中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线（精选11篇）

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线 第1篇

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线

中国石油网消息（记者王巧然）经过“十一五”的大力推进，集团公司ERP系统按计划全面建成应用，极大提高业务运营水平和管控能力。8月23日，集团公司信息化工作会议召开之际，举办ERP系统整体上线揭牌仪式。集团公司总经理、党组书记蒋洁敏，副总经理、党组成员周吉平为ERP系统整体上线揭牌。

作为信息化建设核心的ERP项目，集团公司高度重视，统一组织，集中建设，2002年完成可行性研究，2005年启动试点实施。目前，ERP系统已按计划在集团公司132个企事业单位全面上线运行。ERP系统覆盖业务范围之广、涉及企业和用户数量之多、系统集中度之高，开创国内企业信息化建设先河。

ERP系统采用统一的数据编码、统一的软件平台，在每个业务领域集中部署，采用统一的流程，用一套系统进行业务处理。ERP系统的建成应用，是集团公司信息化建设的里程碑，是集团公司的战略性基础工程，是企业强化过程控制、堵塞管理漏洞、实现精细化管理，提升企业运营水平的重要工具和应用平台。

在ERP系统建设过程中，近17万人参与系统建设，调研访谈6万多人，培训93万人天，梳理业务流程近6000个，优化确定3000多个，整理各类数据约1.2亿条。集团公司整体部署，统一组织，强化考核，计划、财务、人事、内控和信息等部门紧密合作，各单位负责人高度重视，相关处室分工负责，强力推动了系统建设和应用。专业分公司抓住各自的业务特点，实现ERP系统与业务的紧密结合。

作为集团公司经营管理的运行平台，ERP系统支持了核心业务网络化运营，推动了经营管理创新，创造了巨大价值：促进以业务流程为导向的跨部门协同工作和信息共享；促进各类资源的优化配置和生产成本的精准核算；实现不同业务环节之间、业务和财务之间的紧密集成，自动生成报表，取消人工对账，大大提高了工作质量和效率；强化过程控制，全面规范业务管理，降低运营风险；支持了人事工作的“三控制一规范”。

此外，ERP与FMIS两个系统紧密集成，支持“一个全面，三个集中”的财务管理运行体制，保证了生产经营正常运行。

据悉，集团公司信息化工作下一步将全面开展以ERP为核心的信息系统集成，支持科学决策、业务协同和生产优化运行。特别是重点抓好以ERP为核心的信息系统集成建设，使系统更加开放，消除壁垒，促进信息资源深度挖掘利用，实现上下游业务价值链的有效集成和面向各级业务应用的有效集成。

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线 第2篇

大家好！

在6月7号，公司召开了ERP项目启动大会，时至今日，历经39天时间，在川佰公司ERP顾问和公司ERP项目组以及各部门工作人员共同努力下，我们迎来了三环锻造金蝶K3ERP系统即将上线。本次ERP系统的上线对于公司的信息化建设而言具有划时代的意义，它标志着将给我公司运用信息技术管理企业带来质的飞跃，也表明在公司董事会的坚强领导下，我公司将进入一个新的发展阶段。

在此，我代表公司感谢参与项目实施全体人员的辛勤工作！今天，我们召开公司ERP系统全面上线大会，是对ERP项目建设工作的总结，更是我们将“成功上线”转化为“上线成功”的启动会。

下面，我代表公司就ERP系统建设讲三个方面的内容。

一、ERP系统建设取得阶段性成果

从20xx年6月开始，经公司研究决定借助现代信息技术，建设具有XXX特色的企业管理信息系统，并成立了选型领导小组。经过近一年的不懈努力，在相关职能部门的密切配合、大力支持下，完成了选型工作。在项目启动之际，公司面对国家宏观调控，市场持续下滑带来的严峻挑战，开拓创新，锐意进取，积极开展ERP项目建设，经过基础数据准备，业务流程分析、期初数据整理三个阶段，在所有参与部门领导和员工的共同努力下，克服了项目时间紧、任务重等困难，基本上完成了各节点的任务。总结本阶段工作，我们取得三个方面的经验：

一是全员积极参与，是ERP项目成功的基础。ERP建设过程中，我们欣喜地看到，参与ERP项目的各部门、各单位干部员工自觉破除工作壁垒，团结协作，妥善处理本职工作与ERP系统建设的矛盾，无私奉献、任劳任怨、加班加点，确保了ERP的顺利实施和建设质量。“一分耕耘一份收获”，我们不仅实现了既定工作目标，而且培育了良好的团队精神，培养了一大批既懂业务又懂信息技术的业务骨干，为推进公司信息化建设奠定了坚实的人才基础。二是科学高效的管理，是项目成功的保障。在公司XX总经理领导下，在XX总会计师的具体指挥下，公司ERP建设项目管理到位，组织有力，通过周密的项目计划、紧凑的进度跟踪、及时的问题处理、定期的项目例会等手段，系统实施进度基本上得到了保证。面对繁重的工作任务，在有限的预算、资源和时间内，高质量、出色地完成了任务，树立了项目管理的典范。三是管理同步创新，是项目成功的必要条件。ERP系统实施不仅是信息化建设，更是一场深刻的管理革命。在ERP系统建设中，项目组结合公司特点，梳理了管理流程，提出了多项管理改进建议。通过项目的实施和建设，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。

二、ERP系统全面上线，对于公司持续发展将产生深远的影响

ERP系统建设是公司顺应信息化发展必然规律的体现。推行ERP系统是对传统管理理念和管理模式的重大变革，是提高管理效率和效益，建设现代公司管理体制的客观需要。系统全面上线运行，对大幅提升公司管理水平，必将产生重大而深远的影响。

一是将改变传统管理模式。系统上线运行以后，将实现在ERP先进平台支持下的各专业管理一贯到底的动态、集成、高效的管理体系。将会打破原来的封闭式、部门式、条块式管理的壁垒，信息更加通畅，财务和预算管理将由以往的事后分析变为实时控制，原辅材料、在制品、仓库管理将实现帐、物动态一致，这些管理的改变和提升，推动着公司管理工作加快实现向专业化、集约化、标准化的全面转变。

二是将促进决策的科学化，进一步提高内部管控能力。数据信息的`及时、准确、完整是决策科学化的重要基础。ERP系统作为一个整合企业资源的集成化管理信息平台，不仅能实时提供整个企业生产经营管理信息，而且集成的各种现代化管理工具，将支持和帮助管理层有效决策，提高决策的科学性。ERP系统将各类业务流程固化在系统中，并在流程中设置了关键控制点，大大地增强了业务流程的规范化和执行力，为公司加强风险管理和内部控制提供了有力的支撑和手段。同时，ERP系统也有助于提高企业生产经营活动的透明度，使我们各项管理过程在阳光下操作，将有效地强化公司内部约束机制和提升各级管控能力。

三是将有利于人才培养和储备。实施ERP系统建设的过程，是一个对现有业务流程进行梳理、优化的过程。在ERP的建设过程中，各单位可以通过流程优化设计，使管理的标准化、规范化和精益化水平得到大幅提升。广大员工在参与系统建设和业务实践的过程中，将大幅提升管理能力和业务素质，从而通过自主培训的方式为公司培养一批管理和信息化人才。

三、解放思想，持续改进，从“成功上线”走向“上线成功”

ERP系统的全面上线，仅仅是系统建设的一个新起点，要实现ERP从“成功上线”到“上线成功”的转变，促进公司管理水平的提升，还需要付出更加艰辛的努力。我们的管理思路、管理习惯和企业文化，如何与ERP先进的管理技术完美结合，也需要不断磨合、不断适应。为此，我提几点要求：

一是要继续解放思想，转变观念。ERP系统的建设，是推进公司管理创新的重要途径，是实现公司发展方式转变，建设现代公司管理体制、实现十二五规划目标的重要举措。ERP的精益化、标准化管理理念带来管理方式的变革，对广大的干部员工，提出了更高要求。大家要坚定信心、共同努力、全面学习、全力支持、转变观念、创新管理，促使公司实现业务从条块分割向协同运作转变、资源从分散向优化配置转变、管理从粗放向精益运营转变，使公司的整体管理水平再上新台阶。

二是要不断完善管理制度，增强考核力度，推进系统应用。以信息化提升管理，以管理见效益是我们需要长抓不懈的一项工作。在ERP建设过程中，公司各部门和项目组一起，为确保ERP上线后系统的成功运行，已经制定了相关的配套管理制度，在实际应用中，还要不断的进行修订和完善。各部门、各单位必须高度重视ERP的应用工作，严格执行ERP配套制度，进入ERP的相关数据必须及时、完整、真实。公司财务、生产、仓储、技术、质量等相关部门，要认真履行监督职责，严把ERP应用关口，对于没有在ERP中运转的物资和票据，财务部应予严格审核。各部门、各单位要主动适应ERP带来的管理创新与变革，确保各业务在ERP上的有效运转。要以实现全员信息化应用为目标，落实责任制，强化应用考核。要及时总结经验，改进工作，着力解决影响系统应用的突出问题，提高信息系统的实用化水平。三是完善系统、加强运维，保障系统应用。ERP上线后运行维护和深化应用工作就显得尤为重要。系统上线只是一个开始，我们还要继续以优化管理、推动发展为目标，坚持持续改进的理念，结合我公司有关工作部署，完善、优化ERP系统功能，使系统更具生命力。要按照公司发展规划的要求，加快建立公司信息化系统的运行维护体系，持续培养懂管理、熟业务、精技术的员工队伍，保障各系统的稳定运行和应用。

四川公司ERP系统推广正式上线 第3篇

2009年11月10日，公司ERP系统推广正式上线，创造了国家电网公司系统内ERP建设周期最短、实施范围最广的记录。该系统的正式上线，标志着公司运用信息技术管理企业、整合资源、集约化运作的水平有了质的飞跃。

自2009年3月ERP系统建设全面实施以来，公司面对灾后重建和金融危机带来的严峻挑战，认真落实国家电网公司决策部署，开拓创新，锐意进取，积极开展ERP项目建设。此间，先后经过试点建设和推广实施2个阶段，历时9个月。在内外顾问团队和公司ERP项目组以及各部门、试点及推广单位等全体人员共同努力下，2009年11月10日，ERP系统推广项目提前正式上线。ERP项目不仅实现了按时上线的既定工作目标，而且还培育了良好的团队精神，培养了一大批既懂业务又懂信息技术的业务骨干，为推进公司和电网科学发展奠定了坚实的人才基础。通过项目的实施和建设，公司初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。

金箭印刷ERP系统成功上线 第4篇

金箭印刷科技（昆山）有限公司由台湾金箭印刷事业有限公司于2003年创立，总投资1750万美元，是一家从事印刷设计、加工的专业研发制造企业，拥有一流的设备、专业的技术及管理人员，坚持“品质至上，精益求精”的质量政策。自成立以来，金箭印刷始终以市场、客户为导向，在业务、规划和人员数量上都得以飞速发展，市场占有率不断扩大，产品质量深受客户赞誉。

会上，金箭印刷科技（昆山）有限公司总经理施闵岚高度肯定了与悟略科技的合作，同时他还表示，ERP系统的成功实施，得益于双方的紧密配合，而方略ERP系统的成功上线更是给金箭带来了很大的变化，管理水平显著提升。北京悟略科技有限公司总经理陈俊江对金箭ERP系统的成功上线表示祝贺。

此次方略ERP系统的实施采用大流程的办法，根据目标、流程、数据三方面的要求进行调整规范，为企业各个部门都带来了新的变化。如采购课，现在可系统地进行采购控制、价格控制、物料出入库控制以及未结算出具核对；仓储科取消了手工账，实现了物料出入库控制，便于控制，值得一提的是，做账人员从3人减为1人。

在销售管理及成品管理流程方面，ERP可确保生产、入库、发货有据可依，库存实时准确，成品收发可及时找到库位，订单多余的库存能及时体现并在下批订单生产数量中扣减，减少了库存积压和浪费。在生产管控流程方面，取消了手工开作业单、手工计算物料消耗以及手工计算作业标准用时；取消手工排产，避免手工录入排产信息容易出错及效率低下的问题；取消手工日报，通过机台实时反馈，及时了解作业进度信息；为车间生产持续改进提供了决策支持。值得一提的是，排产人员由4人减为2人（开制100个工单的时间由原来的4人、4小时，减少到现在的2人、40分钟），且出错率极大降低。车间每天处理日报的时间也由原来的3～4个小时，减少到了现在的10分钟。

此次在金箭印刷成功上线的方略印刷ERP系统可为不同产品类型、不同发展阶段的印刷企业提供针对性的解决方案。借助信息管理技术，帮助印刷企业在实施各种应对挑战的策略时，极大地提高成功率及效能的发挥。以集成化的方式，提供整合的企业资源规划方案，帮助印刷企业提高资源的利用效率、消除重复工作，降低单位成本，获取竞争优势。

ERP系统上线 做好维护与应用 第5篇

ERP系统实施完成后交给IT部门维护，但是IT部门并不了解如何将公司管理目标纳入系统中，例如，公司制定了新的销售和生产目标后，应该对系统的物料计划参数进行相应的调整。但IT部门却不知道应该把系统的参数改为多少。这个问题怎么解决?

在ERP系统实施完成正式上线之后，ERP系统的运行是需要有不同部门的人来维护的。系统操作、维护的权限应该根据实际情况进行合理的分工与分配。公司所有系统维护与权限的分配应该由公司CIO或者是相关领导层来讨论决定。比如，ERP系统本身的正常运行与维护肯定要由IT相关部门的人员来进行维护，并赋予其相应的权限;不同职能部门的人则对各自相关的系统模块运行进行维护，并具有相应的权限;不同等级的管理者与员工负责不同模块的维护，并具有合适的权限，

在ERP系统移交期内，应该对相关人员进行充分的培训与考核，保证所有人员能够对系统进行正常的维护。同时，在公司与IT相关的人员中，应该保证有人能够对于ERP系统所有的维护做到熟悉，另外需要形成一个完整的系统操作与维护的培训教材，以保证在人员流动时对系统的维护不会产生影响。在这种情况下，ERP系统的操作与维护就基本上不会出现该公司所出现的情况了。如果属于系统移交期间留下的问题，首先就需要对这方面的工作进行弥补。

其实，随着时间的推移，在ERP系统上线移交后，企业的业务情况、管理情况及人员发生变化是不可避免的事情，ERP系统的参数不断调整也是非常正常的事情，甚至经常会出现ERP系统相关的业务流程需要持续调整。在实际操作过程中，不少企业不能做到及时对系统参数或业务流程进行调整，使得系统与实际脱节。这说明企业在系统实施完成后，系统操作与维护方面的工作做得不够好。所以，所有实施ERP的企业都应该认识到，实施阶段完成后并不是大功告成了，在未来ERP系统的实际运行过程中，对系统甚至业务流程不断改进也是决定应用成败的重要因素之一。

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线 第6篇

仓库是ERP系统数据源之一，仓库管理也是企业高管的普遍心病。在系统上线初期，每天物料出、入库频繁，收发单据数量大，仓管员、录单员加班多，再加上编码观念没有深入人心等原因，很容易造成系统数据紊乱，影响生产经营。为了切实改善公司仓库的管理现状，提升系统运行质量，笔者结合自己工作经验，就ERP系统上线初期，谈谈如何加强仓库管理，与同行做以探讨。

一、仓库的常见问题：

仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如：

1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），造成呆料、废料。

2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。

3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。

4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。

5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说“找不到”，造成了不应有的呆滞和浪费。

二、仓库该如何管理：

仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。

1、“物料”是什么？“仓库”是什么？

“物料”包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值，钱要通过使用或投资流动起来，才能产生价值。同样，物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为，都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯！

2、物料管理管什么？

任何一项管理活动，都会涉及时间（T）、质量（Q）、成本（C），这三者彼此牵连，又相互制约，物料管理也概莫能外。

①T-Time时间：指物料的交期、入仓期、使用时间、仓储时间、退料时间等等。②Q----Quality质量：指物料本身的质量、仓储质量、对有质量问题的物料的处理等等。

③C----Cost成本：指物料的价格、仓储的成本、呆滞的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的库容成本、占用资金造成的资金周转成本。

3、物料管理如何管？

管理一定有原理。笔者总结了物料管理的十大原则，对离散型制造业具有普遍的指导意义和参考价值。

1）先进先出原则（FIFO）。

2）锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须要与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有固定库位，就无法快速地找到相关物料。

3）专料专用原则，不得随意挪用对应订单的物料。

4）库存的ABC管理原则：

A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%；B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%；C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。

因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类物料。

5）“六不入”原则：

①有送货单而没有实物的，不能办入库手续；

②有实物而没有送货单或发票原件的，不能办入库手续；

③来料与送货单数量、规格、型号不同的，不能办入库手续；

④IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续；⑤没办入库而先领用的，不能办入库手续；

⑥送货单或发票不是原件的，不能办入库手续。

6）“五不发”原则：

①没有提料单，或提料单是无效的，不能发放物料；

②手续不符合要求的，不能发放物料；

③质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则不能发放物料；④规格不对、配件不齐的物料，不能发放；

⑤未办理入库手续的物料，不能发放。

7）一次出库原则：

物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。

8）门禁原则：

①除仓管人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库；②严禁任何人在进出仓库时私自携带物料；

③有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。

9）“日事日毕、日清日高”原则：

①每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足、及时改进，第二天才能进步和提高。

②每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。

③仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。

10）以旧换新原则：对有规定的物料，严格按照“退旧才能换新、领新必先退旧”原则办理。

三、仓管员工作要求：

一般来说，仓管员每天所做的工作可以概括为：收货、发货、退货、备货；物料标识、摆放及账本（系统数据）对应的整理工作；“事故物料”的上报及其管理（因未遵守交期而延迟供给物料时，就会造成停产事件，这时的物料就叫“事故物料”）。我们常常看到，仓管员需要花费很多的时间和精力去寻找缺少的货物，也许当它们被找到的时候已经失效。我们也知道，库存信息的失准，物料就有可能提前订购或订购不及时，要么库存增加、资金占用，要么因缺货而导致订单的推迟甚至取消。以上这些问题，其实都与个人的责任心有关。责任心，是一种工作心态，也是一种工作作风，责任心主要取决于人员的素质及工作环境的熏陶。仓管员是仓库的管家，权力小但责任大。仓管员的责任心可以表现在：

1、对日常的账与物要做到确认再确认，以确保一致；

2、完成一件工作后要作（做）自我检查，以发现问题及时解决；

3、对每天的工作进行总结和反思，以提高工作质量；

4、有强烈的时间观念，凡事及时处理，不说“等一下”；

5、工作主动，而不是被动等待安排；

6、对工作现场管理做到“眼到手到”，按6S要求管理。

遗憾的是，很少仓管员能日复一日地坚持这样做。笔者当时公司的仓管员工作规范中明确要求：

1、入库验收：

在物料正确的前提下，入库时要把好三关：

①数量关：入库时要点清数量；

②质量关：IQC对来料质量进行检验和控制；

③单据关：单据不全不收，手续不齐不办。审核收到的单据与来料是否相符和一致，并及时送单给录单员。

2、保管：

①摆放科学：摆放合理、整齐、标志鲜明、方便存取

②确保质量：防锈、防尘、防潮、防压、防爆、防变质、防损害、防跌落③确保安全：防灾、防霉变、防损、防呆滞、防报废

④帐、卡、物相符（数量、库位、状态必须与ERP系统一致）

3、盘点：相当于总结、规范物料的核销制度，严防浪费、消除呆料及坏帐。

4、发放：根据不同的生产需求，决定具体的发料方式，目的是确保及时供应生产、保障销售、服务企业赢利大计。

严明的制度、反复的培训及立竿见影的重奖与重罚机制，较好地规范了仓管员的行为，促进了仓库管理的持续改善，为ERP系统的高效运行提供了数据保障。

四、改善仓库管理的几点举措：

1、创新组织架构。成立仓库三人领导小组，成员应有生产副总、物料部部长、仓库主管组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构，通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题，做到“每天进步1%”、各种规章制度、岗位责任制的审定，以及仓管员、录单员绩效考评等工作改善仓库的管理。

2、合理规划仓库。仓库在地理位置上，应尽可能与生产现场相连接，减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连，并规划出相应的运输通道，充分考虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盗等措施。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近，缩短单据传递到录单员的时间。

3、实行配料制与领料制相结合。生产性物料采用发料制，非生产性物料采用领料制，如工程试制用料、售后配件、生产线不良品换料。A类物料采用发料制，C类物料采用领料制。在配料管理上，可尝试取消各车间原有的物料仓库，统一由工厂物料部直接管理、统一配送，以便仓管员合理安排工作时间，提高仓库的发料速度。

4、借助新技术。除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外，把无线射频技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为造成单据填写、录入错误，提高工作效率。

东北地区首套ERP系统上线运行 第7篇

吉林省电力有限公司ERP系统如期上线，是该公司在落实国网公司SG186工程、推进企业信息化建设、加速企业管理变革的道路上取得了历史性突破，同时也使该公司成为国网公司系统在东北地区首家实现ERP系统上线的单位，卓有成效的工作受到国网公司领导的高度好评，

吉林省电力有限公司ERP系统建设包括人资、财务、物资、设备、项目五大模块，分试点、推广、提升三阶段分步进行。自10月至今，历时7个月时间，该公司已成功实现了机关本部，长春、四平供电公司以及物资分公司实现系统试点上线;另外6个供电公司以及其他直属单位范围内进行项目推广工作也随即展开。

作为国网公司ERP系统建设的推广实施单位，吉林省电力有限公司在项目进行过程中严格遵循国网公司相关要求，充分调集各方资源，科学统筹项目管理，有效解决各类技术问题。在国网公司信息化工作部的指导下，通过与顾问公司的高效协作，项目建设团队始终保持着高效的工作状态，项目进程严格按照进度表推进，先后设计并确认业务流程377个，与国网典型设计模板吻合度达81%;编写测试场景327个;完成1011个角色的创建;共收集数据98699条，规范了各类物资的命名规则和特征描述，实现了试点单位的资产管理帐、卡、物对应一致，并进行了总计7306人次参加的ERP最终用户培训。

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线 第8篇

作为国家电网公司首家ERP及管控系统集中部署上线单位, 自系统上线试运行以来, 国网蒙东电力统一思想、超前谋划、周密安排、相互协作、密切配合, 保障ERP及管控系统集中部署上线运维工作稳步、有序、全面的开展, 全面支撑集中部署各系统的正常运行。

国网蒙东电力严格按照《国家电网公司信息系统调度运行体系通用设计方案》要求, 遵循“系统集中、业务分级、统一管控”的原则, 形成集中部署运维方案及运维模式, 将运维工作内容分为客户服务、系统运维、业务运维3部分, 并依据“安全第一、注重效率”的目标进行两级运维分工。同时, 编制完成《国家电网公司集中部署ERP系统运行维护工作规范 (征求意见稿) 》, 明确运维职责分工和运维工作要求。并借助国家电网公司总部及二级单位间IMS系统集成, 进一步强化两级运维单位的上下贯通, 实现工单按运维服务流程在总部及试点单位间流转, 系统传输完成后, 工单返回开单人员, 完成IMS工单回访归档, 实现闭环管理。

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线 第9篇

首先非常欢迎金蝶项目团队参与到**公司系统的开发，今天这个财务及供应链系统项目启动会，标志着**公司的财务从1.0跨入2.0时代，**公司这几年快速发展，但财务还是刀耕火种，用一个花了两万多的用友U8，我都不好意思往外说。

前一段时间，温州红蜻蜓财务总监给我打了一电话，说“听说你们的帐搞得很清楚”，我说“你在哪听说的？”，他说“是外部审计讲的，想听听我们的经验”，他们的量没有我们的大，但客户往来从来没有对清楚过，发出去多少货，还有多少钱没收回来，都不知道。我说“我们也是土办法，整了4个人没日没夜的用excel来匹配，每个月财务要对几百万行数据导出、加工、计算、整理，最后生成财务凭证”。

说实话，他们已经做得不错了，系统不变的情况下即使招一帮爱因斯坦过来做会计，估计也就如此。

所以电商的快速发展，财务系统跟不上，这是整个行业都面临的问题。那我们这次率先突破，与金蝶牵手。本次金蝶财务供应链系统项目建设的总体目标主要有三个：

1、实现与其现有业务系统“无缝连接”,达到财务、业务的一体化管理，将业务活动自动实时生成会计凭证，保障财务信息与业务信息的高度同步与一致性，为财务管理提供基础；打通业务前端和财务后端的连接，打通存货与资金的连接。

2、前面也提到业务的快速发展，内部管理跟不上、操作不规范的问题。信息化建设并不是购买一套软件那么简单的事。我们要做的，就是通过信息化实施，利用现代信息技术，以此为契机在管理制度、人员结构、业务流程等方面革新，进行规范和优化我们的流程。这里面涉及到很多部门，比如运营、物流、客服、商品、行政等等。

3、就是要把财务人员从低价值的重复的工作中解放出来，从而去做一些更能促进公司业务发展的财务工作中去。像海尔、阿里、华为，他们财务工作的重心是管理会计，财务在公司的参与度和存在感很高，很多业务项目财务可以一票否决，前提是他们的会计核算已经共享，系统实现。“一个成功的男人后面有一个伟大的女人”，同理，一个成功的财务后面一定是一个强大的系统。

为了确保系统顺利上线，作为本次系统的关键用户，我也给各位财务人员提几点要求：

1、每个财务人员当做一次学习的机会，要学会以全局系统的思路，检视各自负责领域的工作，将ERP实施当作头等大事，其他工作为此让路。

2、要全力支持与配合金蝶顾问的工作，绝不允许有不负责的心态，要保质保量地按时完成金蝶顾问及ERP小组拟定的各项工作计划。

3、要努力学习ERP系统中的管理精髓，掌握操作要领，积极充分的反映自身的需求，为解决方案献计献策，重大事项及时汇报。

那天邵总说，系统是不是成功，以我说的为准，其实我说的不算。系统是大家用，是财务操作人员和业务相关人员在用，大家说好才是真的好。

这里也强调一下：如果在ERP实施的过程中，出现懈怠、抵制或阻碍该项目推进的事件，公司将会为ERP实施扫清障碍、绝不姑息。所以大家既要做好本质工作，还有做好系统上线，统筹规划时间很关键。所以，5-8月份财务是本质工作要做、流程制度要理、系统还要成功上线，三者都很重要，财务会很繁忙，会有一个黑暗期，但我想是黎明到来之前的黑暗，系统上线后我们实现月底不用加班，有更多个人生活的时间。现在财务部单身男女青年较多，加班跟外界接触少，好不容易看到一个中意的，人家问“今天约不？”，“今天要做分录”，“那明天呢？”“明天还是要做分录”，爱情的小船说翻就翻。所以系统上线后，我们要消灭单身男青年、女青年。

ERP信息化建设是一个庞大的系统工程，远非一个部门能够独立完成的。所以，在ERP项目实施的过程中，其他业务部门积极参与也很重要，推进到哪个部门，哪个部门就要作为主角，积极调动内部资源，主动参与，确保本部门涉及到的功能模块顺利上线，不能抓壮丁，来充数，谁有时间谁来。

ERP项目是一个“退一步进三步”的过程。初期投入较大，参与的人员会增多，效率可能会出现短暂的降低。但是，只要不断改进，坚持下去，ERP必定会帮助我们提高效率、提高决策、降低成本。

各业务模块的操作人员要虚心学习，主动适应，多提建议。ERP的实施是一个软件系统与管理模式不断磨合的过程，有问题很正常。各小组成员要高度协同、密切配合，少发牢骚，多提建议，以任务为导向，确保各项任务协同并进！

对于相关业务流程的整改，一般先按系统设计的流程走。大家要改变自己来适应系统，而不是改变系统来适应自己，尽量减少二次开发的量。遵循先固化、再优化的原则，以免过早对系统功能和操作方式因不熟悉而做出错误的判断。

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线 第10篇

2017年12月25日，信息化管理部会同财务部、物装部、工程部、共享公司在炼化工程集团总部组织召开炼化工程ERP上线总结会。集团公司副总经理马永生出席会议并讲话。

炼化工程集团自2015年5月正式启动ERP系统建设以来，历时两年半，于2017年11月8日完成全面推广，实现公司全部国内业务成功上线，提前完成集团公司党组领导要求的“抓好落实，率先上线”的工作任务。

中国石油天然气集团公司ERP系统整体上线 第11篇

以某油品销售行业为例, 该销售行业的ERP的环节只有采购, 销售环节, 但是该销售行业在组织架构上又不是扁平化结构, 采用上下级的方式, 即:省公司, 分公司, 片区公司的2, 3层架构体系。因此ERP系统的物流必须按层进行流转。多了虚拟的物料移动, 而该销售行业原来物流业务系统却不存在这个问题, 而且原来的物流系统可以管理到更加底层。因此ERP和业务系统的接口成为唯一的解决方案。以下就管理, 工作流进行诠释。

二、ERP系统的特点和工作流

2.1销售企业ERP的组织架构概览以及物流:

在ERP中, 该销售企业被划分为三层结构, 省公司, 分公司, 片区公司, 油库既挂在省公司的工厂底下, 又被挂在分公司的工厂下。而加油站直接被挂在片区公司的公司代码下。造成相同油库既要挂在省公司又要挂在分公司的工厂下, 是因为从物流的角度, 油品必须从省公司的油库下被买入, 在分公司的相同的油库底下又被卖出, 用于核算不同分公司的销量。但是原则上只有省公司的油库才是真正的实体油库。分公司油库只是虚拟油库。在月底的时候需要保持虚库的库存为0。真正库存全部存放在省公司实体油库中。这就带来了一个问题, ERP中创造了实际不存在的物流, 即:省公司往分公司调拨销售, 分公司接收的环节。对于加油站是直接挂接在片区公司的工厂下的。组织架构如下图:

销售行业的两大主营业务, 是批发和零售, 其中批发的物流:省公司调运部门先做省公司购进入库, 然后从省公司的油库流转到分公司的虚拟油库, 再由分公司营销部门虚拟油库做批发。零售物流:省公司调运部门先做省公司购进, 再由省公司调拨给分公司的虚拟库, 然后由虚拟库调拨给片区公司的加油站, 分公司加管部门加油站零售。相关物流如下图所示:

2.2ERP系统的特点:

ERP是一个物流, 信息流, 商流三流合一的系统。他与财务系统集成, 极大地减少了财务工作量, 并且业务数据能够实时的更新到财务系统中去, 减少了重复的录入, 避免了人为的错误, 极大地提高了效率他的特点在于规范和统计一个公司中的物流, 资金流。并且对其进行分析, 计算。因此ERP系统适合做一个数据中心。但是该销售企业的ERP系统也有缺点和不足:因为销售分公司财务的管理和核算方式, 物流不能全部体现, 还有虚拟的物流。比如省公司到分公司的油库油品调拨, 其次是ERP仅仅能够管理到库存地点一级, 就是说仅仅能够管理到油库, 管理不到油罐。对罐容, 体积等都无法管理。在业务系统中可以出具销售公司的个性化特别订制的报表。但是在ERP系统中却都是系统标准报表, 不够直观。

三、业务系统的特点和工作流

销售公司的原业务系统, 本节详细介绍它的特点和业务流程。

3.1工作流

业务系统中分为油库系统和销售系统两部分。这两个系统相互之间是离散的, 没有联系的。其中油库系统只是管理油库中的油品的入库和出库。不过油库系统不但能够管理到油库, 而且可以管理到每个油库中的罐一级的单位。并且可以统计密度, 体积, 重量等单位。对于入库而言是通过罐车或者火车到达油库时候, 由油库人员根据过磅体积数计量得到之后录入油库系统中。对于出库而言是由油库人员根据过磅体积数计量后得到并且从油库中发出的。而销售系统是在其中录入批发的数量, 一天小计一次, 做一天的结算数量, 统计出一个销量。并且出具销量报表。

3.2业务系统的特点

业务系统的油库系统仅仅是一个简单的出库, 入库的流程, 即只有实收实入的数量, 没有原发数量, 在销售系统中, 又仅仅走个原发销量。而油库系统能够管理到油罐, 库车一级。并且对罐容, 体积, 压力都有计量和测量, 可以进行一系列的控制, 能够比ERP更加精细化管理。在销售系统中价格管理比ERP中更加精细, 并且销售系统中可以出具客户定制的报表, 比较直观可见。因此业务系统适合做外围的业务。同时业务系统也有一些缺点和不足:不能形成一个完整的进销存的物流。油库系统、销售系统完全是离散的, 没有任何联系, 相互起不到桥梁和流程连接控制的作用。油库人员, 营销人员, 财务人员分别同事都需要录入自己的一套系统, 造成了很大的重复工作量。

四、ERP与业务系统的集成方案

由此可见:ERP和业务系统的管理的侧重点不同。如果两套系统都单独使用的时候, 二者都有缺点和不完善的地方, 如果做了接口方案之后是可以实现优势互补。其中ERP负责管理核心层的物流商流数据, 而业务系统管理离散的工作流。将ERP以及业务系统中重复流程进行整合互相传输, 其余的个性化流程都分别在两套系统中继续流转。以ERP为数据核心, 其它外围系统为外围辅助的体系诞生了。

4.1业务系统与ERP集成方案流程

ERP与业务系统中做接口的流程主要包括:省公司购进流程, 批发流程, 油库调拨加油站流程, 油库到油库以及加油站到加油站等流程, 以下简介各个接口流程方案。

省公司购进

ERP中创建发货通知单。ERP创建进货通知单。ERP将创建成功的进货通知单发送给业务系统。业务系统提取发货记录 (进货通知单) , 进行入库验收, 入库验收单审核。审核后将入库验收单发送ERP系统。ERP系统提取油库系统的入库验收单进行自动入库。ERP系统在入库后, 制作采购发票, 并且制作购进结算单。并将购进结算单发送给销售系统。在销售系统中的购进结算查询中, 进行购进结算单的查询。

批发

ERP创建销售订单。ERP将销售订单发送业务销售系统。在销售业务系统中的销售订单中, 可以进行相关订单信息查询。ERP创建付油通知单。ERP将付油通知单发送销售系统, 在销售业务系统中销售单查询中, 可以进行相关付油通知单信息查询。ERP进行按订单量进行销售结算。将销售结算单发送销售系统。在销售业务系统中的结算单信息查询中, 进行结算信息查询。在油库系统中提取成品油销售单, 进行油库拆单、付油。付油确认完成后, 将付油记录传递给ERP系统。ERP接收出库单并且将ERP内的客存出库。

油库调拨加油站

库到站调拨按照油库系统原有流程进行, 在ERP系统中只做查询。调站结算在ERP中进行, 油库系统做调站结算的查询。油库系统制作配送计划, 制作配送单, 拆分提货单 (油库) , 付油确认, 发送给ERP, 回补库调站销售订单, 付油通知单, 出库单ERP中进行库调站销售结算, 在销售系统中的加油站调拨结算单查询中进行结算信息查询。

油库到油库以及加油站到加油站

ERP创建内部移库订单, 付油通知单并且发送油库系统, 系统中的运输计划查询 (二次移库) 。在油库系统的付油拆分模块中, 提取二次移库的运输计划, 进行付油拆分、付油确认。 (生成的运输计划中, 一次只能出一车。如果存在多车, 就需要多次拆分、出库) 。油库系统将出库记录传递给ERP, ERP自动创建出库单。ERP根据出库记录, 制作进货通知单。并将进货通知单发送油库系统。油库系统提取移库的进货通知单, 进行入库验收单的制作、审核。油库系统将审核后的入库验收单信息传递给ERP系统。ERP提取油库系统的入库验收单, 自动做购进入库。

4.2实现的技术方案

ERP系统采用XI系统为中间件系统平台传输和接受数据, XI是交流基础设施 (Exchange Infrastructure) 的英文缩写, XI应用集成平台作为SAP Netweaver中间件产品的一部分, 目的是为non-SAP系统提供一个其他管理信息系统与SAP系统进行数据和流程交互的平台, XI系统作为一个中间平台提供了这样的接口来实现互相之间的数据和业务交换。在ERP中开发事物码可以查询接口传输状态日志, 可以直接看到单据传输的进程, 进展、完成情况、包括未完成的原因等一目了然。

五、总结

ERP系统与业务系统的接口仅仅提供了一个思路和契机, 一个ERP系统与外围系统做接口和集成方案的方法。未来销售分公司信息化系统以ERP系统为数据核心, 以油库系统, 一次二次配送系统, 加管系统FMIS财务系统为外围系统来建立大集成方案。满足销售分公司多维度, 多功能, 个性化的信息化需求。

参考文献

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[3]文洋, 尹风霞.SAP从入门到精通 (附光盘) [M].北京:人民邮电出版社, 2010:20-34.

[4]刘洋, 王海凤, 等.SAP XI在ERP与MES集成中的应用[J].冶金自动化, 2008, 32 (4) :5-9.

[5]戴洁, 刘强, 等.ERP接口技术的实施[J].山东理工大学学报, 2007, 21 (6) :2-8.