学习心态、员工成为学习型员工，成为学习型的组织。

3.1.3核心资源的组合

有时只需单一核心的培育就可以了，但有时要通过若干核心资源组合，才能更加凸现竞争优势。

由于资源总是有限的，所以在组合过程中要注意资源配置效率，要有利于优势的发挥，核心能力的发挥，有利于规避劣势和风险。

3.1.4核心资源的运用

核心资源的运用是指为了形成竞争优势，更加有效的运用核心资源，并随着战略阶段不同，区别运用和对待核心资源。

安全性、可靠性是基础是前提，但在不同时期的重点不同。

如供大于求时，价格是主要的，这时要围绕价格突出资源的运用;如求大于供时，优质服务是主要的，这时要围绕这些内容突出资源的运用。

3.2基于组织能力的企业核心竞争力培育模式

3.2.1重视制度建设，变革企业文化，创建学习型组织

在计划经济和改革开放初期，电力长期处于紧缺状况，企业的营销措施决定了其一切工作的重点都在于安全生产，也因此形成了具有强烈生产导向的电力企业文化。

这种企业文化特点是高度的组织纪律性和严谨的工作作风相结合。

随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，电力企业面对的市场环境发生了很大的变化，企业也面临着巨大的压力，包括： (1)市场压力。

一是行业生产能力增长超过用电量增长带来的销售压力，二是在一些细分市场上替代产品的竞争压力;(2)政府压力。

由于电力行业的自然垄断性，政府必然会对电力企业的管理体制、价格机制等加以管制，引进竞争性的改革措施;(3)客户压力。

随着经济发展和人民生活水平的提高，客户对电力企业提供的产品质量和服务质量要求越来越高。

在这种形势下，传统的电力企业文化暴露出经营管理理念落后、盈利能力不强、自我发展能力不足等缺陷。

而现代电力企业要实施的新战略必须要以市场为导向，因此，为确保企业改革的成功，必须建设新型的.以市场为导向的开放型企业文化。

其核心价值观包括：(1)企业领导和管理层关注股东利益。

如果企业经营不能保证投资者的利益，企业就不可能得到其经营活动所必需的资金;(2)重视企业员工的利益。

企业各种经营活动都是靠员工来完成的，只有重视员工的利益，使员工在帮助企业实现经营目标的同时，实现其自我价值，这样才能为企业发展提供动力;(3)锐意改革，敢于冒险。

市场经济中，企业所处的环境是不断变化的，企业必须不断进行改革来适应这种变化，企业文化应能为改革提供有力的支持;(4)齐心协力，奋发进取。

企业是一个集体，要实现企业的目标，就离不开企业全体员工共同努力。

变革企业文化是一项长期的工作，企业文化变革需要从上至下地进行。

首先，传统企业文化具有很强的阻碍变革的倾向，要克服这些阻力，需要企业最高决策层的权力支持;其次，企业内部各机构是一个有机整体，决定了局部的重大改革是不可能成功的，企业文化变革必然是全局性的，即自上而下地全面变，这需要企业管理层的积极参与。

企业文化变革要与企业所实施的经营战略相结合，因此，企业所要实施的经营战略必须是正确的，企业文化变革如果不能取得经营效果的改善，是注定不能成功的。

3.2.2知识整合，追求知识资本的最大效益

知识整合，顾名思义就是合理调配、管理和利用知识资源，它是构建学习型组织的基础。

知识整合是一项复杂的系统工程必须统筹策划，稳步实施。

第一步，应先对企业涉及的所有知识进行系统分类如电力生产知识，企业管理知识，科学技术知识等而电力生产知识又分安全知识，运行规程，检修规程，调度规程等。

第二步，对分类存储的知识进行提炼，形成知识调用频率高的资源库，或汇编成册。

第三步，搞好知识资源库的管理保证知识更新和调用的准确，快捷。

学习型组织的本质特征，一是强调“终身学习”，即组织中的成员均应养成终身学习的习惯。

二是强调“全员学习”，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。

尤其对于经营管理决策层，他们往往决定企业发展的方向和命运，更需要学习。

三是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中，即“团体学习”，不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。

3.3.3通过个体素质提升，促进实践能力转化

实践能力不仅包括企业对自身条件，外部市场和可持续发展等问题的认知能力还包括提升自身综合素质的战略能力，管理能力，技术能力等。

构建学习型组织的主要目的就是为了提高企业自身的实践能力。

这种能力的形成，来源于组织内个体素质的提升，来源于个体潜能的发挥，更来源于团队的持续学习。

可见“学习型组织，既是一个个性化的善于系统思考的组织，也是一个充满活力的创新型组织，更是一个不断改变员工心智模式，追求卓越的组织。

一个企业以积极的态度”结合自身实际，主动构建科学、合理、有效的学习型组织，定将受益终生。

3.3基于技术能力的企业核心竞争力培育模式

3.3.1重视技术管理，建立创新机制

技术管理包括技术革新与技术引进。

文化企业亟需培育核心竞争力 第7篇

陈少峰 北京大学文化产业研究院副院长

一个国家想成为经济强国，文化软实力是迫切需要解决的问题。国家应该在发展战略的层面上把文化产业作为一个重点，把文化和经济作为并列的一个课题。从政策的角度来说，中央应当加快制定覆盖全国的文化产业领域的统一的税收政策和优惠政策，落实政策扶持的普惠性，将部分文化产业扶持资金用以重点奖励优秀企业和开展文化产业人才的培训。从文化传媒企业发展的角度上说，重视积累，重视品牌和产业链形态的经营，是培育核心竞争力、避免同质化竞争的必由之路。

文化产业的本质

我国文化产业实际上涵盖三个大部分，第一是内容产业，第二是传媒和平台产业，第三是衍生产品和文化制造业。内容产业包括新闻、娱乐、设计等等，也就是精神产品这部分。而内容是需要经过媒介来传播，或者叫媒体。传播之外加上一个平台，所以第二部分叫传媒与平台。第三部分，就是把内容做成衍生产品，比如说卡通的形象，可以把它授权做玩具，或者做文具等等，变成一个产业链。这就是内容、传媒和衍生的产品。在国外，第一部分就叫内容产业，国外有一句话叫“内容为王”，就是说有好的内容产业就能做到。所以内容是上游最重要的部分，衍生产品是最下游的部分。内容上，包括音乐、新闻出版、娱乐等等，现在新闻的比重在变小，娱乐的比重在加大，内容产业有一个趋势，叫娱乐化趋势。

现阶段在产业布局上我们存在着结构性的问题。文化制造业，也就是第三产业，大概占到70%的比重，合理的产业结构应该是以内容和传媒为主，第三部分占30%左右，这样是合理的一个产业布局。

外行人认为文化企业只是有限的几种，如出版、动漫、电影电视、电子音响。文化产业门类是很广的，国外体育就占了很大比重，还有影视、出版、艺术品、艺术品投资、拍卖行、艺术品金融、保险公司艺术品抵押贷款、艺术品交易平台、广告、会展等等。其次，与文化有关的培训调研、应用软件均是文化产业。文化产业新趋势

2011年文化产业有了第一次热潮，伴随着热潮而来的，是文化产业的五个显著变化：

第一，各地发展文化产业的热情空前高涨，由政府主导的文化产业投资公司纷纷成立，文化产业园的数量规模迅速扩大。

第二，文化机构转企改制的工作加快推进，一些行业基本完成改制任务，其它行业也在地方政府和部委的主导下陆续落实改制任务。

第三，数字文化产业快速发展，网络广告业的增长格外突出。随着三大电信运营商成为文化产业的媒体和平台，媒体的产业结构出现了巨大的变化。

第四，艺术品投资领域迅速发展，艺术品拍卖再创新高。其中，各地文化艺术产权交易所的艺术品份额化交易出现了勃兴与风险并重的格局，最终中央出台相关的整顿政策予以矫正和引导。

第五，社会资本大举进军文化产业，各种文化股权投资基金相继成立。

有消息说，未来五年文化产业占GDP比重要达到5%，实现产值翻一番的目标。也因此，全国各地开始了类似新能源“跑马圈地”的发展。地方政府把文化产业园作为一种制造业模式或者地产模式开发。但文化产业不像卖地经济效益大，不能按照地产模式来运作。

真正发挥产业园效益需要一个正规的管理模式，对收入过错、经营产出、文化形态等进行认证。发改委、国土资源部等相关部门可以提出些规范指导、政策支持，真正把文化产业园和其他产业区分开。现在可对现有的文化产业园进行认定，再对新的产业园进行评定。但这个操作难度会很大，涉及地方各级政府需要上报审批的因素，同时涉及地方政府的政绩税收。

民营企业亟需扶持

民营企业现阶段发展很慢。单纯地民营企业参与改制没什么用，因为只是从投资角度而不是产业发展角度参与，改变不了产业形态。企业如果只是传媒而没有实际内容，结构布局没调整对文化产业发展是不利的。民营企业如果不做大，怎么能够走出去，国有企业没有内容，内容只有民营企业能做好。民营企业需要快速成长，而且国家应该扶持至少一半的民营企业作为龙头企业，而不是只扶持国有企业。竹叶青 耳机 水泵

现在传媒极多，内容极少，缺少品牌。现在最紧迫的任务是扶持制作内容的企业，否则会导致国家的发展后继乏力。同时，行业里缺乏有抱负的文化企业家，都是那些在传统行业发展不下去转行捞金的。现在很多行业里的人都不懂怎么做，很多企业不懂积累。如果用惯性思维，用制造业的思维来做文化产业就不对。

企业的商业模式可以是多种多样的。经纪人可以做成大的上市公司，书画产业也能做成大的上市公司，但是没人认识到产业的空间，不知道正确的做法。文化企业真正要做企业，要做产业链，要学会专业化经营。可能等十年之后，文化产业就比较成熟了。

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99连锁：领跑百元经济旅店

名不见经传的99连锁，似乎没有如家、汉庭、7天等经济型连锁酒店知名，但其却一直在百元经济型旅店这个细分领域领跑。玖玖旅馆管理股份有限公司(简称99连锁)副董事长兼总裁吴恕成认为：“虽然如家、汉庭、7天等旅店也在打„经济‟牌，但它们不过是准经济型旅店，房价一般在200元左右，99连锁、易佰连锁等才是真正的经济型旅店。”

六大管理

近年来，随着商业地产持续升温，物业成本水涨船高，在成本不断抬升的情况下，不少旅店不断调高房价。而99连锁是个例外，它推行的全国房价均价99元的定价策略令不少同行侧目。

其实99连锁的房价也经历过一次调整，最初为了与其他品牌形成区隔，吴恕成大手笔定下了“全国统一房价99元”的标准，只是后来由于客观市场的要求，把“统一”改为了“平均”。目前99旅店的最高价格为129元，最低为79元，平均下来也就99元。

区别于大型或星级酒店，经济型旅店行业属于微利行业，为了让99连锁在99元的基础上还能盈利，吴恕成在成本控制和科学管理上下了一番功夫，他推出了“六大管理”模式。一是信息化管理。通过高效的信息技术提高管理效率，降低管理成本。他要求99的管理和经营与信息技术要实现无缝链接，内部管理数据做到了“五个自动”——数据全部自动录入，数据自动生成，数据自动审批，数据自动提醒，数据自动激活。二是程序化管理。在这种管理体制下，员工在企业内部做任何事情都会有章可循，不至于混乱。三是规范化管理。也就是所谓的标准化管理，目前99从硬件到软件都有符合自身的一套标准。四是绩效管理。此管理为99企业管理的核心，99从上到下全部实行绩效管理。“因事设岗，因岗定员，因员定酬，多劳多得，优劳优酬。”五是人文管理。此举主要是为了营造一种和谐、积极向上的企业文化。最后则是民主性管理。99内部提倡民主意识、民主决策，以激发员工的工作热情。

六大管理的推行让99在有条不紊的运营和成本控制方面得到了提升，加上99的母体新丁香控股集团强有力的财力支持，使得99在百元经济旅店细分领域长期占据着市场第一的份额。

精准定位

均价99元是99连锁在细致分析市场需求之后的定价。“所在区域性价比最高的住宿产品，是我们企业的定位。99元不过是针对人群的一个定价。”吴恕成表示。

吴举例道，在上海坊西路的物业价格是110元每平方米，99连锁拿到物业之后，把房价卖到129元仍是该区域最便宜的。而在一些三四线城市，也许30、40元就能拿到物业，而99连锁随之就将定价调整为79或89元。“根据不同的地段，99采取了不同的定价策略，但总线不会偏离100元。”

当然这样的定价策略有得有失。99从创立之初，就把人群定位在中低端的商务人士、社区的居民、低收入人群，而高端商务人士就不会入住99旅店。

精准的定位是今天99得以成为行业领军企业的重要因素，而吴恕成也表示，为了保持这个领军地位，无论市场竞争到什么地步，99连锁的定位永远不会变。

“无人”服务

尽管99连锁是以低价赢得市场，但这并不意味着客房的条件寒酸。恰恰相反，24小时热水、独立卫生间、洗澡、免费宽带等基础设施一应俱全，甚至为了让客人住得更加安静、舒适，99在所有靠近马路、市场等喧闹区的客房都安装了隔音玻璃。而自助式服务(网上预订，网上支付，自助取卡、入住，零秒退房)也不过是99连锁特色服务中的冰山一角。

为了进一步方便消费者，除了在99连锁的官网上可预订房间外，99还推出了移动终端服务，消费者可通过手机直接预订。99还与快钱合作，推出了基于网络和移动终端的在线支付功能，此功能是可选择性的，客人可以选择在线支付，亦可选择到店后再行支付。“通过手机客户端网上支付目前在国内经济型旅店中，99连锁是第一家。”吴恕成说道。

消费者通过网络在线预订房间后，可直接到达门店，通过第一道门后，利用二代身份证打开第二道门，代替员工的是一台自助机器，客人把身份证放在上面，如果已经线上支付，系统会提示选择房间，然后吐出房卡。若只是预定房间，还未支付，则需要通过POS机刷卡、现金或网上支付中的任何一种支付方式付费后，再选择房间、领取房卡。在退房时，把房卡插入卡槽，自助机就会告诉顾客消费金额，卡上余额以及提示要不要打印发票。

今后这种无人自助机会在所有99连锁旅店推广。“99是国内第一家使用自主服务系统的企业，这套系统经过多年研发，具有一定的技术壁垒，不能轻易模仿。”吴恕成对此颇为自豪。

除此之外，99的会员生成系统也十分便捷。只要让客人提供二代身份证，把身份证放在扫描仪上，顾客再提供一下自己的手机号码，会员信息便会自动生成。“这个过程与登机前通过自主设备换取登机牌类似。”

准确的定位和不断创新的服务让99连锁的业绩不断翻番。2009年，99连锁的年营业额为6000万元，2011年，营业额达到了1.8亿元。99的快速发展也引起了风投的关注。日前，美国的一家投资机构联合高盛共同投资了99连锁，共注资1.1亿美元，据吴恕成透露，两家机构欲引导99连锁于2015年前后在海外上市。而眼下，99的标是2012年直营店和加盟店全年营收达到5亿元。

浅谈水利工程监理的核心控制 第8篇

工程建设监理在其监理活动中应始终坚持:质量第一, 用户至上;坚持质量标准;坚持以人为核心;坚持以预防为主;坚持科学公正守法的职业道德规范。

要以主动控制为宗旨, 对施工阶段进行质量控制;以督促承包单位的质量保证体系进行主动控制为途径, 监督其充分发挥自身应有的质量保证作用;严格掌握未经审查或审查不合格的承包单位、供货单位分包工程;严格禁止未经检验或检验不合格的原材料、构配件、设备在工程上使用;对未经工程建设监理验收或经验收不合格的工序不予签认, 且不得进入下道工序施工。

2 质量控制的任务

施工阶段是使工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段, 也是最终形成工程产品质量和工程项目的使用价值的重要阶段。因此施工阶段的质量控制不但是施工监理重要的工作内容, 也是工程项目质量控制的重点。监理工程师对工程施工的质量控制, 就是按合同赋予的权力, 围绕影响施工质量的各种因素对施工进行有效的监督和管理。监理人员应根据合同文件及有关规程规范的质量要求和标准, 做好原材料、构配件及设备规格和质量的检查工作, 核查其原始凭证、检测报告、质量证明文件等, 确认其质量;对检查不合格的原材料、构配件及设备绝不允许用于工程, 并责令承包单位及时运出施工现场;检查施工机械、机具完好性, 看其是否满足合同文件规定的要求;检查施工质量, 特别是重要的工序及隐蔽工程的质量检查验收;参加单项工程验收和项目竣工验收, 做好质量签证工作, 行使质量监督权和否决权;开好质量协调会, 协助业主处理好工程质量事故和安全事故。施工质量控制主要为施工现场的质量监控。在施工过程中应做到①施工单位要建立完善的工序质量控制体系, 及时提交质量统计分析资料和质量控制图表。②及时审核变更设计及其修改的图纸。③对施工作业进行严格的监督和检查, 发现违规行为及时纠正。④要建立质量信息反馈体系

3 质量控制的方法

监理工程师通常采用质量控制的检查方法有:见证、旁站监理、巡视、平行检验, 具体视工程项目的重要程度和施工现场情况确定采用的方式。对工程的重点部位、易产生质量通病的工序等可设置质量控制点或待检点。现场质量检验方法有:目测法、量测法、测量法 (借助测量仪器设备进行测量检查) 、试验法 (通过试件、取样进行试验检查) 。

监理工程师要充分了解和掌握承包单位“三大员” (即施工员、质检员、安全员) 的情况, 根据各人弱点采取有针对性的防范措施, 以防发生重大过失, 给工程带来不必要的损失。促使施工过程中承建单位施工员、质检员、现场安全员到位, 逐步强化以承包单位自身三检制为基础工程质量检验制度, 改变施工质量只靠监理工程师管理的被动局面, 提高工程质量一次报验合格率。用辨证的观点去正确对待和处理工程建设中遇到的问题, 用公平、公正、客观, 实事求是的工作态度去处理施工合同中发生的矛盾。当工程进度与施工质量发生矛盾时, 要求承包单位以施工质量求工程进度, 以工程进度求施工效益, 确保工程质量标准的实现。

(1) 事先控制是工程项目开工前, 项目监理机构应审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系, 确能保证工程项目施工质量时予以签认。

在设计交底前, 项目监理机构应组织监理人员熟悉设计文件, 并对图纸中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议;项目监理人员应参加由建设单位组织的设计技术交底会, 项目监理机构应对设计技术交底会议纪要 (记录) 进行签认。各专业监理工程师应依据监理规划、设计文件、规范, 按专业、分阶段编制监理实施细则, 并报总监审批后, 组织实施。

总监应及时组织各专业监理工程师审核承包单位提交的施工组织设计、技术方案、进度计划, 并根据情况提出整改意见, 由承包单位负责整改, 最后由总监审定。

(2) 事中控制就是工序控制。工序控制实行“二级三检报验制”, 它是保证工程质量的有效手段。第一级是为保证监理目标的实现, 指令施工企业建立班组初检、施工队复检、施工企业终检的质检机构与质检制度;第二级是施工企业在其内部检查合格的基础上, 填报“报验申请单”, 报工程指挥部复验, 经复验合格后由监理工程师负责终验, 保证做到上一工序不合格不得进入下一工序施工, 对单元工程、监理工程师在评定表上签验收意见和评定质量等级, 以确保每道工序都达到设计和规范要求。另外, 质检人员全过程旁站监督, 监理工程师随时巡视工地, 主要部位、隐蔽工程、关键施工过程等实行监理工程师旁站监督。对工程质量问题, 推行“三不放过”的原则, 即事故原因不明不放过、处理措施不落实不放过、不接受经验教训不放过。施工单位及负责人要彻底查明原因, 提出积极措施及妥善处理意见, 并向项目监理部提出书面报告备案。

在施工管理过程中, 抓“重点部位”的质量控制, 对工程施工做到全过程、全方位的质量监控, 从而有效的实现工程项目施工的全面质量控制。项目监理机构应定期检查承包单位的直接影响工程质量的计量设备的技术情况;对重要的原材料、半成品配件, 按规定组织检验试验;对重要的分项、分部工程和各项隐蔽工程, 组织旁站监理和检查验收;审核材料的现场实验和复验报告, 审核新材料、新技术、新工艺的现场试验 (评定) 报告, 经审查确认并签认后方可用于施工。

(3) 事后控制是对已完成的单元工程、分部工程和单位工程的质量, 继续进行观察、检测, 收集运用过程中的情况, 同时对资料进行收集整理归档, 及时组织有关人员检查验收。

4 结束语

工程项目的建设是一个复杂、庞大的系统工程, 影响工程质量因素贯穿整个施工过程。因此, 监理工程师应高度重视对影响工程质量的人、材料、机械、方法和环境等因素进行控制, 运用扎实的理论知识和丰富的实践经验将影响因素尽可能的消除。